Diseño Curricular por Competencias para reservas de Directivos (página 4)
Es significativo que el 89.2% de los encuestados considere que el programa de formación en desarrollo no motiva ni estimula a la reserva de directivos. En esto influye, según los argumentos expuestos, la planificación (en un alto %) de actividades formativas similares para todos. También señalan los entrevistados la utilización excesiva del curso, y el insuficiente impacto de la formación en los modos de actuación de las propias reservas de directivos.
El 71.4% de los encuestados considera que no se tiene en cuenta el nivel de preparación inicial para la concepción de su propio programa de formación.
Es indudable entonces que la gestión para la formación del personal reserva de directivos presenta insuficiencias y deficiencias.
a) En la dimensión "formulación e implementación del programa de formación y desarrollo de la reserva de directivos ", se concluye que:
Al analizar la finalidad del programa (sus objetivos), sólo el 39.3% expresa que el diseño del programa en ejecución es adecuado a las exigencias y necesidades de la UB/Servicios de Cienfuegos. El 35.7% manifiesta que la finalidad del programa de formación es la preparación de la reserva de directivos para enfrentar los retos de la empresa actual. Al profundizar en el análisis, se descubre que el problema detectado estriba en la superficialidad de las intenciones, en el alcance del programa a favor de un cambio real, de impacto, tanto en la organización como en la reserva de directivos.
Un elemento importante es el rol de los implicados en este proceso de formación. Se valora por el 92,9% de la reserva de directivos que el área de Recursos Humanos asesora el proceso de formación. Sin embargo, sólo el 42.9% considera que el jefe inmediato superior dirige personalmente la formación de su reserva, y aún peor, solamente el 17.8% estuvo de acuerdo en que participa activamente en la concepción del programa de formación.
La determinación de necesidades de formación es la variable que representa el corazón del programa. Es criterio casi unánime (92.9%) que se consideran los cinco componentes de la formación según la Estrategia Nacional de Superación de Cuadros para la determinación de necesidades. En la Comisión de Cuadros, donde se le da seguimiento dos veces al año a la superación de los cuadros y su reserva se plantea como insuficiencia más significativa la determinación de necesidades de superación de la reserva de directivos.
Sólo el 35.7% de la reserva de directivos valora que las necesidades de formación se determinan mediante un proceso analítico, con base científica. Se expresa por los interrogados que hay superficialidad en la determinación de las necesidades, predominando las necesidades corporativas generales por encima de las individuales, sin un análisis personológico riguroso.
El desarrollo de la reserva de directivos como concepto, no es la base para la determinación de necesidades (lo declara el 46,4%), pero tampoco es significativa la consideración de que las necesidades que se determinan están asociadas a la calificación para el puesto. Este resultado denota que no está claro (o por lo menos la reserva de directivos en un número significativo lo refleja) el propósito de este paso.
En el análisis del cuestionario se corrobora, como se ve en otros instrumentos aplicados (como la observación y la revisión y estudio de documentos), que no se tiene en cuenta el potencial y la personalidad de la reserva de directivos en formación (sólo el 39.3% manifiesta que sí se tiene en cuenta), a la hora de valorar necesidades de formación. Existe el criterio (67.9%) de que prevalece en la determinación de necesidades, la orientación hacia lo cognitivo. De nuevo se refleja que la reserva de directivos en formación no participa activamente en el proceso de determinación de necesidades y tampoco se consideran sus intereses y expectativas (89.3%).
La determinación de necesidades, como se infiere de lo anteriormente expuesto, presenta insuficiencias importantes que requieren soluciones a partir de cambios profundos.
Sólo el 39,3% de los encuestados considera que el jefe inmediato superior gestiona la formación de cada reserva bajo su mando, lo que confirma el insuficiente papel formador y de atención de los jefes a sus subordinados, problema ya identificado anteriormente por otras vías.
El programa de formación implementado se caracteriza por actividades formativas donde se preferencia el curso presencial en el aula (se plantea por el 89,3%), no prevalece la integración entre los objetivos de las disciplinas y temáticas que reciben (lo declara el 75.0% de la reserva de directivos) y sólo el 21.4% considera que la metodología que se aplica en las actividades formativas es participativa, dirigida al aprendizaje, con análisis de casos que reflejen situaciones y experiencias reales en la dirección. Se impone entonces trabajar sobre la diversificación de las actividades de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, que tienda cada una, a resolver las insuficiencias de preparación individuales a partir de las características personales y el nivel de entrada.
La evaluación continua del programa de formación no se realiza. Los cursos se evalúan al final (si se hace) con criterios muy simplistas, a veces sólo por la asistencia, sin considerar su posterior impacto. Es significativo señalar que el 85.7% del personal encuestado considera no sistemático el seguimiento y evaluación del programa de formación durante su implantación; ellos dicen que lo importante es que se realicen las actividades y que asistan a las mismas.
En esta dimensión se puede concluir que existen insuficiencias en casi todas las variables analizadas, desde la finalidad del programa, el papel de cada uno de los implicados, la determinación de las necesidades de formación, hasta el propio proceso de implantación del programa, con su seguimiento y evaluación sistemática. Esto es una constante como resultado de la aplicación del cuestionario, así como de la revisión de documentos y las observaciones. No obstante se debe señalar que una gran parte de estas insuficiencias responde a necesidades nuevas de la gestión de la formación de la reserva de directivos, dadas por exigencias y retos que se le imponen a la empresa cubana y en particular a la UB/Servicios de Cienfuegos y que sólo con directivos preparados adecuadamente se lograrán enfrentar con éxito.
