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Procedimiento para la planeación agregada en la pequeña y mediana industria manufacturera




Indice

1. Introducción

2. Marco teórico de la investigación.

3. Desarrollo de los procedimientos para la planeación agregada de producción y costos

4. Aplicación de los procedimientos desarrollados

5. Conclusiones y recomendaciones

6. Bibliografía Del Autor

7. Bibliografía

8. Anexos

1. Introducción

Según los antecedentes de la investigación sobre el estado del arte en el comportamiento organizativo de la planeación y el control de la producción en las empresas manufactureras y de servicios, se revela un desarrollo y adaptación a las condiciones dinámicas de cambio desde su nacimiento hasta el presente. En esta época, comienzo de un nuevo siglo, revolucionario en el advenimiento de nuevas tecnologías y manejo de las economías de grupo, los cambios que se presentan rebasan la dinámica que le caracterizaba hasta finales de la década de los ‘90 y hoy en día, la revolución alrededor del comportamiento del mercado, la inestabilidad económica, la batalla incesante por la competitividad y mejoramiento continuo, el acelerado desarrollo telemático e informático, se manifiestan, en su conjunto, de una forma tan impactante, que muchas organizaciones industriales no están en capacidad de responder oportuna y acertadamente a estas. Además, está el hecho de que el consumidor es el que, finalmente, define necesidades y características de los productos, incluso, en el diseño y el precio de venta, haciendo que estas sean cada vez más individualizadas.

La solución para que las organizaciones productivas del denominado "Tercer Mundo" logren enfrentar de una manera competitiva toda la problemática enunciada, está en desarrollar una buena planeación táctica y operativa, mediante la aplicación de técnicas, metodologías y procedimientos que sean apropiados al entorno en el cual tienen asiento las organizaciones productivas.

La planificación y el control de la producción se caracterizan por contar con un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten definir la actividad productiva de la organización a corto, mediano y largo plazo. La interrelación entre el conjunto de decisiones estructuradas permite que exista una coordinación adecuada entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Según el enfoque holísta que caracteriza la teoría General de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas, pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales preestablecidos.

El enfoque jerárquico define tres niveles estructurales y en el correspondiente al nivel táctico-operativo se encuentra clasificada la denominada Planeación Agregada, la cual se aplica en los sistemas de productos estandarizados y en los sistemas tipo taller.

Estos métodos de planeación agregada son muy útiles para lograr la mejor utilización de las instalaciones, dentro de las restricciones impuestas por las políticas que rigen la contratación y despido de personal, el trabajo en tiempo extra, el manejo de los inventarios y el empleo de capacidad externa, como una forma de solucionar las limitaciones propias de la capacidad interna. En este contexto, el proceso de planeación agregada le permite a la gerencia considerar una gama más amplia de soluciones alternativas relacionadas con la utilización de estas capacidades.

Según criterio del autor, el desarrollo de una buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que esta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial y del sector industrial colombiano en general.

Analizando con sentido crítico los diferentes modelos tomados como marco de referencia en el contexto del estado del arte en Planeación Agregada, se observa que realmente se tienen en cuenta todos los aspectos que en una organización de manufactura se pueden presentar. Igualmente, analizando la situación de la industria colombiana, se observa la necesidad de comenzar a trabajar al respecto, tal como lo recomienda el Grupo Monitor [1996], pero tratando de hacer empáticos y aplicables estos modelos extranjeros a las condiciones socioeconómicas, culturales y tecnológicas que se poseen en las industrias pequeñas y medianas del entorno industrial colombiano o en su defecto, generando métodos apropiados y acordes con las situaciones antes mencionadas [Torres Acosta, 1998].

En este contexto, el análisis desarrollado para el planteamiento del diagnóstico sobre el desarrollo económico e industrial de Colombia, el documento de Planeación Nacional plantea claramente que esa falta de planeación general de la empresa manufacturera colombiana, afecta de manera determinante la planeación táctica y operativa de la organización empresarial, en lo referente a la utilización racional de los recursos existentes, generando una baja productividad, razón que no les permite ser competitivas. Este panorama se hace todavía más crítico si se toma en consideración la imposibilidad que existe en la PYME de contratar mano de obra especializada en el área, debido a su endeble condición financiera.

Al no estar contemplado explícitamente en la literatura especializada el problema de la Planeación Táctica y Operativa mediante la aplicación de procedimientos de Planeación Agregada en las condiciones de las pequeñas y medianas industrias manufactureras colombianas, se hace necesario desarrollar un conjunto de procedimientos que permitan concretar de una manera racional la gestión de los recursos disponibles en estas organizaciones productivas, con lo cual sea posible alcanzar los niveles de competitividad que les permitan sobrevivir y desarrollarse en el actual contexto de una economía globalizada.

Los antecedentes referidos permiten definir que el planteamiento y desarrollo de Procedimientos de Planeación Agregada para las PYME del entorno colombiano constituye un problema científico, debido a que el estado de desarrollo y aplicación de los métodos de planeación agregada en el entorno industrial colombiano es prácticamente inexistente, pues es un tema especializado de la planeación, situación que pudo ser corroborada mediante la revisión realizada de los diferentes autores de origen colombiano que han trabajado sobre este tema. El problema referido, puede ser resuelto mediante el desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada asimilables por el entorno colombiano, como herramienta para enfrentar la tarea de Planeación Táctica y Operativa de la organización, pues las metodologías existentes a escala internacional, fueron estructuradas para un entorno cultural, tecnológico, organizacional y socioeconómico, totalmente diferente al del entorno industrial colombiano, lo cual, en principio, los hace poco aplicables, si se tiene en cuenta la estructura organizativa, logística y operativa de la pequeña y mediana empresa nacional y la imposibilidad de contratar mano de obra especializada a que hace referencia el Grupo Monitor (1996) en la investigación desarrollada para el Departamento Nacional de Planeación.

En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente se planteó como hipótesis general de la investigación, la siguiente: El desarrollo de Procedimientos para la Planeación Agregada de la Producción y la Planeación Agregada de Costos, permitirá, de manera apropiada y práctica, la disposición razonable de los recursos disponibles para la producción en la PYME manufacturera colombiana y se demostrará mediante su aplicación en industrias manufactureras del sector. Además, la utilización de estos procedimientos generará como resultado, datos claros y concisos sobre utilización y disposición de los recursos en el horizonte de planeación, así como los costos discriminados y totales del desarrollo de la planeación, de una manera más comprensible que con los métodos convencionales, poco entendidos y utilizados en el medio colombiano.

De la hipótesis planteada se define el objeto de estudio teórico de la investigación, el cual está determinado por los diferentes módulos que permitirán estructurar los procedimientos para la Planeación Agregada de la Producción y la Planeación Agregada de Costos, seleccionándose como objeto de estudio práctico, algunas PYMES manufactureras, representativas de este sector colombiano.

Tomando como base la hipótesis planteada, se define como objetivo general de la investigación, desarrollar los procedimientos para la Planeación Agregada de Producción y la Planeación Agregada de Costos, que permitan gestionar la disposición racional de los recursos disponibles en la pequeña y mediana industria manufacturera colombiana.

Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:

  • Identificar y precisar los diferentes enfoques en materia de Planeación Agregada, mediante la construcción del marco teórico y referencial de la investigación.
  • Desarrollar el marco filosófico de los procedimientos de Planeación Agregada y la valoración del costo agregado en el entorno colombiano.
  • Estructurar los módulos para la Planeación Agregada de la Producción y la Planeación Agregada de Costos.
  • Estructurar un sistema de información pertinente para la PYME colombiana.
  • Aplicar los procedimientos desarrollados, en diferentes PYMES manufactureras colombianas para validar la hipótesis planteada.

Para lograr el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación, el proceso de investigación se desarrollo en las fases siguientes:

  • Identificación y caracterización de la situación problémica. Fundamentación del problema científico a resolver y presentación del proyecto de investigación.
  • Investigación sobre el estado del arte en Planeación Agregada de Producción y Planeación Agregada de Costos a escala internacional y particularmente en la PYME colombiana.
  • Desarrollo de los Procedimientos para la Planeación Agregada de Producción y la Planeación Agregada de Costos para la PYME colombiana.
  • Aplicación de los procedimientos, ajuste y validación en las empresas seleccionadas.
  • Análisis de los resultados y sistematización de los mismos.

La novedad científica que presenta la investigación radica en el hecho de que los procedimientos desarrollados responden a las condiciones de la PYME colombiana, tanto en el comportamiento sistemático como en los procedimientos de planeación agregada y de valoración de los costos asociados, completándose con el diseño de un sistema de información pertinente para la PYME, que permitiera su aplicación exitosa.

Otros aspectos particulares de la novedad científica de los Procedimientos desarrollados y que presentan diferencias con las metodologías estudiadas a nivel internacional son los siguientes:

  • Los procedimientos desarrollados, permiten hacer la planeación agregada de materiales estableciendo los niveles de requerimientos netos y brutos durante los diferentes períodos del horizonte de planeación.
  • Los procedimientos desarrollados, permiten establecer los cálculos de la planeación agregada de capacidades estableciendo las capacidades netas y brutas requeridas.
  • Los procedimientos permiten desarrollar la planeación agregada de turnos, máquinas y fuerza de trabajo.
  • Los procedimientos para la planeación agregada de costos aportan información discriminada para mano de obra, materia prima y gastos generales de fabricación.
  • Los procedimientos permiten manejar la información de costos para cada elemento, determinando el costo por producto, tanto para el estándar de diseño como para el estándar de fábrica.
  • Los procedimientos permiten determinar el costo real de los productos manufacturados en el sistema.

Los aportes generados en el desarrollo de los procedimientos propuestos son los siguientes:

  • Definición de los requisitos mínimos del sistema de información, así como el procedimiento para determinar su comportamiento en las PYMES colombianas.
  • Las formulaciones para el establecimiento de los diferentes cálculos en los módulos componentes para la planeación Agregada de Producción y la Planeación de los Costos Agregados.
  • Estructura de los formatos para la información de salida, los cuales facilitan la interpretación de la información.
  • La aplicación computacional desarrollada como soporte para facilitar los cálculos.

La estructuración de los procedimientos para el desarrollo de la Planeación Agregada de Producción y de Costos constituye el valor metodológico de la investigación. Finalmente, los procedimientos aportan una herramienta fundamental para la formación de los estudiantes, en el área de Administración de Operaciones, tanto a nivel de pregrado como de postgrado, lo cual constituye el valor docente de la Tesis.

