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Reingeniería




Enviado por dambrosio



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Reingeniería
    3. Características comunes en los
    procesos de negocios rediseñados


    4. Tipos de
    cambios que ocurren cuando una compañía
    rediseña sus procesos

    5. El Papel Capacitador De La
    Informática

    6. Bibliografía

    1.
    Introducción

    Por naturaleza,
    el hombre
    busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
    encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que
    consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
    cuestiona estas respuestas.
    Nos atreveríamos a decir que el proceso de
    reingeniería es una respuesta a una
    interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
    podríamos hacerlas mejor?") que surgió
    después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
    actividad en sí) a una interrogante que se planteó
    originalmente (Cómo hacer las cosas).
    El objetivo de
    este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría
    de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta
    eficaz en el desarrollo de
    nuestros negocios, en
    el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo
    del mercadeo.

    2.
    Reingeniería

    Estamos entrando en el nuevo siglo, con
    compañías que funcionaron en el XX con
    diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo
    enteramente distinto.
    Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
    reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los
    productos,
    sino los procesos que
    los crean los que llevan a las empresas al
    éxito a
    la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
    hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
    compañías es organizarse en torno al
    proceso.
    Las operaciones
    fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que
    nadie esté en situación de darse cuenta de un
    cambio
    significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
    respecto, por que sale de su radio de
    acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
    concepto
    equivocado de administración organizacional.
    Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben
    uno o más insumos para crear un producto de
    valor para el
    cliente.
    Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
    nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es
    con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que
    ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
    inteligentemente.
    Es rediseñar los procesos de manera que estos no
    estén fragmentados. Entonces la compañía se
    las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
    Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión
    fundamental y el rediseño radical de procesos para
    alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
    actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
    rapidez".

    3. Características comunes en los procesos de
    negocios rediseñados

    (Reconstrucción De Los Procesos).
    Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy
    distinto de un proceso tradicional. Pero ¿cómo es,
    exactamente, un proceso rediseñado?.
    No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque
    los procesos rediseñados toman diferentes forma. Sin
    embargo,
    sí podemos decir mucho acerca de las
    características que los tipifican.
    Al observar y tomar parte en proyectos de
    reingeniería en una docena de corporaciones, vimos
    semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que
    van más allá de los tipos de Industria y
    aun de la Identidad de
    un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una
    compaña de automóviles que ha rediseñado sus
    procesos se aplica Igualmente a una compañía de
    seguros o a un
    minorista.
    Que unos mismos temas aparezcan en diversas
    compañías que han emprendido la reingeniería
    no debe sorprender, puesto que la forma de esas
    compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se
    deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo
    industrial descansa en la premisa básica de que los
    trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o
    capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige
    que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy
    sencillos. Además.
    Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez
    produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de
    diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

    1) Varios oficios se combinan en uno.
    La característica más común y básica
    de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en
    serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos
    se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
    transformación análoga en una
    compañía electrónica que había
    rediseñado su proceso de despacho de pedidos.
    En tales casos, la compañía necesita diversas
    personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En
    otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a
    una sola persona todas las
    destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del
    proceso.
    Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de
    caso y de los equipos de caso son enormes.
    Los procesos integrados han reducido también costos de
    administración indirectos Como los empleados encargados
    del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
    del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

    2) Los trabajadores toman
    decisiones

    Las compañías que emprenden la reingeniería
    no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando
    tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de
    caso o a equipos de caso, sino también verticalmente.
    Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un
    proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al
    superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias
    decisiones. En lugar de separar la toma de
    decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se
    convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real
    aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
    Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
    horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
    más bajos, mejor reacción de la clientela y
    más facultades para los trabajadores.

    3) Los pasos del proceso se
    ejecutan en orden natural

    En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en
    función
    de lo que es necesario hacerse antes o después. Por
    ejemplo, en una compañía manufacturera se
    requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta
    la instalación del equipo solicitado. El primer paso era
    determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a
    códigos internos de producto: el tercero, remitir la
    información codificada a distintas plantas y
    bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el
    quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización
    distinta ejecutaba cada paso.
    La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos
    formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente.
    Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
    pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la
    ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
    trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
    anterior. Las organizaciones logran con ello menos
    repetición de trabajo, que es otra fuente de
    demoras.

    4) Los procesos tienen
    múltiples versiones

    La cuarta característica común de la reingeniería
    de procesos p denominarla final de estandarización.
    Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo.
    Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo
    que las compañías podían producir bienes o
    servicios
    exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos
    y cambiantes, esa lógica
    obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente
    contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de
    un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de
    diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos
    nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de
    escala que se
    derivan de la producción masiva.
    Los tradicionales procesos únicos para todas las
    situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que
    Incorporar procedimientos
    especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad
    de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples
    versiones es claro y sencillo porque cada versión
    sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
    apropiada. No hay casos especiales ni
    excepciones.

