Procedimiento para la planeación agregada en la pequeña y mediana industria manufacturera
Indice
2. Marco teórico de la
investigación.
3. Desarrollo de los procedimientos
para la planeación agregada de producción y
costos
4. Aplicación de los
procedimientos desarrollados
5. Conclusiones y
recomendaciones
Según los antecedentes de la investigación sobre el estado del
arte en el
comportamiento
organizativo de la planeación y el control de la
producción en las empresas
manufactureras y de servicios, se
revela un desarrollo y
adaptación a las condiciones dinámicas de cambio desde
su nacimiento hasta el presente. En esta época, comienzo
de un nuevo siglo, revolucionario en el advenimiento de nuevas
tecnologías y manejo de las economías de
grupo, los
cambios que se presentan rebasan la dinámica que le caracterizaba hasta finales
de la década de los ‘90 y hoy en día, la
revolución
alrededor del comportamiento del mercado, la
inestabilidad económica, la batalla incesante por la
competitividad
y mejoramiento continuo, el acelerado desarrollo
telemático e informático, se manifiestan, en su
conjunto, de una forma tan impactante, que muchas organizaciones
industriales no están en capacidad de responder oportuna y
acertadamente a estas. Además, está el hecho de que
el consumidor es el
que, finalmente, define necesidades y características de los productos,
incluso, en el diseño
y el precio de
venta, haciendo
que estas sean cada vez más individualizadas.
La solución para que las organizaciones
productivas del denominado "Tercer Mundo" logren enfrentar de una
manera competitiva toda la problemática enunciada,
está en desarrollar una buena planeación
táctica y operativa, mediante la aplicación de
técnicas, metodologías y procedimientos
que sean apropiados al entorno en el cual tienen asiento las
organizaciones productivas.
La planificación y el control de la
producción se caracterizan por contar con un conjunto de
decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten
definir la actividad productiva de la
organización a corto, mediano y largo plazo. La
interrelación entre el conjunto de decisiones
estructuradas permite que exista una coordinación adecuada entre los objetivos,
planes y actividades de los niveles estratégico,
táctico y operativo. Según el enfoque
holísta que caracteriza la teoría General
de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas,
pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales
preestablecidos.
El enfoque jerárquico define tres niveles
estructurales y en el correspondiente al nivel
táctico-operativo se encuentra clasificada la denominada
Planeación Agregada, la cual se aplica en los sistemas de
productos estandarizados y en los sistemas tipo
taller.
Estos métodos de
planeación agregada son muy útiles para lograr la
mejor utilización de las instalaciones, dentro de las
restricciones impuestas por las políticas
que rigen la contratación y despido de personal,
el trabajo en
tiempo extra,
el manejo de los inventarios y el
empleo de
capacidad externa, como una forma de solucionar las limitaciones
propias de la capacidad interna. En este contexto, el proceso de
planeación agregada le permite a la gerencia
considerar una gama más amplia de soluciones
alternativas relacionadas con la utilización de estas
capacidades.
Según criterio del autor, el desarrollo de una
buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como
resultado que esta utilice en forma razonable los recursos
disponibles. Esta buena disposición en la
utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
económico para la organización empresarial, pues
causa una reducción de los costos en el
sistema,
mejorando su condición financiera y la condición
económica y social de su componente humano, lo cual puede
trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones
de su sector empresarial y del sector industrial colombiano en
general.
Analizando con sentido crítico los diferentes
modelos
tomados como marco de referencia en el contexto del estado del
arte en Planeación Agregada, se observa que realmente se
tienen en cuenta todos los aspectos que en una
organización de manufactura se
pueden presentar. Igualmente, analizando la situación de
la industria colombiana, se observa la necesidad de comenzar a
trabajar al respecto, tal como lo recomienda el Grupo Monitor
[1996], pero tratando de hacer empáticos y aplicables
estos modelos extranjeros a las condiciones
socioeconómicas, culturales y tecnológicas que se
poseen en las industrias
pequeñas y medianas del entorno industrial colombiano o en
su defecto, generando métodos apropiados y acordes con las
situaciones antes mencionadas [Torres Acosta, 1998].
En este contexto, el análisis desarrollado para el planteamiento
del diagnóstico sobre el desarrollo
económico e industrial de Colombia, el
documento de Planeación Nacional plantea claramente que
esa falta de planeación general de la empresa
manufacturera colombiana, afecta de manera determinante la
planeación táctica y operativa de la
organización empresarial, en lo referente a la
utilización racional de los recursos existentes, generando
una baja productividad,
razón que no les permite ser competitivas. Este panorama
se hace todavía más crítico si se toma en
consideración la imposibilidad que existe en la PYME de contratar
mano de obra especializada en el área, debido a su endeble
condición financiera.
Al no estar contemplado explícitamente en la
literatura
especializada el problema de la Planeación Táctica
y Operativa mediante la aplicación de procedimientos de
Planeación Agregada en las condiciones de las
pequeñas y medianas industrias manufactureras colombianas,
se hace necesario desarrollar un conjunto de procedimientos que
permitan concretar de una manera racional la gestión
de los recursos disponibles en estas organizaciones productivas,
con lo cual sea posible alcanzar los niveles de competitividad
que les permitan sobrevivir y desarrollarse en el actual contexto
de una economía globalizada.
Los antecedentes referidos permiten definir que el
planteamiento y desarrollo de Procedimientos de Planeación
Agregada para las PYME del entorno colombiano constituye un
problema científico, debido a que el estado de desarrollo
y aplicación de los métodos de planeación
agregada en el entorno industrial colombiano es
prácticamente inexistente, pues es un tema especializado
de la planeación, situación que pudo ser
corroborada mediante la revisión realizada de los
diferentes autores de origen colombiano que han trabajado sobre
este tema. El problema referido, puede ser resuelto mediante el
desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada
asimilables por el entorno colombiano, como herramienta para
enfrentar la tarea de Planeación Táctica y
Operativa de la organización, pues las metodologías
existentes a escala
internacional, fueron estructuradas para un entorno cultural,
tecnológico, organizacional y socioeconómico,
totalmente diferente al del entorno industrial colombiano, lo
cual, en principio, los hace poco aplicables, si se tiene en
cuenta la estructura
organizativa, logística y operativa de la pequeña
y mediana empresa nacional
y la imposibilidad de contratar mano de obra especializada a que
hace referencia el Grupo Monitor (1996) en la
investigación desarrollada para el Departamento Nacional
de Planeación.
En correspondencia con los aspectos señalados
anteriormente se planteó como hipótesis general de la
investigación, la siguiente: El desarrollo de
Procedimientos para la Planeación Agregada de la
Producción y la Planeación Agregada de Costos,
permitirá, de manera apropiada y práctica, la
disposición razonable de los recursos disponibles para la
producción en la PYME manufacturera colombiana y se
demostrará mediante su aplicación en industrias
manufactureras del sector. Además, la utilización
de estos procedimientos generará como resultado, datos claros y
concisos sobre utilización y disposición de los
recursos en el horizonte de planeación, así como
los costos discriminados y totales del desarrollo de la
planeación, de una manera más comprensible que con
los métodos convencionales, poco entendidos y utilizados
en el medio colombiano.
De la hipótesis
planteada se define el objeto de estudio teórico de la
investigación, el cual está determinado por los
diferentes módulos que permitirán estructurar los
procedimientos para la Planeación Agregada de la
Producción y la Planeación Agregada de Costos,
seleccionándose como objeto de estudio práctico,
algunas PYMES
manufactureras, representativas de este sector
colombiano.
Tomando como base la hipótesis planteada, se
define como objetivo
general de la investigación, desarrollar los
procedimientos para la Planeación Agregada de
Producción y la Planeación Agregada de Costos, que
permitan gestionar la disposición racional de los recursos
disponibles en la pequeña y mediana industria
manufacturera colombiana.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos
específicos siguientes:
- Identificar y precisar los diferentes enfoques en
materia de
Planeación Agregada, mediante la construcción del marco
teórico y referencial de la
investigación. - Desarrollar el marco filosófico de los
procedimientos de Planeación Agregada y la
valoración del costo
agregado en el entorno colombiano. - Estructurar los módulos para la
Planeación Agregada de la Producción y la
Planeación Agregada de Costos. - Estructurar un sistema de
información pertinente para la PYME
colombiana. - Aplicar los procedimientos desarrollados, en
diferentes PYMES manufactureras colombianas para validar la
hipótesis planteada.
Para lograr el objetivo general y los objetivos
específicos de la investigación, el proceso de
investigación se desarrollo en las fases
siguientes:
- Identificación y caracterización de la
situación problémica. Fundamentación del
problema científico a resolver y presentación del
proyecto de
investigación. - Investigación sobre el estado del arte en
Planeación Agregada de Producción y
Planeación Agregada de Costos a escala internacional y
particularmente en la PYME colombiana. - Desarrollo de los Procedimientos para la
Planeación Agregada de Producción y la
Planeación Agregada de Costos para la PYME
colombiana. - Aplicación de los procedimientos, ajuste y
validación en las empresas seleccionadas. - Análisis de los resultados y
sistematización de los mismos.
La novedad científica que presenta la
investigación radica en el hecho de que los procedimientos
desarrollados responden a las condiciones de la PYME colombiana,
tanto en el comportamiento sistemático como en los
procedimientos de planeación agregada y de
valoración de los costos asociados, completándose
con el diseño de un sistema de información pertinente para la PYME, que
permitiera su aplicación exitosa.
Otros aspectos particulares de la novedad
científica de los Procedimientos desarrollados y que
presentan diferencias con las metodologías estudiadas a
nivel internacional son los siguientes:
- Los procedimientos desarrollados, permiten hacer la
planeación agregada de materiales
estableciendo los niveles de requerimientos netos y brutos
durante los diferentes períodos del horizonte de
planeación. - Los procedimientos desarrollados, permiten establecer
los cálculos de la planeación agregada de
capacidades estableciendo las capacidades netas y brutas
requeridas. - Los procedimientos permiten desarrollar la
planeación agregada de turnos, máquinas
y fuerza de
trabajo. - Los procedimientos para la planeación agregada
de costos aportan información discriminada para mano de
obra, materia
prima y gastos
generales de fabricación. - Los procedimientos permiten manejar la
información de costos para cada elemento, determinando
el costo por producto,
tanto para el estándar de diseño como para el
estándar de fábrica. - Los procedimientos permiten determinar el costo real
de los productos manufacturados en el sistema.
Los aportes generados en el desarrollo de los
procedimientos propuestos son los siguientes:
- Definición de los requisitos mínimos
del sistema de información, así como el procedimiento
para determinar su comportamiento en las PYMES
colombianas. - Las formulaciones para el establecimiento de los
diferentes cálculos en los módulos componentes
para la planeación Agregada de Producción y la
Planeación de los Costos Agregados. - Estructura de los formatos para la información
de salida, los cuales facilitan la interpretación de la
información. - La aplicación computacional desarrollada como
soporte para facilitar los cálculos.