El valor practico radica en la factibilidad y pertinencia demostrada, de poder aplicar los procedimientos estructurados, satisfactoriamente en las PYMES manufactureras del entorno colombiano.

Para su presentación, esta Tesis Doctoral se estructuró de la forma siguiente: Una Introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un capítulo I, donde se establece el estado del arte de la Planeación Agregada en el ámbito universal y su comportamiento en el entorno colombiano; un capítulo II en el que se desarrollan los procedimientos para la Planeación Agregada y la valoración de los costos derivados del plan; un capítulo III, donde se muestra la aplicación en una empresa de la PYME colombiana; un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones derivados de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento de los resultados expuestos.

2. Marco teórico de la investigación.

El desarrollo de las investigaciones preliminares realizadas por el autor y sobre el estado del arte en el área de Planeación Agregada permiten plantear en forma inicial el hilo conductor y la estructura del Marco Teórico. Dicha estructura está planteada tomando como marco referencial los siguientes aspectos:

  • La competitividad en el entorno colombiano.
  • Los enfoques existentes sobre planificación y control de la producción.
  • La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques fundamentales.
  • Técnicas de Planeación Agregada.
  • La Planeación Agregada en la PYME manufacturera colombiana.
  • Sistemas de información.

El hilo conductor toma en cuenta los aspectos referenciales mencionados en el párrafo anterior, analiza los siguientes preceptos generales dentro de la PYME colombiana:

  • Infraestructura para el desarrollo de las tareas de planeación, programación y control de la producción.
  • Grado de dificultad para la aplicación de las técnicas existentes y que provienen del extranjero.

El diseño esquemático del hilo conductor se puede observar en el gráfico 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grafico1. Esquema del hilo conductor del Marco teórico-referencial de la investigación.

La Competitividad en el entorno industrial colombiano

Antes de hacer referencia a la competitividad en Colombia, necesariamente debe observarse que en los dos últimos decenios los criterios de productividad, calidad y mejoramiento se han convertido en algo de vital importancia para la economía de los países y de sus sectores componentes, y que una de las formas que permite su sobrevivencia es la competitividad. [Skinner, W., 1985]. Las concepciones de la competitividad van desde el criterio económico únicamente, sin importar el revestimiento político y social que esta implica, la cual se definiría como "la capacidad que genera una organización para insertarse y participar en forma sostenida en los mercados internacionales" [Gunn, T. C., 1990], hasta las más complejas que observan minuciosamente los componentes de tipo social, económico y ambiental [Melloan, G., 1994]. Además, la estrategia de competitividad debe estar enfocada en forma integral con los objetivos y las políticas de la organización según lo expuesto por Labrick [1991]. Las políticas de comercio exterior de la actual administración [Programa de Gobierno., 1998-2002], al igual que las de las administraciones de los expresidentes Gaviria [Programa de Gobierno., 1990-1994] y Samper [Programa de Gobierno., 1994-1998] están basadas en la apertura de la economía y en el desarrollo de políticas de integración activa con grupos económicos constituidos o por constituir, así como el desarrollo técnico y tecnológico de las pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen un gran aporte a la economía del país.

Tomando en consideración todos los aspectos referidos, la competitividad y la Manufactura Categoría Mundial, que pretende que todos los productos que se fabriquen tengan una presentación, una calidad y un precio de venta que les permita competir internacionalmente [Schonberger, R. J., 1986], se han convertido en objetivos determinantes para la mantenibilidad y la supervivencia de las empresas y la economía del país [Grupo Monitor, 1996], razón por la cual, las empresas deben sustentar su sobrevivencia, crecimiento y desarrollo en estrategias de mejoramiento de los procesos o aplicación de nuevas tecnologías [Peters, T. J., and Waterman, R. H., 1982], introduciendo factores de calidad diferencial en los productos [Dingus, V. R. and Golomski, W. A. (Eds.), 1988], trabajando en la reducción de los costos de fabricación, lo cuál constituye el denominado mejoramiento continuo [Deming, W. E. 1985; Imai, M., 1990]. En referencia con los puntos de vista expuestos, en el Grafico 2 se presentan los programas gubernamentales sobre competitividad.

El enfoque jerárquico en la planeación y control de la producción

Todos los avances en las ciencias administrativas y de la dirección de producción están generando un gran aumento en el grado de complejidad de la tarea de planeación teniendo en cuenta que es necesario contemplar un creciente número de interrelaciones de los diferentes factores que intervienen en la producción. Además, que el tiempo existente entre el presente y

 

 

GRÁFICO 2. Programas gubernamentales sobre competitividad.

Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas Sociales de la Ciencia y la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela Martín, H. [1999]

El futuro de las decisiones de producción es cada vez menor y que también, en el más estricto sentido práctico, el pasado ha dejado de ser una guía confiable debido a los cambios radicales que el futuro presenta. [Porter, L.W. and Mckibbin, L.E., 1992]

Planeación y Control de la Producción.

La planificación y el control de la producción se caracterizan por contar con un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten definir la actividad productiva de la organización a corto y mediano plazo [Domínguez, Machuca, J. D., 1998]. La interrelación entre el conjunto de decisiones estructuradas permite que exista una coordinación adecuada entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Según el enfoque holísta que caracteriza la teoría General de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas, pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales [Torres, Acosta, J. H., 1994]. Muchos son los autores que han tratado de definir este tan utilizado término y como resultado de una minuciosa revisión del estado del arte, en la tabla 1 se relacionan algunas de las definiciones más conocidas a lo largo de las últimas cuatro décadas.

Enfoque Jerárquico.

El enfoque jerárquico de planeación y control de producción tiene que ver fundamentalmente con las fases del proceso de planeación y decisión que deben desarrollarse en el sistema. A este respecto, sucede igual que con la conceptualización de la planeación y el control de la producción, pudiendo distinguir dos corrientes canalizadoras; la norteamericana que en gran medida aglutina desarrollos propios y del extremo oriente (Corea y Japón), y la europea en la cual alemanes, españoles y franceses tienen el liderazgo tácito. [Vollman, T.E., Berry, W.L. and Whybark, D.C., 1997]. El enfoque jerárquico define los tres niveles siguientes: Estratégico, táctico y operativo.

  • El enfoque jerárquico europeo clasifica a la Planeación Agregada dentro del componente táctico-operativo, pues define en primer término el qué hacer, que hace referencia concreta al nivel táctico de la planeación y además, define el cómo hacer, determinando la disposición de: materiales, hombres y maquinaria.
  • El enfoque jerárquico norteamericano en la definición de los tres niveles estructurales, clasifica la Planeación Agregada en el operativo. Esta decisión de operación según McClein, J.D., y Thomas, L.J., [1991] permite a la organización alcanzar los objetivos propuestos dentro del marco de trabajo de la estrategia corporativa.

En resumen, el enfoque europeo clasifica la planeación agregada dentro del componente táctico operativo de la organización, mientras que el enfoque norteamericano lo clasifica claramente en nivel operativo, lo cual crea una divergencia de criterio frente al tratamiento que debe darse al

Tabla 1. Conceptos sobre Planeación y Control de la Producción.

AUTORES

AÑO

PROCEDENCIA

CONCEPTO

Buffa, E.S.

1961

USA

La planeación de la producción se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los procesos de producción, de modo que los productos o servicios resultantes se produzcan de acuerdo con las especificaciones, en las cantidades y la distribución requeridas, al costo mínimo.

Buffa, E.S. and Taubert W.H.

1972

USA

La planeación de producción es el conjunto de tareas coordinadas que se desarrollan con el propósito de prever, coordinar los medios de producción y las tareas a desarrollar cumpliendo los plazos de entrega al menor costo posible.

Arjona, C

1975

España

La planificación y el Control de la Producción es un conjunto de funciones que permiten desarrollar la proyección y la coordinación de las actividades que permitan la fabricación de los productos al menor costo posible.

Fundora, M y otros

1978

Cuba

La planificación debe orientarse a la elaboración científicamente fundamentada, de planes a largo, mediano y corto plazo, orgánicamente integrados.

Schroeder, R.

1988

USA

La planeación de la producción es la disposición de una serie de políticas, estrategias y normas con el fin de cumplir con unos objetivos y proyecciones, utilizando racionalmente los recursos disponibles.

Tompkins, J.A.

1992

USA

Las operaciones de una empresa de éxito deben estar basadas en un compromiso a largo plazo mediante un proceso estructurado para el mejoramiento continuo aplicando el sentido común.

El sistema de control de producción e inventarios debe ser sencillo y transparente.

Torres, Acosta, J.H.

1994

Colombia

Es la disposición de una serie de políticas, estrategias y cursos de acción con el fin de cumplir con unos objetivos y proyecciones permitiendo la utilización razonable de los recursos disponibles.

Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P.

1996

USA

La Planeación de Producción y la Dirección de Operaciones hace referencia a la dirección y al control sistemático de los procesos que transforman insumos en bienes y servicios. Esta función es esencial en los sistemas de producción de bienes y servicios en organizaciones con o sin animo de lucro.

La planeación de producción y la dirección de operaciones permite dirigir exitosamente el factor humano, el capital y los materiales permitiendo que la organización alcance sus objetivos.

Machuca, D, J.A. y otros

1998

España

La función de operaciones (planificación y control de la producción) trata de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

Chase, R.C and Aquilano, N.J.

1998

USA

La dirección de operaciones o planificación y Control de la Producción, como se denomina con frecuencia, puede definirse como la administración de los recursos para producir los bienes y servicios que ofrece una organización.

Fuente: Autor de la investigación.

Tema en el desarrollo de la presente investigación. Sin embargo, por la experiencia del autor de la investigación como consultor en el área de producción y calidad en diferentes empresas industriales del entorno colombiano y por el grado de desarrollo organizacional que se tiene en las empresas de la PYME, la tarea de Planeación Agregada corresponde a un aspecto táctico de la organización, razón por la cual la Planeación Agregada se ubicará en el contexto de la planeación táctica.

La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques fundamentales.

En este epígrafe se establece el estado del arte de la Planeación Agregada en el ámbito universal, tomando como referencia los conceptos y métodos, así como el comportamiento de esta en el entorno colombiano, tomando en consideración que los conceptos de Planeación Agregada se aplican sobre todo en los sistemas de productos estandarizados y en los sistemas de talleres de trabajo [Buffa, ES. and Taubert W.H., 1981].

La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir con las metas de producción que permiten satisfacer las demandas pronosticadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral y razonable todos los recursos disponibles en la corporación empresarial [Lee, SM., and Moore, LJ., 1995]. También, toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de manufactura.