Un aspecto necesario a destacar aquí está relacionado con el principio de participación de todos los implicados. El jefe inmediato superior es el responsable de la planificación, organización, mando y control de la formación de la reserva de directivos subordinada a él. Ello está presente en todos los componentes del modelo como tal. La función asesora ya citada, del área de Recursos Humanos de la UB/Servicios de Cienfuegos en coordinación con los respectivos jefes, hace efectivo el funcionamiento del sistema. La reserva de directivos tiene la función, junto al jefe inmediato superior, de participar en la concepción, implantación y evaluación del programa como sujetos activos, tomando parte en la toma de decisiones en la gestión para la formación. Esto le exige a todos los implicados tener conocimiento, no sólo de lo que se hace sino además, de por qué se hace y cómo se hace.
Además, esta fase evidencia que sin la consideración del entorno, el currículo concebido no funciona; y la influencia del entorno es ineludible en sistemas abiertos como son las empresas. Sólo el enfoque holístico[7]del entorno – formación – desempeño propicia el funcionamiento eficaz del programa formación de los la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
La cultura del reto y el cambio es un principio que se manifiesta en la concepción, desarrollo y resultado final de la gestión para la formación de la reserva de directivos, para enfrentar con éxito los retos y conducir la UB/Servicios de Cienfuegos al cambio. Está presente este principio en la definición de los objetivos del currículo, con la importante influencia del entorno, en la identificación de las competencias de la reserva de directivos, y en la evaluación del impacto de la formación, la cual precisamente se fundamenta en el cambio en el desempeño de la reserva de directivos.
La presencia del principio en todo el modelo permite que la reserva de directivos en su formación adquiera y desarrolle competencias que propicien la cultura de cambio en la UB/Servicios de Cienfuegos, siendo la propia reserva ejemplo a seguir, formando parte de la toma de decisiones sobre el funcionamiento organizacional y en el mejoramiento de las relaciones con el entorno.
Las respuestas a la pregunta central formulada en la entrevista (Anexo 8) que se les realizó a la directora de la entidad, a los jefes de departamento, jefes de taller y a jefes de brigadas, se resumen en las siguientes expresiones:
La formación debe ser personalizada y debe tener un enfoque por competencias.
Debe considerarse la formación de cualidades muy importantes en la reserva de directivos como la flexibilidad y la exigencia, las buenas relaciones humanas, la organización, el control, la tenacidad y el trabajo en equipos.
Hay que dominar técnicas de dirección acorde a las necesidades de cada la reserva de directivo.
Que la formación contribuya al dominio de la teoría y las habilidades en la toma de decisiones.
El manejo de conflictos y las técnicas de negociación como herramientas hay que considerarlas en la preparación de una reserva de directivos.
Hubo pronunciamientos sobre cómo organizar la formación para este personal, y además de lo planteado se obtuvo sugerencias muy válidas referidas a la necesidad de la integración del contenido que se planifica en la formación, que se tenga en cuenta realmente el estado inicial de preparación de la reserva de directivos, los intereses y necesidades propias, y los objetivos estratégicos de la empresa acorde a los retos que enfrenta.
El autor de la tesis considera muy válidos y útiles esos criterios emitidos por el personal que ocupa posiciones directivas en la UB/Servicios de Cienfuegos. Es unánime el criterio de la necesidad de organizar la formación de este personal acorde a las funciones que realiza. Hacerlo factible es posible, los elementos expuestos sobre cómo debe concebirse la formación responden a una problemática similar a la de los directivos actualmente nombrados.
Por último, el registro de las observaciones realizadas a la reserva de directivos destaca:
Problemas de comunicación jefe – subordinado, falta de diálogo, se exponen "orientaciones" de niveles superiores sin suficiente o ninguna argumentación. Existe un inadecuado tratamiento de conflictos tanto personales como los que surgen a niveles de estructura.
Se observa un comportamiento donde la honestidad, el espíritu revolucionario, la sencillez y la ejemplaridad prevalece en este personal, pero es insuficiente el manejo de estos valores en las actividades de formación del mismo.
Se domina el vocabulario político – ideológico y técnico – profesional, pero es insuficiente el manejo de los términos en dirección y el componente económico.
No hay aspiraciones e intereses manifiestos en hacer carrera en la organización. La tendencia es a realizar funciones de dirección el tiempo mínimo posible, no hay acciones emprendedoras para ocupar puestos directivos.
La reserva, cuando cumple funciones de directivo, de manera general no se sitúa en el lugar de los demás, no se profundiza en el análisis del comportamiento de los subordinados, de sus necesidades, ni se valoran sus cualidades.
Hay que profundizar en el lenguaje a la hora de expresarse, en la dicción. No se le da importancia a este aspecto a la hora de evaluar el desempeño y menos al concebir la formación de la reserva del directivo.
En general hay poca disposición para la toma de decisiones. Los problemas se manifiestan en la posibilidad de poder ejercer el derecho cuando se tiene, pues en la práctica el jefe inmediato se lo apropia.
La visión estratégica no prevalece en la reserva de directivos, aunque en esta observación también influye que la misma tiene en algunos momentos limitaciones para mostrarse como tal.
La atención a la formación de la reserva de directivos es muy esquemática, inflexible, sin personalizar y excesivamente centralizada. Para algunos casos de esta reserva de directivos, la atención es nula en su formación para ejercer esas funciones.
El diseño e implementación de la formación no responde adecuadamente a los retos a la UB/Servicios de Cienfuegos ni se corresponde debidamente con las estrategias de la organización.