La estructuración de los procedimientos para el
desarrollo de la Planeación Agregada de Producción
y de Costos constituye el valor
metodológico de la investigación. Finalmente, los
procedimientos aportan una herramienta fundamental para la
formación de los estudiantes, en el área de
Administración de Operaciones, tanto a
nivel de pregrado como de postgrado, lo cual constituye el valor
docente de la Tesis.
El valor practico radica en la factibilidad y
pertinencia demostrada, de poder aplicar
los procedimientos estructurados, satisfactoriamente en las PYMES
manufactureras del entorno colombiano.
Para su presentación, esta Tesis Doctoral se
estructuró de la forma siguiente: Una Introducción, donde se caracteriza la
situación problémica y se fundamenta el problema
científico a resolver; un capítulo I, donde se
establece el estado del arte de la Planeación Agregada en
el ámbito universal y su comportamiento en el entorno
colombiano; un capítulo II en el que se desarrollan los
procedimientos para la Planeación Agregada y la
valoración de los costos derivados del plan; un
capítulo III, donde se muestra la
aplicación en una empresa de la
PYME colombiana; un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones
derivados de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y
un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento
de los resultados expuestos.
2. Marco teórico de
la investigación.
El desarrollo de las investigaciones
preliminares realizadas por el autor y sobre el estado del arte
en el área de Planeación Agregada permiten plantear
en forma inicial el hilo conductor y la estructura del Marco
Teórico. Dicha estructura está planteada tomando
como marco referencial los siguientes aspectos:
- La competitividad en el entorno
colombiano. - Los enfoques existentes sobre planificación y
control de la producción. - La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques
fundamentales. - Técnicas de Planeación
Agregada. - La Planeación Agregada en la PYME
manufacturera colombiana. - Sistemas de información.
El hilo conductor toma en cuenta los aspectos
referenciales mencionados en el párrafo
anterior, analiza los siguientes preceptos generales dentro de la
PYME colombiana:
- Infraestructura para el desarrollo de las tareas de
planeación, programación y control de la
producción. - Grado de dificultad para la aplicación de las
técnicas existentes y que provienen del
extranjero.
El diseño esquemático del hilo conductor
se puede observar en el gráfico 1.
Grafico1. Esquema del hilo conductor del Marco
teórico-referencial de la investigación.
La Competitividad en el entorno industrial
colombiano
Antes de hacer referencia a la competitividad en
Colombia, necesariamente debe observarse que en los dos
últimos decenios los criterios de productividad, calidad y
mejoramiento se han convertido en algo de vital importancia para
la economía de los países y de sus sectores
componentes, y que una de las formas que permite su sobrevivencia
es la competitividad. [Skinner, W.,
1985]. Las concepciones de la competitividad van desde el
criterio económico únicamente, sin importar el
revestimiento político y social que esta implica, la cual
se definiría como "la capacidad que genera una
organización para insertarse y participar en forma
sostenida en los mercados
internacionales" [Gunn, T. C., 1990], hasta las más
complejas que observan minuciosamente los componentes de tipo
social, económico y ambiental [Melloan, G., 1994].
Además, la estrategia de
competitividad debe estar enfocada en forma integral con los
objetivos y las políticas de la organización
según lo expuesto por Labrick [1991]. Las políticas
de comercio exterior
de la actual administración [Programa de
Gobierno.,
1998-2002], al igual que las de las administraciones de los
expresidentes Gaviria [Programa de Gobierno., 1990-1994] y Samper
[Programa de Gobierno., 1994-1998] están basadas en la
apertura de la economía y en el desarrollo de
políticas de integración activa con grupos
económicos constituidos o por constituir, así como
el desarrollo técnico y tecnológico de las
pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen un
gran aporte a la economía del país.
Tomando en consideración todos los aspectos
referidos, la competitividad y la Manufactura Categoría
Mundial, que pretende que todos los productos que se fabriquen
tengan una presentación, una calidad y un precio de venta
que les permita competir internacionalmente [Schonberger, R. J.,
1986], se han convertido en objetivos determinantes para la
mantenibilidad y la supervivencia de las empresas y la
economía del país [Grupo Monitor, 1996],
razón por la cual, las empresas deben sustentar su
sobrevivencia, crecimiento y desarrollo en estrategias de
mejoramiento de los procesos o
aplicación de nuevas tecnologías [Peters, T. J.,
and Waterman, R. H., 1982], introduciendo factores de calidad
diferencial en los productos [Dingus, V. R. and Golomski, W. A.
(Eds.), 1988], trabajando en la reducción de los costos de
fabricación, lo cuál constituye el denominado
mejoramiento continuo [Deming, W. E.
1985; Imai, M., 1990]. En referencia con los puntos de vista
expuestos, en el Grafico 2 se presentan los programas
gubernamentales sobre competitividad.
El enfoque jerárquico en la planeación y
control de la producción
Todos los avances en las ciencias
administrativas y de la dirección de producción están
generando un gran aumento en el grado de complejidad de la tarea
de planeación teniendo en cuenta que es necesario
contemplar un creciente número de interrelaciones de los
diferentes factores que intervienen en la producción.
Además, que el tiempo existente entre el presente
y
GRÁFICO 2. Programas gubernamentales sobre
competitividad.
Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas
Sociales de la Ciencia y
la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela
Martín, H. [1999]
El futuro de las decisiones de producción es cada
vez menor y que también, en el más estricto sentido
práctico, el pasado ha dejado de ser una guía
confiable debido a los cambios radicales que el futuro presenta.
[Porter, L.W. and Mckibbin, L.E., 1992]
Planeación y Control de la
Producción.
La planificación y el control de la
producción se caracterizan por contar con un conjunto de
decisiones estructurales interrelacionadas, las cuales permiten
definir la actividad productiva de la organización a corto
y mediano plazo [Domínguez, Machuca, J. D., 1998]. La
interrelación entre el conjunto de decisiones
estructuradas permite que exista una coordinación adecuada
entre los objetivos, planes y actividades de los niveles
estratégico, táctico y operativo. Según el
enfoque holísta que caracteriza la teoría
General de Sistemas, cada una trabajará sus propias metas,
pero persiguiendo el cumplimiento de los objetivos generales
[Torres, Acosta, J. H., 1994]. Muchos son los autores que han
tratado de definir este tan utilizado término y como
resultado de una minuciosa revisión del estado del arte,
en la tabla 1 se relacionan algunas de las definiciones
más conocidas a lo largo de las últimas cuatro
décadas.
Enfoque Jerárquico.
El enfoque jerárquico de planeación y
control de producción tiene que ver fundamentalmente con
las fases del proceso de planeación y decisión que
deben desarrollarse en el sistema. A este respecto, sucede igual
que con la conceptualización de la planeación y el
control de la producción, pudiendo distinguir dos
corrientes canalizadoras; la norteamericana que en gran medida
aglutina desarrollos propios y del extremo oriente (Corea y
Japón),
y la europea en la cual alemanes, españoles y franceses
tienen el liderazgo
tácito. [Vollman, T.E., Berry, W.L. and Whybark, D.C.,
1997]. El enfoque jerárquico define los tres niveles
siguientes: Estratégico, táctico y
operativo.
- El enfoque jerárquico europeo clasifica a la
Planeación Agregada dentro del componente
táctico-operativo, pues define en primer término
el qué hacer, que hace referencia concreta al nivel
táctico de la planeación y además, define
el cómo hacer, determinando la disposición de:
materiales, hombres y maquinaria. - El enfoque jerárquico norteamericano en la
definición de los tres niveles estructurales, clasifica
la Planeación Agregada en el operativo. Esta
decisión de operación según McClein, J.D.,
y Thomas, L.J., [1991] permite a la organización
alcanzar los objetivos propuestos dentro del marco de trabajo
de la estrategia corporativa.
En resumen, el enfoque europeo clasifica la
planeación agregada dentro del componente táctico
operativo de la organización, mientras que el enfoque
norteamericano lo clasifica claramente en nivel operativo, lo
cual crea una divergencia de criterio frente al tratamiento que
debe darse al
Tabla 1. Conceptos sobre Planeación y Control de
la Producción.
AUTORES | AÑO | PROCEDENCIA | CONCEPTO |
Buffa, E.S. | 1961 | USA | La planeación de la producción se |
Buffa, E.S. and Taubert W.H. | 1972 | USA | La planeación de producción es el |
Arjona, C | 1975 | España | La planificación y el Control de la |
Fundora, M y otros | 1978 | Cuba | La planificación debe orientarse a la |
Schroeder, R. | 1988 | USA | La planeación de la producción es |
Tompkins, J.A. | 1992 | USA | Las operaciones de una empresa de éxito deben estar basadas en un El sistema de control de producción e |
Torres, Acosta, J.H. | 1994 | Colombia | Es la disposición de una serie de |
Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P. | 1996 | USA | La Planeación de Producción y la La planeación de producción y la |
Machuca, D, J.A. y otros | 1998 | España | La función de operaciones |
Chase, R.C and Aquilano, N.J. | 1998 | USA | La dirección de operaciones o |
Fuente: Autor de la investigación.
Tema en el desarrollo de la presente
investigación. Sin embargo, por la experiencia del autor
de la investigación como consultor en el área de
producción y calidad en diferentes empresas industriales
del entorno colombiano y por el grado de desarrollo
organizacional que se tiene en las empresas de la PYME, la
tarea de Planeación Agregada corresponde a un aspecto
táctico de la organización, razón por la
cual la Planeación Agregada se ubicará en el
contexto de la planeación táctica.
La Planeación Agregada. Conceptos y enfoques
fundamentales.
En este epígrafe se establece el estado del arte
de la Planeación Agregada en el ámbito universal,
tomando como referencia los conceptos y métodos,
así como el comportamiento de esta en el entorno
colombiano, tomando en consideración que los conceptos de
Planeación Agregada se aplican sobre todo en los sistemas
de productos estandarizados y en los sistemas de talleres de
trabajo [Buffa, ES. and Taubert W.H., 1981].
La planeación agregada es el conjunto de
actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las
etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir
con las metas de producción que permiten satisfacer las
demandas pronosticadas para cada período del plan de
producción, utilizando de manera integral y razonable
todos los recursos disponibles en la corporación
empresarial [Lee, SM., and Moore, LJ., 1995]. También,
toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado
por el desarrollo del proceso de manufactura.
Según el criterio del autor, el desarrollo de una
buena actividad de Planeación Agregada en la
organización manufacturera, genera como resultado que
ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles.
Esta buena disposición en la utilización de los
recursos, genera beneficios de nivel económico para la
organización empresarial, pues causa una reducción
de los costos en el sistema, mejorando su condición
financiera y la condición económica y social de su
componente humano, lo cual puede trascender como una forma de
mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial y
del sector industrial colombiano en general [Torres Acosta, J H.,
1999] . Igualmente, considera que la planeación agregada
debe enfocarse dentro del aspecto táctico tomando como
marco de referencia las PYMES manufactures colombianas. En la
tabla 2 se pueden observar algunos de los más importantes
conceptos y enfoques de la Planeación Agregada.
