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Procedimiento para la planeación agregada en la pequeña y mediana industria manufacturera



    Indice

    1.
    Introducción

    2. Marco teórico de la
    investigación.

    3. Desarrollo de los procedimientos
    para la planeación agregada de producción y
    costos

    4. Aplicación de los
    procedimientos desarrollados

    5. Conclusiones y
    recomendaciones

    6. Bibliografía Del
    Autor

    7.
    Bibliografía

    8. Anexos

    1.
    Introducción

    Según los antecedentes de la investigación sobre el estado del
    arte en el
    comportamiento
    organizativo de la planeación y el control de la
    producción en las empresas
    manufactureras y de servicios, se
    revela un desarrollo y
    adaptación a las condiciones dinámicas de cambio desde
    su nacimiento hasta el presente. En esta época, comienzo
    de un nuevo siglo, revolucionario en el advenimiento de nuevas
    tecnologías y manejo de las economías de
    grupo, los
    cambios que se presentan rebasan la dinámica que le caracterizaba hasta finales
    de la década de los ‘90 y hoy en día, la
    revolución
    alrededor del comportamiento del mercado, la
    inestabilidad económica, la batalla incesante por la
    competitividad
    y mejoramiento continuo, el acelerado desarrollo
    telemático e informático, se manifiestan, en su
    conjunto, de una forma tan impactante, que muchas organizaciones
    industriales no están en capacidad de responder oportuna y
    acertadamente a estas. Además, está el hecho de que
    el consumidor es el
    que, finalmente, define necesidades y características de los productos,
    incluso, en el diseño
    y el precio de
    venta, haciendo
    que estas sean cada vez más individualizadas.

    La solución para que las organizaciones
    productivas del denominado "Tercer Mundo" logren enfrentar de una
    manera competitiva toda la problemática enunciada,
    está en desarrollar una buena planeación
    táctica y operativa, mediante la aplicación de
    técnicas, metodologías y procedimientos
    que sean apropiados al entorno en el cual tienen asiento las
    organizaciones productivas.

    La planificación y el control de la
    producción se caracterizan por contar con un conjunto de
    decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten
    definir la actividad productiva de la
    organización a corto, mediano y largo plazo. La
    interrelación entre el conjunto de decisiones
    estructuradas permite que exista una coordinación adecuada entre los objetivos,
    planes y actividades de los niveles estratégico,
    táctico y operativo. Según el enfoque
    holísta que caracteriza la teoría General
    de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas,
    pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales
    preestablecidos.

    El enfoque jerárquico define tres niveles
    estructurales y en el correspondiente al nivel
    táctico-operativo se encuentra clasificada la denominada
    Planeación Agregada, la cual se aplica en los sistemas de
    productos estandarizados y en los sistemas tipo
    taller.

    Estos métodos de
    planeación agregada son muy útiles para lograr la
    mejor utilización de las instalaciones, dentro de las
    restricciones impuestas por las políticas
    que rigen la contratación y despido de personal,
    el trabajo en
    tiempo extra,
    el manejo de los inventarios y el
    empleo de
    capacidad externa, como una forma de solucionar las limitaciones
    propias de la capacidad interna. En este contexto, el proceso de
    planeación agregada le permite a la gerencia
    considerar una gama más amplia de soluciones
    alternativas relacionadas con la utilización de estas
    capacidades.

    Según criterio del autor, el desarrollo de una
    buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como
    resultado que esta utilice en forma razonable los recursos
    disponibles. Esta buena disposición en la
    utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
    económico para la organización empresarial, pues
    causa una reducción de los costos en el
    sistema,
    mejorando su condición financiera y la condición
    económica y social de su componente humano, lo cual puede
    trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones
    de su sector empresarial y del sector industrial colombiano en
    general.

    Analizando con sentido crítico los diferentes
    modelos
    tomados como marco de referencia en el contexto del estado del
    arte en Planeación Agregada, se observa que realmente se
    tienen en cuenta todos los aspectos que en una
    organización de manufactura se
    pueden presentar. Igualmente, analizando la situación de
    la industria colombiana, se observa la necesidad de comenzar a
    trabajar al respecto, tal como lo recomienda el Grupo Monitor
    [1996], pero tratando de hacer empáticos y aplicables
    estos modelos extranjeros a las condiciones
    socioeconómicas, culturales y tecnológicas que se
    poseen en las industrias
    pequeñas y medianas del entorno industrial colombiano o en
    su defecto, generando métodos apropiados y acordes con las
    situaciones antes mencionadas [Torres Acosta, 1998].

    En este contexto, el análisis desarrollado para el planteamiento
    del diagnóstico sobre el desarrollo
    económico e industrial de Colombia, el
    documento de Planeación Nacional plantea claramente que
    esa falta de planeación general de la empresa
    manufacturera colombiana, afecta de manera determinante la
    planeación táctica y operativa de la
    organización empresarial, en lo referente a la
    utilización racional de los recursos existentes, generando
    una baja productividad,
    razón que no les permite ser competitivas. Este panorama
    se hace todavía más crítico si se toma en
    consideración la imposibilidad que existe en la PYME de contratar
    mano de obra especializada en el área, debido a su endeble
    condición financiera.

    Al no estar contemplado explícitamente en la
    literatura
    especializada el problema de la Planeación Táctica
    y Operativa mediante la aplicación de procedimientos de
    Planeación Agregada en las condiciones de las
    pequeñas y medianas industrias manufactureras colombianas,
    se hace necesario desarrollar un conjunto de procedimientos que
    permitan concretar de una manera racional la gestión
    de los recursos disponibles en estas organizaciones productivas,
    con lo cual sea posible alcanzar los niveles de competitividad
    que les permitan sobrevivir y desarrollarse en el actual contexto
    de una economía globalizada.

    Los antecedentes referidos permiten definir que el
    planteamiento y desarrollo de Procedimientos de Planeación
    Agregada para las PYME del entorno colombiano constituye un
    problema científico, debido a que el estado de desarrollo
    y aplicación de los métodos de planeación
    agregada en el entorno industrial colombiano es
    prácticamente inexistente, pues es un tema especializado
    de la planeación, situación que pudo ser
    corroborada mediante la revisión realizada de los
    diferentes autores de origen colombiano que han trabajado sobre
    este tema. El problema referido, puede ser resuelto mediante el
    desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada
    asimilables por el entorno colombiano, como herramienta para
    enfrentar la tarea de Planeación Táctica y
    Operativa de la organización, pues las metodologías
    existentes a escala
    internacional, fueron estructuradas para un entorno cultural,
    tecnológico, organizacional y socioeconómico,
    totalmente diferente al del entorno industrial colombiano, lo
    cual, en principio, los hace poco aplicables, si se tiene en
    cuenta la estructura
    organizativa, logística y operativa de la pequeña
    y mediana empresa nacional
    y la imposibilidad de contratar mano de obra especializada a que
    hace referencia el Grupo Monitor (1996) en la
    investigación desarrollada para el Departamento Nacional
    de Planeación.

    En correspondencia con los aspectos señalados
    anteriormente se planteó como hipótesis general de la
    investigación, la siguiente: El desarrollo de
    Procedimientos para la Planeación Agregada de la
    Producción y la Planeación Agregada de Costos,
    permitirá, de manera apropiada y práctica, la
    disposición razonable de los recursos disponibles para la
    producción en la PYME manufacturera colombiana y se
    demostrará mediante su aplicación en industrias
    manufactureras del sector. Además, la utilización
    de estos procedimientos generará como resultado, datos claros y
    concisos sobre utilización y disposición de los
    recursos en el horizonte de planeación, así como
    los costos discriminados y totales del desarrollo de la
    planeación, de una manera más comprensible que con
    los métodos convencionales, poco entendidos y utilizados
    en el medio colombiano.

    De la hipótesis
    planteada se define el objeto de estudio teórico de la
    investigación, el cual está determinado por los
    diferentes módulos que permitirán estructurar los
    procedimientos para la Planeación Agregada de la
    Producción y la Planeación Agregada de Costos,
    seleccionándose como objeto de estudio práctico,
    algunas PYMES
    manufactureras, representativas de este sector
    colombiano.

    Tomando como base la hipótesis planteada, se
    define como objetivo
    general de la investigación, desarrollar los
    procedimientos para la Planeación Agregada de
    Producción y la Planeación Agregada de Costos, que
    permitan gestionar la disposición racional de los recursos
    disponibles en la pequeña y mediana industria
    manufacturera colombiana.

    Este objetivo general fue desglosado en los objetivos
    específicos siguientes:

    • Identificar y precisar los diferentes enfoques en
      materia de
      Planeación Agregada, mediante la construcción del marco
      teórico y referencial de la
      investigación.
    • Desarrollar el marco filosófico de los
      procedimientos de Planeación Agregada y la
      valoración del costo
      agregado en el entorno colombiano.
    • Estructurar los módulos para la
      Planeación Agregada de la Producción y la
      Planeación Agregada de Costos.
    • Estructurar un sistema de
      información pertinente para la PYME
      colombiana.
    • Aplicar los procedimientos desarrollados, en
      diferentes PYMES manufactureras colombianas para validar la
      hipótesis planteada.

    Para lograr el objetivo general y los objetivos
    específicos de la investigación, el proceso de
    investigación se desarrollo en las fases
    siguientes:

    • Identificación y caracterización de la
      situación problémica. Fundamentación del
      problema científico a resolver y presentación del
      proyecto de
      investigación.
    • Investigación sobre el estado del arte en
      Planeación Agregada de Producción y
      Planeación Agregada de Costos a escala internacional y
      particularmente en la PYME colombiana.
    • Desarrollo de los Procedimientos para la
      Planeación Agregada de Producción y la
      Planeación Agregada de Costos para la PYME
      colombiana.
    • Aplicación de los procedimientos, ajuste y
      validación en las empresas seleccionadas.
    • Análisis de los resultados y
      sistematización de los mismos.

    La novedad científica que presenta la
    investigación radica en el hecho de que los procedimientos
    desarrollados responden a las condiciones de la PYME colombiana,
    tanto en el comportamiento sistemático como en los
    procedimientos de planeación agregada y de
    valoración de los costos asociados, completándose
    con el diseño de un sistema de información pertinente para la PYME, que
    permitiera su aplicación exitosa.

    Otros aspectos particulares de la novedad
    científica de los Procedimientos desarrollados y que
    presentan diferencias con las metodologías estudiadas a
    nivel internacional son los siguientes:

    • Los procedimientos desarrollados, permiten hacer la
      planeación agregada de materiales
      estableciendo los niveles de requerimientos netos y brutos
      durante los diferentes períodos del horizonte de
      planeación.
    • Los procedimientos desarrollados, permiten establecer
      los cálculos de la planeación agregada de
      capacidades estableciendo las capacidades netas y brutas
      requeridas.
    • Los procedimientos permiten desarrollar la
      planeación agregada de turnos, máquinas
      y fuerza de
      trabajo.
    • Los procedimientos para la planeación agregada
      de costos aportan información discriminada para mano de
      obra, materia
      prima y gastos
      generales de fabricación.
    • Los procedimientos permiten manejar la
      información de costos para cada elemento, determinando
      el costo por producto,
      tanto para el estándar de diseño como para el
      estándar de fábrica.
    • Los procedimientos permiten determinar el costo real
      de los productos manufacturados en el sistema.

    Los aportes generados en el desarrollo de los
    procedimientos propuestos son los siguientes:

    • Definición de los requisitos mínimos
      del sistema de información, así como el procedimiento
      para determinar su comportamiento en las PYMES
      colombianas.
    • Las formulaciones para el establecimiento de los
      diferentes cálculos en los módulos componentes
      para la planeación Agregada de Producción y la
      Planeación de los Costos Agregados.
    • Estructura de los formatos para la información
      de salida, los cuales facilitan la interpretación de la
      información.
    • La aplicación computacional desarrollada como
      soporte para facilitar los cálculos.

    La estructuración de los procedimientos para el
    desarrollo de la Planeación Agregada de Producción
    y de Costos constituye el valor
    metodológico de la investigación. Finalmente, los
    procedimientos aportan una herramienta fundamental para la
    formación de los estudiantes, en el área de
    Administración de Operaciones, tanto a
    nivel de pregrado como de postgrado, lo cual constituye el valor
    docente de la Tesis.