La consideración del objeto de estudio, su interrelación estrecha con los retos a la empresa cubana, particularmente a la UB/Servicios de Cienfuegos, los conceptos estudiados desde una óptica actual en el contexto empresarial y el diagnóstico amplio y profundo sobre la gestión de la formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos evidencian la necesidad del diseño de un programa para la formación de esta reserva.
III.2 Determinación de los objetivos y estrategias generales de la empresa.
Para la determinación de las características de la entidad, se partió de la información contenida en la planeación estratégica de la misma. Mediante ella se identificaron los factores de éxito de la empresa en el logro de los objetivos y estrategias de la misma, las características de la entidad que la diferencian de las demás empresas de su tipo, así como los elementos determinantes que hacen a la empresa más competitiva.
Para ello, primeramente se presentó a los miembros del taller AMOD la matriz DAFO que fue obtenida en la planeación estratégica realizada en la entidad con anterioridad. La misma puede observarse en el Anexo 18.
Con las tarjetas que contienen los enunciados de éxitos (fortalezas y oportunidades de la matriz DAFO) y las que representan los problemas (debilidades y amenazas), el autor de esta tesis, en calidad facilitador inició un proceso de discriminación, conjuntamente con los expertos y observadores. Con este proceso se obtuvieron las ideas que representan las competencias que debe exhibir la empresa, desde el punto de vista del logro de sus objetivos y estrategias de negocio. Estas competencias se pueden observar en el Anexo 19 de esta tesis. Como puede observarse en este anexo, las competencias claves que distinguen a la UB/Servicios de Cienfuegos son las siguientes:
Fuerza de trabajo calificada y especializada.
Experiencia en el sector.
Atención personalizada a los clientes.
Desarrollo y aplicación de la informática.
Percepción de la capacitación como una necesidad por parte de la dirección de la empresa.
Preocupación por la calidad de los productos y servicios.
Control de la facturación post-venta.
Entrega rápida a los clientes de los productos y servicios.
Estos factores críticos de éxito evidencian la importancia que tiene la formación y desarrollo del personal como vía para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y poder así enfrentar los retos que le imponen a la empresa el entorno actual, tanto nacional como internacional. Para aprovechar las oportunidades y tener en cuenta las amenazas del entorno, que son la base de los retos a la UB/Servicios de Cienfuegos, el desempeño de la reserva de directivos así como de toda la organización, debe ser eficaz y por ello su formación es considerada como vital, en franca interacción con ese entorno, la que contribuye a que se alcance el desempeño requerido
III.3 Determinación de las competencias de la reserva de directivos.
Una vez evaluado el programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos y determinado la necesidad de su reelaboración y adecuación a los retos actuales que enfrentan los directivos en esa entidad, así como las competencias claves o factores de éxito de la UB/Servicios de Cienfuegos, se procede a la determinación de las competencias clave o aspectos críticos (capacidades) que ha de demostrar la propia reserva de directivos para su desempeño eficaz.
Para ello, se convoca a una nueva sesión el comité de expertos del taller AMOD, con el objetivo de promover la discusión entre los participantes, en torno a la identificación de las competencias o habilidades críticas que debería poseer el perfil examinado. Este procedimiento se repite hasta completar un conjunto de tarjetas que signifiquen las competencias (mapa) con un conjunto de capacidades necesarias a exhibir por la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuego. Este mapa se muestra en el Anexo 20.
Como una conclusión muy importante de esta sesión del taller AMOD, se concretó un perfil de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, definido de la siguiente manera:
"La reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos deberá ser una persona creativa, con iniciativa propia e independiente, que cuente con conocimientos técnicos propios de su ocupación, con dotes de líder, comunicativo, motivador, dinámico y parte del equipo de trabajo, capaz de tomar decisiones certeras y de propiciar el cambio, en aras de ofrecer productos y servicios con características de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes y con el fin de obtener ganancias para la empresa y para él".
Si se concatenan los resultados que se obtuvieron en la etapa de diagnóstico del programa actual de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos con las competencias detectadas en esta fase, se corrobora la importancia que tiene para el desempeño de esta reserva, el desarrollo de competencias relacionadas con la cultura del cambio, el enfoque al cliente, el liderazgo, la comunicación efectiva y el trabajo en equipo.
III.4 Estructuración de las competencias por familias.
En esta sesión del taller AMOD, se procedió a agrupar las competencias por familias tomando como referencia los criterios de competencias operacionales, competencias técnicas, competencias actitudinales y competencias de gestión administrativas, explicadas en el capítulo 2.
Para ello, el autor de este trabajo en calidad de facilitador del taller, orientó al panel de forma tal que el mismo ordenara las competencias detectadas para el desempeño exitoso de la reserva de directivos, en función de las competencias generales, las que fueron rediseñadas para una mejor comprensión, quedando el ordenamiento con un total de 36 competencias, como se puede observar en el Anexo 21. En este anexo se distinguen entonces las siguientes competencias:
Competencias Operacionales:
Verificar las condiciones de operación de los equipos y herramientas del área.
Asegurar la continuidad de los servicios.
Uso y tratamiento adecuado de la información.
Competencias Técnicas:
Conocimientos especializados de su ocupación.
Organización y gestión de los recursos.
Definir y controlar indicadores de productividad y eficacia.
Planeación y organización de la producción y los servicios.
Conocimientos del negocio.
Afinidad con nuevas tecnologías.
Desarrollo de productos y servicios.
Gestionar los costos del área y su utilización.
Enfoque a procesos.
Planificación y administración de presupuestos.
Competencias de Comportamiento o Actitudinales:
Pensamiento estratégico.
Orientación a resultados.
Manejar conflictos, quejas y reclamaciones.
