Aplicación de un procedimiento para gestionar competencias en los directivos de la UNEFA (página 2)

Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de
sus resultados económicos, la intratégica se mide
por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados con la empresa.

De este análisis de la función directiva
se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias
estratégicas, que son aquellas competencias necesarias
para obtener buenos resultados económicos, y las
competencias intratégicas, que son aquellas competencias
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de
competencias directivas propiamente empresariales, hay que
añadir unas competencias llamadas de eficacia
personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos
hábitos que facilitan una relación eficaz de la
persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una
relación activa, realista y estimulante con el entorno.
Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de
autodirección, imprescindible para dirigir a otras
personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de
las competencias estratégicas e intratégicas y
deben considerarse también como competencias directivas. .
(Pérez López "Evaluación y desarrollo de las
Competencias Directivas." 1998. pág. 108)

Teniendo en cuenta lo antes descrito la autora considera
oportuno tomar como referencia la conceptualización
aportada por Pérez López, académico
español el cual plantea que "cada empresa debe decidir las
competencias que necesita desarrollar en sus directivos para
conseguir sus fines específicos El perfil de competencias
elegido es una expresión clara y específica de la
cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por
tanto, como herramienta de cambio cultural". (Pérez
López, Evaluación y desarrollo de las Competencias
Directivas.1998, pág.-126)

Las competencias, por ser comportamientos habituales,
son un resultado de las características innatas,
conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las
características innatas son aquellos aspectos
genéticos que afectan al comportamiento y son
difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo
de competencias, se debe precisar el desarrollo de conocimientos,
actitudes y habilidades Las vías para conseguir cada uno
de estos desarrollos son respectivamente, la información,
la formación y el entrenamiento. (Chiavenato,I,
Administración de los Recursos Humanos". 1995,
pag´307

Los conocimientos se obtienen a través de la
adquisición de nuevos datos: información
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue
habitualmente a través de la asistencia a cursos o de la
lectura de libros especializados. Así, para desarrollar
cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociación,
trabajo en equipo o gestión del tiempo, es conveniente
empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema.
Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un
proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva
información al repertorio de conocimientos ya existente,
se requiere claridad de exposición por parte del emisor,
un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
(Chiavenato,I, Administración de los Recursos Humanos".
1995, pág´311)

Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona
tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes
adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a
la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y
omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad
adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona
puede tener nuevos motivos para la acción. (Chiavenato,I,
Administración de los Recursos Humanos". 1995,
pag´316)

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que
facilitan, la acción. El desarrollo de habilidades
requiere un proceso de entrenamiento. A través de la
repetición de actos se van adquiriendo nuevos
hábitos y modos de actuar que resultan eficaces. El
desarrollo de las habilidades requiere de un entrenamiento
constante hasta convertirse en hábitos (Chiavenato,I,
Administración de los Recursos Humanos". 1995,
pág´322)

Los conocimientos, actitudes y habilidades no se
desarrollan de manera aislada. Interactúan
dinámicamente en la formación de las competencias
sobre la base de las características innatas de cada
persona. Partiendo del modelo de evaluación de las
decisiones directivas de Pérez López. (Pérez
López, "Evaluación y desarrollo de las Competencias
Directivas." Madrid. 1998. pág-157)

1.4 El enfoque y la Gestión por
Competencias.

Entre los diversos paradigmas que existen en el campo de
la Dirección Estratégica en la gestión
moderna, que lo apoyan y contribuyen a su desarrollo, se
encuentran la Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC),
el Enfoque Basado en los Recursos (EBR) y el Enfoque Basado en
las Competencias (EBC); que se complementan y asumen aportes de
cada uno, en contribución a los requerimientos de cada
nueva demanda a la gestión estratégica
moderna.

Existen otros enfoques y teorías que, en la
evolución de la propia Teoría General de la
Administración, han proporcionado las bases del actual
EBC, las cuales se resumen en el Anexo1.

El EBC se asocia a la transformación de la
productividad, al aumento de la competitividad a nivel mundial, a
la presión por aumentar la calidad ante un mundo que
interactúa a mayor velocidad y con mayor fluidez que hace
algunas décadas atrás. Además, los nuevos
paradigmas organizacionales se dirigen cada vez más hacia
el aumento de la atención y el tratamiento de los recursos
intangibles, respecto al que siempre se le otorgó a los
activos tangibles en las organizaciones. (Rumelt, 1994; Foss,
1996; Knudsen, 1996; Sánchez y otros, 1996).