Según el criterio del autor, el desarrollo de una buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial y del sector industrial colombiano en general [Torres Acosta, J H., 1999] . Igualmente, considera que la planeación agregada debe enfocarse dentro del aspecto táctico tomando como marco de referencia las PYMES manufactures colombianas. En la tabla 2 se pueden observar algunos de los más importantes conceptos y enfoques de la Planeación Agregada.

Objetivos típicos de la planeación agregada.

La gran variedad que presenta la información de entrada desde las diferentes áreas funcionales de la organización empresarial, hace que la planeación agregada se convierta en un plan de la organización y no simplemente en un plan por áreas funcionales [Wolfe, H. and Young J P., 1995]. Típicamente, las diferentes áreas funcionales tienen objetivos que entran en conflicto

Tabla 2. Conceptos y enfoques sobre Planeación Agregada de Producción.

AUTORES

AÑO

PAÍS

CONCEPTO

ENFOQUE

Buffa, E.S. and Taubert W.H.

1972

USA

La planeación agregada de la producción se aplica en todos los sistemas de productos estandarizados con alto volumen de producción y en los sistemas cerrados de talleres de trabajo.

  • Plan de producción a mediano plazo..
  • Comportamiento agregado.
  • Aspecto táctico del enfoque jerárquico.

Fundora, M y otros

1978

Cuba

La capacidad de producción es la cantidad máxima de producción , en la nomenclatura, surtido y calidad previstos, que se puede obtener por la empresa en un periodo previsto ( Por lo regular se toma un año).

  • Plan de producción a mediano plazo..
  • Comportamiento agregado.
  • Aspecto táctico del enfoque jerárquico.

Lee, SM., and Moore, LJ.

1995

USA

La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir con las metas de producción que permiten satisfacer las demandas pronosticadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral y razonable todos los recursos.

  • Plan de producción a mediano plazo..
  • Comportamiento agregado.
  • Aspecto táctico del enfoque jerárquico.

Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P.

1996

USA

El proceso de Planeación agregada le permite a la gerencia considerar una gama amplia de soluciones en la utilización de las instalaciones considerando : Contratación y despido, manejo de inventarios, manejo de capacidad externa, etc.

  • Plan de producción a mediano plazo.
  • Comportamiento agregado y detallado de actividades.
  • Aspecto operativo del enfoque jerárquico.

Machuca, D, J.A. y otros

1998

España

El Plan agregado de Producción puede considerarse como la misión a cumplir por el departamento de operaciones para apoyar la consecución del plan de la empresa.

  • Plan de producción a mediano plazo..
  • Comportamiento agregado.
  • Aspecto táctico del enfoque jerárquico.

Riggs, J.L.

1999

USA

En la organización sana, los planificadores elaboran planes detallados de alcance intermedio para las operaciones que realizarán en un periodo de un mes a un año. La planeación Agregada busca la mejor combinación para minimizar los costos.

  • Plan de producción a mediano plazo.
  • Comportamiento agregado y detallado de actividades.
  • Aspecto táctico-operativo del enfoque jerárquico.

Torres, Acosta, J.H.

1999

Colombia

La Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial.

  • Plan de producción a mediano plazo..
  • Comportamiento agregado.
  • Aspecto táctico del enfoque jerárquico.

Entre sí por el nivel requerido de utilización de los recursos de la organización. A continuación se relacionan los seis objetivos comúnmente considerados en el desarrollo de un plan agregado [Krajewski, L. and Thompson H., 1995].

  1. Minimización de costos/ maximización de utilidades.
  2. Maximización de servicio al cliente.
  3. Minimización del costo de inventario.
  4. Minimización de los cambios en los niveles de producción.
  5. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.
  6. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.

Una reflexión del autor, tomando como marco referencial la literatura existente sobre el tema, denota que estos seis objetivos revelan conflictos naturales entre ellos. Por ejemplo, la maximización del servicio al cliente, puede entrar en conflicto con el objetivo de minimización de los costos de inventario, pues satisfacer con rapidez al consumidor requiere aumentar el inventario de productos terminados. A pesar de estos conflictos que se presentan en los objetivos, la planeación agregada contextualizada al entorno colombiano y aplicada como una técnica para mejorar la gestión táctica y operativa, es adecuado para su implementación en las empresas del país, mejorando en primer término su gestión financiera y en forma general permitiendo un alto nivel de beneficio en el contexto económico y social del país [Torres Acosta, J H., 1997].

Técnicas utilizadas en la Planeación Agregada de la Producción.

El desarrollo del método de Planeación Agregada fue uno de los principales avances logrados en el campo de las ciencias de la administración, después de la segunda guerra mundial. Desde entonces, los estudios han continuado a ritmo acelerado, motivados en parte por las tremendas consecuencias económicas de las decisiones en el ámbito agregado y auxiliados por el desarrollo y mejoramiento de los métodos de investigación en el campo de las ciencias de la administración [Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M. 1996]. Ahora, en general, entre los métodos matemáticos se pueden mencionar los siguientes:

  1. Programación lineal: La estructura que presenta el modelo para Planeación Agregada propuesta por Buffa, Hax y Miller. [Hax, A. C. and Harlan, C. M. 1975; Buffa, E. And Miller, J. G., 1979],
  2. Planeación paramétrica: Es propuesta por Jones [1967].
  3. Reglas de decisión por búsqueda: En estos modelos se toma como punto de partida un plan agregado existente. Este es un método clásico de simulación. [Khoshnevis, B. And Wolfe, P.M., 1996].
  4. Programación por objetivos o programación meta: Existen varios objetivos que pueden ser contradictorios entre sÍ. [Heizer, J., and Render, B., 1994].
  5. Programación dinámica: La ventaja de este método es que permite la elaboración de los modelos conforme a la realidad, sin embargo una de las mayores desventajas es el nivel de complejidad de su manejo y las deficiencias que normalmente presenta la rutina de análisis en el computador [Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M., 1996].
  6. Métodos de ensayo y error: Es una técnica de Planeación Agregada conceptualmente simple y muy utilizada. Los encargados de planeación generan y evalúan varios planes agregados recurriendo a la heurística de experiencias pasadas, datos sencillos de costos o la intuición. Con frecuencia se emplean gráficos para ilustrar los planes alternativos y comparar la capacidad generada por cada uno con el pronóstico de la demanda [Noori, H. y Radford, R., 1998].

La Planeación Agregada en la Pequeña y Mediana Empresa Colombiana.

La Dirección Nacional de Planeación (DNP), define para el sector industrial colombiano tres tipos de empresas teniendo en cuenta su infraestructura financiera y su capacidad de generación de empleo directo. La gran empresa que constituye el 23.32% del parque industrial colombiano con capital financiero mínimo de $ 3.000’000.000 y más de 150 trabajadores directos; la mediana empresa que es el 31,2% con recursos financieros entre $ 750’000.000 y $ 2.999’000.000 y mano de obra directa entre 50 y 149 trabajadores, y la pequeña empresa que constituye el 45,48% con capital financiero entre $ 50’000.000 y $ 749’000.000 y entre 10 y 49 trabajadores. Esto significa que la PYME representa el 76,68 de la industria colombiana, constituyéndose en el sector más importante de la economía.

La falta de planeación general de la pequeña y mediana empresa manufacturera colombiana, afecta de manera determinante la planeación táctica y operativa de estos tipos de organización empresarial, en lo referente a la utilización racional de los recursos existentes, generando una baja productividad, lo cual se ve reflejado en altos costos de manufactura y en un alto precio de venta, razones que no les permite ser competitivas. Al no trabajarse la planeación táctica y operativa, la condición de aplicación y desarrollo de la Planeación Agregada en la PYME manufacturera colombiana no existe. [Universidad Externado de Colombia, 1995; Torres Acosta, J. H., 1999].

El problema referido puede ser subsanado mediante la utilización de metodologías de planeación agregada, asimiladas al entorno colombiano, como herramienta para el desarrollo de la tarea de Planeación Táctica y Operativa de la organización, pues las metodologías existentes universalmente, fueron estructuradas para un entorno cultural, tecnológico, organizacional y socioeconómico totalmente diferente al del entorno industrial colombiano, lo cual en principio, las hace poco aplicables si se tiene en cuenta la estructura organizativa, logística y operativa [Torres Acosta, J. H., 1999] de la pequeña y mediana empresa nacional y esa imposibilidad de contratar mano de obra especializada a que hace referencia el GRUPO MONITOR en la investigación desarrollada para el Departamento Nacional de Planeación.

Este panorama, demuestra la necesidad de desarrollar procedimientos que sean fácilmente aplicables al medio, teniendo en cuenta las condiciones naturales de la pequeña y mediana empresa colombiana para enfrentar la tarea de Planeación Agregada, como una posibilidad de mejorar la planeación táctica y operativa en este tipo de organizaciones, permitiéndoles alcanzar un mayor grado de competitividad y de esta forma trabajar alrededor de las políticas formuladas por el gobierno [Torres Acosta, J. H., 1997]. En el gráfico 3 se muestra la forma en que el desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada redundará en el mejoramiento de la planeación táctica y operativa, en la utilización de los recursos y en el mejoramiento de los procesos y la influencia positiva que tendrá en las políticas formuladas por el gobierno colombiano.

Estructura del Sistema de Información.

Con el objetivo de estructurar el sistema de información mínimo, en primer término es necesario definir la estructura de la organización empresarial como centros de información tomando como base el enfoque y la estructura definidos. Los sistemas de información son como cualquier otro sistema de la corporación empresarial, pues estos también tienen propósitos e interactúan con los otros componentes funcionales de la organización [Senn, James., 1995]. La tarea de los sistemas de información consiste en procesar la entrada, mantener información y finalmente permitir la producción de la información de salida [Davis, Gordon., 1997].

Centros de Información de una Organización Empresarial.

Con fundamento en las proposiciones de Arthur Senn y con base en el conocimiento y manejo que posee el autor de la investigación sobre la PYME colombiana, la organización en su estructura tiene cinco centros de información a saber:

  1. Centro de Gestión: se encarga de interrelacionar las diferentes actividades y procesos con el objetivo de orientar a la corporación hacia el logro de sus metas.
  2. Centro de Operación: En este subsistema se encuentra todo el subsistema de información de manufactura.
  3. Centro de Transferencia: Tiene un subsistema de información que mantiene a la corporación empresarial comunicada con su entorno.

     

    GRÁFICO 3. Políticas gubernamentales sobre competitividad.

    Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas Sociales de la Ciencia y la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela Martín, H. [1999]

  4. Centro de Objetivos: Su subsistema de información maneja toda la parte interna de la organización.
  5. Centro de Control: Su subsistema de información recibe y entrega información a los demás centros, con el fin de determinar indicadores de gestión que permitan controlar el comportamiento de las actividades productivas. En el gráfico 4 se puede observar la estructura presentada.

Conclusiones Parciales

El enfoque jerárquico de la Planeación y el Control de la Producción conceptualizado por los autores norteamericanos, contempla la planeación agregada como un aspecto importante en el componente operativo, mientras que el criterio europeo respecto del enfoque jerárquico de la planeación y el control de la producción ubica a la planeación agregada en los componentes táctico y operativo.

A través de lo abordado en el desarrollo del marco referencial no se responde satisfactoriamente a la necesidad de métodos de planeación agregada adecuados para la pequeña y mediana industria colombiana, ni tampoco a la estructura del sistema de información mínimo que debe utilizarse, corroborándose de esta forma el resultado de la investigación desarrollada por el grupo MONITOR [1996].

El estado del arte en Planeación Agregada hace necesario desarrollar procedimientos que sean apropiados para el contexto industrial colombiano en lo referente a la pequeña y mediana industria, teniendo en cuenta su estado financiero, el parque tecnológico con el que cuenta y el grado de preparación y aprestamiento de su mano de obra.

3. Desarrollo de los procedimientos para la planeación agregada de producción y costos

Marco filosófico de los procedimientos.

Estudiando las características de la PYME y tomando como marco de referencia las estrategias puras y las estrategias mixtas existentes de acuerdo con la revisión realizada sobre el estado del arte en Planeación Agregada, se genera como resultado una metodología que permite desarrollar y obtener resultados para la Planeación Agregada de Materiales, la Planeación Agregada de Capacidad, la Planeación Agregada de turnos y fuerza de trabajo, definiendo las horas regulares y horas extras que deben laborarse en cada período, sección y turno, y sobre esta base finalizar, con la determinación del programa correspondiente de contratación y despido de personal. Utilizando los resultados que se obtienen en la Planeación Agregada de materiales, capacidad, turnos y fuerza de trabajo, se desarrolla un procedimiento para la valoración de los costos agregados por mano de obra, materias primas y gastos generales de fabricación, permitiendo saber cual es el costo total agregado de la planeación. En los gráficos 5 y 6 se observa el marco filosófico de desarrollo de los procedimientos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Retroalimentación

Gráfico 4. DFD para el flujo de transformación. Diseñado con base en Rockart, John. 1998

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico 5. Marco filosófico del desarrollo de los procedimientos de Planeación Agregada para el entorno colombiano.

Fuente: Resultado de la investigación.

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico 6. Marco filosófico del desarrollo de los procedimientos para la valoración de costo agregado para el entorno colombiano.

Fuente: Resultado de la investigación.

El resultado que se espera con el desarrollo de los procedimientos de planeación agregada y costo agregado, es que estos sean fácilmente aplicables a empresas pertenecientes al conjunto que compone la PYME colombiana y que la información obtenida les permita mejorar la planeación táctica y operativa, robusteciendo el proceso de planeación estratégica de la empresa, redundando a su vez en el mejoramiento de la planeación estratégica del sector, en concordancia con las políticas de competitividad formuladas por el gobierno. Considerando estas expectativas, los procedimientos desarrollados se presentan a continuación.

Procedimientos para la Planeación Agregada de Producción.

Observando las necesidades de las empresas y teniendo en consideración los resultados planteados por el Grupo Monitor [1996] así como las proposiciones que han venido siendo desarrolladas por el autor en los últimos cinco años de su actividad académica, científica y profesional, los procedimientos de Planeación Agregada de Producción tienen los componentes para materiales, mano de obra, turnos, máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta, J.H., 1994, 1997, 1998 y 1999]. Se presenta para cada uno de los procedimientos a manera de resumen, el objetivo, su formulación y el aporte científico que se realiza. En el anexo 1 se incluyen las principales formulaciones desarrolladas y a las que se hace referencia en cada procedimiento descrito.

Procedimiento para la Agregación.

Se propone para la agregación, considerar la característica de los productos en lo referente al proceso de producción. En este contexto, una familia de productos estará constituida por aquellos artículos que para su elaboración utilicen los mismos procesos y las mismas operaciones.

Procedimiento para la determinación de la Demanda Neta

El primer cálculo que debe desarrollarse para la Planeación Agregada es la determinación de las demandas netas (DN) para cada uno de los períodos y productos que se van a trabajar en el sistema.

  1. Objetivo: Generar la información sobre la cantidad neta de productos que deben manufacturarse en cada uno de los períodos del horizonte de planeación teniendo en cuenta los niveles de inventario tanto al inicio como al final del período.
  2. Formulación del Procedimiento: La expresión (1) permite determinar de la demanda neta (DN) por período y para cada uno de los artículos.

Procedimiento para la Planeación agregada de materiales

  1. Objetivo: Generar la información sobre la cantidad de consumo en forma agregada para cada una de las materias primas utilizadas en el proceso de manufactura, estableciendo una base de información que permita a la organización una utilización razonable de las mismas.
  2. Formulación del Procedimiento: El procedimiento para la planeación agregada de materiales consta de dos módulos de cálculo, el correspondiente al de los requerimientos netos (RN) y el de requerimientos brutos (RB). Las expresiones (2) y (3) se utilizan para el cálculo de los RN y RB respectivamente.
  3. Aporte Científico: El aporte dado a este primer módulo es el de integrar la planeación del requerimiento de materias primas a la planeación agregada, pues convencionalmente esta parte de la planeación se desarrollaba en la planeación de los recursos de manufactura (MRP II) en lo correspondiente a la explosión de materiales. Además, se tiene en cuenta el nivel de probabilidad de aceptación de las materias primas que intervienen en el proceso, pues este factor es de vital importancia en el medio colombiano ya que constituye uno de los mayores inconvenientes que tienen los productores del sector PYME para determinar la cantidad real de materia prima requerida por la empresa. La estructura del procedimiento se puede observar en el gráfico 7.

Procedimiento para Planeación Agregada de Capacidades

  1. Objetivo: Generar la información sobre la capacidad agregada requerida en cada uno de los procesos que componen la cadena de manufactura, estableciendo una base de información que permita a la organización una utilización razonable de la capacidad disponible.

    Para la planeación agregada de capacidades es necesario tener en cuenta que en el momento de producir, la capacidad neta requerida en el sistema se ve afectada por los denominados tiempos no productivos que se presentan normalmente en el sistema. Esta circunstancia hace necesario calcular la capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la expresión (5), se establece la forma en que se realiza el cálculo de dicho valor.

  2. Formulación del Procedimiento: El procedimiento para la planeación agregada de capacidades consta de dos módulos de cálculo, el correspondiente a la capacidad neta requerida (CNR) y el de capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la expresión (4) se establece la forma en que se determina la capacidad neta requerida.
  3. Aporte Científico: El aporte en el módulo de planeación de capacidades es la diferenciación que se efectúa en los dos tipos de capacidad planteados, en los cuales se está generando el resultado sobre utilización de la capacidad de planta, sin necesidad de previamente

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico 7. Procedimiento sistemático para la determinación de los Requerimientos Netos (RN) y Requerimientos Brutos (RB) de Materiales.

Fuente: Resultado de la investigación.

Haber establecido el coeficiente de utilización de la capacidad de la planta. Este resultado de utilización se presenta para cada una de las secciones de trabajo que estructuran la planta. Además, la forma de presentación de los resultados permite tener la información de una manera clara y concreta. La estructura del procedimiento se puede observar en el gráfico 8.

Procedimiento para Planeación Agregada de Turnos, Máquinas y Fuerza de Trabajo.

Este procedimiento determina las necesidades agregadas sobre turnos, máquinas y fuerza de trabajo, teniendo en cuenta las secciones o el proceso que permite manufacturar los productos en el sistema, estableciendo de esta manera una base de información en tiempo real, que soporta el proceso de toma de decisiones.

  1. Objetivo: Generar la información sobre la planeación agregada de turnos, máquinas y hombres requeridos en cada uno de los procesos o secciones que componen la cadena de manufactura, estableciendo una base de información que permita a la organización una utilización razonable de la capacidad agregada calculada anteriormente, definiendo la cantidad de horas regulares y horas extras que deben trabajarse en cada uno de los turnos de trabajo planeados.
  2. Formulación del Procedimiento: El procedimiento para la planeación agregada de turnos, máquinas y hombres por sección se desarrolla con varias relaciones que se expresan a continuación:
  • Con la expresión (6) se establece la forma en que se determina el número de turnos por sección en cada uno de los períodos del horizonte de planeación.
  • Si en el cálculo del número de turnos de trabajo mediante la utilización de la expresión (6) el resultado es mayor que tres (NTj > 3) significa que la organización productiva no esta en capacidad de producir todas las unidades demandadas y tendrá que recurrir a producir en períodos anteriores para suplir la demanda del período j mediante los inventarios generados en éstos.
  • El número de máquinas que deben programarse en cada sección y cada uno de los turnos del período del horizonte de planeación, teniendo en cuenta los turnos completos (valor entero del resultado de cálculo del número de turnos) y el turno incompleto (valor fraccional del resultado de cálculo del número de turnos). Esto se puede obtener aplicando la expresión (7). Para el número de operarios que se necesitan, se utiliza la expresión (8).

Una vez determinado el número de operarios que se requieren, se procede a establecer las horas normales que se deben planear en forma agregada, mediante la utilización de la expresión (9).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico 8. Procedimiento sistemático para la determinación de los Requerimientos Netos y Brutos de Capacidad.

Fuente: Resultado de la investigación.

Luego de calcular las horas normales requeridas, se determina el comportamiento de las horas extras requeridas utilizando la expresión (10).

Es necesario aclarar, que la programación de horas extras sólo puede realizarse en los turnos no completos, es decir, en aquellos en los que el número de máquinas o medios de trabajo no se han utilizado en su totalidad.

  1. Aporte Científico: En el módulo de planeación agregada de turnos, máquinas y fuerza de trabajo, el aporte generado esta presente en los términos siguientes: La determinación del número de turnos que deben trabajarse en cada período y cada sección, teniendo en cuenta el número de medios de trabajo existentes. El cálculo del número de medios de trabajo que deben programarse de acuerdo con el número de turnos; el número de trabajadores que deben programarse de acuerdo con el resultado del número de medios de trabajo que se deben utilizar en cada período, turno y sección. Finalmente, el cálculo de las horas normales y horas extras que deben ser laboradas en cada una de las secciones de trabajo durante los períodos del horizonte de planeación. La estructura del procedimiento se puede observar en el gráfico 9.