Capacidad de análisis y solución de problemas.
Dinámico, motivador y parte del equipo.
Liderazgo.
Agente iniciador y facilitador del cambio.
Ética y profesionalismo.
Capacidad de negociación.
Comunicación oral y escrita.
Innovación y creatividad en el trabajo.
Capacidad de priorizar.
Capacidad de toma de decisiones.
Capacidad de síntesis.
Competencias de Gestión Administrativa:
Aseguramiento de la calidad de procesos y servicios.
Establecer y controlar el desempeño de subordinados.
Organizar y distribuir responsabilidades en el equipo de trabajo.
Administración y supervisión.
Trabajar por metas y objetivos.
Enfoque al cliente.
Formación y desarrollo del personal.
Gestión de proyectos.
Como se puede observar, las competencias operacionales representan el 8,3% del total de competencias requeridas por la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos para su desempeño eficaz, mientras que las competencias técnicas, actitudinales y de gestión administrativas representan el 27,8%, el 38,9% y el 25% respectivamente. Esto evidencia que las funciones y actividades que debe desarrollar esta reserva de directivos están muy estrechamente vinculadas con las conductas y actitudes que la misma posee o puede desarrollar a través de su formación y desarrollo. También se debe destacar que las competencias técnicas juegan un rol importante, dado que actualmente muchos de los miembros de esta la reserva de directivos ocupan cargos técnicos, por lo que deben desempeñarse en los mismos de manera eficaz, toda vez que tiene un doble rol como líderes dentro de sus respectivas áreas y en la empresa.
III.5 Evaluación de las competencias.
Luego de construido el mapa AMOD con su estructuración por familias de competencias, se procede al desarrollo de la evaluación del nivel de competencia que posee cada uno de los miembros de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos. Para ello, se les entregó el mapa AMOD obtenido a cada uno de los miembros de la reserva de directivos, para que éstos efectúen una autoevaluación con la ayuda de la escala de valoración de seis niveles que se mostró en el capítulo anterior.
A su vez, a cada supervisor o jefe inmediato de esta reserva de directivos también le fue entregado una copia del mapa AMOD por cada reserva para que expresara su criterio respecto al desarrollo que posee la misma en cada una de las competencias identificadas. Esto resultados se cotejan con las autoevaluaciones realizadas por sus reservas, y a partir de aquí se integra la información obtenida para determinar las frecuencias (obtenidas al procesar en el paquete estadístico SPSS los resultados), según se observa en el Anexo 22. A partir de aquí se ordenó este listado de competencias, teniendo como criterio para la selección del listado de necesidades formativas de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, que la competencia haya sido evaluada en las tres primeras columnas de validación, por al menos el 80% de los encuestados. Se obtuvo entonces el listado de las necesidades formativas de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, según se muestra en la siguiente tabla, ordenadas por orden de importancia para la formación:
Tabla 3.5.1 Listado de Necesidades de Formación de la Reserva de Directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
Subcompetencia | % del personal encuestado que considera necesario la capacitación de esta subcompetencia | Orden de Importancia | ||||
Agente propiciador y facilitador del cambio. | 96.7 | 1 | ||||
Comunicación oral y escrita. | 96.7 | 2 | ||||
Capacidad de análisis y solución de problemas. | 96.7 | 3 | ||||
Pensamiento estratégico | 95.2 | 4 | ||||
Enfoque al cliente. | 95.2 | 5 | ||||
Liderazgo. | 95.2 | 6 | ||||
Gestionar los costos del área y su utilización. | 95.2 | 7 | ||||
Enfoque a procesos. | 92.9 | 8 | ||||
Capacidad de toma de decisiones. | 92.9 | 9 | ||||
Aseguramiento de la calidad de los procesos y servicios. | 92.9 | 10 | ||||
Capacidad de negociación. | 92.9 | 11 | ||||
Trabajar por metas y objetivos. | 90.5 | 12 | ||||
Manejar conflictos, quejas y reclamaciones. | 88.1 | 13 | ||||
Capacidad de priorizar. | 85.7 | 14 | ||||
Asegurar la continuidad de los servicios. | 85.7 | 15 | ||||
Planeación y organización de la producción y los servicios. | 85.7 | 16 | ||||
Afinidad con las nuevas tecnologías. | 85.7 | 17 | ||||
Formación y desarrollo de personal. | 85.7 | 18 | ||||
Dinámico, motivador y parte del equipo. | 83.3 | 19 | ||||
Planificación y administración de presupuestos. | 81.0 | 20 | ||||
Establecer y controlar el desempeño de los subordinados. | 81.0 | 21 | ||||
Innovación y creatividad en el trabajo. | 81.0 | 22 | ||||
Orientación a resultados. | 81.0 | 23 | ||||
Uso y tratamiento adecuado de la información. | 81.0 | 24 | ||||
Fuente: Elaboración propia | ||||||
De este listado se puede demostrar que, como se explicó anteriormente, el desempeño de la reserva de directivos no está vinculado con una ocupación específica, sino con actitudes y rasgos de la personalidad que hacen de esta reserva una persona con competencias de índole actitudinal fundamentalmente.
III. 6 Ordenamiento de las competencias según el grado de complejidad.
Luego de haberse obtenido el listado de subcompetencias necesarias a desarrollar en la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, se procede a agrupar las mismas por niveles de dificultad o complejidad en su aprendizaje o realización para así obtener los módulos de aprendizaje o itinerario.
Para llevar a cabo este proceso, se seleccionó un grupo de expertos de entre los miembros del taller AMOD. La cantidad de expertos que participaron, así como el ordenamiento de las subcompetencias se realizó con ayuda del método Delphi (27). Este procedimiento se muestra en el Anexo 23.