El Enfoque Basada en Competencias (EBC) divide a estas
en tres grupos:

• El primero, denominado "funcionalista" concibe la
  competencia como la capacidad de ejecutar tareas;

• El segundo, denominado "conductista" la concentra en
  atributos personales (actitudes, capacidades), y

• El tercero, denominado "holístico", incluye a
  los dos anteriores.

Mertens (1997), quién pertenece a la escuela de
pensamiento funcionalista, clasifica las competencias de la
siguiente manera: Competencias genéricas, Competencias
específicas y Competencias básicas.

Pablo Cardona y María N. Chinchilla (1999),
quienes pertenecen a la escuela de pensamiento conductista,
clasifican las competencias de la siguiente manera: Competencias
técnicas o de puesto y Competencias directiva o
genérica.

Gerhard Bunk (1994) quién pertenece a la escuela
de pensamiento holística, clasifica las competencias de la
siguiente manera, Competencia técnica, Competencia
metodológica, Competencia social y Competencia
participativa.

Los enfoques antes descriptos, aunque utilizan
diferentes términos para clasificar las competencias todos
van de lo general a lo particular, es decir, de las competencias
que se necesitan para el buen funcionamiento de la
organización de forma global, las relacionadas con las
funciones propias del puesto y las más específicas
que son las relacionadas con la calidad del
desempeño.

La gestión de competencias, comprendida con
énfasis por la gestión del conocimiento, que es
gestión de personas, parte de la determinación de
las competencias laborales de las personas, a ser reflejadas en
el perfil de cargo. La capacidad demostrada de manera eficaz
(competencia laboral) es el elemento clave en la "era digital",
decisivo hoy en la eficacia, eficiencia y competitividad
empresarial. A partir de determinados presupuestos
teóricos metodológicos se argumenta su
inserción en la gestión de recursos humanos, y se
ofrecen consideraciones sobre los componentes de los necesarios
calificadores o perfiles de cargo por competencias. (Santos, A.
Gestión de competencias., 2000.pag.76)

La revisión de la bibliografía en el campo
de las competencias indica que el modelo integrado de
gestión de recursos humanos que se maneja actualmente se
basa en el análisis de las conductas observables y
evaluables: las competencias. Muy unido a este análisis se
encuentra la gestión por competencias, hay en este hecho
una revalorización del aporte humano a la competitividad
organizacional.

Son muchas las empresas y organismos que en Europa,
Estados Unidos y en forma más reciente en América
Latina han incorporado la gestión de recursos humanos
basada en competencias directivas y laborales. La
justificación de esto se halla en el intento de mejorar
los resultados obtenidos a través de la
movilización del conocimiento y de las capacidades de
aprendizaje. (Ortíz, José M .La gestión por
competencias y el cuadro de mando integral (I).2000
pág.103).

Lo anteriormente expuesto hace que sea necesario en este
trabajo expresar algunas definiciones de gestión por
competencias:

Gestión por competencias es el proceso que
consiste en administrar el activo intelectual e intangible que
representan las competencias en las personas. Las competencias
– bajo este enfoque – son unidades de actuación que
describen lo que una persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Incluye
aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia. Las
competencias se organizan en torno a unidades: roles, posiciones
y procesos, que constituyen en sí la estructura social del
trabajo en la organización o empresa (Gallego, La
gestión por competencia en estos tiempos, 2001,
pág. 201).

También se entiende por gestión por
competencias el gerenciamiento que: Detectará las
competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinará a la persona que cumpla con estas
competencias. Favorecerá el desarrollo de competencias
tendientes a mejorar aún más el desempeño
superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permitirá que el recurso humano de la organización
se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se
obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. (Ducci,
María A. El enfoque de competencia laboral en la
perspectiva internacional. Formación basada en competencia
laboral. 1997. pág. 223)

Recientemente en Cuba aparecieron las Normas Cubanas
asociadas al Sistema Integrado de Gestión del Capital
Humano en las que se define gestión por competencias como
las actividades coordinadas para exigir y controlar una
organización con un enfoque basado en las competencias
laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su
objetivo es una organización de calidad y la
disposición del colectivo integrado para el logro de los
objetivos de la organización (NCISO 3000:
2007).

Ventajas de un enfoque de gestión por
competencias:

·Contribuye al desarrollo profesional de las
personas y de la organización en un entorno
cambiante.