Objetivos típicos de la planeación
agregada.
La gran variedad que presenta la información de
entrada desde las diferentes áreas funcionales de la
organización empresarial, hace que la planeación
agregada se convierta en un plan de la organización y no
simplemente en un plan por áreas funcionales [Wolfe, H.
and Young J P., 1995]. Típicamente, las diferentes
áreas funcionales tienen objetivos que entran en conflicto
Tabla 2. Conceptos y enfoques sobre Planeación
Agregada de Producción.
AUTORES | AÑO | PAÍS | CONCEPTO | ENFOQUE |
Buffa, E.S. and Taubert W.H. | 1972 | USA | La planeación agregada de la |
|
Fundora, M y otros | 1978 | Cuba | La capacidad de producción es la cantidad |
|
Lee, SM., and Moore, LJ. | 1995 | USA | La planeación agregada es el conjunto de |
|
Krajesky, L.J. and Ritzman, L.P. | 1996 | USA | El proceso de Planeación agregada le |
|
Machuca, D, J.A. y otros | 1998 | España | El Plan agregado de Producción puede |
|
Riggs, J.L. | 1999 | USA | En la organización sana, los |
|
Torres, Acosta, J.H. | 1999 | Colombia | La Planeación Agregada en la |
|
Entre sí por el nivel requerido de
utilización de los recursos de la organización. A
continuación se relacionan los seis objetivos
comúnmente considerados en el desarrollo de un plan
agregado [Krajewski, L. and Thompson H., 1995].
- Minimización de costos/ maximización de
utilidades. - Maximización de servicio al
cliente. - Minimización del costo de inventario.
- Minimización de los cambios en los niveles de
producción. - Minimización en los cambios de los niveles de
fuerza de trabajo. - Maximizar la utilización de la capacidad de
planta.
Una reflexión del autor, tomando como marco
referencial la literatura existente sobre el tema, denota que
estos seis objetivos revelan conflictos
naturales entre ellos. Por ejemplo, la maximización del
servicio al
cliente, puede
entrar en conflicto con el objetivo de minimización de los
costos de inventario, pues satisfacer con rapidez al consumidor
requiere aumentar el inventario de productos terminados. A pesar
de estos conflictos que se presentan en los objetivos, la
planeación agregada contextualizada al entorno colombiano
y aplicada como una técnica para mejorar la gestión
táctica y operativa, es adecuado para su
implementación en las empresas del país, mejorando
en primer término su gestión financiera y en forma
general permitiendo un alto nivel de beneficio en el contexto
económico y social del país [Torres Acosta, J H.,
1997].
Técnicas utilizadas en la Planeación
Agregada de la Producción.
El desarrollo del método de
Planeación Agregada fue uno de los principales avances
logrados en el campo de las ciencias de la administración,
después de la segunda guerra
mundial. Desde entonces, los estudios han continuado a ritmo
acelerado, motivados en parte por las tremendas consecuencias
económicas de las decisiones en el ámbito agregado
y auxiliados por el desarrollo y mejoramiento de los métodos de
investigación en el campo de las ciencias de la
administración [Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M. 1996].
Ahora, en general, entre los métodos matemáticos se
pueden mencionar los siguientes:
- Programación lineal: La estructura que
presenta el modelo para
Planeación Agregada propuesta por Buffa, Hax y Miller.
[Hax, A. C. and Harlan, C. M. 1975; Buffa, E. And Miller, J.
G., 1979], - Planeación paramétrica: Es propuesta
por Jones [1967]. - Reglas de decisión por búsqueda: En
estos modelos se toma como punto de partida un plan agregado
existente. Este es un método clásico de simulación. [Khoshnevis, B. And Wolfe,
P.M., 1996]. - Programación por objetivos o
programación meta: Existen varios objetivos que pueden
ser contradictorios entre sÍ. [Heizer, J., and Render,
B., 1994]. - Programación dinámica: La ventaja de
este método es que permite la elaboración de los
modelos conforme a la realidad, sin embargo una de las mayores
desventajas es el nivel de complejidad de su manejo y las
deficiencias que normalmente presenta la rutina de
análisis en el computador
[Khoshnevis, B. And Wolfe, P. M., 1996]. - Métodos de ensayo y
error: Es una técnica de Planeación Agregada
conceptualmente simple y muy utilizada. Los encargados de
planeación generan y evalúan varios planes
agregados recurriendo a la heurística de experiencias
pasadas, datos sencillos de costos o la intuición. Con
frecuencia se emplean gráficos para ilustrar los planes
alternativos y comparar la capacidad generada por cada uno con
el pronóstico de la demanda
[Noori, H. y Radford, R., 1998].
La Planeación Agregada en la Pequeña y
Mediana Empresa Colombiana.
La Dirección Nacional de Planeación (DNP),
define para el sector industrial colombiano tres tipos de
empresas teniendo en cuenta su infraestructura financiera y
su capacidad de generación de empleo directo. La gran
empresa que constituye el 23.32% del parque industrial colombiano
con capital financiero mínimo de $ 3.000’000.000 y
más de 150 trabajadores directos; la mediana empresa que
es el 31,2% con recursos financieros entre $ 750’000.000 y
$ 2.999’000.000 y mano de obra directa entre 50 y 149
trabajadores, y la pequeña empresa que constituye el
45,48% con capital financiero entre $ 50’000.000 y $
749’000.000 y entre 10 y 49 trabajadores. Esto significa
que la PYME representa el 76,68 de la industria colombiana,
constituyéndose en el sector más importante de la
economía.
La falta de planeación general de la
pequeña y mediana empresa manufacturera colombiana, afecta
de manera determinante la planeación táctica y
operativa de estos tipos de
organización empresarial, en lo referente a la
utilización racional de los recursos existentes, generando
una baja productividad, lo cual se ve reflejado en altos costos
de manufactura y en un alto precio de venta, razones que no les
permite ser competitivas. Al no trabajarse la planeación
táctica y operativa, la condición de
aplicación y desarrollo de la Planeación Agregada
en la PYME manufacturera colombiana no existe. [Universidad
Externado de Colombia, 1995; Torres Acosta, J. H.,
1999].
El problema referido puede ser subsanado mediante la
utilización de metodologías de planeación
agregada, asimiladas al entorno colombiano, como herramienta para
el desarrollo de la tarea de Planeación Táctica y
Operativa de la organización, pues las metodologías
existentes universalmente, fueron estructuradas para un entorno
cultural, tecnológico, organizacional y
socioeconómico totalmente diferente al del entorno
industrial colombiano, lo cual en principio, las hace poco
aplicables si se tiene en cuenta la estructura organizativa,
logística y operativa [Torres Acosta, J. H., 1999] de la
pequeña y mediana empresa nacional y esa imposibilidad de
contratar mano de obra especializada a que hace referencia el
GRUPO MONITOR en la investigación desarrollada para el
Departamento Nacional de Planeación.
Este panorama, demuestra la necesidad de desarrollar
procedimientos que sean fácilmente aplicables al medio,
teniendo en cuenta las condiciones naturales de la pequeña
y mediana empresa colombiana para enfrentar la tarea de
Planeación Agregada, como una posibilidad de mejorar la
planeación táctica y operativa en este tipo de
organizaciones, permitiéndoles alcanzar un mayor grado de
competitividad y de esta forma trabajar alrededor de las
políticas formuladas por el gobierno [Torres Acosta, J.
H., 1997]. En el gráfico 3 se muestra la forma en que el
desarrollo de procedimientos de Planeación Agregada
redundará en el mejoramiento de la planeación
táctica y operativa, en la utilización de los
recursos y en el mejoramiento de los procesos y la influencia
positiva que tendrá en las políticas formuladas por
el gobierno colombiano.
Estructura del Sistema de Información.
Con el objetivo de estructurar el sistema de
información mínimo, en primer término es
necesario definir la estructura de la organización
empresarial como centros de información tomando como base
el enfoque y la estructura definidos. Los sistemas de
información son como cualquier otro sistema de la
corporación empresarial, pues estos también tienen
propósitos e interactúan con los otros componentes
funcionales de la organización [Senn, James., 1995]. La
tarea de los sistemas de información consiste en procesar
la entrada, mantener información y finalmente permitir la
producción de la información de salida [Davis,
Gordon., 1997].
Centros de Información de una Organización
Empresarial.
Con fundamento en las proposiciones de Arthur Senn y con
base en el
conocimiento y manejo que posee el autor de la
investigación sobre la PYME colombiana, la
organización en su estructura tiene cinco centros de
información a saber:
- Centro de Gestión: se encarga de
interrelacionar las diferentes actividades y procesos con el
objetivo de orientar a la corporación hacia el logro de
sus metas. - Centro de Operación: En este subsistema se
encuentra todo el subsistema de información de
manufactura. - Centro de Transferencia: Tiene un subsistema de
información que mantiene a la corporación
empresarial comunicada con su entorno.GRÁFICO 3. Políticas
gubernamentales sobre competitividad.Fuente: Tomado del trabajo referativo de Problemas
Sociales de la Ciencia y
la Tecnología. Torres Acosta, J.H. y Granela
Martín, H. [1999] - Centro de Objetivos: Su subsistema de
información maneja toda la parte interna de la
organización. - Centro de Control: Su subsistema de
información recibe y entrega información a los
demás centros, con el fin de determinar indicadores de
gestión que permitan controlar el comportamiento de
las actividades productivas. En el gráfico 4 se puede
observar la estructura presentada.
Conclusiones Parciales
El enfoque jerárquico de la Planeación y
el Control de la Producción conceptualizado por los
autores norteamericanos, contempla la planeación agregada
como un aspecto importante en el componente operativo, mientras
que el criterio europeo respecto del enfoque jerárquico de
la planeación y el control de la producción ubica a
la planeación agregada en los componentes táctico y
operativo.
A través de lo abordado en el desarrollo del
marco referencial no se responde satisfactoriamente a la
necesidad de métodos de planeación agregada
adecuados para la pequeña y mediana industria colombiana,
ni tampoco a la estructura del sistema de información
mínimo que debe utilizarse, corroborándose de esta
forma el resultado de la investigación desarrollada por el
grupo MONITOR [1996].
El estado del arte en Planeación Agregada hace
necesario desarrollar procedimientos que sean apropiados para el
contexto industrial colombiano en lo referente a la
pequeña y mediana industria, teniendo en cuenta su estado
financiero, el parque tecnológico con el que cuenta y el
grado de preparación y aprestamiento de su mano de
obra.
3. Desarrollo de los
procedimientos para la planeación agregada de
producción y costos
Marco filosófico de los
procedimientos.