    5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
    Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el
    desplazamiento del trabajo a través de fronteras
    organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo
    se organiza en torno a los especialistas — y no solamente
    en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los
    empleados de compras saben
    hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad
    necesita lápices, el departamento de compras se los
    compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia
    precios,
    coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las
    facturas — y finalmente el departamento de contabilidad
    recibe sus lápices.
    Como resultado de este sistema los que
    piden productos los reciben más rápidamente y con
    menos problemas, y
    la compañía gasta mucho menos en costos de
    procesamiento.

    6) Se reducen las verificaciones
    y los controles

    La clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza
    en los procesos rediseñados es el de verificación y
    control: o para
    decirlo con más precisión, los procesos
    rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde
    se justifican económicamente.
    Los procesos rediseñados muestran un enfoque m
    equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a
    medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
    controles globales o diferidos. Estos sistemas
    están diseñados para tolerar abusos moderados o
    limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o
    examinando patrones colectivos en lugar de casos
    individuales.

    7) La conciliación se
    minimiza

    Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos
    rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran
    disminuyendo el número de puntos de contacto externo que
    tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se
    reciba información incompatible que requiere
    conciliación.

    8) Un gerente de
    caso ofrece un solo punto de contacto
    El empleo de una
    persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra
    característica recurrente que encontramos en los procesos
    rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los
    pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos
    que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un
    pequeño grupo.
    Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el
    cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si
    fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun
    cuando en realidad no lo es.
    Para desempeñar este papel —
    es decir. para poder
    contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas
    — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de
    información que utilizan las personas que realmente
    ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con
    ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea
    necesario.

    4.
    Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía
    rediseña sus procesos

    Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
    funcionales a equipos de proceso.
    En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
    trabajadores que habían sido separados artificialmente por
    la
    organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman
    equipos de proceso. En síntesis,
    un equipo de procesos es una unidad que se reúne
    naturalmente para completar todo un trabajo un
    proceso.

    Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
    multidimensional:
    Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
    colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
    individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
    distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
    conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
    pequeña parte de él.
    Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
    mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
    desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos
    algún conocimiento
    básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
    realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el
    individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en
    forma global.
    Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se
    vuelve más sustantivo. La reingeniería no
    sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo
    que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la
    espera, la conciliación, el control y el seguimiento
    -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
    hay en una empresa y
    para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan
    con la reingeniería, lo cual significa que la gente
    destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
    Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar
    un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la
    experiencia del trabajador.
    El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:
    Cuando la
    administración confía en los equipos la
    responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente
    tiene que otorgarles también la autoridad para
    tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o
    de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
    dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de
    sus obligaciones
    -fechas límite convenidas, metas de productividad,
    normas de
    calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el
    trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
    entonces no son equipos de proceso.
    La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la
    clase de personas que las empresas deben contratar.

    La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
    educación:
    En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible
    contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a
    necesitar conocer, de modo que la educación continua
    durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
    empresa
    rediseñada.
    El enfoque de medias de desempeño y compensación se
    desplaza: de actividad a resultados:
    La remuneración de los trabajadores en las empresas
    tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
    personas por su tiempo. En una operación tradicional
    -trátese de una línea de montaje con máquinas
    de manufactura o
    de una oficina donde se
    tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene
    valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
    monetario de una soldadura?
    ¿O de los datos verificados
    de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna
    de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el
    automóvil terminado o la póliza de seguro expedida
    tiene valor para la compañía.
    Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las
    compañías no tienen más remedio que medir a
    los trabajadores por la eficiencia con
    que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es
    que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no
    se traduce necesariamente en mejor desempeño del
    proceso.
    Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
    pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor
    que crean. En las compañías que se han
    rediseñado, la contribución y el rendimiento son
    las bases principales de la remuneración.

    Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
    habilidad:
    Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo
    bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al
    rediseñar, la distinción entre ascenso y
    desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
    puesto dentro de una empresa es una función de habilidad,
    no de desempeño. Es un cambio, no una
    recompensa.

    Los valores
    cambian: de proteccionistas a productivos:
    La reingeniería conlleva un importante cambio en la
    cultura de la
    organización, exige que los empleados asuman el compromiso
    de trabajar para sus clientes, no para
    sus jefes. Cambiar los valores es
    parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
    procesos.

    Los gerentes cambian: de supervisores a
    entrenadores:
    Cuando una compañía se rediseña, procesos
    que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
    simples se vuelven complejos. La reingeniería al
    transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
    éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
    más valioso y más exigente.
    Los gerentes en una compañía rediseñada
    necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
    enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente
    así es un asesor que está donde está para
    suministrar recursos,
    contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del
    individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que
    han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
    gerentes.

    Estructuras organizacionales cambian: de
    jerarquía a planas:
    Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo,
    la administración del proceso se convierte en parte del
    oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales
    que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de
    gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso
    de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan
    tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener
    unido el trabajo.
    Después de la reingeniería ya no se necesita tanta
    gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos
    gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
    predominan las estructuras
    planas.

    Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
    líderes:
    Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a
    los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega
    valor. En un ambiente rediseñado, el cabal
    desempeño del trabajo depende mucho más de las
    actitudes y
    los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
    gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los
    ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y
    reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
    palabras y sus hechos.

    5.
    El Papel Capacitador De La
    Informática

    La informática desempeña un papel
    crucial en la reingeniería de negocios, pero
    también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador
    permite a las compañías rediseñar sus
    procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede
    bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas
    maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

    Aprender A Pensar Por
    Inducción

    Para reconocer el poder Inherente a la Informática moderna
    y visualizar su aplicación se requiere que las
    compañias utilicen una manera de pensar que las personas
    de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La
    mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en
    forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y
    luego buscar y evaluar sus diversas soluciones.
    Pero para aplicar la informática ala reingeniería
    de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una
    solución poderosa y en seguida buscar los problemas que
    ella podría resol ver, problemas que la
    compañía probablemente ni sabe que existen.
    El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer
    soluciones para problemas que ni siquiera el sabe que tiene: Por
    ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en
    avión.
    El poder real de la tecnología no esta en que pueda l
    funcionar mejor los viejos procesos. sino en que les permite a
    las organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de
    trabajar: es decir. Rediseñar.
    Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la
    gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la
    tecnología durante el proceso de reingeniería:
    Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite
    romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean
    al romperlas. La teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de
    que las personas situadas a gran distancia entre sí
    sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es
    posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin
    mucho gasto en un ambiente en que las limitaciones de
    separación geográfica ya no cuentan.
    La información puede aparecer solamente en un lugar a la
    vez, puede aparecer simultánea mente en tantos lugares
    como sea necesario
    Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.
    Tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones.
    Nueva regla Los negocios pueden obtener simultánea mente
    los beneficios de la centralización y de la
    descentralización.
    Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.
    Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones
    (acceso a bases de datos,
    software de
    modelos).
    Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.
    Regla antigua. El personal que
    normalmente trabaja fuera de la empresa
    necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y transmita
    información.
    Tecnología destructiva Radiocomunicación y
    computado res portátiles.
    Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede
    enviar y recibir información donde quiera que
    esté.
    Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el
    contacto personal.
    Tecnología destructiva: Videodisco interactivo. Nueva
    regla El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
    eficaz.
    Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están
    las cosas.
    Tecnología destructiva: Identificación
    automática y tecnología de rastreo.
    Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde
    están.
    Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente.
    Tecnología destructiva: Computadores de alto
    rendimiento.
    Nueva regla: Los planes se revisan
    Instantáneamente.

    Quien Va A Rediseñar
    Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han
    identificado los siguientes:
    Líder.
    Dueño o responsable del proceso.
    Equipo de reingeniería.
    Comité directivo.
    "Zar" de reingeniería.

    El Líder
    Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
    total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente
    para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que
    implica la reingeniería. Sin este líder el proceso
    de reingeniería queda en buenos propósitos sin
    llegar a culminarse como se espera.
    Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
    visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
    competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
    los propósitos a lograr, así como los avances
    logrados.
    Designa a quienes serán los dueños de los procesos
    y asigna la responsabilidad de los avances en el
    rendimiento.

    Dueño del proceso
    Gerente de área responsable de un proceso
    específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
    En las empresas tradicionales no se piensa en función de
    procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
    que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
    Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible,
    asignar un líder y este a los dueños de los
    procesos.
    Es importante que los dueños de procesos tengan
    aceptación de los compañeros con los que van a
    trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
    reingeniería, y su función principal es vigilar y
    motivar la realización de la reingeniería.
    El oficio de los dueños no termina cuándo se
    completa el proyecto de
    reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de
    estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
    dueño que se responsabilice de su
    ejecución.

    Equipo de reingeniería.
    Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar
    un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el
    proceso actual, supervisar su reingeniería y su
    ejecución.
    Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas,
    planes y convertirlos en realidades.
    Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a
    la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada
    proceso que se está trabajando.
    El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de
    los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por
    poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
    debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
    gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
    alternativas.

    Comité directivo.
    Cuerpo formulador de políticas,
    compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
    de la organización y supervisan su progreso, normalmente
    incluye a los dueños de proceso.
    Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad,
    opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y
    proyectos en particular.

    "Zar" de la reingeniería.
    Es el
    responsable de desarrollar técnicas e
    instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
    los distintos proyectos en la empresa.
    Se encarga de la administración directa coordinando todas
    las actividades de reingeniería que se encuentren en
    marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos
    de reingeniería.

    6. Bibliografía

    Hammer Michael & Champy James.
    Reingenieria.
    Editorial: Carvajal S.A,
    Edición: 1994,
    Nueva York USA.
    www.google.com
    www.monografias.com 

     

     

     

     

     

    Autor:

    Sergio Dambrosio

    Instituto Universitario Politecnico Santigao Mariño
    3 semestre de Ing. De Sistemas

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