· Mejora y facilita la gestión integrada
de los recursos humanos.

· Apoya la toma de decisiones de forma objetiva y
con criterios homogéneos.

· Genera un proceso de mejora continua en la
calidad y asignación de los recursos humanos.

· Hace converger la gestión de los
recursos humanos con las líneas estratégicas de la
organización.

· Involucra a los directivos en la gestión
de los recursos humanos. (Delgado M., Domingo. Modelo de
gestión por competencias. www.portaldelconocimiento.com
)

1.5 Principales modelos para la Identificación
de Competencias.

Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar
el concepto de competencia y la gestión por competencias.
Tienen en común el considerar las capacidades que el
trabajador posea, como una herramienta que se debe desarrollar
continuamente, lo cual permite a la organización obtener
ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las
personas son consideradas ejes centrales en los avances que se
puedan obtener.

La mayoría de estos estudios han estado dirigidos
hacia las competencias laborales, dentro del enfoque netamente
funcional, correspondiendo exclusivamente a este tipo de
análisis y percepción de los estados.

Existen modelos que marcan momentos importantes en la
evolución del tratamiento a las competencias, en el marco
de las organizaciones modernas y sus requerimientos actuales. A
la vez permite poner de manifiesto, la gestión de las
competencias organizacionales, las del puesto y se siguen
utilizando en las de los cargos. En la bibliografía
consultada son diversos los diferentes modelos de enfoque basados
en competencias, tales como:

El Modelo Genérico de Competencias enfocado a la
actividad gerencial, donde el desempeño exitoso
tendrá relación con la gestión y
acción por objetivos, liderazgo, gestión de
recursos humanos, dirección de subordinados, y un
conocimiento profundo de la tarea en sí, así
también del proceso que su desarrollo implica
específicamente. Boyatsis, R. 1982 (cit, Fernández
y Baeza, 2001).

El de Lado y Wilson en 1994 .Este modelo enfatiza en las
diversas fuentes de las competencias en general.

Cuesta en el 2005: (modelo cubano) Este enfatiza entre
el vinculo existente entre la estrategia, las competencias
laborales y la gestión del conocimiento. Hace aporte en el
aspecto técnico y socio psicológico de las
competencias laborales al enmarcarse en el modelo
específico para la GRRHH.

López en el (2008): Este modelo se basa en el
enfoque de sistema abierto y de cadena de valores, Define
indicadores de desempeño en la organización en
función de los requerimientos estratégicos. Parte
de la proyección estratégica, integra a los
objetivos estratégicos.

Vivian Varens Albelo: Este es un modelo basado en la
gestión por competencias, establecido en las normas
cubanas 3000 y 3001, que define los perfiles de competencias, las
competencias necesarias del cargo, las competencias existentes en
el directivo que ocupa el cargo y el plan de superación
que desarrolla las competencias necesarias.

Este modelo por ser más adaptado a nuestras
condiciones y haberse aprobado en la Universidad que auspicia
nuestra Maestría, será el que aplicaremos como
parte de nuestra investigación.

Los modelos antes mencionados constituyen aportes
cualitativos de significación para el propósito de
la presente investigación en el ámbito de las
competencias. En todos ellos se destacan las tres escuelas
fundamentales: la conductista, la funcional y la constructivista,
que aportan métodos de identificación de
competencias para la generación de perfiles a
través de metodología de
análisis.

En el mundo se han experimentado muchas propuestas para
esta identificación garantizando la implementación
de la gestión por competencias. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos
fundamentales que se muestran en la tabla No 1.1 (Mertens,
Leonard. La gestión por competencia laboral en la empresa
y la formación Profesional / Madrid, 2000):

Esta variedad de métodos hace pensar que no es
necesario producir algo nuevo, sino innovar con los existentes y
seleccionar entre aquellos que partan de nuestra
concepción del enfoque de competencias y aplicarlo con la
adaptación requerida, a las condiciones concretas de la
realidad existente. En este sentido la presente
investigación requiere, para el cumplimiento de su sistema
de objetivos, y siguiendo una idea lógica adentrarse en la
Gestión por Competencias como respuesta a los
requerimientos estratégicos.

1.6 Sistema de Superación de Directivos en
Venezuela

1.6.1Definiciones de Preparación y
Superación.