    El valor practico radica en la factibilidad y
    pertinencia demostrada, de poder aplicar
    los procedimientos estructurados, satisfactoriamente en las PYMES
    manufactureras del entorno colombiano.

    Para su presentación, esta Tesis Doctoral se
    estructuró de la forma siguiente: Una Introducción, donde se caracteriza la
    situación problémica y se fundamenta el problema
    científico a resolver; un capítulo I, donde se
    establece el estado del arte de la Planeación Agregada en
    el ámbito universal y su comportamiento en el entorno
    colombiano; un capítulo II en el que se desarrollan los
    procedimientos para la Planeación Agregada y la
    valoración de los costos derivados del plan; un
    capítulo III, donde se muestra la
    aplicación en una empresa de la
    PYME colombiana; un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones
    derivados de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y
    un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento
    de los resultados expuestos.

    2. Marco teórico de
    la investigación.

    El desarrollo de las investigaciones
    preliminares realizadas por el autor y sobre el estado del arte
    en el área de Planeación Agregada permiten plantear
    en forma inicial el hilo conductor y la estructura del Marco
    Teórico. Dicha estructura está planteada tomando
    como marco referencial los siguientes aspectos:

    • La competitividad en el entorno
      colombiano.
    • Los enfoques existentes sobre planificación y
      control de la producción.
    • La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques
      fundamentales.
    • Técnicas de Planeación
      Agregada.
    • La Planeación Agregada en la PYME
      manufacturera colombiana.
    • Sistemas de información.

    El hilo conductor toma en cuenta los aspectos
    referenciales mencionados en el párrafo
    anterior, analiza los siguientes preceptos generales dentro de la
    PYME colombiana:

    • Infraestructura para el desarrollo de las tareas de
      planeación, programación y control de la
      producción.
    • Grado de dificultad para la aplicación de las
      técnicas existentes y que provienen del
      extranjero.

    El diseño esquemático del hilo conductor
    se puede observar en el gráfico 1.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Grafico1. Esquema del hilo conductor del Marco
    teórico-referencial de la investigación.

    La Competitividad en el entorno industrial
    colombiano

    Antes de hacer referencia a la competitividad en
    Colombia, necesariamente debe observarse que en los dos
    últimos decenios los criterios de productividad, calidad y
    mejoramiento se han convertido en algo de vital importancia para
    la economía de los países y de sus sectores
    componentes, y que una de las formas que permite su sobrevivencia
    es la competitividad. [Skinner, W.,
    1985]. Las concepciones de la competitividad van desde el
    criterio económico únicamente, sin importar el
    revestimiento político y social que esta implica, la cual
    se definiría como "la capacidad que genera una
    organización para insertarse y participar en forma
    sostenida en los mercados
    internacionales" [Gunn, T. C., 1990], hasta las más
    complejas que observan minuciosamente los componentes de tipo
    social, económico y ambiental [Melloan, G., 1994].
    Además, la estrategia de
    competitividad debe estar enfocada en forma integral con los
    objetivos y las políticas de la organización
    según lo expuesto por Labrick [1991]. Las políticas
    de comercio exterior
    de la actual administración [Programa de
    Gobierno.,
    1998-2002], al igual que las de las administraciones de los
    expresidentes Gaviria [Programa de Gobierno., 1990-1994] y Samper
    [Programa de Gobierno., 1994-1998] están basadas en la
    apertura de la economía y en el desarrollo de
    políticas de integración activa con grupos
    económicos constituidos o por constituir, así como
    el desarrollo técnico y tecnológico de las
    pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen un
    gran aporte a la economía del país.

    Tomando en consideración todos los aspectos
    referidos, la competitividad y la Manufactura Categoría
    Mundial, que pretende que todos los productos que se fabriquen
    tengan una presentación, una calidad y un precio de venta
    que les permita competir internacionalmente [Schonberger, R. J.,
    1986], se han convertido en objetivos determinantes para la
    mantenibilidad y la supervivencia de las empresas y la
    economía del país [Grupo Monitor, 1996],
    razón por la cual, las empresas deben sustentar su
    sobrevivencia, crecimiento y desarrollo en estrategias de
    mejoramiento de los procesos o
    aplicación de nuevas tecnologías [Peters, T. J.,
    and Waterman, R. H., 1982], introduciendo factores de calidad
    diferencial en los productos [Dingus, V. R. and Golomski, W. A.
    (Eds.), 1988], trabajando en la reducción de los costos de
    fabricación, lo cuál constituye el denominado
    mejoramiento continuo [Deming, W. E.
    1985; Imai, M., 1990]. En referencia con los puntos de vista
    expuestos, en el Grafico 2 se presentan los programas
    gubernamentales sobre competitividad.

    El enfoque jerárquico en la planeación y
    control de la producción

    Todos los avances en las ciencias
    administrativas y de la dirección de producción están
    generando un gran aumento en el grado de complejidad de la tarea
    de planeación teniendo en cuenta que es necesario
    contemplar un creciente número de interrelaciones de los
    diferentes factores que intervienen en la producción.
    Además, que el tiempo existente entre el presente
    y

     

     

    GRÁFICO 2. Programas gubernamentales sobre
    competitividad.

    Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas
    Sociales de la Ciencia y
    la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela
    Martín, H. [1999]

    El futuro de las decisiones de producción es cada
    vez menor y que también, en el más estricto sentido
    práctico, el pasado ha dejado de ser una guía
    confiable debido a los cambios radicales que el futuro presenta.
    [Porter, L.W. and Mckibbin, L.E., 1992]

    Planeación y Control de la
    Producción.

    La planificación y el control de la
    producción se caracterizan por contar con un conjunto de
    decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten
    definir la actividad productiva de la organización a corto
    y mediano plazo [Domínguez, Machuca, J. D., 1998]. La
    interrelación entre el conjunto de decisiones
    estructuradas permite que exista una coordinación adecuada
    entre los objetivos, planes y actividades de los niveles
    estratégico, táctico y operativo. Según el
    enfoque holísta que caracteriza la teoría
    General de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas,
    pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales
    [Torres, Acosta, J. H., 1994]. Muchos son los autores que han
    tratado de definir este tan utilizado término y como
    resultado de una minuciosa revisión del estado del arte,
    en la tabla 1 se relacionan algunas de las definiciones
    más conocidas a lo largo de las últimas cuatro
    décadas.

    Enfoque Jerárquico.

    El enfoque jerárquico de planeación y
    control de producción tiene que ver fundamentalmente con
    las fases del proceso de planeación y decisión que
    deben desarrollarse en el sistema. A este respecto, sucede igual
    que con la conceptualización de la planeación y el
    control de la producción, pudiendo distinguir dos
    corrientes canalizadoras; la norteamericana que en gran medida
    aglutina desarrollos propios y del extremo oriente (Corea y
    Japón),
    y la europea en la cual alemanes, españoles y franceses
    tienen el liderazgo
    tácito. [Vollman, T.E., Berry, W.L. and Whybark, D.C.,
    1997]. El enfoque jerárquico define los tres niveles
    siguientes: Estratégico, táctico y
    operativo.

    • El enfoque jerárquico europeo clasifica a la
      Planeación Agregada dentro del componente
      táctico-operativo, pues define en primer término
      el qué hacer, que hace referencia concreta al nivel
      táctico de la planeación y además, define
      el cómo hacer, determinando la disposición de:
      materiales, hombres y maquinaria.
    • El enfoque jerárquico norteamericano en la
      definición de los tres niveles estructurales, clasifica
      la Planeación Agregada en el operativo. Esta
      decisión de operación según McClein, J.D.,
      y Thomas, L.J., [1991] permite a la organización
      alcanzar los objetivos propuestos dentro del marco de trabajo
      de la estrategia corporativa.

    En resumen, el enfoque europeo clasifica la
    planeación agregada dentro del componente táctico
    operativo de la organización, mientras que el enfoque
    norteamericano lo clasifica claramente en nivel operativo, lo
    cual crea una divergencia de criterio frente al tratamiento que
    debe darse al

    Tabla 1. Conceptos sobre Planeación y Control de
    la Producción.

    AUTORES

    AÑO

    PROCEDENCIA

    CONCEPTO

    Buffa, E.S.

    1961

    USA

    La planeación de la producción se
    ocupa de la toma de
    decisiones relacionadas con los procesos de
    producción, de modo que los productos o servicios
    resultantes se produzcan de acuerdo con las
    especificaciones, en las cantidades y la distribución requeridas, al costo
    mínimo.

    Buffa, E.S. and Taubert W.H.

    1972

    USA

    La planeación de producción es el
    conjunto de tareas coordinadas que se desarrollan con el
    propósito de prever, coordinar los medios
    de producción y las tareas a desarrollar
    cumpliendo los plazos de entrega al menor costo
    posible.

    Arjona, C

    1975

    España

    La planificación y el Control de la
    Producción es un conjunto de funciones que permiten desarrollar la
    proyección y la coordinación de las
    actividades que permitan la fabricación de los
    productos al menor costo posible.

    Fundora, M y otros

    1978

    Cuba

    La planificación debe orientarse a la
    elaboración científicamente fundamentada,
    de planes a largo, mediano y corto plazo,
    orgánicamente integrados.

    Schroeder, R.

    1988

    USA

    La planeación de la producción es
    la disposición de una serie de políticas,
    estrategias y normas
    con el fin de cumplir con unos objetivos y proyecciones,
    utilizando racionalmente los recursos
    disponibles.

    Tompkins, J.A.

    1992

    USA

    Las operaciones de una empresa de éxito deben estar basadas en un
    compromiso a largo plazo mediante un proceso estructurado
    para el mejoramiento continuo aplicando el sentido
    común.

    El sistema de control de producción e
    inventarios debe ser sencillo y transparente.

    Torres, Acosta, J.H.

    1994

    Colombia

    Es la disposición de una serie de
    políticas, estrategias y cursos de
    acción con el fin de cumplir con unos objetivos y
    proyecciones permitiendo la utilización razonable
    de los recursos disponibles.

    Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P.

    1996

    USA

    La Planeación de Producción y la
    Dirección de Operaciones hace referencia a la
    dirección y al control sistemático de los
    procesos que transforman insumos en bienes
    y servicios. Esta función es esencial en los sistemas
    de producción de bienes y servicios en
    organizaciones con o sin animo de lucro.

    La planeación de producción y la
    dirección de operaciones permite dirigir
    exitosamente el factor humano, el capital y los materiales permitiendo que
    la organización alcance sus objetivos.

    Machuca, D, J.A. y otros

    1998

    España

    La función de operaciones
    (planificación y control de la producción)
    trata de proyectar el futuro deseado, los medios
    necesarios y las actividades necesarias para alcanzar los
    objetivos estratégicos planteados.

    Chase, R.C and Aquilano, N.J.

    1998

    USA

    La dirección de operaciones o
    planificación y Control de la Producción,
    como se denomina con frecuencia, puede definirse como
    la
    administración de los recursos para producir
    los bienes y servicios que ofrece una
    organización.

    Fuente: Autor de la investigación.

    Tema en el desarrollo de la presente
    investigación. Sin embargo, por la experiencia del autor
    de la investigación como consultor en el área de
    producción y calidad en diferentes empresas industriales
    del entorno colombiano y por el grado de desarrollo
    organizacional que se tiene en las empresas de la PYME, la
    tarea de Planeación Agregada corresponde a un aspecto
    táctico de la organización, razón por la
    cual la Planeación Agregada se ubicará en el
    contexto de la planeación táctica.

    La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques
    fundamentales.

    En este epígrafe se establece el estado del arte
    de la Planeación Agregada en el ámbito universal,
    tomando como referencia los conceptos y métodos,
    así como el comportamiento de esta en el entorno
    colombiano, tomando en consideración que los conceptos de
    Planeación Agregada se aplican sobre todo en los sistemas
    de productos estandarizados y en los sistemas de talleres de
    trabajo [Buffa, ES. and Taubert W.H., 1981].

