Uno de los objetivos del hombre a lo largo de su existencia ha sido el alcanzar el CONTROL, primero sobre su persona, luego, al parecer por lo difícil del intento, comenzó a incursionar en otras esferas para suplir su primera imperfección.
La semántica empresarial no esta excluida del término CONTROL, bien o mal utilizada, los administradores lo persiguen como a un viejo amor nuca realizado. Algunos son tan fervientes que sobrereaccionan en el intento de alcanzarlo y se convierten en verdaderas redes informáticas por las que todo debe pasar.
Sin embargo existe una dicotomía en el término. Lo más generalizado es asumir el CONTROL como inspección, comprobación, verificación, examen. Aún en los más famosos libros de Administración se menciona al CONTROL como una de las funciones del ciclo de dirección. El hecho por el cual no se acepta esta interpretación es el siguiente: cuando un hombre se siente febril comprueba, verifica, examina con un termómetro su temperatura, no obstante por ese simple hecho no está poniendo la temperatura de su cuerpo bajo CONTROL, ni mucho menos sabe el motivo de su fiebre. En este caso la persona solo ha tenido una idea de lo fuera de equilibrio que se encuentra su organismo.
La otra interpretación del término, que felizmente ha comenzado a alcanzar adeptos, es la de ver el CONTROL como dominio o capacidad de mantener la estabilidad del crecimiento del sistema, en otras palabras su funcionamiento dentro de parámetros establecidos. El hombre cuando tiene ira controla sus impulsos los cuales le han parecido que están fuera del comportamiento normal.
Control
Inspección
Dominio

El CONTROL como proceso encaminado a buscar un equilibrio para el sistema implica la localización de restricciones (inspección) en las acciones ejecutadas para decidir que medidas hay que tomar una vez comparadas con lo planificado para retornar a la organización a los niveles de actuación previstos.
La finalidad del todo Proceso de CONTROL es asegurar que el sistema no se salga del curso trazado para alcanzar sus objetivos, ya que la planificación de estos forman parte de dicho proceso. Para ello los hechos deben estar lo más cerca posible de lo planificado.

El CONTROL como Proceso se conforma de elementos que lo caracterizan:
Mejorar
Planear y organizar
Evaluar
Hacer

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Para esto es necesario la planificación y organización de lo que debe hacerse y cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos.
De este hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada de manera que al evaluar, que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Si prestamos atención al Proceso el Control es mucho más que realizar una simple inspección. Un buen Proceso de CONTROL es aquel que posee un equilibrista sobre una cuerda para no caer, él constantemente examina su cuerpo, emociones, fuerza, etc., y trata de eliminar o atenuar sus restricciones para no caer de la cuerda. De la misma forma la empresa corre el peligro de caer de una cuerda floja y debe estar "en control".

Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.

1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
1. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
1. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y autocontrolarse.
1. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Al igual que la respiración el CONTROL debe ser constante, un equilibrista puede perder el equilibrio y "desbalancearse" peligrosamente en su cuerda, pero como esta autoinspeccionado sus puntos vitales puede restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo puede caer y no regresar jamás. O sea, el control no es un proceso esporádico, sino continuo asignando responsabilidades a cada subsistema encargado de la ejecución analizando los objetivos de las áreas de resultados claves para que el logro de la meta empresarial sea integral.
Todo Proceso de CONTROL debe de crear los mecanismos que detecten cualquier desviación de los parámetros fijados lo que permitirá localizar donde está el problema para poder combatir el comportamiento que lo ocasionó.

Si alguien no quiere que algo suceda no sucederá.
Ley de Murphy
Es por esta razón que la administración debe trabajar con su personal en la búsqueda de una meta común, cuya consecución será indicador del éxito de la organización.
Es importante la comunicación y motivación del personal para que entienda él por qué y quiera hacer lo que debe de hacerse, para esto debe instruir a cada cual sobre cuál es el papel que juega en la organización. Otro elemento fundamental es la creación de un clima de solidaridad que muestre al trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su trabajo para que la organización "no caiga de la cuerda floja". La dirección por sí sola por medio de castigos y amenazas no puede garantizar por sí sola garantizar el CONTROL, necesita del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier organización.
Por último lo más importante: la revisión participativa del estado de las cosas cada cierto tiempo para compararlo con lo planificado.

1. García, Vidal Gelmar. (2002). Modelo de Administración para el desarrollo armónico y continuo de los procesos empresariales en empresas cubanas. Tesis en opción al título de Doctor en Ciencias Técnicas. Sin discutir. Universidad de Holguín. Cuba.
2. Goldratt, E. (1992). La meta. Ediciones Castillo S.A. Monterrey, Nuevo León, México.
3. Goldratt, E. (1993). El síndrome del pajar. Ediciones Castillo S.A. Monterrey, Nuevo León, México.
4. Goldratt, E. y Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo S.A. Monterrey, Nuevo León, México.
5. Salvendy Gavriel. (1982). Handbook of Industrial Engineering. John Wiley &Son. USA.