En Venezuela, diferentes documentos y autores, suelen
emplear los términos preparación, superación
o capacitación para referirse a las acciones de
intervención e intercambio con los directivos. En
interés de clarificar el uso que se hace de ellos y
plantear el punto de vista del autor, se precisan las
definiciones que mejor los tipifican y que pueden servir de marco
para la toma decisiones posteriores en que se pretendan emplear
dichos términos.

Según Hernández, Consuegra; son diversos
procesos de los recursos laborales con el propósito de
actualizar y perfeccionar el desempeño profesional actual
y / o perspectivo, atender insuficiencias en la formación,
o completar conocimientos y habilidades no adquiridas
anteriormente y necesarias para el desempeño.
(Hernández Consuegra. Estrategia de Preparación
para la Reserva, ed. Pueblo y Educación.2007
pag.6)

Según Almada: Es un proceso que se desarrolla
organizadamente, sistémico, pero no regulada su
ejecución, generalmente no acredita para el
desempeño, solo certifica determinados contenidos.(Almada
IbarraA.Formación de los Recursos Humanos y Competencias
Laborales.2000.pag.198)

Por su parte Valiente Sando, define como
superación de los dirigentes el proceso sistemático
y continuo, de carácter y contenido político,
encaminado a la elevación creciente de la profesionalidad
de los dirigentes para la mejora constante de su desempeño
y los resultados de la organización. (Sandó,
Valiente 1997, p-45 Tesis Doctoral)

Morales Cartaya, define la superación como el
sistema de acciones consciente, con carácter continuo,
sistémico, personológico y evaluable, que propicia
a partir de los compromisos individuales y la experiencia
teórica-práctica de los directores, lograr sus
aspiraciones y erradicar las dificultades en su desempeño
profesional, alcanzando un saber ser que satisfaga las nuevas
exigencias del siglo XXI. (Morales Cartaya, L,
¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?,
2007.pag.27)

La investigadora, Castro, Olga la considera como un
proceso continuo y permanente que se desarrolla a lo largo de la
vida profesional, y que conlleva un ilimitado crecimiento
profesional y humano en el contexto del entorno social en que se
desenvuelve.(Castro O."Gestión por competencias: Un modelo
estratégico para la dirección de recursos humanos".
Primera edición,. 2006, pág 19)

Manso Díaz,
2006 significa, bajo la denominación de preparación
que la formación está determinada por la existencia
de posibles necesidades de desarrollo, no satisfecha en su
formación inicial como profesional. Por su parte, cuando
se alude al desarrollo se refiere al proceso continuo y
sistemático dirigido a alcanzar habilidades, destrezas y
valores que les permitan un desempeño satisfactorio, con
la preparación requerida para asumir los cambios y
transformaciones que emergen del propio proceso científico
tecnológico y social. (Manso Díaz, A, Modelo de
gestión por competencias. www.portaldelconocimiento.com,
2006, pag.54.)

La autora asume que la preparación y
superación es un proceso sistemático y
continúo de formación y desarrollo de los
directivos, que debe corresponderse con los objetivos
estratégicos y las proyecciones futuras de cada
organización o Estado.

1.6.2 Aspectos generales de la Estrategia Nacional de
Preparación y Superación de los Directivos del
Estado y del Gobierno.

La gestión por competencia ha sido en su
mayoría estudiada e investigada en el campo de las
competencias laborales, no siendo así en el campo
gerencial (competencias directivas) por lo que es escasa la
información y material a consultar.

Teniendo en cuenta toda esta realidad, la necesidad
práctica y el acercamiento del procedimiento a los
directivos, se elaboró un procedimiento que permite con
fluidez aplicar los instrumentos científicos y sus
procesadores estadísticos por Vivian Varens Albelo en la
Universidad de Cienfuegos, que por sus características y
métodos usados consideramos es el más aplicable en
nuestra organización.

Conclusiones
parciales del capitulo

En este capítulo se ha considerado la
superación de los directivos como un aspecto esencial para
las competencias. Profundizándose en las directivas y en
el proceso de superación de los mismos en el país,
dado a los cambios del entorno. Ante esta circunstancia, el
comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a
situaciones de ajuste, adaptación, transformación y
desarrollo contribuyendo a una mejor predicción del
rendimiento laboral con vista a lograr el uso racional de los
recursos materiales, financieros y humanos.

Autor:

Licda. Angélica
Hernández

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN Y
DESARROLLO LOCAL

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
DIRECCIÓN

Septiembre 2013