    La planeación agregada es el conjunto de
    actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las
    etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir
    con las metas de producción que permiten satisfacer las
    demandas pronosticadas para cada período del plan de
    producción, utilizando de manera integral y razonable
    todos los recursos disponibles en la corporación
    empresarial [Lee, SM., and Moore, LJ., 1995]. También,
    toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado
    por el desarrollo del proceso de manufactura.

    Según el criterio del autor, el desarrollo de una
    buena actividad de Planeación Agregada en la
    organización manufacturera, genera como resultado que
    ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles.
    Esta buena disposición en la utilización de los
    recursos, genera beneficios de nivel económico para la
    organización empresarial, pues causa una reducción
    de los costos en el sistema, mejorando su condición
    financiera y la condición económica y social de su
    componente humano, lo cual puede trascender como una forma de
    mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial y
    del sector industrial colombiano en general [Torres Acosta, J H.,
    1999] . Igualmente, considera que la planeación agregada
    debe enfocarse dentro del aspecto táctico tomando como
    marco de referencia las PYMES manufactures colombianas. En la
    tabla 2 se pueden observar algunos de los más importantes
    conceptos y enfoques de la Planeación Agregada.

    Objetivos típicos de la planeación
    agregada.

    La gran variedad que presenta la información de
    entrada desde las diferentes áreas funcionales de la
    organización empresarial, hace que la planeación
    agregada se convierta en un plan de la organización y no
    simplemente en un plan por áreas funcionales [Wolfe, H.
    and Young J P., 1995]. Típicamente, las diferentes
    áreas funcionales tienen objetivos que entran en conflicto

    Tabla 2. Conceptos y enfoques sobre Planeación
    Agregada de Producción.

    AUTORES

    AÑO

    PAÍS

    CONCEPTO

    ENFOQUE

    Buffa, E.S. and Taubert W.H.

    1972

    USA

    La planeación agregada de la
    producción se aplica en todos los sistemas de
    productos estandarizados con alto volumen de producción y en los
    sistemas cerrados de talleres de trabajo.

    • Plan de producción a mediano
      plazo..
    • Comportamiento agregado.
    • Aspecto táctico del enfoque
      jerárquico.

    Fundora, M y otros

    1978

    Cuba

    La capacidad de producción es la cantidad
    máxima de producción , en la nomenclatura, surtido y calidad previstos,
    que se puede obtener por la empresa en un periodo
    previsto ( Por lo regular se toma un
    año).

    • Plan de producción a mediano
      plazo..
    • Comportamiento agregado.
    • Aspecto táctico del enfoque
      jerárquico.

    Lee, SM., and Moore, LJ.

    1995

    USA

    La planeación agregada es el conjunto de
    actividades que necesariamente se debe ejecutar como una
    de las etapas componentes del proceso de
    planeación, para cumplir con las metas de
    producción que permiten satisfacer las demandas
    pronosticadas para cada período del plan de
    producción, utilizando de manera integral y
    razonable todos los recursos.

    • Plan de producción a mediano
      plazo..
    • Comportamiento agregado.
    • Aspecto táctico del enfoque
      jerárquico.

    Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P.

    1996

    USA

    El proceso de Planeación agregada le
    permite a la gerencia considerar una gama amplia de
    soluciones en la utilización de las instalaciones
    considerando : Contratación y despido, manejo de
    inventarios, manejo de capacidad externa, etc.

    • Plan de producción a mediano
      plazo.
    • Comportamiento agregado y detallado de
      actividades.
    • Aspecto operativo del enfoque
      jerárquico.

    Machuca, D, J.A. y otros

    1998

    España

    El Plan agregado de Producción puede
    considerarse como la misión a cumplir por el
    departamento de operaciones para apoyar la
    consecución del plan de la empresa.

    • Plan de producción a mediano
      plazo..
    • Comportamiento agregado.
    • Aspecto táctico del enfoque
      jerárquico.

    Riggs, J.L.

    1999

    USA

    En la organización sana, los
    planificadores elaboran planes detallados de alcance
    intermedio para las operaciones que realizarán en
    un periodo de un mes a un año. La
    planeación Agregada busca la mejor
    combinación para minimizar los costos.

    • Plan de producción a mediano
      plazo.
    • Comportamiento agregado y detallado de
      actividades.
    • Aspecto táctico-operativo del enfoque
      jerárquico.

    Torres, Acosta, J.H.

    1999

    Colombia

    La Planeación Agregada en la
    organización manufacturera, genera como resultado
    que ésta utilice en forma razonable los recursos
    disponibles. Esta buena disposición en la
    utilización de los recursos, genera beneficios de
    nivel económico para la organización
    empresarial, pues causa una reducción de los
    costos en el sistema, mejorando su condición
    financiera y la condición económica y
    social de su componente humano, lo cual puede trascender
    como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de
    su sector empresarial.

    • Plan de producción a mediano
      plazo..
    • Comportamiento agregado.
    • Aspecto táctico del enfoque
      jerárquico.

    Entre sí por el nivel requerido de
    utilización de los recursos de la organización. A
    continuación se relacionan los seis objetivos
    comúnmente considerados en el desarrollo de un plan
    agregado [Krajewski, L. and Thompson H., 1995].

    1. Minimización de costos/ maximización de
      utilidades.
    2. Maximización de servicio al
      cliente.
    3. Minimización del costo de inventario.
    4. Minimización de los cambios en los niveles de
      producción.
    5. Minimización en los cambios de los niveles de
      fuerza de trabajo.
    6. Maximizar la utilización de la capacidad de
      planta.

    Una reflexión del autor, tomando como marco
    referencial la literatura existente sobre el tema, denota que
    estos seis objetivos revelan conflictos
    naturales entre ellos. Por ejemplo, la maximización del
    servicio al
    cliente, puede
    entrar en conflicto con el objetivo de minimización de los
    costos de inventario, pues satisfacer con rapidez al consumidor
    requiere aumentar el inventario de productos terminados. A pesar
    de estos conflictos que se presentan en los objetivos, la
    planeación agregada contextualizada al entorno colombiano
    y aplicada como una técnica para mejorar la gestión
    táctica y operativa, es adecuado para su
    implementación en las empresas del país, mejorando
    en primer término su gestión financiera y en forma
    general permitiendo un alto nivel de beneficio en el contexto
    económico y social del país [Torres Acosta, J H.,
    1997].

    Técnicas utilizadas en la Planeación
    Agregada de la Producción.

    El desarrollo del método de
    Planeación Agregada fue uno de los principales avances
    logrados en el campo de las ciencias de la administración,
    después de la segunda guerra
    mundial. Desde entonces, los estudios han continuado a ritmo
    acelerado, motivados en parte por las tremendas consecuencias
    económicas de las decisiones en el ámbito agregado
    y auxiliados por el desarrollo y mejoramiento de los métodos de
    investigación en el campo de las ciencias de la
    administración [Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M. 1996].
    Ahora, en general, entre los métodos matemáticos se
    pueden mencionar los siguientes:

    1. Programación lineal: La estructura que
      presenta el modelo para
      Planeación Agregada propuesta por Buffa, Hax y Miller.
      [Hax, A. C. and Harlan, C. M. 1975; Buffa, E. And Miller, J.
      G., 1979],
    2. Planeación paramétrica: Es propuesta
      por Jones [1967].
    3. Reglas de decisión por búsqueda: En
      estos modelos se toma como punto de partida un plan agregado
      existente. Este es un método clásico de simulación. [Khoshnevis, B. And Wolfe,
      P.M., 1996].
    4. Programación por objetivos o
      programación meta: Existen varios objetivos que pueden
      ser contradictorios entre sÍ. [Heizer, J., and Render,
      B., 1994].
    5. Programación dinámica: La ventaja de
      este método es que permite la elaboración de los
      modelos conforme a la realidad, sin embargo una de las mayores
      desventajas es el nivel de complejidad de su manejo y las
      deficiencias que normalmente presenta la rutina de
      análisis en el computador
      [Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M., 1996].
    6. Métodos de ensayo y
      error: Es una técnica de Planeación Agregada
      conceptualmente simple y muy utilizada. Los encargados de
      planeación generan y evalúan varios planes
      agregados recurriendo a la heurística de experiencias
      pasadas, datos sencillos de costos o la intuición. Con
      frecuencia se emplean gráficos para ilustrar los planes
      alternativos y comparar la capacidad generada por cada uno con
      el pronóstico de la demanda
      [Noori, H. y Radford, R., 1998].

    La Planeación Agregada en la Pequeña y
    Mediana Empresa Colombiana.

    La Dirección Nacional de Planeación (DNP),
    define para el sector industrial colombiano tres tipos de
    empresas teniendo en cuenta su infraestructura financiera y
    su capacidad de generación de empleo directo. La gran
    empresa que constituye el 23.32% del parque industrial colombiano
    con capital financiero mínimo de $ 3.000’000.000 y
    más de 150 trabajadores directos; la mediana empresa que
    es el 31,2% con recursos financieros entre $ 750’000.000 y
    $ 2.999’000.000 y mano de obra directa entre 50 y 149
    trabajadores, y la pequeña empresa que constituye el
    45,48% con capital financiero entre $ 50’000.000 y $
    749’000.000 y entre 10 y 49 trabajadores. Esto significa
    que la PYME representa el 76,68 de la industria colombiana,
    constituyéndose en el sector más importante de la
    economía.

    La falta de planeación general de la
    pequeña y mediana empresa manufacturera colombiana, afecta
    de manera determinante la planeación táctica y
    operativa de estos tipos de
    organización empresarial, en lo referente a la
    utilización racional de los recursos existentes, generando
    una baja productividad, lo cual se ve reflejado en altos costos
    de manufactura y en un alto precio de venta, razones que no les
    permite ser competitivas. Al no trabajarse la planeación
    táctica y operativa, la condición de
    aplicación y desarrollo de la Planeación Agregada
    en la PYME manufacturera colombiana no existe. [Universidad
    Externado de Colombia, 1995; Torres Acosta, J. H.,
    1999].

    El problema referido puede ser subsanado mediante la
    utilización de metodologías de planeación
    agregada, asimiladas al entorno colombiano, como herramienta para
    el desarrollo de la tarea de Planeación Táctica y
    Operativa de la organización, pues las metodologías
    existentes universalmente, fueron estructuradas para un entorno
    cultural, tecnológico, organizacional y
    socioeconómico totalmente diferente al del entorno
    industrial colombiano, lo cual en principio, las hace poco
    aplicables si se tiene en cuenta la estructura organizativa,
    logística y operativa [Torres Acosta, J. H., 1999] de la
    pequeña y mediana empresa nacional y esa imposibilidad de
    contratar mano de obra especializada a que hace referencia el
    GRUPO MONITOR en la investigación desarrollada para el
    Departamento Nacional de Planeación.

    Este panorama, demuestra la necesidad de desarrollar
    procedimientos que sean fácilmente aplicables al medio,
    teniendo en cuenta las condiciones naturales de la pequeña
    y mediana empresa colombiana para enfrentar la tarea de
    Planeación Agregada, como una posibilidad de mejorar la
    planeación táctica y operativa en este tipo de
    organizaciones, permitiéndoles alcanzar un mayor grado de
    competitividad y de esta forma trabajar alrededor de las
    políticas formuladas por el gobierno [Torres Acosta, J.
    H., 1997]. En el gráfico 3 se muestra la forma en que el
    desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada
    redundará en el mejoramiento de la planeación
    táctica y operativa, en la utilización de los
    recursos y en el mejoramiento de los procesos y la influencia
    positiva que tendrá en las políticas formuladas por
    el gobierno colombiano.

    Estructura del Sistema de Información.

    Con el objetivo de estructurar el sistema de
    información mínimo, en primer término es
    necesario definir la estructura de la organización
    empresarial como centros de información tomando como base
    el enfoque y la estructura definidos. Los sistemas de
    información son como cualquier otro sistema de la
    corporación empresarial, pues estos también tienen
    propósitos e interactúan con los otros componentes
    funcionales de la organización [Senn, James., 1995]. La
    tarea de los sistemas de información consiste en procesar
    la entrada, mantener información y finalmente permitir la
    producción de la información de salida [Davis,
    Gordon., 1997].