Bajo cada familia de competencias se organizan las subcompetencias según el grado de dificultad en su aprendizaje o realización. Para ello se van colocando las subcompetencias más sencillas en el extremo inferior de las columnas hasta llegar a las más complejas en el extremo superior. El objetivo de este ordenamiento es permitir una visualización del proceso para alcanzar el desempeño de una competencia.
El orden en que se van colocando las competencias en los diferentes módulos se determinó en base al criterio de dificultad creciente para la asimilación de la competencia, la secuencia lógica de asimilación de competencias y la relación teoría – práctica. Partiendo de la fila superior (menor dificultad en el aprendizaje), se analizan transversalmente las distintas familias de competencias, agrupando los elementos hasta conformar módulos de aprendizaje que formarán parte del currículo de formación de la reserva de directivos de UB/Servicios de Cienfuegos. Estos módulos no están definidos en cantidad de horas, días, meses o años (solo son las aspectos que deben saber las personas). Estos módulos representan el proceso de enseñanza – aprendizaje de esta reserva de directivos en la empresa. La capacitación se ofrecerá en función de estos módulos y podrán adoptase varias formas, estrategias y canales para su realización, tales como: delegación, charlas, cursos, seminarios, lecturas dirigidas, etc., con instructores internos o de instituciones externas.
En el Anexo 24 se puede observar esta estructuración de los diferentes módulos formativas que formarán parte del currículo de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
III.7 Diseño del currículo de formación.
Una vez establecidas las diferentes competencias a desarrollar en los diferentes módulos de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos para poder alcanzar las competencias detectadas en pasos anteriores, se procede a elaborar el currículo de formación de esta reserva de directivos. En el mismo se destacan las siguientes partes:
1. Introducción o Marco de Referencia.
2. Objetivos Generales.
3. Estructura Curricular Modular.
4. Carga Horaria.
En el Anexo 25 se muestra el diseño curricular del programa de formación por competencias de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos. Como puede observarse, el mismo está compuesto por 29 cursos o acciones formativas, divididos en tres módulos o etapas principales con una complejidad creciente. En el módulo I se agrupa el 34.5% del total de los cursos, mientras que en los módulos II y III el 41.4% y el 24.1% respectivamente.
III. 8 Planeación didáctica.
1. Caracterización de los Formandos.
En la UB/Servicios de Cienfuegos, el grupo de la reserva de directivos de línea de mando directo o funcional está integrado por 28 personas, 5 mujeres (17.9%) y 23 hombres (82.1%), distribuidos según el nivel educacional de acuerdo a como se muestra en la siguiente tabla:
Nivel Educacional | Cantidad | % | |||
Universitario | 8 | 28.6 | |||
Técnico Medio | 13 | 46.4 | |||
12º grado | 7 | 25.0 | |||
TOTAL | 28 | 100 | |||
Estos datos reflejan que existe un alto porcentaje de la reserva de directivos con un nivel educacional alto (Universitario, Técnico Medio o 12º grado). Esto, desde el punto de vista del objetivo que nos ocupa, constituye un aspecto positivo, puesto que facilita el proceso de formación de la reserva de directivos, al poderse estandarizar las acciones formativas que se impartirán a dicha reserva.
La reserva de directivosde la UB/Servicios de Cienfuegos tienen una edad promedio de 46 años. En la reserva de los Jefes de Departamentos y de la Dirección la edad promedio es de 44 años. Se trabaja con 4 jóvenes menores de 35 años, de los cuales 1 es universitario, 1 es técnico medio y 2 tienen 12º grado.
A esta la reserva de directivos se le planifica su formación y se le da mucha importancia a la rotación por el cargo. Además, se cumplimenta la preparación técnico profesional para que puedan completar los requisitos del cargo.
La Directora de la entidad cuenta con 2 reservas con un promedio de 41 años de edad y ambos tienen experiencia de dirección. La reserva de los Jefes de Departamentos está integrada por 14 compañeros cuya edad promedio es de 44 años. De ellos, solamente 6 tienen experiencia de dirección, pero todos poseen los requisitos para ocupar el cargo del cual son reserva.
Perfil de los Instructores.
Las labores de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos serán desarrolladas en gran parte por personal docente perteneciente a instituciones educacionales del Sistema de Educación Superior, en particular de la Universidad de Cienfuegos, así como de la Escuela Superior de la Industria Básica y en el caso particular de la formación referente al uso de la informática, por los Joven Club de la provincia.
Esto se debe a que en la UB/Servicios de Cienfuegos, uno de los problemas centrales de la formación del personal reside en la falta de personal instructor idóneo. Las labores de formación en la entidad han sido desarrolladas por personal de diversas especialidades, generalmente sin una formación especializada y sin conocimientos sobre aspectos didácticos de la formación. En muchos casos, los instructores fueron criticados por impartir conocimientos muy generales o abstractos, presentándose en algunas oportunidades casos de desconocimiento del tema que imparten. En otros casos, la formación fue impartida por consultores especializados que no logran desarrollar conocimientos y habilidades adecuadas para el nivel de entrada de los trabajadores. Es por ello que como parte de la estrategia de formación y desarrollo del personal de la UB/Servicios de Cienfuegos, se ha planeado desarrollar un programa de formación de instructores, el cual se llevará a cabo en coordinación con el Centro Nacional de Certificación Industrial (CNCI) del MINBAS.