Estudiando las características de la PYME y
tomando como marco de referencia las estrategias puras y las
estrategias mixtas existentes de acuerdo con la revisión
realizada sobre el estado del arte en Planeación Agregada,
se genera como resultado una metodología que permite desarrollar y
obtener resultados para la Planeación Agregada de
Materiales, la Planeación Agregada de Capacidad, la
Planeación Agregada de turnos y fuerza de trabajo,
definiendo las horas regulares y horas extras que deben laborarse
en cada período, sección y turno, y sobre esta base
finalizar, con la determinación del programa
correspondiente de contratación y despido de personal.
Utilizando los resultados que se obtienen en la Planeación
Agregada de materiales, capacidad, turnos y fuerza de trabajo, se
desarrolla un procedimiento para la valoración de los
costos agregados por mano de obra, materias primas y gastos
generales de fabricación, permitiendo saber cual es el
costo total agregado de la planeación. En los
gráficos 5 y 6 se observa el marco filosófico de
desarrollo de los procedimientos.
Retroalimentación
Gráfico 4. DFD para el flujo de
transformación. Diseñado con base en Rockart, John.
1998
Gráfico 5. Marco filosófico del desarrollo
de los procedimientos de Planeación Agregada para el
entorno colombiano.
Fuente: Resultado de la investigación.
Gráfico 6. Marco filosófico del desarrollo
de los procedimientos para la valoración de costo agregado
para el entorno colombiano.
Fuente: Resultado de la investigación.
El resultado que se espera con el desarrollo de los
procedimientos de planeación agregada y costo agregado, es
que estos sean fácilmente aplicables a empresas
pertenecientes al conjunto que compone la PYME colombiana y que
la información obtenida les permita mejorar la
planeación táctica y operativa, robusteciendo el
proceso de planeación estratégica de la empresa,
redundando a su vez en el mejoramiento de la planeación
estratégica del sector, en concordancia con las
políticas de competitividad formuladas por el gobierno.
Considerando estas expectativas, los procedimientos desarrollados
se presentan a continuación.
Procedimientos para la Planeación Agregada de
Producción.
Observando las necesidades de las empresas y teniendo en
consideración los resultados planteados por el Grupo
Monitor [1996] así como las proposiciones que han venido
siendo desarrolladas por el autor en los últimos cinco
años de su actividad académica, científica y
profesional, los procedimientos de Planeación Agregada de
Producción tienen los componentes para materiales, mano de
obra, turnos, máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta,
J.H., 1994, 1997, 1998 y 1999]. Se presenta para cada uno de los
procedimientos a manera de resumen, el objetivo, su
formulación y el aporte científico que se realiza.
En el anexo 1 se incluyen las principales formulaciones
desarrolladas y a las que se hace referencia en cada
procedimiento descrito.
Procedimiento para la Agregación.
Se propone para la agregación, considerar la
característica de los productos en lo referente al proceso
de producción. En este contexto, una familia de
productos estará constituida por aquellos artículos
que para su elaboración utilicen los mismos procesos y las
mismas operaciones.
Procedimiento para la determinación de la Demanda
Neta
El primer cálculo
que debe desarrollarse para la Planeación Agregada es la
determinación de las demandas netas (DN) para cada uno de
los períodos y productos que se van a trabajar en el
sistema.
- Objetivo: Generar la información sobre la
cantidad neta de productos que deben manufacturarse en cada uno
de los períodos del horizonte de planeación
teniendo en cuenta los niveles de inventario tanto al inicio
como al final del período. - Formulación del Procedimiento: La
expresión (1) permite determinar de la demanda neta (DN)
por período y para cada uno de los
artículos.
Procedimiento para la Planeación agregada de
materiales
- Objetivo: Generar la información sobre la
cantidad de consumo en
forma agregada para cada una de las materias primas utilizadas
en el proceso de manufactura, estableciendo una base de
información que permita a la organización una
utilización razonable de las mismas. - Formulación del Procedimiento: El
procedimiento para la planeación agregada de materiales
consta de dos módulos de cálculo, el
correspondiente al de los requerimientos netos (RN) y el de
requerimientos brutos (RB). Las expresiones (2) y (3) se
utilizan para el cálculo de los RN y RB
respectivamente. - Aporte Científico: El aporte dado a este
primer módulo es el de integrar la planeación del
requerimiento de materias primas a la planeación
agregada, pues convencionalmente esta parte de la
planeación se desarrollaba en la planeación de
los recursos de manufactura (MRP II) en
lo correspondiente a la explosión de materiales.
Además, se tiene en cuenta el nivel de probabilidad de
aceptación de las materias primas que intervienen en el
proceso, pues este factor es de vital importancia en el medio
colombiano ya que constituye uno de los mayores inconvenientes
que tienen los productores del sector PYME para determinar la
cantidad real de materia prima requerida por la empresa. La
estructura del procedimiento se puede observar en el
gráfico 7.
Procedimiento para Planeación Agregada de
Capacidades
- Objetivo: Generar la información sobre la
capacidad agregada requerida en cada uno de los procesos que
componen la cadena de manufactura, estableciendo una base de
información que permita a la organización una
utilización razonable de la capacidad
disponible.Para la planeación agregada de capacidades es
necesario tener en cuenta que en el momento de producir, la
capacidad neta requerida en el sistema se ve afectada por los
denominados tiempos no productivos que se presentan
normalmente en el sistema. Esta circunstancia hace necesario
calcular la capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la
expresión (5), se establece la forma en que se realiza
el cálculo de dicho valor. - Formulación del Procedimiento: El
procedimiento para la planeación agregada de capacidades
consta de dos módulos de cálculo, el
correspondiente a la capacidad neta requerida (CNR) y el de
capacidad bruta requerida (CBR). Mediante la expresión
(4) se establece la forma en que se determina la capacidad neta
requerida. - Aporte Científico: El aporte en el
módulo de planeación de capacidades es la
diferenciación que se efectúa en los dos tipos de
capacidad planteados, en los cuales se está generando el
resultado sobre utilización de la capacidad de planta,
sin necesidad de previamente
Gráfico 7. Procedimiento sistemático para
la determinación de los Requerimientos Netos (RN) y
Requerimientos Brutos (RB) de Materiales.
Fuente: Resultado de la investigación.
Haber establecido el coeficiente de utilización
de la capacidad de la planta. Este resultado de
utilización se presenta para cada una de las secciones de
trabajo que estructuran la planta. Además, la forma de
presentación de los resultados permite tener la
información de una manera clara y concreta. La estructura
del procedimiento se puede observar en el gráfico
8.
Procedimiento para Planeación Agregada de Turnos,
Máquinas y Fuerza de Trabajo.
Este procedimiento determina las necesidades agregadas
sobre turnos, máquinas y fuerza de trabajo, teniendo en
cuenta las secciones o el proceso que permite manufacturar los
productos en el sistema, estableciendo de esta manera una base de
información en tiempo real, que soporta el proceso de toma
de decisiones.
- Objetivo: Generar la información sobre la
planeación agregada de turnos, máquinas y hombres
requeridos en cada uno de los procesos o secciones que componen
la cadena de manufactura, estableciendo una base de
información que permita a la organización una
utilización razonable de la capacidad agregada calculada
anteriormente, definiendo la cantidad de horas regulares y
horas extras que deben trabajarse en cada uno de los turnos de
trabajo planeados. - Formulación del Procedimiento: El
procedimiento para la planeación agregada de turnos,
máquinas y hombres por sección se desarrolla con
varias relaciones que se expresan a
continuación:
- Con la expresión (6) se establece la forma en
que se determina el número de turnos por sección
en cada uno de los períodos del horizonte de
planeación. - Si en el cálculo del número de turnos
de trabajo mediante la utilización de la
expresión (6) el resultado es mayor que tres
(NTj > 3) significa que la organización
productiva no esta en capacidad de producir todas las unidades
demandadas y tendrá que recurrir a producir en
períodos anteriores para suplir la demanda del
período j mediante los inventarios generados en
éstos. - El número de máquinas que deben
programarse en cada sección y cada uno de los turnos del
período del horizonte de planeación, teniendo en
cuenta los turnos completos (valor entero del resultado de
cálculo del número de turnos) y el turno
incompleto (valor fraccional del resultado de cálculo
del número de turnos). Esto se puede obtener aplicando
la expresión (7). Para el número de operarios que
se necesitan, se utiliza la expresión (8).
Una vez determinado el número de operarios que se
requieren, se procede a establecer las horas normales que se
deben planear en forma agregada, mediante la utilización
de la expresión (9).
Gráfico 8. Procedimiento sistemático para
la determinación de los Requerimientos Netos y Brutos de
Capacidad.
Fuente: Resultado de la investigación.
Luego de calcular las horas normales requeridas, se
determina el comportamiento de las horas extras requeridas
utilizando la expresión (10).
Es necesario aclarar, que la programación de
horas extras sólo puede realizarse en los turnos no
completos, es decir, en aquellos en los que el número de
máquinas o medios de trabajo no se han utilizado en su
totalidad.
- Aporte Científico: En el módulo de
planeación agregada de turnos, máquinas y fuerza
de trabajo, el aporte generado esta presente en los
términos siguientes: La determinación del
número de turnos que deben trabajarse en cada
período y cada sección, teniendo en cuenta el
número de medios de trabajo existentes. El
cálculo del número de medios de trabajo que deben
programarse de acuerdo con el número de turnos; el
número de trabajadores que deben programarse de acuerdo
con el resultado del número de medios de trabajo que se
deben utilizar en cada período, turno y sección.
Finalmente, el cálculo de las horas normales y horas
extras que deben ser laboradas en cada una de las secciones de
trabajo durante los períodos del horizonte de
planeación. La estructura del procedimiento se puede
observar en el gráfico 9.
Procedimientos para la Planeación Agregada de
Costos
Tomando como marco de referencia las necesidades de la
PYME colombiana y los trabajos desarrollados en el área de
costos por el autor como consultor y académico, los
procedimientos de Planeación Agregada de Costos tienen los
componentes para materiales, mano de obra, turnos,
máquinas y fuerza de trabajo [Torres Acosta, J.H., 1992].
Se presenta para cada uno de los procedimientos a manera de
resumen, el objetivo, su formulación y el aporte
científico que se realiza. En el anexo 2 se incluyen las
principales formulaciones desarrolladas y a las que se hace
referencia en cada procedimiento descrito.
Procedimiento para la determinación de los Costos
Agregados de Materia Prima.
El cálculo del costo agregado de materia prima se
desarrolla tomando como base de información los
requerimientos brutos de materia prima para cada uno de los tipos
que intervienen en el proceso de manufactura y los costos
correspondientes para cada uno de ellos.