    Centros de Información de una Organización
    Empresarial.

    Con fundamento en las proposiciones de Arthur Senn y con
    base en el
    conocimiento y manejo que posee el autor de la
    investigación sobre la PYME colombiana, la
    organización en su estructura tiene cinco centros de
    información a saber:

    1. Centro de Gestión: se encarga de
      interrelacionar las diferentes actividades y procesos con el
      objetivo de orientar a la corporación hacia el logro de
      sus metas.
    2. Centro de Operación: En este subsistema se
      encuentra todo el subsistema de información de
      manufactura.
    3. Centro de Transferencia: Tiene un subsistema de
      información que mantiene a la corporación
      empresarial comunicada con su entorno.

       

      GRÁFICO 3. Políticas
      gubernamentales sobre competitividad.

      Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas
      Sociales de la Ciencia y
      la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela
      Martín, H. [1999]

    4. Centro de Objetivos: Su subsistema de
      información maneja toda la parte interna de la
      organización.
    5. Centro de Control: Su subsistema de
      información recibe y entrega información a los
      demás centros, con el fin de determinar indicadores de
      gestión que permitan controlar el comportamiento de
      las actividades productivas. En el gráfico 4 se puede
      observar la estructura presentada.

    Conclusiones Parciales

    El enfoque jerárquico de la Planeación y
    el Control de la Producción conceptualizado por los
    autores norteamericanos, contempla la planeación agregada
    como un aspecto importante en el componente operativo, mientras
    que el criterio europeo respecto del enfoque jerárquico de
    la planeación y el control de la producción ubica a
    la planeación agregada en los componentes táctico y
    operativo.

    A través de lo abordado en el desarrollo del
    marco referencial no se responde satisfactoriamente a la
    necesidad de métodos de planeación agregada
    adecuados para la pequeña y mediana industria colombiana,
    ni tampoco a la estructura del sistema de información
    mínimo que debe utilizarse, corroborándose de esta
    forma el resultado de la investigación desarrollada por el
    grupo MONITOR [1996].

    El estado del arte en Planeación Agregada hace
    necesario desarrollar procedimientos que sean apropiados para el
    contexto industrial colombiano en lo referente a la
    pequeña y mediana industria, teniendo en cuenta su estado
    financiero, el parque tecnológico con el que cuenta y el
    grado de preparación y aprestamiento de su mano de
    obra.

    3. Desarrollo de los
    procedimientos para la planeación agregada de
    producción y costos

    Marco filosófico de los
    procedimientos.

    Estudiando las características de la PYME y
    tomando como marco de referencia las estrategias puras y las
    estrategias mixtas existentes de acuerdo con la revisión
    realizada sobre el estado del arte en Planeación Agregada,
    se genera como resultado una metodología que permite desarrollar y
    obtener resultados para la Planeación Agregada de
    Materiales, la Planeación Agregada de Capacidad, la
    Planeación Agregada de turnos y fuerza de trabajo,
    definiendo las horas regulares y horas extras que deben laborarse
    en cada período, sección y turno, y sobre esta base
    finalizar, con la determinación del programa
    correspondiente de contratación y despido de personal.
    Utilizando los resultados que se obtienen en la Planeación
    Agregada de materiales, capacidad, turnos y fuerza de trabajo, se
    desarrolla un procedimiento para la valoración de los
    costos agregados por mano de obra, materias primas y gastos
    generales de fabricación, permitiendo saber cual es el
    costo total agregado de la planeación. En los
    gráficos 5 y 6 se observa el marco filosófico de
    desarrollo de los procedimientos.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Retroalimentación

    Gráfico 4. DFD para el flujo de
    transformación. Diseñado con base en Rockart, John.
    1998

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Gráfico 5. Marco filosófico del desarrollo
    de los procedimientos de Planeación Agregada para el
    entorno colombiano.

    Fuente: Resultado de la investigación.

     

     

     

     

     

     

     

    Gráfico 6. Marco filosófico del desarrollo
    de los procedimientos para la valoración de costo agregado
    para el entorno colombiano.

    Fuente: Resultado de la investigación.

    El resultado que se espera con el desarrollo de los
    procedimientos de planeación agregada y costo agregado, es
    que estos sean fácilmente aplicables a empresas
    pertenecientes al conjunto que compone la PYME colombiana y que
    la información obtenida les permita mejorar la
    planeación táctica y operativa, robusteciendo el
    proceso de planeación estratégica de la empresa,
    redundando a su vez en el mejoramiento de la planeación
    estratégica del sector, en concordancia con las
    políticas de competitividad formuladas por el gobierno.
    Considerando estas expectativas, los procedimientos desarrollados
    se presentan a continuación.

    Procedimientos para la Planeación Agregada de
    Producción.

    Observando las necesidades de las empresas y teniendo en
    consideración los resultados planteados por el Grupo
    Monitor [1996] así como las proposiciones que han venido
    siendo desarrolladas por el autor en los últimos cinco
    años de su actividad académica, científica y
    profesional, los procedimientos de Planeación Agregada de
    Producción tienen los componentes para materiales, mano de
    obra, turnos, máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta,
    J.H., 1994, 1997, 1998 y 1999]. Se presenta para cada uno de los
    procedimientos a manera de resumen, el objetivo, su
    formulación y el aporte científico que se realiza.
    En el anexo 1 se incluyen las principales formulaciones
    desarrolladas y a las que se hace referencia en cada
    procedimiento descrito.

    Procedimiento para la Agregación.

    Se propone para la agregación, considerar la
    característica de los productos en lo referente al proceso
    de producción. En este contexto, una familia de
    productos estará constituida por aquellos artículos
    que para su elaboración utilicen los mismos procesos y las
    mismas operaciones.

    Procedimiento para la determinación de la Demanda
    Neta

    El primer cálculo
    que debe desarrollarse para la Planeación Agregada es la
    determinación de las demandas netas (DN) para cada uno de
    los períodos y productos que se van a trabajar en el
    sistema.

    1. Objetivo: Generar la información sobre la
      cantidad neta de productos que deben manufacturarse en cada uno
      de los períodos del horizonte de planeación
      teniendo en cuenta los niveles de inventario tanto al inicio
      como al final del período.
    2. Formulación del Procedimiento: La
      expresión (1) permite determinar de la demanda neta (DN)
      por período y para cada uno de los
      artículos.

    Procedimiento para la Planeación agregada de
    materiales

    1. Objetivo: Generar la información sobre la
      cantidad de consumo en
      forma agregada para cada una de las materias primas utilizadas
      en el proceso de manufactura, estableciendo una base de
      información que permita a la organización una
      utilización razonable de las mismas.
    2. Formulación del Procedimiento: El
      procedimiento para la planeación agregada de materiales
      consta de dos módulos de cálculo, el
      correspondiente al de los requerimientos netos (RN) y el de
      requerimientos brutos (RB). Las expresiones (2) y (3) se
      utilizan para el cálculo de los RN y RB
      respectivamente.
    3. Aporte Científico: El aporte dado a este
      primer módulo es el de integrar la planeación del
      requerimiento de materias primas a la planeación
      agregada, pues convencionalmente esta parte de la
      planeación se desarrollaba en la planeación de
      los recursos de manufactura (MRP II) en
      lo correspondiente a la explosión de materiales.
      Además, se tiene en cuenta el nivel de probabilidad de
      aceptación de las materias primas que intervienen en el
      proceso, pues este factor es de vital importancia en el medio
      colombiano ya que constituye uno de los mayores inconvenientes
      que tienen los productores del sector PYME para determinar la
      cantidad real de materia prima requerida por la empresa. La
      estructura del procedimiento se puede observar en el
      gráfico 7.

    Procedimiento para Planeación Agregada de
    Capacidades

    1. Objetivo: Generar la información sobre la
      capacidad agregada requerida en cada uno de los procesos que
      componen la cadena de manufactura, estableciendo una base de
      información que permita a la organización una
      utilización razonable de la capacidad
      disponible.

      Para la planeación agregada de capacidades es
      necesario tener en cuenta que en el momento de producir, la
      capacidad neta requerida en el sistema se ve afectada por los
      denominados tiempos no productivos que se presentan
      normalmente en el sistema. Esta circunstancia hace necesario
      calcular la capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la
      expresión (5), se establece la forma en que se realiza
      el cálculo de dicho valor.

    2. Formulación del Procedimiento: El
      procedimiento para la planeación agregada de capacidades
      consta de dos módulos de cálculo, el
      correspondiente a la capacidad neta requerida (CNR) y el de
      capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la expresión
      (4) se establece la forma en que se determina la capacidad neta
      requerida.
    3. Aporte Científico: El aporte en el
      módulo de planeación de capacidades es la
      diferenciación que se efectúa en los dos tipos de
      capacidad planteados, en los cuales se está generando el
      resultado sobre utilización de la capacidad de planta,
      sin necesidad de previamente

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Gráfico 7. Procedimiento sistemático para
    la determinación de los Requerimientos Netos (RN) y
    Requerimientos Brutos (RB) de Materiales.

    Fuente: Resultado de la investigación.

    Haber establecido el coeficiente de utilización
    de la capacidad de la planta. Este resultado de
    utilización se presenta para cada una de las secciones de
    trabajo que estructuran la planta. Además, la forma de
    presentación de los resultados permite tener la
    información de una manera clara y concreta. La estructura
    del procedimiento se puede observar en el gráfico
    8.

    Procedimiento para Planeación Agregada de Turnos,
    Máquinas y Fuerza de Trabajo.

    Este procedimiento determina las necesidades agregadas
    sobre turnos, máquinas y fuerza de trabajo, teniendo en
    cuenta las secciones o el proceso que permite manufacturar los
    productos en el sistema, estableciendo de esta manera una base de
    información en tiempo real, que soporta el proceso de toma
    de decisiones.

    1. Objetivo: Generar la información sobre la
      planeación agregada de turnos, máquinas y hombres
      requeridos en cada uno de los procesos o secciones que componen
      la cadena de manufactura, estableciendo una base de
      información que permita a la organización una
      utilización razonable de la capacidad agregada calculada
      anteriormente, definiendo la cantidad de horas regulares y
      horas extras que deben trabajarse en cada uno de los turnos de
      trabajo planeados.
    2. Formulación del Procedimiento: El
      procedimiento para la planeación agregada de turnos,
      máquinas y hombres por sección se desarrolla con
      varias relaciones que se expresan a
      continuación:
    • Con la expresión (6) se establece la forma en
      que se determina el número de turnos por sección
      en cada uno de los períodos del horizonte de
      planeación.
    • Si en el cálculo del número de turnos
      de trabajo mediante la utilización de la
      expresión (6) el resultado es mayor que tres
      (NTj > 3) significa que la organización
      productiva no esta en capacidad de producir todas las unidades
      demandadas y tendrá que recurrir a producir en
      períodos anteriores para suplir la demanda del
      período j mediante los inventarios generados en
      éstos.
    • El número de máquinas que deben
      programarse en cada sección y cada uno de los turnos del
      período del horizonte de planeación, teniendo en
      cuenta los turnos completos (valor entero del resultado de
      cálculo del número de turnos) y el turno
      incompleto (valor fraccional del resultado de cálculo
      del número de turnos). Esto se puede obtener aplicando
      la expresión (7). Para el número de operarios que
      se necesitan, se utiliza la expresión (8).

    Una vez determinado el número de operarios que se
    requieren, se procede a establecer las horas normales que se
    deben planear en forma agregada, mediante la utilización
    de la expresión (9).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Gráfico 8. Procedimiento sistemático para
    la determinación de los Requerimientos Netos y Brutos de
    Capacidad.

    Fuente: Resultado de la investigación.

    Luego de calcular las horas normales requeridas, se
    determina el comportamiento de las horas extras requeridas
    utilizando la expresión (10).

    Es necesario aclarar, que la programación de
    horas extras sólo puede realizarse en los turnos no
    completos, es decir, en aquellos en los que el número de
    máquinas o medios de trabajo no se han utilizado en su
    totalidad.