Sin menoscabo de la orientación final que tal componente del programa llegue a tener una vez sea diseñado, el autor de esta tesis considera que una aproximación al perfil del personal instructor idóneo para desarrollar procesos de formación en la UB/Servicios de Cienfuegos, especialmente en el marco del programa de formación de la la reserva de directivos expuesto en esta investigación, puede ser el siguiente:
Perfil sugerido del Personal Instructor de la UB/Servicios de Cienfuegos:
a). Formación Académica y Docente:
Nivel educacional de Técnico Medio o Universitario, en cualquiera de las áreas de ciencias económicas, ingeniería industrial, u otras carreras afines.
Formación andragógica básica (Psicología, Planificación Didáctica, Programación, Metodología y Evaluación).
Formación básica en metodologías innovadoras de capacitación.
b). Experiencia Laboral:
Un mínimo de experiencia docente, en procesos de educación de adultos o como asesor o instructor asociado a algunas institución de la educación superior o técnica.
Conocimientos de Administración o Dirección de Empresas.
c). Conocimientos Generales
Conocimiento del contexto y características generales de las pequeñas y medianas empresas.
Conocimiento de las leyes laborales, económicas y mercantiles de mayor uso en las organizaciones.
d). Cualidades Personales
Liderazgo.
Habilidad para expresarse en público y conducir grupos.
Buenas relaciones interpersonales.
Sensibilidad social.
Debe entenderse que el perfil anterior es una propuesta para el personal instructor que tendrá a su cargo el servicio de los módulos del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos que se impartirán en la propia entidad. En el caso de los módulos que se impartirán fuera de la empresa, los módulos podrían ser impartidos con personal docente de áreas afines a la dirección y administración de empresas, siempre que se disponga del marco de referencia necesario sobre la ocupación o cargo en particular.
2. Diseño de los Módulos de Formación.
En este punto es importante destacar que todos los módulos propuestos y sus contenidos generales han sido preparados con base a los criterios y recomendaciones del grupo de expertos del taller AMOD, teniendo en cuenta sus experiencias en cada uno de las áreas de conocimientos y ejes temáticos. Es necesario considerar que los contenidos generales propuestos son una aproximación a las áreas temáticas que el módulo debe abordar, por lo que pueden estar sujetos a modificaciones en dependencia de criterios de secuencialidad, orden lógico, etc., propios del análisis programático. En el Anexo 26 se muestra la descripción de cada uno de los cursos o módulos formativos que componen el currículo de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
En lo referente a las guías de los instructores, en el Anexo 27 se muestra un modelo que propone el autor de esta tesis para su elaboración. Se debe destacar que la guía del instructor, aunque supone una descripción detallada de las actividades a realizar, no es un plan rígido, siempre y cuando incluya los aspectos necesarios para el desarrollo de una sesión formativa. Además, cabe recalcar que el diseño, elaboración y uso de la guía del instructor le permiten al mismo un control y orden para alcanzar el objetivo del aprendizaje a lo largo de cada una de las sesiones de trabajo.
Etapa II. Procedimiento para la Implantación del Currículo de Formación de la reserva de directivos.
III.9 Promoción del programa de formación.
Las posibilidades de implantación del currículo de formación basado en competencias para la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos requieren de esfuerzos en varias direcciones. En primer lugar, se requiere completar la ejecución de las distintas fases del currículo de formación de esta reserva; es decir; la coordinación de los diferentes módulos que componen el currículo, la elaboración y/o adquisición de los materiales didácticos y la formación de los instructores internos.
En segundo lugar, es preciso definir el modo de operación que asumirán los centros educacionales que impartirán los diferentes módulos de formación, ya que según el rol específico que estos centros asuman, existirán diferentes tipos de estrategias educativas.
A pesar de haber sido completado a través de esta investigación la etapa de diseño curricular, aún no ha sido definido en forma precisa la estrategia de trabajo de los centros educacionales de apoyo, pero el autor de esta tesis considera que existe un conjunto de estrategias que puede utilizarse con el fin de introducir la aplicación del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
Las estrategias que se proponen son las siguientes:
i. Desarrollar una campaña divulgativa para difundir el programa de formación entre los miembros de la reserva de directivos de la empresa. Un aspecto importante aquí es la difusión del calendario de los diferentes módulos de formación que forman parte del programa, el cual tendrá siempre presente, entre otros aspectos, el calendario civil en relación con el calendario de los cursos, fechas importantes, posibles temporadas de vacaciones, cierre de ejercicios fiscales, la disponibilidad de locales apropiados para cada actividad formativa en cuestión. Como la empresa no cuenta actualmente con aula propia, se deberá tener en cuenta otros eventos no involucrados en la capacitación que pudieran ser prioritarios en el uso del aula de capacitación de la Empresa Mixta Cementos Cienfuegos, con la cual hay que efectuar negociaciones para su alquiler. También se deberá establecer un compromiso, a nivel de Consejo de Dirección, de las autorizaciones de los jefes inmediatos de la reserva de directivos, teniendo siempre en mente las cargas de trabajo de las áreas involucradas, la posibilidad de aprovechar de la mejor manera el tiempo del curso, etc.
ii. Un aspecto muy importante es la disponibilidad de los instructores internos, ya que es fundamental contar con la autorización de sus jefes directos para que puedan impartir los cursos.
En el Anexo 28 se muestra la propuesta de calendarización para el programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, teniendo en cuenta las estrategias anteriormente expuestas, así como el análisis de los programas de enseñanza de años anteriores de los centros educacionales involucrados.