Procedimientos para la Planeación Agregada de Costos

Tomando como marco de referencia las necesidades de la PYME colombiana y los trabajos desarrollados en el área de costos por el autor como consultor y académico, los procedimientos de Planeación Agregada de Costos tienen los componentes para materiales, mano de obra, turnos, máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta, J.H., 1992]. Se presenta para cada uno de los procedimientos a manera de resumen, el objetivo, su formulación y el aporte científico que se realiza. En el anexo 2 se incluyen las principales formulaciones desarrolladas y a las que se hace referencia en cada procedimiento descrito.

Procedimiento para la determinación de los Costos Agregados de Materia Prima.

El cálculo del costo agregado de materia prima se desarrolla tomando como base de información los requerimientos brutos de materia prima para cada uno de los tipos que intervienen en el proceso de manufactura y los costos correspondientes para cada uno de ellos.

  1. Objetivo: Generar la información sobre los costos causados por consumo de materias primas y tener una base de información más completa, comparada con la que ofrecen los métodos creados para entornos diferentes al colombiano.

    El comportamiento de costos por materia prima se determina utilizando la expresión (11).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Gráfico 9. Procedimiento sistemático para la Planeación Agregada de Turnos, Máquinas y fuerza de trabajo.

    Fuente: Resultado de la investigación.

    Otros comportamientos que se obtienen a partir de esta información, son el costo estándar de diseño y el costo estándar de fábrica. El costo estándar de diseño por materia prima, es aquel que se presenta teniendo en cuenta el consumo de materia prima por producto y el costo de materia prima respectivo. El costo estándar de fábrica se determina tomando como referencia las condiciones que se presentan debido a la probabilidad de aceptación que tienen las diferentes materias primas que se utilizan en la manufactura. En las relaciones (12) y (13) se establecen las formas de cálculo para determinar el estándar de diseño por materia prima y el total para cada producto. Para el cálculo del costo estándar de fábrica se utilizan las expresiones (14) y (15).

  2. Formulación del Procedimiento: El procedimiento para determinar el costo agregado para materias primas consta de tres módulos a saber: Costos totales por cada tipo de materia prima, costo estándar por producto y costo real por producto.
  3. Información de salida: El resultado del comportamiento agregado de costos, al igual que todo el proceso de planeación agregada, debe ser fácilmente interpretado, convirtiéndose de esta manera en un soporte de información definitivo para la toma de decisiones. En el anexo 4 de la tesis doctoral se presenta el diseño de los formatos para la información de salida de los costos agregados de materia prima.
  4. Aporte Científico: Aunque la tendencia contemporánea para el manejo de los costos de manufactura es la denominada ABC (Activity Basic Coast) y es universalmente conocida, en este módulo se definen dos tipos de estándar; el correspondiente al diseño, que es el que se calcula con base en la información de las normas de consumo de los productos y el de fábrica, que es aquel que tiene en cuenta las condiciones normales de funcionamiento del proceso de manufactura, pues en la recepción de materias primas se presentan rechazos por mala calidad, al igual que en el proceso donde un determinado porcentaje de productos manufacturados son no conformes. Esta situación permite disponer de una información de costo más confiable y ejerce un control real de los costos que se causan por concepto de utilización de materias primas en el proceso de manufactura. La estructura del procedimiento se puede observar en el gráfico 10.

Procedimiento para la determinación de los Costos Agregados de Mano de Obra

El comportamiento del costo agregado de mano de obra se calcula tomando como base la información obtenida en la planeación agregada de fuerza de trabajo en lo que respecta a las horas normales y horas extras programadas en cada período, sección y turno de trabajo, generando la base de información sobre los costos de mano de obra, la cual soporta el proceso de decisiones.

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    Gráfico 10. Procedimiento sistemático para la determinación de los costos agregados de materia prima.

    Fuente: Resultado de la investigación.

    Organización tenga información confiable sobre los costos en los que se incurre por la utilización de mano de obra.

  2. Objetivo: Generar la información sobre los costos de mano de obra teniendo en cuenta la diferente valoración de los costos por hora en cada turno, así como la correspondiente al tiempo extra, en cada una de las secciones de trabajo o procesos de la cadena de manufactura durante los diferentes períodos del horizonte de planeación, permitiendo que la

    La valoración del costo por hora de mano de obra en cada uno de las secciones de trabajo, dependiendo del turno y de horas normales u horas extras, se establece utilizando las expresiones (16) y (17) respectivamente.

    Una vez establecida la valoración de los costos de mano de obra en cada una de las secciones o procesos, para cada turno, se procede a calcular el comportamiento de costos de mano de obra por turno, por sección, teniendo en cuenta las horas normales y las horas extras. Las expresiones (18) y (19) permiten realizar los cálculos respectivos. El comportamiento del costo total por sección está determinado por la relación (20).

    Teniendo el resultado sobre el costo total de mano de obra por cada sección, deben calcularse los porcentajes de absorción para determinar el costo de actividad por la aplicación de mano de obra. Este cálculo se realiza teniendo en consideración la información de la capacidad neta requerida en cada sección para cada uno de los productos que se fabrican y el total respectivo durante el horizonte de planeación. La relación (21), permite calcular los porcentajes de absorción. El comportamiento del costo de mano de obra por producto, tanto para el estándar de diseño como para el estándar de fábrica, se determinan empleando las relaciones (22) y (23).

  3. Formulación de los procedimientos: El procedimiento para la determinación del costo agregado de mano de obra consta de cinco módulos de cálculo a saber: valoración de los costos por hora, por sección y por turno, teniendo en cuenta las horas normales y las extras; comportamiento del costo de mano de obra; determinación de los niveles de absorción por la actividad de manufactura; el costo estándar de mano de obra por producto y el costo real de mano de obra por producto.
  4. Información de salida: El resultado del comportamiento agregado de costos de mano de obra, debe ser fácilmente interpretado, convirtiéndose de esta manera en un soporte de información definitivo para la toma de decisiones. En el anexo 5 de la Tesis Doctoral se presenta el diseño de los formatos para la información de salida.
  5. Aporte Científico: En este módulo, el procedimiento diseñado para determinar cada una de las relaciones de costo por concepto de mano de obra, rompe todos los esquemas revisados en el desarrollo del estudio sobre el estado del arte en costos de producción. Otro aspecto novedoso es el procedimiento desarrollado junto con la formulación, el cual permite establecer el porcentaje de actividad desplegada en la producción de cada uno de los tipos de producto y el procedimiento para el costo unitario, tanto en el estándar de diseño como en el estándar de fábrica.

Procedimiento para la determinación de la absorción de Gastos Generales de Fabricación.

El manejo de los gastos generales de fabricación en las organizaciones empresariales colombianas siempre ha sido un problema por el desconocimiento del manejo y la carencia de expertos [Grupo Monitor, 1996], lo cual hace necesario establecer una metodología apropiada para el entorno colombiano y que sea concordante con el tratamiento que se ha venido dando a los restantes componentes del costo.

  1. Objetivo: Establecer el procedimiento para determinar el porcentaje de absorción de gastos generales de fabricación y de esta forma, generar la información sobre los costos por concepto de gastos generales de fabricación para cada uno de los productos objeto de la planeación, permitiendo que la organización empresarial tenga una información confiable sobre el manejo de este tipo de costo y su forma de distribución.
  2. Formulación de los procedimientos: El procedimiento para la determinación del costo por concepto de gastos generales de fabricación para cada producto consta de tres módulos de cálculo, que son en su orden: la cuantificación del gasto general de fabricación para el horizonte de planeación, la determinación del porcentaje por gasto general de fabricación para cada producto, y la valoración del gasto general de fabricación por producto. La totalización de los gastos generales de fabricación se determina mediante la utilización de la relación (24). El comportamiento del porcentaje de absorción se establece mediante las expresiones (25) y (26). Finalmente, el comportamiento de gasto general de fabricación por tipo de producto se determina utilizando la expresión (27).
  3. Aporte Científico: Las metodologías tradicionales emplean criterios de porcentualización por departamentos, mientras que la presente tiene en cuenta el trabajo real que requiere el total de productos de cada tipo, permitiendo establecer un porcentaje de actividad que finalmente permite determinar el gasto general de fabricación que debe ser absorbido por éstos. Este procedimiento se describe en el grafico 11.

Procedimiento para la determinación de los costos de contratación y despido.

La variación de los niveles de fuerza de trabajo genera costos por concepto de contratación y despido. El procedimiento desarrollado permite cuantificar los costos incurridos por este concepto, así como el nivel de absorción para cada producto.

  1. Objetivo: Establecer los procedimientos para determinar el costo por contratación y despido, así como el porcentaje de absorción y de esta forma, generar la información sobre los costos por concepto de contratación y despido que deben ser absorbidos por cada uno de los productos, permitiendo que la organización empresarial tenga una información confiable sobre el manejo de este tipo de costo.
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    Gráfico 11. Procedimiento sistemático para la determinación de los costos agregados de gastos generales de fabricación.

    Fuente: Resultado de la investigación.

  3. Formulación de los procedimientos: El procedimiento para la determinación del costo por variación en los niveles de fuerza de trabajo consta de tres módulos de cálculo que son en su orden, los siguientes: la cuantificación del costo por contratación y despido para el horizonte de planeación, la determinación del porcentaje de absorción y la valoración de este costo por producto. El comportamiento de costo por concepto de contratación y despido, así como el porcentaje de absorción se calculan utilizando las expresiones (28) y (29) respectivamente.

Determinación del costo por producto.

Como parte final de los procedimientos para el manejo de los costos agregados de la planeación, se determina el costo de producción para cada tipo de producto, teniendo en cuenta, los estándar de fábrica para materias primas y mano de obra y la absorción por producto de gastos generales de fabricación y costos por contratación y despido. La expresión (30) permite realizar su cálculo.

Software de aplicación para la utilización de los procedimientos.

Como resultado de los diferentes procedimientos desarrollados para la planeación agregada de la producción y la planeación agregada de costos, se diseña una aplicación que permite mejorar los procesos de manejo de información y disminuir los tiempos de respuesta para la toma de decisiones en el sistema productivo, el cual se convirtió en la herramienta que permitió la aplicación respectiva, en algunas empresas representativas de la PYME manufacturera colombiana, las cuales se mencionan en la Tesis Doctoral.