    1. Aporte Científico: En el módulo de
      planeación agregada de turnos, máquinas y fuerza
      de trabajo, el aporte generado esta presente en los
      términos siguientes: La determinación del
      número de turnos que deben trabajarse en cada
      período y cada sección, teniendo en cuenta el
      número de medios de trabajo existentes. El
      cálculo del número de medios de trabajo que deben
      programarse de acuerdo con el número de turnos; el
      número de trabajadores que deben programarse de acuerdo
      con el resultado del número de medios de trabajo que se
      deben utilizar en cada período, turno y sección.
      Finalmente, el cálculo de las horas normales y horas
      extras que deben ser laboradas en cada una de las secciones de
      trabajo durante los períodos del horizonte de
      planeación. La estructura del procedimiento se puede
      observar en el gráfico 9.

    Procedimientos para la Planeación Agregada de
    Costos

    Tomando como marco de referencia las necesidades de la
    PYME colombiana y los trabajos desarrollados en el área de
    costos por el autor como consultor y académico, los
    procedimientos de Planeación Agregada de Costos tienen los
    componentes para materiales, mano de obra, turnos,
    máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta, J.H., 1992].
    Se presenta para cada uno de los procedimientos a manera de
    resumen, el objetivo, su formulación y el aporte
    científico que se realiza. En el anexo 2 se incluyen las
    principales formulaciones desarrolladas y a las que se hace
    referencia en cada procedimiento descrito.

    Procedimiento para la determinación de los Costos
    Agregados de Materia Prima.

    El cálculo del costo agregado de materia prima se
    desarrolla tomando como base de información los
    requerimientos brutos de materia prima para cada uno de los tipos
    que intervienen en el proceso de manufactura y los costos
    correspondientes para cada uno de ellos.

    1. Objetivo: Generar la información sobre los
      costos causados por consumo de materias primas y tener una
      base de información más completa, comparada con
      la que ofrecen los métodos creados para entornos
      diferentes al colombiano.

      El comportamiento de costos por materia prima se
      determina utilizando la expresión (11).

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

      Gráfico 9. Procedimiento sistemático
      para la Planeación Agregada de Turnos, Máquinas
      y fuerza de trabajo.

      Fuente: Resultado de la
      investigación.

      Otros comportamientos que se obtienen a partir de
      esta información, son el costo estándar de
      diseño y el costo estándar de fábrica.
      El costo estándar de diseño por materia prima,
      es aquel que se presenta teniendo en cuenta el consumo de
      materia prima por producto y el costo de materia prima
      respectivo. El costo estándar de fábrica se
      determina tomando como referencia las condiciones que se
      presentan debido a la probabilidad de aceptación que
      tienen las diferentes materias primas que se utilizan en la
      manufactura. En las relaciones (12) y (13) se establecen las
      formas de cálculo para determinar el estándar
      de diseño por materia prima y el total para cada
      producto. Para el cálculo del costo estándar de
      fábrica se utilizan las expresiones (14) y
      (15).

    2. Formulación del Procedimiento: El
      procedimiento para determinar el costo agregado para materias
      primas consta de tres módulos a saber: Costos totales
      por cada tipo de materia prima, costo estándar por
      producto y costo real por producto.
    3. Información de salida: El resultado del
      comportamiento agregado de costos, al igual que todo el proceso
      de planeación agregada, debe ser fácilmente
      interpretado, convirtiéndose de esta manera en un
      soporte de información definitivo para la toma de
      decisiones. En el anexo 4 de la tesis doctoral se presenta el
      diseño de los formatos para la información de
      salida de los costos agregados de materia prima.
    4. Aporte Científico: Aunque la tendencia
      contemporánea para el manejo de los costos de
      manufactura es la denominada ABC (Activity Basic Coast) y es
      universalmente conocida, en este módulo se definen dos
      tipos de estándar; el correspondiente al diseño,
      que es el que se calcula con base en la información de
      las normas de consumo de los productos y el de fábrica,
      que es aquel que tiene en cuenta las condiciones normales de
      funcionamiento del proceso de manufactura, pues en la
      recepción de materias primas se presentan rechazos por
      mala calidad, al igual que en el proceso donde un determinado
      porcentaje de productos manufacturados son no conformes. Esta
      situación permite disponer de una información de
      costo más confiable y ejerce un control real de los
      costos que se causan por concepto de
      utilización de materias primas en el proceso de
      manufactura. La estructura del procedimiento se puede observar
      en el gráfico 10.

    Procedimiento para la determinación de los Costos
    Agregados de Mano de Obra

    El comportamiento del costo agregado de mano de obra se
    calcula tomando como base la información obtenida en la
    planeación agregada de fuerza de trabajo en lo que
    respecta a las horas normales y horas extras programadas en cada
    período, sección y turno de trabajo, generando la
    base de información sobre los costos de mano de obra, la
    cual soporta el proceso de decisiones.

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      Gráfico 10. Procedimiento sistemático
      para la determinación de los costos agregados de
      materia prima.

      Fuente: Resultado de la
      investigación.

      Organización tenga información
      confiable sobre los costos en los que se incurre por la
      utilización de mano de obra.

    2. Objetivo: Generar la información sobre los
      costos de mano de obra teniendo en cuenta la diferente
      valoración de los costos por hora en cada turno,
      así como la correspondiente al tiempo extra, en cada
      una de las secciones de trabajo o procesos de la cadena de
      manufactura durante los diferentes períodos del
      horizonte de planeación, permitiendo que la

      La valoración del costo por hora de mano de
      obra en cada uno de las secciones de trabajo, dependiendo del
      turno y de horas normales u horas extras, se establece
      utilizando las expresiones (16) y (17)
      respectivamente.

      Una vez establecida la valoración de los
      costos de mano de obra en cada una de las secciones o
      procesos, para cada turno, se procede a calcular el
      comportamiento de costos de mano de obra por turno, por
      sección, teniendo en cuenta las horas normales y las
      horas extras. Las expresiones (18) y (19) permiten realizar
      los cálculos respectivos. El comportamiento del costo
      total por sección está determinado por la
      relación (20).

      Teniendo el resultado sobre el costo total de mano
      de obra por cada sección, deben calcularse los
      porcentajes de absorción para determinar el costo de
      actividad por la aplicación de mano de obra. Este
      cálculo se realiza teniendo en consideración la
      información de la capacidad neta requerida en cada
      sección para cada uno de los productos que se fabrican
      y el total respectivo durante el horizonte de
      planeación. La relación (21), permite calcular
      los porcentajes de absorción. El comportamiento del
      costo de mano de obra por producto, tanto para el
      estándar de diseño como para el estándar
      de fábrica, se determinan empleando las relaciones
      (22) y (23).

    3. Formulación de los procedimientos: El
      procedimiento para la determinación del costo agregado
      de mano de obra consta de cinco módulos de
      cálculo a saber: valoración de los costos por
      hora, por sección y por turno, teniendo en cuenta las
      horas normales y las extras; comportamiento del costo de mano
      de obra; determinación de los niveles de
      absorción por la actividad de manufactura; el costo
      estándar de mano de obra por producto y el costo real de
      mano de obra por producto.
    4. Información de salida: El resultado del
      comportamiento agregado de costos de mano de obra, debe ser
      fácilmente interpretado, convirtiéndose de esta
      manera en un soporte de información definitivo para la
      toma de decisiones. En el anexo 5 de la Tesis Doctoral se
      presenta el diseño de los formatos para la
      información de salida.
    5. Aporte Científico: En este módulo, el
      procedimiento diseñado para determinar cada una de las
      relaciones de costo por concepto de mano de obra, rompe todos
      los esquemas revisados en el desarrollo del estudio sobre el
      estado del arte en costos de
      producción. Otro aspecto novedoso es el
      procedimiento desarrollado junto con la formulación, el
      cual permite establecer el porcentaje de actividad desplegada
      en la producción de cada uno de los tipos de producto y
      el procedimiento para el costo unitario, tanto en el
      estándar de diseño como en el estándar de
      fábrica.

    Procedimiento para la determinación de la
    absorción de Gastos Generales de
    Fabricación.

    El manejo de los gastos generales de fabricación
    en las organizaciones empresariales colombianas siempre ha sido
    un problema por el desconocimiento del manejo y la carencia de
    expertos [Grupo Monitor, 1996], lo cual hace necesario establecer
    una metodología apropiada para el entorno colombiano y que
    sea concordante con el tratamiento que se ha venido dando a los
    restantes componentes del costo.

    1. Objetivo: Establecer el procedimiento para determinar
      el porcentaje de absorción de gastos generales de
      fabricación y de esta forma, generar la
      información sobre los costos por concepto de gastos
      generales de fabricación para cada uno de los productos
      objeto de la planeación, permitiendo que la
      organización empresarial tenga una información
      confiable sobre el manejo de este tipo de costo y su forma de
      distribución.
    2. Formulación de los procedimientos: El
      procedimiento para la determinación del costo por
      concepto de gastos generales de fabricación para cada
      producto consta de tres módulos de cálculo, que
      son en su orden: la cuantificación del gasto general de
      fabricación para el horizonte de planeación, la
      determinación del porcentaje por gasto general de
      fabricación para cada producto, y la valoración
      del gasto general de fabricación por producto. La
      totalización de los gastos generales de
      fabricación se determina mediante la utilización
      de la relación (24). El comportamiento del porcentaje de
      absorción se establece mediante las expresiones (25) y
      (26). Finalmente, el comportamiento de gasto general de
      fabricación por tipo de producto se determina utilizando
      la expresión (27).
    3. Aporte Científico: Las metodologías
      tradicionales emplean criterios de porcentualización por
      departamentos, mientras que la presente tiene en cuenta el
      trabajo real que requiere el total de productos de cada tipo,
      permitiendo establecer un porcentaje de actividad que
      finalmente permite determinar el gasto general de
      fabricación que debe ser absorbido por éstos.
      Este procedimiento se describe en el grafico 11.

    Procedimiento para la determinación de los costos
    de contratación y despido.

    La variación de los niveles de fuerza de trabajo
    genera costos por concepto de contratación y despido. El
    procedimiento desarrollado permite cuantificar los costos
    incurridos por este concepto, así como el nivel de
    absorción para cada producto.

    1. Objetivo: Establecer los procedimientos para
      determinar el costo por contratación y despido,
      así como el porcentaje de absorción y de esta
      forma, generar la información sobre los costos por
      concepto de contratación y despido que deben ser
      absorbidos por cada uno de los productos, permitiendo que la
      organización empresarial tenga una información
      confiable sobre el manejo de este tipo de costo.
    2.  

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

      Gráfico 11. Procedimiento sistemático
      para la determinación de los costos agregados de
      gastos generales de fabricación.

      Fuente: Resultado de la
      investigación.

    3. Formulación de los procedimientos: El
      procedimiento para la determinación del costo por
      variación en los niveles de fuerza de trabajo consta de
      tres módulos de cálculo que son en su orden, los
      siguientes: la cuantificación del costo por
      contratación y despido para el horizonte de
      planeación, la determinación del porcentaje de
      absorción y la valoración de este costo por
      producto. El comportamiento de costo por concepto de
      contratación y despido, así como el porcentaje de
      absorción se calculan utilizando las expresiones (28) y
      (29) respectivamente.

    Determinación del costo por producto.

    Como parte final de los procedimientos para el manejo de
    los costos agregados de la planeación, se determina el
    costo de producción para cada tipo de producto, teniendo
    en cuenta, los estándar de fábrica para materias
    primas y mano de obra y la absorción por producto de
    gastos generales de fabricación y costos por
    contratación y despido. La expresión (30) permite
    realizar su cálculo.

    Software de aplicación para la utilización
    de los procedimientos.

    Como resultado de los diferentes procedimientos
    desarrollados para la planeación agregada de la
    producción y la planeación agregada de costos, se
    diseña una aplicación que permite mejorar los
    procesos de manejo de información y disminuir los tiempos
    de respuesta para la toma de decisiones en el sistema productivo,
    el cual se convirtió en la herramienta que permitió
    la aplicación respectiva, en algunas empresas
    representativas de la PYME manufacturera colombiana, las cuales
    se mencionan en la Tesis Doctoral.