La promoción de este programa se ejecuta en la actualidad en la UB/Servicios de Cienfuegos. En ella se le informa de forma oportuna y suficiente sobre las acciones formativas que realizarán los integrantes de la reserva de directivos de esta entidad. Esta incluye el objetivo, los contenidos temáticos, las fechas previstas, sedes, duración, horarios y todas las condiciones que los participantes necesitan conocer para que llegue a los cursos con expectativas adecuadas. Esta promoción se uso también en conocimiento de los jefes inmediatos de esta reserva y del sindicato.
III.10 Ejecución del programa de formación.
Una vez elaborado el currículo y desarrollado el programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, el siguiente paso es elegir las opciones y modalidades que más se ajusten a los requerimientos del programa, al tipo y número de formandos al cual se dirigirá, a los objetivos que se desean alcanzar y al tiempo que se tenga considerado para su desarrollo.
La principal opción que el autor de esta tesis propone, en aras de ganar en tiempo y poder darle un mejor seguimiento al desarrollo de las competencias de la reserva de directivos, es la de formación grupal, dado también que esta modalidad permite la participación crítica y reflexiva de los integrantes a partir de la discusión y el análisis. Este tipo de formación facilita la comunicación entre los miembros del grupo y se crea un ambiente de informalidad y compañerismo que permite el logro de un objetivo común. No obstante, el uso de este tipo de formación no excluye la utilización de la formación individualizada en los casos que requieran proporcionar un conocimiento específico, con cierta flexibilidad de horario y espacio físico.
III.11 Evaluación y seguimiento del programa de formación.
a) Evaluación del Aprendizaje.
En lo referente a la evaluación del aprendizaje, el autor de esta tesis propone que se utilicen los criterios de Chirino (29) respecto a la evaluación, el cual plantea que "deben quedar atrás los exámenes fríos (…) para ser actividades científico – productivas de carácter profesional". O sea, se debe exigir la participación de la reserva de directivos en la evaluación; para ello se tiene presente los criterios e indicadores del autor antes mencionado y se realizan algunas adecuaciones al contexto laboral en el que se evalúan las competencias, como se puede apreciar en la siguiente tabla.
Tabla 3.11.1 Criterios para la evaluación del aprendizaje.
Criterios | Indicadores | ||
Dominio del contenido |
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Participación |
| ||
Creatividad |
| ||
Comunicación |
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Rol laboral |
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Fuente: Perfeccionamiento de la formación inicial investigativa de los profesionales de la educación. Chirino, M. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas. Ciudad de la Habana, ISPEJV, 2002. | |||
La aplicación de los instrumentos y técnicas para medir el rendimiento del curso o evento de formación depende del nivel de conocimiento de los objetivos y del momento de la evaluación. El autor del presente trabajo, propone los siguientes instrumentos a aplicar para la evaluación del nivel de aprendizaje de la reserva de directivos.
Evaluación Diagnóstica | Evaluación Formativa | Evaluación Final |
| Opción múltiple. Respuesta breve. Discusión. Complementación. Falso o verdadero. | Pruebas objetivas. Cuestionarios. Pruebas estandarizadas. Ensayos. Falso o verdadero. |
Es recomendable dar a conocer al participante en el evento de formación el propósito de la evaluación y crear un clima de confianza, así como dar a conocer los resultados obtenidos.
b) Evaluación de la Rentabilidad de la Formación.
Para la determinación de la rentabilidad del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, el autor de esta tesis propone realizarla por medio de la comparación de los ingresos con los costos.
Para la determinación de los costos de las acciones formativas que conformarán el programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, partiendo de la ficha del Anexo 12 de esta tesis, se confeccionó una hoja de cálculo en Excel que facilita este proceso. En el Anexo 29 se muestra una propuesta inicial de costos de las acciones formativas, teniendo en cuenta los diferentes módulos que conforman el programa, así como cada uno de los gastos que se incurren en ellos. Este valor servirá de patrón para la aprobación de este programa.
Posteriormente, se procede a determinar los parámetros físicos que se utilizarán como unidad de medida. Estos parámetros le servirán para la obtención medidas pre, con las cuales comparar los datos que se obtengan tras la realización de los diferentes cursos de formación de la reserva de directivos. Así se podrá verificar en qué medida la formación le ha servido para solventar los problemas existentes, pudiéndose obtener incluso porcentajes de mejora.
A continuación se reflejan los parámetros que en la opinión del autor de esta tesis, pueden ser utilizados en la determinación de la rentabilidad de la formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos. Para ello, se seleccionaron los parámetros en dependencia del eje temático en que se enmarcan las acciones formativas que se emprendan. En la siguiente tabla se proponen un conjunto de parámetros físicos para utilizar en la evaluación de la rentabilidad del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
Tabla 3.11.2 Posibles parámetros físicos a utilizar en la evaluación de la rentabilidad del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos.