- Objetivo: Generar la información sobre los
costos causados por consumo de materias primas y tener una
base de información más completa, comparada con
la que ofrecen los métodos creados para entornos
diferentes al colombiano.El comportamiento de costos por materia prima se
determina utilizando la expresión (11).Gráfico 9. Procedimiento sistemático
para la Planeación Agregada de Turnos, Máquinas
y fuerza de trabajo.Fuente: Resultado de la
investigación.Otros comportamientos que se obtienen a partir de
esta información, son el costo estándar de
diseño y el costo estándar de fábrica.
El costo estándar de diseño por materia prima,
es aquel que se presenta teniendo en cuenta el consumo de
materia prima por producto y el costo de materia prima
respectivo. El costo estándar de fábrica se
determina tomando como referencia las condiciones que se
presentan debido a la probabilidad de aceptación que
tienen las diferentes materias primas que se utilizan en la
manufactura. En las relaciones (12) y (13) se establecen las
formas de cálculo para determinar el estándar
de diseño por materia prima y el total para cada
producto. Para el cálculo del costo estándar de
fábrica se utilizan las expresiones (14) y
(15). - Formulación del Procedimiento: El
procedimiento para determinar el costo agregado para materias
primas consta de tres módulos a saber: Costos totales
por cada tipo de materia prima, costo estándar por
producto y costo real por producto. - Información de salida: El resultado del
comportamiento agregado de costos, al igual que todo el proceso
de planeación agregada, debe ser fácilmente
interpretado, convirtiéndose de esta manera en un
soporte de información definitivo para la toma de
decisiones. En el anexo 4 de la tesis doctoral se presenta el
diseño de los formatos para la información de
salida de los costos agregados de materia prima. - Aporte Científico: Aunque la tendencia
contemporánea para el manejo de los costos de
manufactura es la denominada ABC (Activity Basic Coast) y es
universalmente conocida, en este módulo se definen dos
tipos de estándar; el correspondiente al diseño,
que es el que se calcula con base en la información de
las normas de consumo de los productos y el de fábrica,
que es aquel que tiene en cuenta las condiciones normales de
funcionamiento del proceso de manufactura, pues en la
recepción de materias primas se presentan rechazos por
mala calidad, al igual que en el proceso donde un determinado
porcentaje de productos manufacturados son no conformes. Esta
situación permite disponer de una información de
costo más confiable y ejerce un control real de los
costos que se causan por concepto de
utilización de materias primas en el proceso de
manufactura. La estructura del procedimiento se puede observar
en el gráfico 10.
Procedimiento para la determinación de los Costos
Agregados de Mano de Obra
El comportamiento del costo agregado de mano de obra se
calcula tomando como base la información obtenida en la
planeación agregada de fuerza de trabajo en lo que
respecta a las horas normales y horas extras programadas en cada
período, sección y turno de trabajo, generando la
base de información sobre los costos de mano de obra, la
cual soporta el proceso de decisiones.
Gráfico 10. Procedimiento sistemático
para la determinación de los costos agregados de
materia prima.Fuente: Resultado de la
investigación.Organización tenga información
confiable sobre los costos en los que se incurre por la
utilización de mano de obra.- Objetivo: Generar la información sobre los
costos de mano de obra teniendo en cuenta la diferente
valoración de los costos por hora en cada turno,
así como la correspondiente al tiempo extra, en cada
una de las secciones de trabajo o procesos de la cadena de
manufactura durante los diferentes períodos del
horizonte de planeación, permitiendo que laLa valoración del costo por hora de mano de
obra en cada uno de las secciones de trabajo, dependiendo del
turno y de horas normales u horas extras, se establece
utilizando las expresiones (16) y (17)
respectivamente.Una vez establecida la valoración de los
costos de mano de obra en cada una de las secciones o
procesos, para cada turno, se procede a calcular el
comportamiento de costos de mano de obra por turno, por
sección, teniendo en cuenta las horas normales y las
horas extras. Las expresiones (18) y (19) permiten realizar
los cálculos respectivos. El comportamiento del costo
total por sección está determinado por la
relación (20).Teniendo el resultado sobre el costo total de mano
de obra por cada sección, deben calcularse los
porcentajes de absorción para determinar el costo de
actividad por la aplicación de mano de obra. Este
cálculo se realiza teniendo en consideración la
información de la capacidad neta requerida en cada
sección para cada uno de los productos que se fabrican
y el total respectivo durante el horizonte de
planeación. La relación (21), permite calcular
los porcentajes de absorción. El comportamiento del
costo de mano de obra por producto, tanto para el
estándar de diseño como para el estándar
de fábrica, se determinan empleando las relaciones
(22) y (23). - Formulación de los procedimientos: El
procedimiento para la determinación del costo agregado
de mano de obra consta de cinco módulos de
cálculo a saber: valoración de los costos por
hora, por sección y por turno, teniendo en cuenta las
horas normales y las extras; comportamiento del costo de mano
de obra; determinación de los niveles de
absorción por la actividad de manufactura; el costo
estándar de mano de obra por producto y el costo real de
mano de obra por producto. - Información de salida: El resultado del
comportamiento agregado de costos de mano de obra, debe ser
fácilmente interpretado, convirtiéndose de esta
manera en un soporte de información definitivo para la
toma de decisiones. En el anexo 5 de la Tesis Doctoral se
presenta el diseño de los formatos para la
información de salida. - Aporte Científico: En este módulo, el
procedimiento diseñado para determinar cada una de las
relaciones de costo por concepto de mano de obra, rompe todos
los esquemas revisados en el desarrollo del estudio sobre el
estado del arte en costos de
producción. Otro aspecto novedoso es el
procedimiento desarrollado junto con la formulación, el
cual permite establecer el porcentaje de actividad desplegada
en la producción de cada uno de los tipos de producto y
el procedimiento para el costo unitario, tanto en el
estándar de diseño como en el estándar de
fábrica.
Procedimiento para la determinación de la
absorción de Gastos Generales de
Fabricación.
El manejo de los gastos generales de fabricación
en las organizaciones empresariales colombianas siempre ha sido
un problema por el desconocimiento del manejo y la carencia de
expertos [Grupo Monitor, 1996], lo cual hace necesario establecer
una metodología apropiada para el entorno colombiano y que
sea concordante con el tratamiento que se ha venido dando a los
restantes componentes del costo.
- Objetivo: Establecer el procedimiento para determinar
el porcentaje de absorción de gastos generales de
fabricación y de esta forma, generar la
información sobre los costos por concepto de gastos
generales de fabricación para cada uno de los productos
objeto de la planeación, permitiendo que la
organización empresarial tenga una información
confiable sobre el manejo de este tipo de costo y su forma de
distribución. - Formulación de los procedimientos: El
procedimiento para la determinación del costo por
concepto de gastos generales de fabricación para cada
producto consta de tres módulos de cálculo, que
son en su orden: la cuantificación del gasto general de
fabricación para el horizonte de planeación, la
determinación del porcentaje por gasto general de
fabricación para cada producto, y la valoración
del gasto general de fabricación por producto. La
totalización de los gastos generales de
fabricación se determina mediante la utilización
de la relación (24). El comportamiento del porcentaje de
absorción se establece mediante las expresiones (25) y
(26). Finalmente, el comportamiento de gasto general de
fabricación por tipo de producto se determina utilizando
la expresión (27). - Aporte Científico: Las metodologías
tradicionales emplean criterios de porcentualización por
departamentos, mientras que la presente tiene en cuenta el
trabajo real que requiere el total de productos de cada tipo,
permitiendo establecer un porcentaje de actividad que
finalmente permite determinar el gasto general de
fabricación que debe ser absorbido por éstos.
Este procedimiento se describe en el grafico 11.
Procedimiento para la determinación de los costos
de contratación y despido.
La variación de los niveles de fuerza de trabajo
genera costos por concepto de contratación y despido. El
procedimiento desarrollado permite cuantificar los costos
incurridos por este concepto, así como el nivel de
absorción para cada producto.
- Objetivo: Establecer los procedimientos para
determinar el costo por contratación y despido,
así como el porcentaje de absorción y de esta
forma, generar la información sobre los costos por
concepto de contratación y despido que deben ser
absorbidos por cada uno de los productos, permitiendo que la
organización empresarial tenga una información
confiable sobre el manejo de este tipo de costo. Gráfico 11. Procedimiento sistemático
para la determinación de los costos agregados de
gastos generales de fabricación.Fuente: Resultado de la
investigación.- Formulación de los procedimientos: El
procedimiento para la determinación del costo por
variación en los niveles de fuerza de trabajo consta de
tres módulos de cálculo que son en su orden, los
siguientes: la cuantificación del costo por
contratación y despido para el horizonte de
planeación, la determinación del porcentaje de
absorción y la valoración de este costo por
producto. El comportamiento de costo por concepto de
contratación y despido, así como el porcentaje de
absorción se calculan utilizando las expresiones (28) y
(29) respectivamente.
Determinación del costo por producto.
Como parte final de los procedimientos para el manejo de
los costos agregados de la planeación, se determina el
costo de producción para cada tipo de producto, teniendo
en cuenta, los estándar de fábrica para materias
primas y mano de obra y la absorción por producto de
gastos generales de fabricación y costos por
contratación y despido. La expresión (30) permite
realizar su cálculo.
Software de aplicación para la utilización
de los procedimientos.
Como resultado de los diferentes procedimientos
desarrollados para la planeación agregada de la
producción y la planeación agregada de costos, se
diseña una aplicación que permite mejorar los
procesos de manejo de información y disminuir los tiempos
de respuesta para la toma de decisiones en el sistema productivo,
el cual se convirtió en la herramienta que permitió
la aplicación respectiva, en algunas empresas
representativas de la PYME manufacturera colombiana, las cuales
se mencionan en la Tesis Doctoral.
Éste se desarrolló bajo ambiente
windows98, utilizando una hoja electrónica (Excel2000) y permite a las
personas encargadas de desarrollar la tarea de planeación
táctica y la toma de decisiones, tener a mano una
herramienta útil para facilitar su labor. Todo el
resultado de aplicación de los procedimientos
desarrollados se plantea en el capitulo III.
4. Aplicación de
los procedimientos desarrollados
Para la aplicación de los procedimientos
desarrollados y con ello validar la hipótesis planteada se
trabajó en varias empresas del sector manufacturero de
alimentos,
metalmecánica y autopartista ye l sector químico.
Una dificultad adicional que se encontró para la
aplicación de los procedimientos fue el hecho de que estas
organizaciones no contaban con un sistema de información
mínimo, corroborando los resultados emitidos por la
investigación del Grupo Monitor [1996], lo cual
requirió el desarrollo de varios estudios adicionales que
en el presente capítulo se abordaron.
Estructura del Sistema de Información
mínimo para la PYME colombiana.