    Éste se desarrolló bajo ambiente
    windows98, utilizando una hoja electrónica (Excel2000) y permite a las
    personas encargadas de desarrollar la tarea de planeación
    táctica y la toma de decisiones, tener a mano una
    herramienta útil para facilitar su labor. Todo el
    resultado de aplicación de los procedimientos
    desarrollados se plantea en el capitulo III.

    4. Aplicación de
    los procedimientos desarrollados

    Para la aplicación de los procedimientos
    desarrollados y con ello validar la hipótesis planteada se
    trabajó en varias empresas del sector manufacturero de
    alimentos,
    metalmecánica y autopartista ye l sector químico.
    Una dificultad adicional que se encontró para la
    aplicación de los procedimientos fue el hecho de que estas
    organizaciones no contaban con un sistema de información
    mínimo, corroborando los resultados emitidos por la
    investigación del Grupo Monitor [1996], lo cual
    requirió el desarrollo de varios estudios adicionales que
    en el presente capítulo se abordaron.

    Estructura del Sistema de Información
    mínimo para la PYME colombiana.

    Tomando como marco referencial los comportamientos
    descritos, los componentes del sistema de información
    son:

    1. Módulo Aferente: Está compuesto por
      información externa del centro de transferencia e
      información interna del centro de objetivos. El centro
      de objetivos trabaja las normas de producción
      siguientes: Norma de tiempo, norma de consumo y norma de
      costo.
    2. Módulo del Centro de Transformación:
      Está compuesto en su estructura por el centro de
      gestión y el centro de operación, que trabajan en
      forma coordinada y simultánea. En éste
      módulo no se puede decir que una trabaje primero y la
      otra después, como se podría interpretar por la
      disposición de estos en la figura que lo representa en
      el capitulo I. Normalmente el centro de gestión y el
      centro de operación laboran en forma
      simultanea.
    3. Módulo de la Rama Eferente: Está
      determinado en su composición por el centro de control y
      es donde se maneja toda la información de salida del
      Sistema y genera la retroalimentación para el
      mismo.

    Parámetros de Información del
    Sistema

    De acuerdo con la estructura del sistema de
    información mínimo los parámetros de
    información que se definieron fueron los
    siguientes:

    1. Plan de producción
    2. Información de capacidad: Se determinó
      el tiempo de producción por unidad, días
      hábiles por período, jornada de trabajo,
      número de turnos, número de medios de
      producción y los tiempos de pérdida
    3. Información de costos: Se establecieron los
      comportamientos de costo por hora, costos de inventario, costos
      por variación de la fuerza de trabajo y costo por
      subcontratación.

    Forma de determinación de los parámetros
    de información.

    Se exponen los métodos utilizados define una
    metodología mínima para determinar
    cuantitativamente el comportamiento de los parámetros de
    información la cual aparece descrita en la tesis Doctoral.
    Para la realización del presente capítulo, se
    presentará el resultado obtenido en la empresa del sector
    de alimentos en la cual se aplico el modelo.

    Información General de Fabrica de
    Alimentos.

    La fabricad de alimentos tiene definida su
    proyección empresarial enmarcada dentro del planteamiento
    de su Misión, Visión y el desarrollo de unas
    Políticas de Calidad y servicio al cliente que le permitan
    su sobrevivencia en el medio industrial colombiano.

    • Misión: Fabricar y comercializar productos
      para el consumo humano en los mercados nacionales e
      internacionales, con el propósito de ser permanentemente
      una EMPRESA LÍDER
      en el sector de alimentos, asegurando empleo estable para sus
      colaboradores, buena rentabilidad
      para sus accionistas, cumpliendo responsablemente con las
      disposiciones del Ministerio de Salud y el INVIMA en lo
      referente a las especificaciones de los productos, así
      como las regulaciones de impacto
      ambiental existentes.
    • Visión: Consolidarse como una de las
      industrias lideres en el desarrollo de nuevos productos del
      sector de alimentos, ofreciendo artículos que llenen las
      expectativas del cliente y ofreciendo precios
      atractivos en el mercado.

    Estudio de Ingeniería.

    La aplicación de los procedimientos
    desarrollados, permitió observar que la empresa objeto de
    estudio no poseía la información suficiente,
    razón por la cual fue necesario desarrollar un estudio que
    permitió obtener los siguientes resultados:

    • Diagramas de flujo de proceso.
    • Diagramas de recorrido y de actividades.
    • Estudio de ingeniería del proceso.

    Búsqueda y Procesamiento de la
    información.

    De acuerdo con el trabajo de campo desarrollado en la
    fabricad e alimentos, los estudios realizados con el objetivo de
    estructurar el sistema de información mínimo se
    mencionan a continuación y los resultados obtenidos se
    presentan en las tablas 1 a la 8 del anexo 3 de este
    resumen.

    • Proceso de Agregación
    • Información de mercados.
    • Norma estándar de consumo.
    • Tiempos estándar.
    • Información de calidad
    • Información de capacidad
    • Información de costos

    Aplicación de los Procedimientos

    Para la aplicación de los procedimientos, se toma
    como marco de referencia toda la información obtenida en
    los epígrafes anteriores. El procesamiento de esta
    información se realiza mediante la utilización del
    software de apoyo
    creado para este propósito y los resultados más
    importantes se muestran en las tablas del anexo 4.

    Planeación del requerimiento de
    materiales

    En esta tabla se presenta la cantidad bruta requerida de
    materia prima [kg] para cada uno de los períodos y cada
    una de las familias de producto objeto de la planeación
    agregada (Tabla 1). Los resultados generados al ser sometidos a
    revisión por el gerente de
    manufactura de la empresa, presentaron un nivel de coherencia del
    100%, pues al establece una comparación con la
    metodología que anteriormente se utilizaba para este
    propósito, se corroboró la utilidad del
    procedimiento y la diferencia de los resultados que antes se
    obtenían, así como su fácil
    interpretación y la cantidad de información
    detallada que se genera.

    Planeación de capacidades

    Las capacidades se analizan como medios de trabajo
    expresados en máquinas, hombres y equipos necesarios para
    cubrir los requerimientos de un período. En la tabla 2 se
    pueden observar los resultados de las capacidades brutas
    requeridas.

    Programación de turnos y fuerza de
    trabajo.

    El comportamiento de la programación de turnos,
    máquinas, operarios en cada sección y todos los
    períodos del horizonte de planeación se puede
    observar en el anexo 12 de la Tesis Doctoral. En la tabla 3 se
    presenta la información correspondiente a los resultados
    generados para la sección I durante los seis
    períodos del horizonte de planeación.

    En la fábrica de Alimentos, nunca se había
    desarrollado la programación de turnos y fuerza de trabajo
    utilizando una herramienta de ingeniería de
    producción. La programación respondía al
    conocimiento
    empírico y a la intuición del gerente de
    manufactura, razones por las que normalmente en cada
    período semanal debían efectuarse ajustes respecto
    a la cantidad de personas en cada una de las secciones y la
    programación continua de horas extras, debido a los
    retrasos de producción que se generaban por los ajustes
    antes mencionados. Con los resultados obtenidos mediante la
    utilización de los procedimientos de Planeación
    Agregada desarrollados, el comportamiento de programación
    se ha cumplido con un mínimo nivel de desviación,
    según los análisis comparativos realizados por la
    gerencia de manufactura.

    Comportamiento de costos

    Sobre los resultados de costos, el nivel de aporte
    generado en la empresa es del 100%, debido a que en la misma,
    estos se establecían teniendo en cuenta únicamente
    los costos de mano de obra, materia prima y un porcentaje por
    gastos generales de fabricación pero sin determinar normas
    de proceso, razón por la cual la información que se
    manejaba no correspondía a la realidad, generando unos
    niveles de utilidad por debajo de las expectativas de los
    directivos. En la tabla 4 se muestran los resultados sobre los
    costos reales.

    Comparación de resultados.

    Tomando como base los resultados que se manejaban antes
    y los obtenidos mediante la aplicación de los
    procedimientos, se puede realizar una comparación de los
    mismos, según se muestra en la tabla 3.

    Tabla 3. Comparación de resultados

    Área de Aplicación

    Resultados Antes

    Resultados Ahora

    % Variación

    RB (componente 1)

    512 t

    473,6 t

    -6.97%

    Capacidad Sección I

    27.090 h

    26.019 h

    – 3.95%

    Capacidad Sección II

    8.436 h

    8.148 h

    -3.41%

    Capacidad Sección III

    8.110 h

    7.894 h

    -2.66 %

    Capacidad Sección IV

    14.026 h

    13.914 h

    -0.79%

    Fuerza de trabajo

    27 operarios.

    21 operarios.

    -28.57%

    Fuente: Departamento producción

    El comportamiento de los resultados muestra claramente
    el nivel de beneficio que se generó al aplicar los
    procedimientos desarrollados, situación que fue
    corroborada por la dirección de la empresa en la que se
    desarrolló la aplicación. Los porcentajes muestran
    un mejoramiento de la productividad global de la
    organización, tomando como marco de referencia la
    relación producto/ insumo de los parámetros
    siguientes:

    • Productividad materias primas 13.5%
    • Productividad de utilización de capacidad
      (promedio) 2.66%
    • Productividad laboral
      28.57%

    En lo que respecta al resultado de costos, por
    sugerencia de la alta dirección de la empresa no se
    estableció la comparación al no existir una
    información fidedigna antes de utilizar los procedimientos
    desarrollados en la investigación. Es necesario resaltar
    que todos los resultados obtenidos se procesaron utilizando el
    software aplicativo desarrollado para es fin.

    Generalización de los Resultados.

    De manera paralela, se están aplicando los
    procedimientos en demás empresas seleccionadas y que
    prestaron su valiosa colaboración en la
    implementación de esta investigación. En la
    organización autopartista ya se culminó la
    aplicación y los procedimientos pudieron ser aplicados en
    su totalidad, incluso hasta la metodología para la
    planeación agregada de costos, pero todavía no se
    han podido desarrollar los análisis de comparación,
    pues se está en espera de la aprobación de la junta
    directiva de la organización. En la empresa del sector
    químico, se están desarrollando los estudios para
    obtener la información que permita aplicar los
    procedimientos desarrollados.

    Para completar el proceso de generalización de
    los resultados como es debido, se están adelantando las
    conversaciones con la entidad que agremia a los pequeños y
    medianos industriales en Colombia (ACOPI), con el objetivo de que
    la metodología desarrollada se toma como marco de
    referencia para la capacitación en el aspecto de
    planeación táctica de las organizaciones
    productivas agremiadas, dentro de los planes de desarrollo y
    capacitación que tiene ACOPI para el quinquenio
    2000-2004.

    5. Conclusiones y
    recomendaciones

    • Conclusiones Generales.

    Como resultado de la investigación realizada,
    pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes: Mediante
    la investigación desarrollada en el marco teórico,
    se observó que la competitividad en el ámbito
    universal es de vital importancia para la supervivencia de las
    organizaciones industriales, lo cual redunda en la sostenibilidad
    de la economía de los países, circunstancia que fue
    observada por el gobierno colombiano, que en concordancia con
    esta situación planteó un programa y unas
    políticas de competitividad que han sido el centro de los
    diferentes planes de desarrollo para la economía
    industrial del país en las tres últimas
    administraciones.

    La planeación estratégica de las empresas
    industriales y de los sectores económicos, es el
    área que en este momento más se está
    trabajando en el Departamento Nacional de Planeación,
    debido al resultado que entrego el Grupo Monitor [1996]. Dentro
    del ámbito de la planeación estratégica
    también se estableció que la mayor debilidad que
    enfrentan las empresas de la PYME colombiana tiene que ver con
    los aspectos tácticos y operativos de la
    planeación, debido a la dificultad de
    implementación de las metodologías extranjeras
    existentes y por la falta de expertos en las empresas, surgiendo
    de esta manera la necesidad de desarrollar procedimientos que
    sean apropiados al entorno colombiano.