Éste se desarrolló bajo ambiente windows98, utilizando una hoja electrónica (Excel2000) y permite a las personas encargadas de desarrollar la tarea de planeación táctica y la toma de decisiones, tener a mano una herramienta útil para facilitar su labor. Todo el resultado de aplicación de los procedimientos desarrollados se plantea en el capitulo III.

4. Aplicación de los procedimientos desarrollados

Para la aplicación de los procedimientos desarrollados y con ello validar la hipótesis planteada se trabajó en varias empresas del sector manufacturero de alimentos, metalmecánica y autopartista ye l sector químico. Una dificultad adicional que se encontró para la aplicación de los procedimientos fue el hecho de que estas organizaciones no contaban con un sistema de información mínimo, corroborando los resultados emitidos por la investigación del Grupo Monitor [1996], lo cual requirió el desarrollo de varios estudios adicionales que en el presente capítulo se abordaron.

Estructura del Sistema de Información mínimo para la PYME colombiana.

Tomando como marco referencial los comportamientos descritos, los componentes del sistema de información son:

  1. Módulo Aferente: Está compuesto por información externa del centro de transferencia e información interna del centro de objetivos. El centro de objetivos trabaja las normas de producción siguientes: Norma de tiempo, norma de consumo y norma de costo.
  2. Módulo del Centro de Transformación: Está compuesto en su estructura por el centro de gestión y el centro de operación, que trabajan en forma coordinada y simultánea. En éste módulo no se puede decir que una trabaje primero y la otra después, como se podría interpretar por la disposición de estos en la figura que lo representa en el capitulo I. Normalmente el centro de gestión y el centro de operación laboran en forma simultanea.
  3. Módulo de la Rama Eferente: Está determinado en su composición por el centro de control y es donde se maneja toda la información de salida del Sistema y genera la retroalimentación para el mismo.

Parámetros de Información del Sistema

De acuerdo con la estructura del sistema de información mínimo los parámetros de información que se definieron fueron los siguientes:

  1. Plan de producción
  2. Información de capacidad: Se determinó el tiempo de producción por unidad, días hábiles por período, jornada de trabajo, número de turnos, número de medios de producción y los tiempos de pérdida
  3. Información de costos: Se establecieron los comportamientos de costo por hora, costos de inventario, costos por variación de la fuerza de trabajo y costo por subcontratación.

Forma de determinación de los parámetros de información.

Se exponen los métodos utilizados define una metodología mínima para determinar cuantitativamente el comportamiento de los parámetros de información la cual aparece descrita en la tesis Doctoral. Para la realización del presente capítulo, se presentará el resultado obtenido en la empresa del sector de alimentos en la cual se aplico el modelo.

Información General de Fabrica de Alimentos.

La fabricad de alimentos tiene definida su proyección empresarial enmarcada dentro del planteamiento de su Misión, Visión y el desarrollo de unas Políticas de Calidad y servicio al cliente que le permitan su sobrevivencia en el medio industrial colombiano.

  • Misión: Fabricar y comercializar productos para el consumo humano en los mercados nacionales e internacionales, con el propósito de ser permanentemente una EMPRESA LÍDER en el sector de alimentos, asegurando empleo estable para sus colaboradores, buena rentabilidad para sus accionistas, cumpliendo responsablemente con las disposiciones del Ministerio de Salud y el INVIMA en lo referente a las especificaciones de los productos, así como las regulaciones de impacto ambiental existentes.
  • Visión: Consolidarse como una de las industrias lideres en el desarrollo de nuevos productos del sector de alimentos, ofreciendo artículos que llenen las expectativas del cliente y ofreciendo precios atractivos en el mercado.

Estudio de Ingeniería.

La aplicación de los procedimientos desarrollados, permitió observar que la empresa objeto de estudio no poseía la información suficiente, razón por la cual fue necesario desarrollar un estudio que permitió obtener los siguientes resultados:

  • Diagramas de flujo de proceso.
  • Diagramas de recorrido y de actividades.
  • Estudio de ingeniería del proceso.

Búsqueda y Procesamiento de la información.

De acuerdo con el trabajo de campo desarrollado en la fabricad e alimentos, los estudios realizados con el objetivo de estructurar el sistema de información mínimo se mencionan a continuación y los resultados obtenidos se presentan en las tablas 1 a la 8 del anexo 3 de este resumen.

  • Proceso de Agregación
  • Información de mercados.
  • Norma estándar de consumo.
  • Tiempos estándar.
  • Información de calidad
  • Información de capacidad
  • Información de costos

Aplicación de los Procedimientos

Para la aplicación de los procedimientos, se toma como marco de referencia toda la información obtenida en los epígrafes anteriores. El procesamiento de esta información se realiza mediante la utilización del software de apoyo creado para este propósito y los resultados más importantes se muestran en las tablas del anexo 4.

Planeación del requerimiento de materiales

En esta tabla se presenta la cantidad bruta requerida de materia prima [kg] para cada uno de los períodos y cada una de las familias de producto objeto de la planeación agregada (Tabla 1). Los resultados generados al ser sometidos a revisión por el gerente de manufactura de la empresa, presentaron un nivel de coherencia del 100%, pues al establece una comparación con la metodología que anteriormente se utilizaba para este propósito, se corroboró la utilidad del procedimiento y la diferencia de los resultados que antes se obtenían, así como su fácil interpretación y la cantidad de información detallada que se genera.

Planeación de capacidades

Las capacidades se analizan como medios de trabajo expresados en máquinas, hombres y equipos necesarios para cubrir los requerimientos de un período. En la tabla 2 se pueden observar los resultados de las capacidades brutas requeridas.

Programación de turnos y fuerza de trabajo.

El comportamiento de la programación de turnos, máquinas, operarios en cada sección y todos los períodos del horizonte de planeación se puede observar en el anexo 12 de la Tesis Doctoral. En la tabla 3 se presenta la información correspondiente a los resultados generados para la sección I durante los seis períodos del horizonte de planeación.

En la fábrica de Alimentos, nunca se había desarrollado la programación de turnos y fuerza de trabajo utilizando una herramienta de ingeniería de producción. La programación respondía al conocimiento empírico y a la intuición del gerente de manufactura, razones por las que normalmente en cada período semanal debían efectuarse ajustes respecto a la cantidad de personas en cada una de las secciones y la programación continua de horas extras, debido a los retrasos de producción que se generaban por los ajustes antes mencionados. Con los resultados obtenidos mediante la utilización de los procedimientos de Planeación Agregada desarrollados, el comportamiento de programación se ha cumplido con un mínimo nivel de desviación, según los análisis comparativos realizados por la gerencia de manufactura.

Comportamiento de costos

Sobre los resultados de costos, el nivel de aporte generado en la empresa es del 100%, debido a que en la misma, estos se establecían teniendo en cuenta únicamente los costos de mano de obra, materia prima y un porcentaje por gastos generales de fabricación pero sin determinar normas de proceso, razón por la cual la información que se manejaba no correspondía a la realidad, generando unos niveles de utilidad por debajo de las expectativas de los directivos. En la tabla 4 se muestran los resultados sobre los costos reales.

Comparación de resultados.

Tomando como base los resultados que se manejaban antes y los obtenidos mediante la aplicación de los procedimientos, se puede realizar una comparación de los mismos, según se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Comparación de resultados

Área de Aplicación

Resultados Antes

Resultados Ahora

% Variación

RB (componente 1)

512 t

473,6 t

-6.97%

Capacidad Sección I

27.090 h

26.019 h

- 3.95%

Capacidad Sección II

8.436 h

8.148 h

-3.41%

Capacidad Sección III

8.110 h

7.894 h

-2.66 %

Capacidad Sección IV

14.026 h

13.914 h

-0.79%

Fuerza de trabajo

27 operarios.

21 operarios.

-28.57%

Fuente: Departamento producción

El comportamiento de los resultados muestra claramente el nivel de beneficio que se generó al aplicar los procedimientos desarrollados, situación que fue corroborada por la dirección de la empresa en la que se desarrolló la aplicación. Los porcentajes muestran un mejoramiento de la productividad global de la organización, tomando como marco de referencia la relación producto/ insumo de los parámetros siguientes:

  • Productividad materias primas 13.5%
  • Productividad de utilización de capacidad (promedio) 2.66%
  • Productividad laboral 28.57%

En lo que respecta al resultado de costos, por sugerencia de la alta dirección de la empresa no se estableció la comparación al no existir una información fidedigna antes de utilizar los procedimientos desarrollados en la investigación. Es necesario resaltar que todos los resultados obtenidos se procesaron utilizando el software aplicativo desarrollado para es fin.

Generalización de los Resultados.

De manera paralela, se están aplicando los procedimientos en demás empresas seleccionadas y que prestaron su valiosa colaboración en la implementación de esta investigación. En la organización autopartista ya se culminó la aplicación y los procedimientos pudieron ser aplicados en su totalidad, incluso hasta la metodología para la planeación agregada de costos, pero todavía no se han podido desarrollar los análisis de comparación, pues se está en espera de la aprobación de la junta directiva de la organización. En la empresa del sector químico, se están desarrollando los estudios para obtener la información que permita aplicar los procedimientos desarrollados.

Para completar el proceso de generalización de los resultados como es debido, se están adelantando las conversaciones con la entidad que agremia a los pequeños y medianos industriales en Colombia (ACOPI), con el objetivo de que la metodología desarrollada se toma como marco de referencia para la capacitación en el aspecto de planeación táctica de las organizaciones productivas agremiadas, dentro de los planes de desarrollo y capacitación que tiene ACOPI para el quinquenio 2000-2004.

5. Conclusiones y recomendaciones

  • Conclusiones Generales.

Como resultado de la investigación realizada, pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes: Mediante la investigación desarrollada en el marco teórico, se observó que la competitividad en el ámbito universal es de vital importancia para la supervivencia de las organizaciones industriales, lo cual redunda en la sostenibilidad de la economía de los países, circunstancia que fue observada por el gobierno colombiano, que en concordancia con esta situación planteó un programa y unas políticas de competitividad que han sido el centro de los diferentes planes de desarrollo para la economía industrial del país en las tres últimas administraciones.

La planeación estratégica de las empresas industriales y de los sectores económicos, es el área que en este momento más se está trabajando en el Departamento Nacional de Planeación, debido al resultado que entrego el Grupo Monitor [1996]. Dentro del ámbito de la planeación estratégica también se estableció que la mayor debilidad que enfrentan las empresas de la PYME colombiana tiene que ver con los aspectos tácticos y operativos de la planeación, debido a la dificultad de implementación de las metodologías extranjeras existentes y por la falta de expertos en las empresas, surgiendo de esta manera la necesidad de desarrollar procedimientos que sean apropiados al entorno colombiano.