Tomando como marco referencial los comportamientos
descritos, los componentes del sistema de información
son:
- Módulo Aferente: Está compuesto por
información externa del centro de transferencia e
información interna del centro de objetivos. El centro
de objetivos trabaja las normas de producción
siguientes: Norma de tiempo, norma de consumo y norma de
costo. - Módulo del Centro de Transformación:
Está compuesto en su estructura por el centro de
gestión y el centro de operación, que trabajan en
forma coordinada y simultánea. En éste
módulo no se puede decir que una trabaje primero y la
otra después, como se podría interpretar por la
disposición de estos en la figura que lo representa en
el capitulo I. Normalmente el centro de gestión y el
centro de operación laboran en forma
simultanea. - Módulo de la Rama Eferente: Está
determinado en su composición por el centro de control y
es donde se maneja toda la información de salida del
Sistema y genera la retroalimentación para el
mismo.
Parámetros de Información del
Sistema
De acuerdo con la estructura del sistema de
información mínimo los parámetros de
información que se definieron fueron los
siguientes:
- Plan de producción
- Información de capacidad: Se determinó
el tiempo de producción por unidad, días
hábiles por período, jornada de trabajo,
número de turnos, número de medios de
producción y los tiempos de pérdida - Información de costos: Se establecieron los
comportamientos de costo por hora, costos de inventario, costos
por variación de la fuerza de trabajo y costo por
subcontratación.
Forma de determinación de los parámetros
de información.
Se exponen los métodos utilizados define una
metodología mínima para determinar
cuantitativamente el comportamiento de los parámetros de
información la cual aparece descrita en la tesis Doctoral.
Para la realización del presente capítulo, se
presentará el resultado obtenido en la empresa del sector
de alimentos en la cual se aplico el modelo.
Información General de Fabrica de
Alimentos.
La fabricad de alimentos tiene definida su
proyección empresarial enmarcada dentro del planteamiento
de su Misión, Visión y el desarrollo de unas
Políticas de Calidad y servicio al cliente que le permitan
su sobrevivencia en el medio industrial colombiano.
- Misión: Fabricar y comercializar productos
para el consumo humano en los mercados nacionales e
internacionales, con el propósito de ser permanentemente
una EMPRESA LÍDER
en el sector de alimentos, asegurando empleo estable para sus
colaboradores, buena rentabilidad
para sus accionistas, cumpliendo responsablemente con las
disposiciones del Ministerio de Salud y el INVIMA en lo
referente a las especificaciones de los productos, así
como las regulaciones de impacto
ambiental existentes. - Visión: Consolidarse como una de las
industrias lideres en el desarrollo de nuevos productos del
sector de alimentos, ofreciendo artículos que llenen las
expectativas del cliente y ofreciendo precios
atractivos en el mercado.
Estudio de Ingeniería.
La aplicación de los procedimientos
desarrollados, permitió observar que la empresa objeto de
estudio no poseía la información suficiente,
razón por la cual fue necesario desarrollar un estudio que
permitió obtener los siguientes resultados:
- Diagramas de flujo de proceso.
- Diagramas de recorrido y de actividades.
- Estudio de ingeniería del proceso.
Búsqueda y Procesamiento de la
información.
De acuerdo con el trabajo de campo desarrollado en la
fabricad e alimentos, los estudios realizados con el objetivo de
estructurar el sistema de información mínimo se
mencionan a continuación y los resultados obtenidos se
presentan en las tablas 1 a la 8 del anexo 3 de este
resumen.
- Proceso de Agregación
- Información de mercados.
- Norma estándar de consumo.
- Tiempos estándar.
- Información de calidad
- Información de capacidad
- Información de costos
Aplicación de los Procedimientos
Para la aplicación de los procedimientos, se toma
como marco de referencia toda la información obtenida en
los epígrafes anteriores. El procesamiento de esta
información se realiza mediante la utilización del
software de apoyo
creado para este propósito y los resultados más
importantes se muestran en las tablas del anexo 4.
Planeación del requerimiento de
materiales
En esta tabla se presenta la cantidad bruta requerida de
materia prima [kg] para cada uno de los períodos y cada
una de las familias de producto objeto de la planeación
agregada (Tabla 1). Los resultados generados al ser sometidos a
revisión por el gerente de
manufactura de la empresa, presentaron un nivel de coherencia del
100%, pues al establece una comparación con la
metodología que anteriormente se utilizaba para este
propósito, se corroboró la utilidad del
procedimiento y la diferencia de los resultados que antes se
obtenían, así como su fácil
interpretación y la cantidad de información
detallada que se genera.
Planeación de capacidades
Las capacidades se analizan como medios de trabajo
expresados en máquinas, hombres y equipos necesarios para
cubrir los requerimientos de un período. En la tabla 2 se
pueden observar los resultados de las capacidades brutas
requeridas.
Programación de turnos y fuerza de
trabajo.
El comportamiento de la programación de turnos,
máquinas, operarios en cada sección y todos los
períodos del horizonte de planeación se puede
observar en el anexo 12 de la Tesis Doctoral. En la tabla 3 se
presenta la información correspondiente a los resultados
generados para la sección I durante los seis
períodos del horizonte de planeación.
En la fábrica de Alimentos, nunca se había
desarrollado la programación de turnos y fuerza de trabajo
utilizando una herramienta de ingeniería de
producción. La programación respondía al
conocimiento
empírico y a la intuición del gerente de
manufactura, razones por las que normalmente en cada
período semanal debían efectuarse ajustes respecto
a la cantidad de personas en cada una de las secciones y la
programación continua de horas extras, debido a los
retrasos de producción que se generaban por los ajustes
antes mencionados. Con los resultados obtenidos mediante la
utilización de los procedimientos de Planeación
Agregada desarrollados, el comportamiento de programación
se ha cumplido con un mínimo nivel de desviación,
según los análisis comparativos realizados por la
gerencia de manufactura.
Comportamiento de costos
Sobre los resultados de costos, el nivel de aporte
generado en la empresa es del 100%, debido a que en la misma,
estos se establecían teniendo en cuenta únicamente
los costos de mano de obra, materia prima y un porcentaje por
gastos generales de fabricación pero sin determinar normas
de proceso, razón por la cual la información que se
manejaba no correspondía a la realidad, generando unos
niveles de utilidad por debajo de las expectativas de los
directivos. En la tabla 4 se muestran los resultados sobre los
costos reales.
Comparación de resultados.
Tomando como base los resultados que se manejaban antes
y los obtenidos mediante la aplicación de los
procedimientos, se puede realizar una comparación de los
mismos, según se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. Comparación de resultados
Área de Aplicación | Resultados Antes | Resultados Ahora | % Variación |
RB (componente 1) | 512 t | 473,6 t | -6.97% |
Capacidad Sección I | 27.090 h | 26.019 h | – 3.95% |
Capacidad Sección II | 8.436 h | 8.148 h | -3.41% |
Capacidad Sección III | 8.110 h | 7.894 h | -2.66 % |
Capacidad Sección IV | 14.026 h | 13.914 h | -0.79% |
Fuerza de trabajo | 27 operarios. | 21 operarios. | -28.57% |
Fuente: Departamento producción
El comportamiento de los resultados muestra claramente
el nivel de beneficio que se generó al aplicar los
procedimientos desarrollados, situación que fue
corroborada por la dirección de la empresa en la que se
desarrolló la aplicación. Los porcentajes muestran
un mejoramiento de la productividad global de la
organización, tomando como marco de referencia la
relación producto/ insumo de los parámetros
siguientes:
- Productividad materias primas 13.5%
- Productividad de utilización de capacidad
(promedio) 2.66% - Productividad laboral
28.57%
En lo que respecta al resultado de costos, por
sugerencia de la alta dirección de la empresa no se
estableció la comparación al no existir una
información fidedigna antes de utilizar los procedimientos
desarrollados en la investigación. Es necesario resaltar
que todos los resultados obtenidos se procesaron utilizando el
software aplicativo desarrollado para es fin.
Generalización de los Resultados.
De manera paralela, se están aplicando los
procedimientos en demás empresas seleccionadas y que
prestaron su valiosa colaboración en la
implementación de esta investigación. En la
organización autopartista ya se culminó la
aplicación y los procedimientos pudieron ser aplicados en
su totalidad, incluso hasta la metodología para la
planeación agregada de costos, pero todavía no se
han podido desarrollar los análisis de comparación,
pues se está en espera de la aprobación de la junta
directiva de la organización. En la empresa del sector
químico, se están desarrollando los estudios para
obtener la información que permita aplicar los
procedimientos desarrollados.
Para completar el proceso de generalización de
los resultados como es debido, se están adelantando las
conversaciones con la entidad que agremia a los pequeños y
medianos industriales en Colombia (ACOPI), con el objetivo de que
la metodología desarrollada se toma como marco de
referencia para la capacitación en el aspecto de
planeación táctica de las organizaciones
productivas agremiadas, dentro de los planes de desarrollo y
capacitación que tiene ACOPI para el quinquenio
2000-2004.
5. Conclusiones y
recomendaciones
- Conclusiones Generales.
Como resultado de la investigación realizada,
pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes: Mediante
la investigación desarrollada en el marco teórico,
se observó que la competitividad en el ámbito
universal es de vital importancia para la supervivencia de las
organizaciones industriales, lo cual redunda en la sostenibilidad
de la economía de los países, circunstancia que fue
observada por el gobierno colombiano, que en concordancia con
esta situación planteó un programa y unas
políticas de competitividad que han sido el centro de los
diferentes planes de desarrollo para la economía
industrial del país en las tres últimas
administraciones.
La planeación estratégica de las empresas
industriales y de los sectores económicos, es el
área que en este momento más se está
trabajando en el Departamento Nacional de Planeación,
debido al resultado que entrego el Grupo Monitor [1996]. Dentro
del ámbito de la planeación estratégica
también se estableció que la mayor debilidad que
enfrentan las empresas de la PYME colombiana tiene que ver con
los aspectos tácticos y operativos de la
planeación, debido a la dificultad de
implementación de las metodologías extranjeras
existentes y por la falta de expertos en las empresas, surgiendo
de esta manera la necesidad de desarrollar procedimientos que
sean apropiados al entorno colombiano.
La necesidad antes mencionada y la experiencia del autor
de la investigación en el área de producción
a través del desarrollo de la tarea profesional y las
investigaciones precedentes desarrolladas en la vida
académico-profesional, permitieron estructurar los
procedimientos para la planeación agregada de materiales,
capacidades, turnos, máquinas y fuerza de trabajo,
así como los procedimientos para la planeación
agregada de costos.
Se logra integrar todo el comportamiento de
Planeación Agregada de materiales, capacidades, turnos,
máquinas y fuerza de trabajo y la Planeación
Agregada de Costos en un procedimiento apropiado para las
condiciones que presenta la PYME manufacturera del medio
colombiano, obteniendo resultados en su aplicación que
demuestran la validez de la hipótesis planteada para la
investigación.
La implementación en la industria de los
procedimientos desarrollados, condujo a la necesidad de
diseñar un sistema de información mínimo
aplicable a las empresas que componen la PYME colombiana, tal
como se propone en el desarrollo de la investigación. Para
este propósito, se determinó que es necesario
implementar una serie de estudios que son comunes a la ingeniería
industrial, pero que por el desconocimiento o poco manejo que
se tiene sobre éstos, no se han desarrollado en las
empresas colombianas.