    La necesidad antes mencionada y la experiencia del autor
    de la investigación en el área de producción
    a través del desarrollo de la tarea profesional y las
    investigaciones precedentes desarrolladas en la vida
    académico-profesional, permitieron estructurar los
    procedimientos para la planeación agregada de materiales,
    capacidades, turnos, máquinas y fuerza de trabajo,
    así como los procedimientos para la planeación
    agregada de costos.

    Se logra integrar todo el comportamiento de
    Planeación Agregada de materiales, capacidades, turnos,
    máquinas y fuerza de trabajo y la Planeación
    Agregada de Costos en un procedimiento apropiado para las
    condiciones que presenta la PYME manufacturera del medio
    colombiano, obteniendo resultados en su aplicación que
    demuestran la validez de la hipótesis planteada para la
    investigación.

    La implementación en la industria de los
    procedimientos desarrollados, condujo a la necesidad de
    diseñar un sistema de información mínimo
    aplicable a las empresas que componen la PYME colombiana, tal
    como se propone en el desarrollo de la investigación. Para
    este propósito, se determinó que es necesario
    implementar una serie de estudios que son comunes a la ingeniería
    industrial, pero que por el desconocimiento o poco manejo que
    se tiene sobre éstos, no se han desarrollado en las
    empresas colombianas.

    La aplicación de los procedimientos desarrollados
    en la Fábrica de Condimentos el "AS" y las restantes
    empresas mencionadas, permitieron su prueba con
    información real, obteniendo resultados altamente
    satisfactorios según la opinión de los directivos
    de las empresas en las que se está trabajando.

    Con la utilización de los procedimientos, se
    tiene información de gran valor por su variedad y
    confiabilidad, permitiendo tener un control efectivo de la tarea
    de planeación táctica y operativa de las empresas,
    generando como resultado un mejor nivel de gestión en las
    mismas.

    Los procedimientos con sus diferentes resultados, tanto
    en la planeación agregada de materiales, capacidades,
    fuerza de trabajo como en el comportamiento de costos y la
    posibilidad de acceso inmediato a ella en el momento oportuno,
    hace que la planeación táctica y operativa de las
    organizaciones deje de ser algo intuitivo y se convierta en un
    resultado real de gestión y proactividad que soporten los
    procesos de decisión de las empresas que componen las PYME
    colombianas.

    La aplicación de los procedimientos debe
    realizarse a través de un software de apoyo debido al gran
    volumen de información que se maneja, este software fue
    desarrollado y probado con resultados satisfactorios.

    • Recomendaciones
    1. Utilizar a nivel empresarial la metodología
      propuesta para desarrollar los estudios de ingeniería
      que requieren las organizaciones manufactureras de la PYME
      colombiana, con la posibilidad de extrapolarlo a las empresas
      suramericanas que tengan características similares,
      tomando como medio la Cátedra Internacional de la
      OEA.
    2. Utilizar a nivel empresarial la metodología
      que permite desarrollar los trabajos para establecer el sistema
      mínimo de información requerido por una
      organización manufacturera perteneciente a la
      PYME.
    3. Continuar trabajando en el perfeccionamiento de una
      aplicación computacional, de tal manera que permita
      manejar adecuadamente la información para la
      Planeación Agregada de Producción y la
      Planeación Agregada de Costos, hasta convertirla en una
      aplicación de carácter
      profesional.
    4. Que la investigación desarrollada en la
      fundamentación teórica del presente trabajo de
      Tesis, sea incluida en la enseñanza de Competitividad y de
      Planeación y Control de la
      Producción.
    5. Que los procedimientos desarrollados para la
      Planeación Agregada de Producción y la
      Planeación Agregada de Costos, sea considerada para la
      instrucción y formación a nivel de pregrado y
      postgrado en el área de Ingeniería
      Industrial.

    6. Bibliografía Del
    Autor

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      Internacional OEA. Tecnologías Endógenas,
      Ambiente y Desarrollo Local. Ponencia. Santafé de
      Bogotá D.C.
    120. TORRES ACOSTA, J.H. (1998). Seminario Internacional
      "Ecoeficiencia, compromiso social y rentabilidad en la
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      Investigación y Desarrollo, Propuesta Doctoral.
      Santafé de Bogotá D.C.
    121. TORRES ACOSTA, J.H. (1999). Problemas Sociales de la
      Ciencia y la Tecnología. La Planeación Agregada
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    122. TORRES ACOSTA, J.H. (1999). Seminario Internacional
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    133. WRIGHT, O. (1990). Production and Inventory
      Management. Cahners Books. USA

    8. Anexos

    Anexo 1

    Formulaciones para la planeación agregada de
    producción

    Determinación de la Demanda Neta.

    i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)

    j = Período del horizonte de planeación.
    (j = 1,…,J)

    DN ij = Demanda Neta del producto tipo i en
    el período j.

    D ij = Demanda del producto tipo i en el
    período j.

    I i (j-1) = Inventario en existencia de
    producto tipo i en el período j-1.

    I i j = Inventario requerido de producto tipo
    i en el período j.

    Planeación agregada de materiales

    i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)

    j = Período del horizonte de planeación.
    (j = 1,…,J)

    k = Define el tipo de materia prima. (k =
    1,…,K)

    En la expresión (2) se establece la forma en que
    se determina el requerimiento neto de materia prima.

    RN jk = Requerimiento Neto de la materia
    prima tipo k en el período j.

    DN ij = Demanda neta del producto tipo i en
    el período j.

    (CSMP/U) ik = Consumo estándar de
    materia prima tipo k del producto tipo i.

    IMP(j-1)k = Inventario de materia prima tipo
    k en el periodo j.

    RB jk = Requerimiento Bruto de la materia
    prima tipo k en el período j.

    RN jk = Requerimiento Neto de la materia
    prima tipo k en el período j.

    Pa k = Probabilidad de aceptación de
    la materia prima tipo k.

    (1/Pa) k = Multiplicador que permite calcular
    el RB de materia prima tipo k.

    Procedimiento para Planeación Agregada de
    Capacidades

    i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)

    j = Período del horizonte de planeación.
    (j = 1,…,J)

    s = Define la sección o proceso dentro del
    sistema. (s = 1,…,S)

    CNR js = Capacidad neta
    requerida en la sección o proceso s en el período
    j.

    DN ij = Demanda neta del producto tipo i en
    el período j.

    (TS/U) is = Tiempo estándar de
    producción del producto tipo i en la sección
    s.

    CBR js = Capacidad Bruta Requerida en el
    período j sección s.

    CNR js = Capacidad Neta Requerida en el
    período j sección s.

    TNP js = Tiempo no Productivo en el
    período j sección s.

    TA ijs = Tiempo de alistamiento para el
    producto tipo i en la sección s durante el período
    j.

    Planeación Agregada de Turnos, Maquinas y Fuerza
    de Trabajo

    j = Período del horizonte de planeación.
    (j = 1,…,J)

    s = Define la sección o proceso dentro del
    sistema. (s = 1,…,S)

    t = Turno. (t = 1,…,T)

    NT js = Número de turnos de la
    sección s durante el período j.

    CBR js = Capacidad bruta requerida en la
    sección s durante el período j.

    NM s = Número de maquinas de la
    sección s.

    192 = Horas que labora un trabajador en un
    mes.

    NMR jst = Número de
    maquinas requeridas en la sección s turno t durante el
    período j.

    NM s = Número de maquinas disponibles
    en la sección s.

    NT js = Número de turnos requeridas en
    la sección s durante el período j.

    NO jst = Núm. de operarios requeridos
    en la sección s turno t durante el período
    j.

    NM jst = Núm. de maquinas requeridas
    en la sección s turno t durante el período
    j.

    (NOp./M) = Número de operarios que se necesitan
    para operar una maquina.

    HN jst = Horas Normales requeridas en la
    sección s turno t durante el período j.

    NM jst = Núm. de maquinas requeridas
    en la sección s turno t durante el período
    j.

    HE jst = Horas Extras requeridas en la
    sección s turno t durante el período j.

    CBR js = Capacidad Bruta requerida en la
    sección s durante el período j.

    HN jst = Horas Normales requeridas en la
    sección s turno t durante el período j.

     

    Anexo 2

    Formulaciones Para La Determinación De Los Costos
    Agregados

    Costos Agregados de Materia Prima

    De la expresión anterior se tiene:

    CMP jk = Costo de materia prima k en el
    período j.

    RB jk = Requerimiento de materia prima k en
    el período j.

    (Costo/ump) k = Costo por unidad de materia
    prima tipo k.

    CTMP j = Costo Total de materias primas en el
    período j.

    De la expresión (19) se tiene:

    (CMP/U) ik = Costo de materia prima k para un
    producto tipo i.

    (CSMP/U) ik = Consumo estándar de
    materia prima k para un producto tipo i.

    (Costo/UMP) ik = Costo por unidad de materia
    prima k.

    La expresión (20) esta estructurada
    por:

    (CMP/U) i = Costo del producto tipo i por
    concepto de materia prima.

    (CMPsf/U) ik = Costo de materia prima k para
    un producto tipo i, estándar de fabrica.

    (Pa) k = Probabilidad de aceptación de
    la materia prima k.

    (CMPsf/U) i = Costo total de materia prima
    para el producto tipo i, estándar de fabrica.

     

    Costos Agregados de Mano de Obra

    La subindicación utilizada es:

    s = Sección o proceso. (s = 1,…,S)

    t = Turno de trabajo. (t = 1,…,T)

    (Costo/HN) st = Costo por una hora normal de
    trabajo en la sección s durante el turno t.

    (Costo/H)s = Costo por hora en la
    sección s.

    (1 + %HN)t = Multiplicador que determina el
    nivel porcentual de incremento en el turno t. La legislación
    laboral colombiana contempla unos porcentajes de incremento
    de costo para el segundo y tercer turnos.

    (Costo/HE) st = Costo por una hora extra de
    trabajo en la sección s durante el turno t.

    (Costo/H)s = Costo por hora en la
    sección s.

    (1 + %HE)t = Multiplicador que determina el
    nivel porcentual de incremento en el turno t para una hora
    extra.

    (CMON)st = Costo de mano de obra en tiempo
    normal en la sección s durante el turno t.

    (CMOE)st = Costo de mano de obra en tiempo
    extra en la sección s durante el turno t.

    (CTMO)S = Costo total de mano de obra en la
    sección s.

    (%MO) = Porcentaje del costo de mano de obra que debe
    cargarse al producto i, procesado en la sección
    s.

    CNRijs = Capacidad neta requerida para el
    producto i, en la sección s durante el período
    j.

    CNRjs = Capacidad neta requerida en la
    sección s durante el período j.

    Estas expresiones se derivan del comportamiento
    establecido en la expresión (6).

    (CMOsd/U)is = Costo de mano de obra
    estándar de diseño para el producto i en la
    sección s.

    (TS/U)is = Tiempo estándar por unidad
    de producto i en la sección s.

    (CMOsd/U)i = Costo de mano de obra
    estándar de diseño para el producto i.

    (Costo/H)s = Costo por hora en la
    sección s.

    (CMOsf/U)is = Costo de mano de obra
    estándar de fábrica para el producto i en la
    sección s.

    CTMO)s = Costo total de mano de obra en la
    sección s.

    (%MO)is = Porcentaje de absorción de
    mano de obra para el producto i en la sección
    s.

    DNij = Demanda neta del producto i durante el
    período j.

    (CMOsf/U)i = Costo de mano de obra
    estándar de fabrica para el producto i.

    Procedimiento para la determinación de la
    absorción de Gastos Generales de
    Fabricación.

    La subindicación utilizada es:

    i = Tipo de producto. (i = 1,…,I)

    j = Período del horizonte de planeación.
    (j = 1,…,J)

    s = Sección componente del proceso de
    manufactura. (s = 1,…,S)

    GGFT = Gasto general de fabricación
    total.

    GGF j = Gasto general de fabricación
    en el período j. (El total de gato general de
    fabricación es la suma de todos los costos indirectos que
    se causan en cada período).

    CNR i = Capacidad neta requerida para el
    producto i.

    CNR ijs = Capacidad neta requerida para el
    producto i en la sección s durante el período
    j.

    (%GGF) i = % de gastos generales que
    corresponde a la actividad de fabricación del producto
    i.