La necesidad antes mencionada y la experiencia del autor de la investigación en el área de producción a través del desarrollo de la tarea profesional y las investigaciones precedentes desarrolladas en la vida académico-profesional, permitieron estructurar los procedimientos para la planeación agregada de materiales, capacidades, turnos, máquinas y fuerza de trabajo, así como los procedimientos para la planeación agregada de costos.

Se logra integrar todo el comportamiento de Planeación Agregada de materiales, capacidades, turnos, máquinas y fuerza de trabajo y la Planeación Agregada de Costos en un procedimiento apropiado para las condiciones que presenta la PYME manufacturera del medio colombiano, obteniendo resultados en su aplicación que demuestran la validez de la hipótesis planteada para la investigación.

La implementación en la industria de los procedimientos desarrollados, condujo a la necesidad de diseñar un sistema de información mínimo aplicable a las empresas que componen la PYME colombiana, tal como se propone en el desarrollo de la investigación. Para este propósito, se determinó que es necesario implementar una serie de estudios que son comunes a la ingeniería industrial, pero que por el desconocimiento o poco manejo que se tiene sobre éstos, no se han desarrollado en las empresas colombianas.

La aplicación de los procedimientos desarrollados en la Fábrica de Condimentos el "AS" y las restantes empresas mencionadas, permitieron su prueba con información real, obteniendo resultados altamente satisfactorios según la opinión de los directivos de las empresas en las que se está trabajando.

Con la utilización de los procedimientos, se tiene información de gran valor por su variedad y confiabilidad, permitiendo tener un control efectivo de la tarea de planeación táctica y operativa de las empresas, generando como resultado un mejor nivel de gestión en las mismas.

Los procedimientos con sus diferentes resultados, tanto en la planeación agregada de materiales, capacidades, fuerza de trabajo como en el comportamiento de costos y la posibilidad de acceso inmediato a ella en el momento oportuno, hace que la planeación táctica y operativa de las organizaciones deje de ser algo intuitivo y se convierta en un resultado real de gestión y proactividad que soporten los procesos de decisión de las empresas que componen las PYME colombianas.

La aplicación de los procedimientos debe realizarse a través de un software de apoyo debido al gran volumen de información que se maneja, este software fue desarrollado y probado con resultados satisfactorios.

  • Recomendaciones
  1. Utilizar a nivel empresarial la metodología propuesta para desarrollar los estudios de ingeniería que requieren las organizaciones manufactureras de la PYME colombiana, con la posibilidad de extrapolarlo a las empresas suramericanas que tengan características similares, tomando como medio la Cátedra Internacional de la OEA.
  2. Utilizar a nivel empresarial la metodología que permite desarrollar los trabajos para establecer el sistema mínimo de información requerido por una organización manufacturera perteneciente a la PYME.
  3. Continuar trabajando en el perfeccionamiento de una aplicación computacional, de tal manera que permita manejar adecuadamente la información para la Planeación Agregada de Producción y la Planeación Agregada de Costos, hasta convertirla en una aplicación de carácter profesional.
  4. Que la investigación desarrollada en la fundamentación teórica del presente trabajo de Tesis, sea incluida en la enseñanza de Competitividad y de Planeación y Control de la Producción.
  5. Que los procedimientos desarrollados para la Planeación Agregada de Producción y la Planeación Agregada de Costos, sea considerada para la instrucción y formación a nivel de pregrado y postgrado en el área de Ingeniería Industrial.

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Básica fundamental utilizada en la tesis.

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8. Anexos

Anexo 1

Formulaciones para la planeación agregada de producción

Determinación de la Demanda Neta.

i = Define el tipo de producto. (i = 1,...,I)

j = Período del horizonte de planeación. (j = 1,...,J)

DN ij = Demanda Neta del producto tipo i en el período j.

D ij = Demanda del producto tipo i en el período j.

I i (j-1) = Inventario en existencia de producto tipo i en el período j-1.

I i j = Inventario requerido de producto tipo i en el período j.

Planeación agregada de materiales

i = Define el tipo de producto. (i = 1,...,I)

j = Período del horizonte de planeación. (j = 1,...,J)

k = Define el tipo de materia prima. (k = 1,...,K)

En la expresión (2) se establece la forma en que se determina el requerimiento neto de materia prima.

RN jk = Requerimiento Neto de la materia prima tipo k en el período j.

DN ij = Demanda neta del producto tipo i en el período j.

(CSMP/U) ik = Consumo estándar de materia prima tipo k del producto tipo i.

IMP(j-1)k = Inventario de materia prima tipo k en el periodo j.

RB jk = Requerimiento Bruto de la materia prima tipo k en el período j.

RN jk = Requerimiento Neto de la materia prima tipo k en el período j.

Pa k = Probabilidad de aceptación de la materia prima tipo k.

(1/Pa) k = Multiplicador que permite calcular el RB de materia prima tipo k.

Procedimiento para Planeación Agregada de Capacidades

i = Define el tipo de producto. (i = 1,...,I)

j = Período del horizonte de planeación. (j = 1,...,J)

s = Define la sección o proceso dentro del sistema. (s = 1,...,S)

CNR js = Capacidad neta requerida en la sección o proceso s en el período j.

DN ij = Demanda neta del producto tipo i en el período j.

(TS/U) is = Tiempo estándar de producción del producto tipo i en la sección s.

CBR js = Capacidad Bruta Requerida en el período j sección s.

CNR js = Capacidad Neta Requerida en el período j sección s.

TNP js = Tiempo no Productivo en el período j sección s.

TA ijs = Tiempo de alistamiento para el producto tipo i en la sección s durante el período j.

Planeación Agregada de Turnos, Maquinas y Fuerza de Trabajo

j = Período del horizonte de planeación. (j = 1,...,J)

s = Define la sección o proceso dentro del sistema. (s = 1,...,S)

t = Turno. (t = 1,...,T)

NT js = Número de turnos de la sección s durante el período j.

CBR js = Capacidad bruta requerida en la sección s durante el período j.

NM s = Número de maquinas de la sección s.

192 = Horas que labora un trabajador en un mes.

NMR jst = Número de maquinas requeridas en la sección s turno t durante el período j.

NM s = Número de maquinas disponibles en la sección s.

NT js = Número de turnos requeridas en la sección s durante el período j.

NO jst = Núm. de operarios requeridos en la sección s turno t durante el período j.

NM jst = Núm. de maquinas requeridas en la sección s turno t durante el período j.

(NOp./M) = Número de operarios que se necesitan para operar una maquina.

HN jst = Horas Normales requeridas en la sección s turno t durante el período j.

NM jst = Núm. de maquinas requeridas en la sección s turno t durante el período j.

HE jst = Horas Extras requeridas en la sección s turno t durante el período j.

CBR js = Capacidad Bruta requerida en la sección s durante el período j.

HN jst = Horas Normales requeridas en la sección s turno t durante el período j.

 

Anexo 2

Formulaciones Para La Determinación De Los Costos Agregados

Costos Agregados de Materia Prima

De la expresión anterior se tiene:

CMP jk = Costo de materia prima k en el período j.

RB jk = Requerimiento de materia prima k en el período j.

(Costo/ump) k = Costo por unidad de materia prima tipo k.

CTMP j = Costo Total de materias primas en el período j.

De la expresión (19) se tiene:

(CMP/U) ik = Costo de materia prima k para un producto tipo i.

(CSMP/U) ik = Consumo estándar de materia prima k para un producto tipo i.

(Costo/UMP) ik = Costo por unidad de materia prima k.

La expresión (20) esta estructurada por:

(CMP/U) i = Costo del producto tipo i por concepto de materia prima.

(CMPsf/U) ik = Costo de materia prima k para un producto tipo i, estándar de fabrica.

(Pa) k = Probabilidad de aceptación de la materia prima k.

(CMPsf/U) i = Costo total de materia prima para el producto tipo i, estándar de fabrica.

 

Costos Agregados de Mano de Obra

La subindicación utilizada es:

s = Sección o proceso. (s = 1,...,S)

t = Turno de trabajo. (t = 1,...,T)

(Costo/HN) st = Costo por una hora normal de trabajo en la sección s durante el turno t.

(Costo/H)s = Costo por hora en la sección s.

(1 + %HN)t = Multiplicador que determina el nivel porcentual de incremento en el turno t. La legislación laboral colombiana contempla unos porcentajes de incremento de costo para el segundo y tercer turnos.

(Costo/HE) st = Costo por una hora extra de trabajo en la sección s durante el turno t.

(Costo/H)s = Costo por hora en la sección s.

(1 + %HE)t = Multiplicador que determina el nivel porcentual de incremento en el turno t para una hora extra.

(CMON)st = Costo de mano de obra en tiempo normal en la sección s durante el turno t.

(CMOE)st = Costo de mano de obra en tiempo extra en la sección s durante el turno t.

(CTMO)S = Costo total de mano de obra en la sección s.

(%MO) = Porcentaje del costo de mano de obra que debe cargarse al producto i, procesado en la sección s.

CNRijs = Capacidad neta requerida para el producto i, en la sección s durante el período j.

CNRjs = Capacidad neta requerida en la sección s durante el período j.

Estas expresiones se derivan del comportamiento establecido en la expresión (6).

(CMOsd/U)is = Costo de mano de obra estándar de diseño para el producto i en la sección s.

(TS/U)is = Tiempo estándar por unidad de producto i en la sección s.

(CMOsd/U)i = Costo de mano de obra estándar de diseño para el producto i.

(Costo/H)s = Costo por hora en la sección s.

(CMOsf/U)is = Costo de mano de obra estándar de fábrica para el producto i en la sección s.

CTMO)s = Costo total de mano de obra en la sección s.

(%MO)is = Porcentaje de absorción de mano de obra para el producto i en la sección s.

DNij = Demanda neta del producto i durante el período j.

(CMOsf/U)i = Costo de mano de obra estándar de fabrica para el producto i.

Procedimiento para la determinación de la absorción de Gastos Generales de Fabricación.

La subindicación utilizada es:

i = Tipo de producto. (i = 1,...,I)

j = Período del horizonte de planeación. (j = 1,...,J)

s = Sección componente del proceso de manufactura. (s = 1,...,S)

GGFT = Gasto general de fabricación total.