La aplicación de los procedimientos desarrollados
en la Fábrica de Condimentos el "AS" y las restantes
empresas mencionadas, permitieron su prueba con
información real, obteniendo resultados altamente
satisfactorios según la opinión de los directivos
de las empresas en las que se está trabajando.
Con la utilización de los procedimientos, se
tiene información de gran valor por su variedad y
confiabilidad, permitiendo tener un control efectivo de la tarea
de planeación táctica y operativa de las empresas,
generando como resultado un mejor nivel de gestión en las
mismas.
Los procedimientos con sus diferentes resultados, tanto
en la planeación agregada de materiales, capacidades,
fuerza de trabajo como en el comportamiento de costos y la
posibilidad de acceso inmediato a ella en el momento oportuno,
hace que la planeación táctica y operativa de las
organizaciones deje de ser algo intuitivo y se convierta en un
resultado real de gestión y proactividad que soporten los
procesos de decisión de las empresas que componen las PYME
colombianas.
La aplicación de los procedimientos debe
realizarse a través de un software de apoyo debido al gran
volumen de información que se maneja, este software fue
desarrollado y probado con resultados satisfactorios.
- Recomendaciones
- Utilizar a nivel empresarial la metodología
propuesta para desarrollar los estudios de ingeniería
que requieren las organizaciones manufactureras de la PYME
colombiana, con la posibilidad de extrapolarlo a las empresas
suramericanas que tengan características similares,
tomando como medio la Cátedra Internacional de la
OEA. - Utilizar a nivel empresarial la metodología
que permite desarrollar los trabajos para establecer el sistema
mínimo de información requerido por una
organización manufacturera perteneciente a la
PYME. - Continuar trabajando en el perfeccionamiento de una
aplicación computacional, de tal manera que permita
manejar adecuadamente la información para la
Planeación Agregada de Producción y la
Planeación Agregada de Costos, hasta convertirla en una
aplicación de carácter
profesional. - Que la investigación desarrollada en la
fundamentación teórica del presente trabajo de
Tesis, sea incluida en la enseñanza de Competitividad y de
Planeación y Control de la
Producción. - Que los procedimientos desarrollados para la
Planeación Agregada de Producción y la
Planeación Agregada de Costos, sea considerada para la
instrucción y formación a nivel de pregrado y
postgrado en el área de Ingeniería
Industrial.
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Anexo 1
Formulaciones para la planeación agregada de
producción
Determinación de la Demanda Neta.
i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)
j = Período del horizonte de planeación.
(j = 1,…,J)
DN ij = Demanda Neta del producto tipo i en
el período j.
D ij = Demanda del producto tipo i en el
período j.
I i (j-1) = Inventario en existencia de
producto tipo i en el período j-1.
I i j = Inventario requerido de producto tipo
i en el período j.
Planeación agregada de materiales
i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)
j = Período del horizonte de planeación.
(j = 1,…,J)
k = Define el tipo de materia prima. (k =
1,…,K)
En la expresión (2) se establece la forma en que
se determina el requerimiento neto de materia prima.
RN jk = Requerimiento Neto de la materia
prima tipo k en el período j.
DN ij = Demanda neta del producto tipo i en
el período j.
(CSMP/U) ik = Consumo estándar de
materia prima tipo k del producto tipo i.
IMP(j-1)k = Inventario de materia prima tipo
k en el periodo j.
RB jk = Requerimiento Bruto de la materia
prima tipo k en el período j.
RN jk = Requerimiento Neto de la materia
prima tipo k en el período j.
Pa k = Probabilidad de aceptación de
la materia prima tipo k.
(1/Pa) k = Multiplicador que permite calcular
el RB de materia prima tipo k.
Procedimiento para Planeación Agregada de
Capacidades
i = Define el tipo de producto. (i = 1,…,I)
j = Período del horizonte de planeación.
(j = 1,…,J)
s = Define la sección o proceso dentro del
sistema. (s = 1,…,S)
CNR js = Capacidad neta
requerida en la sección o proceso s en el período
j.
DN ij = Demanda neta del producto tipo i en
el período j.
(TS/U) is = Tiempo estándar de
producción del producto tipo i en la sección
s.
CBR js = Capacidad Bruta Requerida en el
período j sección s.
CNR js = Capacidad Neta Requerida en el
período j sección s.
TNP js = Tiempo no Productivo en el
período j sección s.
TA ijs = Tiempo de alistamiento para el
producto tipo i en la sección s durante el período
j.
Planeación Agregada de Turnos, Maquinas y Fuerza
de Trabajo
j = Período del horizonte de planeación.
(j = 1,…,J)
s = Define la sección o proceso dentro del
sistema. (s = 1,…,S)
t = Turno. (t = 1,…,T)
NT js = Número de turnos de la
sección s durante el período j.
CBR js = Capacidad bruta requerida en la
sección s durante el período j.
NM s = Número de maquinas de la
sección s.
192 = Horas que labora un trabajador en un
mes.
NMR jst = Número de
maquinas requeridas en la sección s turno t durante el
período j.
NM s = Número de maquinas disponibles
en la sección s.
NT js = Número de turnos requeridas en
la sección s durante el período j.
NO jst = Núm. de operarios requeridos
en la sección s turno t durante el período
j.
NM jst = Núm. de maquinas requeridas
en la sección s turno t durante el período
j.
(NOp./M) = Número de operarios que se necesitan
para operar una maquina.
HN jst = Horas Normales requeridas en la
sección s turno t durante el período j.
NM jst = Núm. de maquinas requeridas
en la sección s turno t durante el período
j.
HE jst = Horas Extras requeridas en la
sección s turno t durante el período j.
CBR js = Capacidad Bruta requerida en la
sección s durante el período j.
HN jst = Horas Normales requeridas en la
sección s turno t durante el período j.
Anexo 2
Formulaciones Para La Determinación De Los Costos
Agregados
Costos Agregados de Materia Prima
De la expresión anterior se tiene:
CMP jk = Costo de materia prima k en el
período j.
RB jk = Requerimiento de materia prima k en
el período j.
(Costo/ump) k = Costo por unidad de materia
prima tipo k.
CTMP j = Costo Total de materias primas en el
período j.
De la expresión (19) se tiene:
(CMP/U) ik = Costo de materia prima k para un
producto tipo i.
(CSMP/U) ik = Consumo estándar de
materia prima k para un producto tipo i.
(Costo/UMP) ik = Costo por unidad de materia
prima k.
La expresión (20) esta estructurada
por:
(CMP/U) i = Costo del producto tipo i por
concepto de materia prima.
(CMPsf/U) ik = Costo de materia prima k para
un producto tipo i, estándar de fabrica.
(Pa) k = Probabilidad de aceptación de
la materia prima k.
(CMPsf/U) i = Costo total de materia prima
para el producto tipo i, estándar de fabrica.
Costos Agregados de Mano de Obra
La subindicación utilizada es:
s = Sección o proceso. (s = 1,…,S)
t = Turno de trabajo. (t = 1,…,T)
(Costo/HN) st = Costo por una hora normal de
trabajo en la sección s durante el turno t.
(Costo/H)s = Costo por hora en la
sección s.
(1 + %HN)t = Multiplicador que determina el
nivel porcentual de incremento en el turno t. La legislación
laboral colombiana contempla unos porcentajes de incremento
de costo para el segundo y tercer turnos.
(Costo/HE) st = Costo por una hora extra de
trabajo en la sección s durante el turno t.
(Costo/H)s = Costo por hora en la
sección s.
(1 + %HE)t = Multiplicador que determina el
nivel porcentual de incremento en el turno t para una hora
extra.
(CMON)st = Costo de mano de obra en tiempo
normal en la sección s durante el turno t.
(CMOE)st = Costo de mano de obra en tiempo
extra en la sección s durante el turno t.
(CTMO)S = Costo total de mano de obra en la
sección s.
(%MO) = Porcentaje del costo de mano de obra que debe
cargarse al producto i, procesado en la sección
s.
CNRijs = Capacidad neta requerida para el
producto i, en la sección s durante el período
j.
CNRjs = Capacidad neta requerida en la
sección s durante el período j.
Estas expresiones se derivan del comportamiento
establecido en la expresión (6).
(CMOsd/U)is = Costo de mano de obra
estándar de diseño para el producto i en la
sección s.
(TS/U)is = Tiempo estándar por unidad
de producto i en la sección s.
(CMOsd/U)i = Costo de mano de obra
estándar de diseño para el producto i.
(Costo/H)s = Costo por hora en la
sección s.
(CMOsf/U)is = Costo de mano de obra
estándar de fábrica para el producto i en la
sección s.
CTMO)s = Costo total de mano de obra en la
sección s.
(%MO)is = Porcentaje de absorción de
mano de obra para el producto i en la sección
s.
DNij = Demanda neta del producto i durante el
período j.
(CMOsf/U)i = Costo de mano de obra
estándar de fabrica para el producto i.
Procedimiento para la determinación de la
absorción de Gastos Generales de
Fabricación.
La subindicación utilizada es:
i = Tipo de producto. (i = 1,…,I)
j = Período del horizonte de planeación.
(j = 1,…,J)
s = Sección componente del proceso de
manufactura. (s = 1,…,S)
GGFT = Gasto general de fabricación
total.
GGF j = Gasto general de fabricación
en el período j. (El total de gato general de
fabricación es la suma de todos los costos indirectos que
se causan en cada período).
CNR i = Capacidad neta requerida para el
producto i.
CNR ijs = Capacidad neta requerida para el
producto i en la sección s durante el período
j.
(%GGF) i = % de gastos generales que
corresponde a la actividad de fabricación del producto
i.
CNT s = Capacidad neta total en la
sección s.
(GGF/U) i = Gasto general de
fabricación para un producto tipo i.
DN ij = Demanda neta del producto i durante
el período j.
Procedimiento para la determinación de los costos
de contratación y despido.
CC j = Costo de contratación para el
período j.
CD j = Costo de Despido para el
período j.
CCD = Costo de Contratación y Despido para el
horizonte de planeación.
(CC/Op.) = Costo de contratación por
operario.
(CD/Op.) =
Costo de Despido por operario.
(Abccd) i = Absorción de costos por
contratación y despido para un producto tipo i.
(%GGF) i = Porcentaje de Absorción de
gastos generales de fabricación para un producto tipo
i.
Determinación del costo por producto.
(Costo/U) i = Costo del producto
tipo i.
(CMPsf/U) i = Costo estándar de
fábrica por materia prima para el producto tipo
i.
(CMOsf/U) i = Costo estándar de
fábrica por mano de obra para el producto tipo
i.
(GGF/U) i = Gasto general de
fabricación para el producto tipo i.
(ABccd/U) i = Absorción de costos de
contratación y despido para el producto tipo i.