    CNT s = Capacidad neta total en la
    sección s.

    (GGF/U) i = Gasto general de
    fabricación para un producto tipo i.

    DN ij = Demanda neta del producto i durante
    el período j.

    Procedimiento para la determinación de los costos
    de contratación y despido.

    CC j = Costo de contratación para el
    período j.

    CD j = Costo de Despido para el
    período j.

    CCD = Costo de Contratación y Despido para el
    horizonte de planeación.

    (CC/Op.) = Costo de contratación por
    operario.

    (CD/Op.) =
    Costo de Despido por operario.

    (Abccd) i = Absorción de costos por
    contratación y despido para un producto tipo i.

    (%GGF) i = Porcentaje de Absorción de
    gastos generales de fabricación para un producto tipo
    i.

    Determinación del costo por producto.

    (Costo/U) i = Costo del producto
    tipo i.

    (CMPsf/U) i = Costo estándar de
    fábrica por materia prima para el producto tipo
    i.

    (CMOsf/U) i = Costo estándar de
    fábrica por mano de obra para el producto tipo
    i.

    (GGF/U) i = Gasto general de
    fabricación para el producto tipo i.

    (ABccd/U) i = Absorción de costos de
    contratación y despido para el producto tipo i.

    Anexo 3

    Búsqueda Y Procesamiento De La
    Información

    Agregación

    Tabla 1. Resultado del proceso de Clasificación
    en familias para la Agregación.

    FAMILIA

    TIPO

    PRODUCTO

    REFERENCIA

    UNO

    Molido

    Azafrán

    Comino Molido

    Color Natural

    Color Extra

    001-01/07/03/04

    002-01/07/03/04

    006-01/07/03/04

    007-01/07/03/04

    DOS

    Molido

    Clavo Molido

    Canela Molida

    015-01/07/03/04

    012-01/07/03/04

    TRES

    Pepa

    Comino en Pepa

    Clavo en Pepa

    Clavo Pepa Pequeño

    Anís

    Anís estrella

    Pimienta en Pepa

    Nuez Moscada en Pepa

    003-01/07/03/04

    016-01/07/03/04

    6016

    025-01/07/03/04

    1034

    014-01/07/03/04

    018-01/07/03/04

    Molido

    Páprika

    Bicarbonato Soda

    Sal Nitro

    Pimienta Dulce

    021-01/07/03/04

    010-01/07/03/04

    011-01/07/03/04

    019-01/07/03/04

    Hoja

    Tomillo en Hojas

    Orégano en Hojas

    023-01/07/03/04

    024-01/07/03/04

    CUATRO

    Pulverizado

    Laurel Pulverizado

    Tomillo Pulverizado

    Orégano Pulverizado

    026-01

    027-01

    028-01

    CINCO

    Molido

    Ají Sal

    020-01/07/03/04

    SEIS

    Molido

    Ajo Sal

    005-01/07/03/04

    SIETE

    Molido

    Ablandador de Carne

    029-01/07/03/04

    OCHO

    Molido

    Condimentina

    009-01/07/03/04

    NUEVE

    Molido

    Pimentón

    008-01/07/03/04

    DIEZ

    Molido

    Laurel Picado

    022-01/07/03/04

    ONCE

    Molido

    Nuez Moscada Molida

    017-01/07/03/04

    DOCE

    Astilla

    Canela Astilla

    Canela Astilla Popular

    Canela Astilla Grande

    Canela Floristería

    013-01/07/03/04

    5002 (35 gr)

    5003 (28 gr)

    1031-01

     

    Información de mercados.

    Tabla 2. Plan de Producción (paquetes)
    Julio-Diciembre 1999.

    Período

    Familia uno

    Familia Seis

    Familia Once

    Color Natural

    Color Extra

    1

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    40000

    60000

    60000

    60000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    35000

    60000

    40000

    65000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    37100

    148400

    132500

    265000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    32208

    128832

    67100

    134200

    2

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    11668

    21224

    100000

    100000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    20000

    21000

    251866

    251866

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    29432

    117728

    61316

    122632

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    25816

    103264

    53783

    107566

    3

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    41000

    90000

    122500

    432000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    41170

    56080

    105570

    328833

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    59072

    236288

    123066

    246132

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    35328

    141312

    73600

    147200

    4

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    100000

    150000

    50000

    100000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    44000

    138000

    50000

    100000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    49856

    174496

    155800

    207733

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    30280

    121120

    63083

    126166

    5

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    96000

    131250

    200000

    400000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    51000

    103950

    167500

    335000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    38400

    153600

    80000

    160000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    42688

    170752

    88933

    177865

    6

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    98500

    151200

    256250

    400000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    52500

    90400

    121250

    355000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    44640

    178560

    93000

    186000

    Libra

    Cuarto

    Económico

    Mediano

    29904

    119616

    62300

    124600

    NOTA

    Los pesos en gramos para cada referencia
    son:

    Libra 500 gramos

    Cuarto 125 gramos

    Económico 60 gramos

    Mediano 60 gramos

    Fuente: FABRICA DE ALIMENTOS

    Tabla 3. Plan de Producción Agregado (Kg.)
    Enero-Julio 2000.

    PERIODO

    PLAN DE PRODUCCIÓN

    Familia 1

    Familia 6

    Familia 11

    1

    150000

    53300

    40280

    2

    52780

    36790

    37270

    3

    91300

    73840

    44160

    4

    120000

    62320

    37850

    5

    147000

    48000

    53360

    6

    151000

    55800

    37380

    TOTAL

    712080

    330050

    250300

    Norma estándar de consumo.

    Tabla 4. Norma Estándar de Consumo

    NORMA STANDARD DE CONSUMO

    M. PRIMA

    U. MEDIC.

    C.COMPRA

    Familia 1

    Familia 6

    Familia 11

    Comp. 1

    KG

    560

    0,6518

    Comp. 2

    KG

    630

    1,0349

    Comp. 3

    KG

    17000

    0,3331

    Comp. 4

    KG

    10100

    0,3484

    0,6508

    0,6669

    Tiempos estándar.

    Tabla 5. Tiempos estándar.

    SECCIÓN

    TIEMPOS STANDARD POR PRODUCTO

    PRODUCTO

    Familia 1

    Familia 6

    Familia 11

    TA/S

    TS/U

    TS/U

    TS/U

    I

    200

    0,526

    3,2

    0,5212

    II

    120

    0,385

    0,3078

    0,4521

    III

    10

    0,385

    0,2616

    0,4521

    IV

    10

    0,385

    1,356

    0,4521

    Información de calidad

    Tabla 6. Información de Calidad

    M.PRIMA

    Probabilidad

    de

    Aceptación

    RMP

    % RMP

    %RCP

    proceso

    Comp. 1

    98

    2,00%

    0,02

    0,02

    Comp. 2

    93,00%

    7,00%

    0,07

    Comp. 3

    93,00%

    7,00%

    0,07

    Comp. 4

    98,00%

    2,00%

    0,02

    Fuente: Departamento de Producción y Autor de la
    investigación..

    Información de capacidad

    Tabla 7. Información de Capacidad.

    NUMERO DE OPERARIOS

    27

    SECCIÓN

    No. MAQUINAS

    TIEMPO NO PRODUCTIVO

    I

    9

    30

    HORAS POR DIA

    8

    II

    3

    30

    DIAS/MES

    20

    II

    9

    30

      

    IV

    5

    30

    Fuente: Departamento de Producción.

    Información de costos

    Tabla 12: Información de Costos

    COSTOS POR MANO DE OBRA

    SECCIÓN

    $/MINUTO

    INCREMENTO TURNO 2

    0,15

    I

    57,25

    INCREMENTO TURNO 3

    0,35

    II

    40,02

    HORAS EXTRAS TURNO 1

    0,25

    III

    40,02

    HORAS EXTRAS TURNO 2

    0,5

    IV

    40,02

    HORAS EXTRAS TURNO 3

    0,75

    El comportamiento sobre los costos de los Gastos
    generales de Fabricación asciende a un monto mensual de $
    49’900.000,00.

    Anexo 4

    Resultados de la aplicación de los
    procedimientos

    Planeación del requerimiento de
    materiales

    Tabla 1: Información sobre
    requerimientos

    PERI.

    Comp. 1

    AJUST.

    Comp. 2

    AJUST.

    Comp. 3

    AJUST.

    Comp. 4

    AJUSTADO

    1

    101843.750

    101844

    60615.571

    60616

    14744.251

    14745

    104546.779

    104547

    2

    38835.421

    35836

    34647.314

    34648

    13642.458

    13643

    57027.209

    57028

    3

    61988.896

    61989

    83974.743

    83975

    16164.501

    16165

    98514.258

    98515

    4

    81475.000

    81475

    70873.591

    70874

    13854.764

    13855

    98930.928

    98931

    5

    99806.875

    99807

    54588.132

    54589

    19532.105

    19533

    104403.558

    104404

    6

    102522.708

    102523

    63458.703

    63459

    13682.723

    13683

    105598.248

    105599

    TOTAL

    483472.650

    483474

    368158.054

    368161

    91620.802

    91624

    569020.981

    569024

    Planeación de capacidades

    Tabla 2: Información sobre capacidades brutas
    requeridas

    PERIODO

    SECCIÓN I

    SECCIÓN II

    SECCIÓN III

    SECCIÓN IV

    1

    4540,90

    1571,44

    1528,56

    2500,76

    2

    2781,92

    840,23

    810,07

    1481,12

    3

    5155,47

    1329,39

    1270,70

    2617,54

    4

    4737,86

    1406,90

    1357,08

    2493,80

    5

    4345,55

    1623,56

    1584,76

    2460,28

    6

    4657,81

    1568,83

    1524,03

    2541,82

    TOTAL

    26219,51

    8340,35

    8075,21

    14095,32

    Programación de turnos y fuerza de
    trabajo

    Tabla 3. Programación de turnos y fuerza de
    trabajo (Sección I)

    PER

    NUMERO

    TURNO 1

    TURNO 2

    TURNO 3

    TOTAL

    TURNOS

    NM

    NO

    HN

    HE

    NM

    NO

    HN

    HE

    NM

    NO

    HN

    HE

    HN

    HE

    1

    2,6278

    3

    9

    9

    1728,0

    0,0

    9

    9

    1728,0

    0,0

    5

    5

    960,0

    124,9

    4416,0

    124,9

    2

    1,6099

    2

    9

    9

    1728,0

    0,0

    5

    5

    960,0

    93,9

    0

    0

    0,0

    0,0

    2688,0

    93,9

    3

    2,9835

    3

    9

    9

    1728,0

    0,0

    9

    9

    1728,0

    0,0

    8

    8

    1536,0

    163,5

    4992,0

    163,5

    4

    2,7418

    3

    9

    9

    1728,0

    0,0

    9

    9

    1728,0

    0,0

    6

    6

    1152,0

    129,9

    4608,0

    129,9

    5

    2,5148

    3

    9

    9

    1728,0

    0,0

    9

    9

    1728,0

    0,0

    4

    4

    768,0

    121,6

    4224,0

    121,6

    6

    2,6955

    3

    9

    9

    1728,0

    0,0

    9

    9

    1728,0

    0,0

    6

    6

    1152,0

    49,8

    4608,0

    49,8

    TOTAL

    10368,0

    0,0

    9600,0

    93,9

    5568,0

    589,6

    25536,0

    683,5

    Comportamiento de costos

    Tabla 4. Comportamiento de Costos

    PRODUCTO

    CSMP/U

    CSMO/U

    GGF/U

    CR/U

    Familia 1

    4039

    4851

    149,85

    9.040,05

    Familia 6

    7546,66903

    7293

    456,83

    15.296,50

    Familia 11

    13177,4606

    9561

    167,34

    22.905,80

     

     

     

     

     

    Autor:

    Jairo Humberto Torres Acosta.

    jairohumbertotorresacosta[arroba]hotmail.com

    Profesor Tiempo Completo Facultad de
    Ingeniería

    Director Ingeniería Industrial

    Universidad Distrital Francisco José De
    Caldas

    Bogotá, Colombia

    Sudamérica

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