GGF j = Gasto general de fabricación en el período j. (El total de gato general de fabricación es la suma de todos los costos indirectos que se causan en cada período).

CNR i = Capacidad neta requerida para el producto i.

CNR ijs = Capacidad neta requerida para el producto i en la sección s durante el período j.

(%GGF) i = % de gastos generales que corresponde a la actividad de fabricación del producto i.

CNT s = Capacidad neta total en la sección s.

(GGF/U) i = Gasto general de fabricación para un producto tipo i.

DN ij = Demanda neta del producto i durante el período j.

Procedimiento para la determinación de los costos de contratación y despido.

CC j = Costo de contratación para el período j.

CD j = Costo de Despido para el período j.

CCD = Costo de Contratación y Despido para el horizonte de planeación.

(CC/Op.) = Costo de contratación por operario.

(CD/Op.) = Costo de Despido por operario.

(Abccd) i = Absorción de costos por contratación y despido para un producto tipo i.

(%GGF) i = Porcentaje de Absorción de gastos generales de fabricación para un producto tipo i.

Determinación del costo por producto.

(Costo/U) i = Costo del producto tipo i.

(CMPsf/U) i = Costo estándar de fábrica por materia prima para el producto tipo i.

(CMOsf/U) i = Costo estándar de fábrica por mano de obra para el producto tipo i.

(GGF/U) i = Gasto general de fabricación para el producto tipo i.

(ABccd/U) i = Absorción de costos de contratación y despido para el producto tipo i.

Anexo 3

Búsqueda Y Procesamiento De La Información

Agregación

Tabla 1. Resultado del proceso de Clasificación en familias para la Agregación.

FAMILIA

TIPO

PRODUCTO

REFERENCIA

UNO

Molido

Azafrán

Comino Molido

Color Natural

Color Extra

001-01/07/03/04

002-01/07/03/04

006-01/07/03/04

007-01/07/03/04

DOS

Molido

Clavo Molido

Canela Molida

015-01/07/03/04

012-01/07/03/04

TRES

Pepa

Comino en Pepa

Clavo en Pepa

Clavo Pepa Pequeño

Anís

Anís estrella

Pimienta en Pepa

Nuez Moscada en Pepa

003-01/07/03/04

016-01/07/03/04

6016

025-01/07/03/04

1034

014-01/07/03/04

018-01/07/03/04

Molido

Páprika

Bicarbonato Soda

Sal Nitro

Pimienta Dulce

021-01/07/03/04

010-01/07/03/04

011-01/07/03/04

019-01/07/03/04

Hoja

Tomillo en Hojas

Orégano en Hojas

023-01/07/03/04

024-01/07/03/04

CUATRO

Pulverizado

Laurel Pulverizado

Tomillo Pulverizado

Orégano Pulverizado

026-01

027-01

028-01

CINCO

Molido

Ají Sal

020-01/07/03/04

SEIS

Molido

Ajo Sal

005-01/07/03/04

SIETE

Molido

Ablandador de Carne

029-01/07/03/04

OCHO

Molido

Condimentina

009-01/07/03/04

NUEVE

Molido

Pimentón

008-01/07/03/04

DIEZ

Molido

Laurel Picado

022-01/07/03/04

ONCE

Molido

Nuez Moscada Molida

017-01/07/03/04

DOCE

Astilla

Canela Astilla

Canela Astilla Popular

Canela Astilla Grande

Canela Floristería

013-01/07/03/04

5002 (35 gr)

5003 (28 gr)

1031-01

 

Información de mercados.

Tabla 2. Plan de Producción (paquetes) Julio-Diciembre 1999.

Período

Familia uno

Familia Seis

Familia Once

Color Natural

Color Extra

1

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

40000

60000

60000

60000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

35000

60000

40000

65000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

37100

148400

132500

265000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

32208

128832

67100

134200

2

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

11668

21224

100000

100000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

20000

21000

251866

251866

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

29432

117728

61316

122632

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

25816

103264

53783

107566

3

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

41000

90000

122500

432000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

41170

56080

105570

328833

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

59072

236288

123066

246132

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

35328

141312

73600

147200

4

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

100000

150000

50000

100000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

44000

138000

50000

100000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

49856

174496

155800

207733

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

30280

121120

63083

126166

5

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

96000

131250

200000

400000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

51000

103950

167500

335000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

38400

153600

80000

160000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

42688

170752

88933

177865

6

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

98500

151200

256250

400000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

52500

90400

121250

355000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

44640

178560

93000

186000

Libra

Cuarto

Económico

Mediano

29904

119616

62300

124600

NOTA

Los pesos en gramos para cada referencia son:

Libra 500 gramos

Cuarto 125 gramos

Económico 60 gramos

Mediano 60 gramos

Fuente: FABRICA DE ALIMENTOS

Tabla 3. Plan de Producción Agregado (Kg.) Enero-Julio 2000.

PERIODO

PLAN DE PRODUCCIÓN

Familia 1

Familia 6

Familia 11

1

150000

53300

40280

2

52780

36790

37270

3

91300

73840

44160

4

120000

62320

37850

5

147000

48000

53360

6

151000

55800

37380

TOTAL

712080

330050

250300

Norma estándar de consumo.

Tabla 4. Norma Estándar de Consumo

NORMA STANDARD DE CONSUMO

M. PRIMA

U. MEDIC.

C.COMPRA

Familia 1

Familia 6

Familia 11

Comp. 1

KG

560

0,6518

Comp. 2

KG

630

1,0349

Comp. 3

KG

17000

0,3331

Comp. 4

KG

10100

0,3484

0,6508

0,6669

Tiempos estándar.

Tabla 5. Tiempos estándar.

SECCIÓN

TIEMPOS STANDARD POR PRODUCTO

PRODUCTO

Familia 1

Familia 6

Familia 11

TA/S

TS/U

TS/U

TS/U

I

200

0,526

3,2

0,5212

II

120

0,385

0,3078

0,4521

III

10

0,385

0,2616

0,4521

IV

10

0,385

1,356

0,4521

Información de calidad

Tabla 6. Información de Calidad

M.PRIMA

Probabilidad

de

Aceptación

RMP

% RMP

%RCP

proceso

Comp. 1

98

2,00%

0,02

0,02

Comp. 2

93,00%

7,00%

0,07

Comp. 3

93,00%

7,00%

0,07

Comp. 4

98,00%

2,00%

0,02

Fuente: Departamento de Producción y Autor de la investigación..

Información de capacidad

Tabla 7. Información de Capacidad.

NUMERO DE OPERARIOS

27

SECCIÓN

No. MAQUINAS

TIEMPO NO PRODUCTIVO

I

9

30

HORAS POR DIA

8

II

3

30

DIAS/MES

20

II

9

30

   

IV

5

30

Fuente: Departamento de Producción.

Información de costos

Tabla 12: Información de Costos

COSTOS POR MANO DE OBRA

SECCIÓN

$/MINUTO

INCREMENTO TURNO 2

0,15

I

57,25

INCREMENTO TURNO 3

0,35

II

40,02

HORAS EXTRAS TURNO 1

0,25

III

40,02

HORAS EXTRAS TURNO 2

0,5

IV

40,02

HORAS EXTRAS TURNO 3

0,75

El comportamiento sobre los costos de los Gastos generales de Fabricación asciende a un monto mensual de $ 49’900.000,00.

Anexo 4

Resultados de la aplicación de los procedimientos

Planeación del requerimiento de materiales

Tabla 1: Información sobre requerimientos

PERI.

Comp. 1

AJUST.

Comp. 2

AJUST.

Comp. 3

AJUST.

Comp. 4

AJUSTADO

1

101843.750

101844

60615.571

60616

14744.251

14745

104546.779

104547

2

38835.421

35836

34647.314

34648

13642.458

13643

57027.209

57028

3

61988.896

61989

83974.743

83975

16164.501

16165

98514.258

98515

4

81475.000

81475

70873.591

70874

13854.764

13855

98930.928

98931

5

99806.875

99807

54588.132

54589

19532.105

19533

104403.558

104404

6

102522.708

102523

63458.703

63459

13682.723

13683

105598.248

105599

TOTAL

483472.650

483474

368158.054

368161

91620.802

91624

569020.981

569024

Planeación de capacidades

Tabla 2: Información sobre capacidades brutas requeridas

PERIODO

SECCIÓN I

SECCIÓN II

SECCIÓN III

SECCIÓN IV

1

4540,90

1571,44

1528,56

2500,76

2

2781,92

840,23

810,07

1481,12

3

5155,47

1329,39

1270,70

2617,54

4

4737,86

1406,90

1357,08

2493,80

5

4345,55

1623,56

1584,76

2460,28

6

4657,81

1568,83

1524,03

2541,82

TOTAL

26219,51

8340,35

8075,21

14095,32

Programación de turnos y fuerza de trabajo

Tabla 3. Programación de turnos y fuerza de trabajo (Sección I)

PER

NUMERO

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

TOTAL

TURNOS

NM

NO

HN

HE

NM

NO

HN

HE

NM

NO

HN

HE

HN

HE

1

2,6278

3

9

9

1728,0

0,0

9

9

1728,0

0,0

5

5

960,0

124,9

4416,0

124,9

2

1,6099

2

9

9

1728,0

0,0

5

5

960,0

93,9

0

0

0,0

0,0

2688,0

93,9

3

2,9835

3

9

9

1728,0

0,0

9

9

1728,0

0,0

8

8

1536,0

163,5

4992,0

163,5

4

2,7418

3

9

9

1728,0

0,0

9

9

1728,0

0,0

6

6

1152,0

129,9

4608,0

129,9

5

2,5148

3

9

9

1728,0

0,0

9

9

1728,0

0,0

4

4

768,0

121,6

4224,0

121,6

6

2,6955

3

9

9

1728,0

0,0

9

9

1728,0

0,0

6

6

1152,0

49,8

4608,0

49,8

TOTAL

10368,0

0,0

9600,0

93,9

5568,0

589,6

25536,0

683,5

Comportamiento de costos

Tabla 4. Comportamiento de Costos

PRODUCTO

CSMP/U

CSMO/U

GGF/U

CR/U

Familia 1

4039

4851

149,85

9.040,05

Familia 6

7546,66903

7293

456,83

15.296,50

Familia 11

13177,4606

9561

167,34

22.905,80

 

 

 

 

 

Autor:

Jairo Humberto Torres Acosta.

jairohumbertotorresacosta[arroba]hotmail.com

Profesor Tiempo Completo Facultad de Ingeniería

Director Ingeniería Industrial

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Bogotá, Colombia

Sudamérica


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