Anexo 3
Búsqueda Y Procesamiento De La
Información
Agregación
Tabla 1. Resultado del proceso de Clasificación
en familias para la Agregación.
FAMILIA | TIPO | PRODUCTO | REFERENCIA |
UNO | Molido | Azafrán Comino Molido Color Natural Color Extra | 001-01/07/03/04 002-01/07/03/04 006-01/07/03/04 007-01/07/03/04 |
DOS | Molido | Clavo Molido Canela Molida | 015-01/07/03/04 012-01/07/03/04 |
TRES | Pepa | Comino en Pepa Clavo en Pepa Clavo Pepa Pequeño Anís Anís estrella Pimienta en Pepa Nuez Moscada en Pepa | 003-01/07/03/04 016-01/07/03/04 6016 025-01/07/03/04 1034 014-01/07/03/04 018-01/07/03/04 |
Molido | Páprika Bicarbonato Soda Sal Nitro Pimienta Dulce | 021-01/07/03/04 010-01/07/03/04 011-01/07/03/04 019-01/07/03/04 | |
Hoja | Tomillo en Hojas Orégano en Hojas | 023-01/07/03/04 024-01/07/03/04 | |
CUATRO | Pulverizado | Laurel Pulverizado Tomillo Pulverizado Orégano Pulverizado | 026-01 027-01 028-01 |
CINCO | Molido | Ají Sal | 020-01/07/03/04 |
SEIS | Molido | Ajo Sal | 005-01/07/03/04 |
SIETE | Molido | Ablandador de Carne | 029-01/07/03/04 |
OCHO | Molido | Condimentina | 009-01/07/03/04 |
NUEVE | Molido | Pimentón | 008-01/07/03/04 |
DIEZ | Molido | Laurel Picado | 022-01/07/03/04 |
ONCE | Molido | Nuez Moscada Molida | 017-01/07/03/04 |
DOCE | Astilla | Canela Astilla Canela Astilla Popular Canela Astilla Grande Canela Floristería | 013-01/07/03/04 5002 (35 gr) 5003 (28 gr) 1031-01 |
Información de mercados.
Tabla 2. Plan de Producción (paquetes)
Julio-Diciembre 1999.
Período | Familia uno | Familia Seis | Familia Once | |||||
Color Natural | Color Extra | |||||||
1 | Libra Cuarto Económico Mediano | 40000 60000 60000 60000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 35000 60000 40000 65000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 37100 148400 132500 265000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 32208 128832 67100 134200 |
2 | Libra Cuarto Económico Mediano | 11668 21224 100000 100000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 20000 21000 251866 251866 | Libra Cuarto Económico Mediano | 29432 117728 61316 122632 | Libra Cuarto Económico Mediano | 25816 103264 53783 107566 |
3 | Libra Cuarto Económico Mediano | 41000 90000 122500 432000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 41170 56080 105570 328833 | Libra Cuarto Económico Mediano | 59072 236288 123066 246132 | Libra Cuarto Económico Mediano | 35328 141312 73600 147200 |
4 | Libra Cuarto Económico Mediano | 100000 150000 50000 100000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 44000 138000 50000 100000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 49856 174496 155800 207733 | Libra Cuarto Económico Mediano | 30280 121120 63083 126166 |
5 | Libra Cuarto Económico Mediano | 96000 131250 200000 400000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 51000 103950 167500 335000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 38400 153600 80000 160000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 42688 170752 88933 177865 |
6 | Libra Cuarto Económico Mediano | 98500 151200 256250 400000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 52500 90400 121250 355000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 44640 178560 93000 186000 | Libra Cuarto Económico Mediano | 29904 119616 62300 124600 |
NOTA | Los pesos en gramos para cada referencia Libra 500 gramos Cuarto 125 gramos Económico 60 gramos Mediano 60 gramos |
Fuente: FABRICA DE ALIMENTOS
Tabla 3. Plan de Producción Agregado (Kg.)
Enero-Julio 2000.
PERIODO | PLAN DE PRODUCCIÓN | ||
Familia 1 | Familia 6 | Familia 11 | |
1 | 150000 | 53300 | 40280 |
2 | 52780 | 36790 | 37270 |
3 | 91300 | 73840 | 44160 |
4 | 120000 | 62320 | 37850 |
5 | 147000 | 48000 | 53360 |
6 | 151000 | 55800 | 37380 |
TOTAL | 712080 | 330050 | 250300 |
Norma estándar de consumo.
Tabla 4. Norma Estándar de Consumo
NORMA STANDARD DE CONSUMO | |||||
M. PRIMA | U. MEDIC. | C.COMPRA | Familia 1 | Familia 6 | Familia 11 |
Comp. 1 | KG | 560 | 0,6518 | ||
Comp. 2 | KG | 630 | 1,0349 | ||
Comp. 3 | KG | 17000 | 0,3331 | ||
Comp. 4 | KG | 10100 | 0,3484 | 0,6508 | 0,6669 |
Tiempos estándar.
Tabla 5. Tiempos estándar.
SECCIÓN | TIEMPOS STANDARD POR PRODUCTO | |||
PRODUCTO | Familia 1 | Familia 6 | Familia 11 | |
TA/S | TS/U | TS/U | TS/U | |
I | 200 | 0,526 | 3,2 | 0,5212 |
II | 120 | 0,385 | 0,3078 | 0,4521 |
III | 10 | 0,385 | 0,2616 | 0,4521 |
IV | 10 | 0,385 | 1,356 | 0,4521 |
Información de calidad
Tabla 6. Información de Calidad
M.PRIMA | Probabilidad de Aceptación | RMP | % RMP | %RCP proceso |
Comp. 1 | 98 | 2,00% | 0,02 | 0,02 |
Comp. 2 | 93,00% | 7,00% | 0,07 | |
Comp. 3 | 93,00% | 7,00% | 0,07 | |
Comp. 4 | 98,00% | 2,00% | 0,02 |
Fuente: Departamento de Producción y Autor de la
investigación..
Información de capacidad
Tabla 7. Información de Capacidad.
NUMERO DE OPERARIOS | 27 | SECCIÓN | No. MAQUINAS | TIEMPO NO PRODUCTIVO |
I | 9 | 30 | ||
HORAS POR DIA | 8 | II | 3 | 30 |
DIAS/MES | 20 | II | 9 | 30 |
IV | 5 | 30 |
Fuente: Departamento de Producción.
Información de costos
Tabla 12: Información de Costos
COSTOS POR MANO DE OBRA | |||
SECCIÓN | $/MINUTO | INCREMENTO TURNO 2 | 0,15 |
I | 57,25 | INCREMENTO TURNO 3 | 0,35 |
II | 40,02 | HORAS EXTRAS TURNO 1 | 0,25 |
III | 40,02 | HORAS EXTRAS TURNO 2 | 0,5 |
IV | 40,02 | HORAS EXTRAS TURNO 3 | 0,75 |
El comportamiento sobre los costos de los Gastos
generales de Fabricación asciende a un monto mensual de $
49’900.000,00.
Anexo 4
Resultados de la aplicación de los
procedimientos
Planeación del requerimiento de
materiales
Tabla 1: Información sobre
requerimientos
PERI. | Comp. 1 | AJUST. | Comp. 2 | AJUST. | Comp. 3 | AJUST. | Comp. 4 | AJUSTADO |
1 | 101843.750 | 101844 | 60615.571 | 60616 | 14744.251 | 14745 | 104546.779 | 104547 |
2 | 38835.421 | 35836 | 34647.314 | 34648 | 13642.458 | 13643 | 57027.209 | 57028 |
3 | 61988.896 | 61989 | 83974.743 | 83975 | 16164.501 | 16165 | 98514.258 | 98515 |
4 | 81475.000 | 81475 | 70873.591 | 70874 | 13854.764 | 13855 | 98930.928 | 98931 |
5 | 99806.875 | 99807 | 54588.132 | 54589 | 19532.105 | 19533 | 104403.558 | 104404 |
6 | 102522.708 | 102523 | 63458.703 | 63459 | 13682.723 | 13683 | 105598.248 | 105599 |
TOTAL | 483472.650 | 483474 | 368158.054 | 368161 | 91620.802 | 91624 | 569020.981 | 569024 |
Planeación de capacidades
Tabla 2: Información sobre capacidades brutas
requeridas
PERIODO | SECCIÓN I | SECCIÓN II | SECCIÓN III | SECCIÓN IV |
1 | 4540,90 | 1571,44 | 1528,56 | 2500,76 |
2 | 2781,92 | 840,23 | 810,07 | 1481,12 |
3 | 5155,47 | 1329,39 | 1270,70 | 2617,54 |
4 | 4737,86 | 1406,90 | 1357,08 | 2493,80 |
5 | 4345,55 | 1623,56 | 1584,76 | 2460,28 |
6 | 4657,81 | 1568,83 | 1524,03 | 2541,82 |
TOTAL | 26219,51 | 8340,35 | 8075,21 | 14095,32 |
Programación de turnos y fuerza de
trabajo
Tabla 3. Programación de turnos y fuerza de
trabajo (Sección I)
PER | NUMERO | TURNO 1 | TURNO 2 | TURNO 3 | TOTAL | |||||||||||
TURNOS | NM | NO | HN | HE | NM | NO | HN | HE | NM | NO | HN | HE | HN | HE | ||
1 | 2,6278 | 3 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 5 | 5 | 960,0 | 124,9 | 4416,0 | 124,9 |
2 | 1,6099 | 2 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 5 | 5 | 960,0 | 93,9 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 | 2688,0 | 93,9 |
3 | 2,9835 | 3 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 8 | 8 | 1536,0 | 163,5 | 4992,0 | 163,5 |
4 | 2,7418 | 3 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 6 | 6 | 1152,0 | 129,9 | 4608,0 | 129,9 |
5 | 2,5148 | 3 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 4 | 4 | 768,0 | 121,6 | 4224,0 | 121,6 |
6 | 2,6955 | 3 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 9 | 9 | 1728,0 | 0,0 | 6 | 6 | 1152,0 | 49,8 | 4608,0 | 49,8 |
TOTAL | 10368,0 | 0,0 | 9600,0 | 93,9 | 5568,0 | 589,6 | 25536,0 | 683,5 |
Comportamiento de costos
Tabla 4. Comportamiento de Costos
PRODUCTO | CSMP/U | CSMO/U | GGF/U | CR/U |
Familia 1 | 4039 | 4851 | 149,85 | 9.040,05 |
Familia 6 | 7546,66903 | 7293 | 456,83 | 15.296,50 |
Familia 11 | 13177,4606 | 9561 | 167,34 | 22.905,80 |
Autor:
Jairo Humberto Torres Acosta.
jairohumbertotorresacosta[arroba]hotmail.com
Profesor Tiempo Completo Facultad de
Ingeniería
Director Ingeniería Industrial
Universidad Distrital Francisco José De
Caldas
Bogotá, Colombia
Sudamérica