EJES TEMÁTICOS | CURSOS | PARÁMETROS FÍSICOS | ||
DESARROLLO ORGANIZACIONAL |
| Número de quejas de los subordinados. Índice de satisfacción laboral Decisiones tomadas (número, rapidez y/o calidad. Implementación de nuevas ideas. Número de sugerencias presentadas. Reducción de horas extraordinarias. Número de proyectos finalizados con éxito. Número de conflictos. | ||
RECURSOS HUMANOS |
| Índice de ausentismo. Número de acciones disciplinarias. Número de peticiones de baja o traslado. Tasa de incremento de la productividad. Horas dedicadas a la formación de los subordinados. | ||
INFORMACIÓN E INFORMÁTICA |
| Número de informes terminados. Productividad por hora de computadora. Número de documentos o informes pendientes por semana. Costos administrativos. Tiempo medio de realización de documentos. Índice de calidad de los informes. Número de informes repetidos. | ||
MARKETING |
| Facturación mensual. Número de unidades vendidas. Número de pedidos. Precio medio de venta. Número de artículos por pedidos. Gastos de ventas. Número de contactos obtenidos. Número de clientes visitados. Número de nuevos clientes obtenidos. Tiempo medio de respuesta. Plazo medio de cobro a clientes. | ||
FINANZAS Y PRESUPUESTOS |
| Tiempo medio de realización del presupuesto. Índice de calidad de los presupuestos. Número de informes contables repetidos. Tasa de desviación del presupuesto. Costos unitarios Costos administrativos Costos variables Costos fijos Sobrecostos Costos operativos Número de reducciones de costos Ahorros de costos Costos de accidentes Gastos de ventas Recursos humanos utilizados Número de impagos Volumen de impagos Precios de compra obtenidos | ||
DIRECCIÓN DE NEGOCIOS |
| Tiempo medio de realización del Plan de Negocios. Índice de calidad de los Plan de Negocio. Cantidad de veces que repite el Plan de Negocios. Tasa de desviación del presupuesto. Número de reducciones del presupuesto. Recursos humanos utilizados. | ||
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS |
| Número de unidades producidas. Productividad. Tiempo medio de realización de las producciones o servicios. Costos unitarios. Cantidad de recursos humanos utilizados. Tasa de desviación del presupuesto. Número de horas extras. Horas de detención de los equipos. Tiempo requerido de mantenimiento o reparación. | ||
CONTROL DE LA CALIDAD |
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GESTIÓN DE LA CALIDAD |
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INVESTIGACIÓN APLICADA |
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Fuente: Elaboración propia. | ||||
De entre la lista de parámetros relacionados anteriormente, se selecciona una serie de ellos para realizar el seguimiento de los mismos. Esta reducción del número de indicadores tiene como objetivo no hacer excesivamente costoso el proceso, así como ir a los aspectos más relevantes de los efectos esperados para facilitar su análisis. Para llevar a cabo la selección final, se debe tener en cuenta los siguientes criterios
Pertinencia o relación directa con los objetivos formativos
De costo moderado
Fiabilidad
Aceptabilidad
Debe tenerse en cuenta que la importancia relativa de los criterios no es la misma. En opinión del autor de esta tesis, el orden de importancia de esos criterios es el que queda reflejado más arriba. Es decir, ante todo se debe buscar que el parámetro sea pertinente, luego que su coste sea adecuado, posteriormente que los datos obtenidos sean fiables, y por último que no suponga peligro de ser rechazado. No obstante, una valoración demasiado baja en un factor (por ejemplo, que se vea alto riesgo de ser rechazado por miembros de la empresa, o que se consideren demasiado poco fiables los datos que se puedan obtener) puede hacer que un parámetro sea rechazado, aunque la valoración en los otros sea buena.
Una vez determinados los parámetros físicos que se utilizarán, el próximo paso será determinar el valor actual de la medida. Solamente se trabajará en términos del valor unitario económico previo a la acción formativa, y no posterior. De este modo, se eliminarán influencias externas al cálculo.
Luego de haber determinados las medidas "pre", el próximo paso será determinar el nivel de medida objetivo que se pretende alcanzar al realizar la acción formativa, referida al parámetro elegido. Seguidamente, se calculará la rentabilidad que se obtiene al alcanzar un nivel determinado de la medida en uso, haciendo uso de la ficha de cálculo que se muestra en el Anexo 14. También se puede calcular el nivel objetivo necesario a alcanzar para cubrir los costos adicionales que supone la formación. Esta segunda vía puede servir de orientación en los casos en los que no existe una referencia clara del nivel objetivo a alcanzar. En el Anexo 15 se muestra la ficha de cálculo del objetivo mínimo o punto muerto.
III.12 Administración y control de la implantación del programa de formación.
Como se explicó en el capítulo 2 de esta tesis, esta etapa se encarga de vigilar y proporcionar el apoyo necesario para el desarrollo del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, a nivel económico, de gestión administrativa y de apoyo logístico.
Conclusiones del capítulo III.
El análisis de los resultados de la evaluación del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos evidenció que la gestión de la formación del personal reserva de directivos presenta insuficiencias y deficiencias, entre las que se destaca la determinación de necesidades en base sólo a lo cognitivo, faltando otros elementos del concepto de competencia muy necesarios a la reserva de directivos. Otro aspecto necesario a destacar aquí está relacionado con el principio de participación de todos los implicados, aspecto éste en el cual se presentan dificultades en el diseño del programa actual de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos. Todo ello evidencia la necesidad de un rediseño del programa actual para la formación de esta reserva.
Agrupando las competencias detectadas en el taller AMOD para la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, se concluye que las competencias operacionales representan el 8,3% del total de competencias requeridas, mientras que las competencias técnicas, actitudinales y de gestión administrativas representan el 27,8%, el 38,9% y el 25% respectivamente. Esto evidencia que las funciones y actividades que debe desarrollar esta reserva de directivos están muy estrechamente vinculadas con las conductas y actitudes que la misma posee o puede desarrollar a través de su formación y desarrollo. También se debe destacar que las competencias técnicas juegan un rol importante, dado que actualmente muchos de los miembros de esta la reserva de directivos ocupan cargos técnicos, por lo que deben desempeñarse en los mismos de manera eficaz, toda vez que tiene un doble rol como líderes dentro de sus respectivas áreas y en la empresa.
El diseño curricular basado en competencias para la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos está compuesto por tres módulos o etapas principales, que dividen las 29 acciones formativas en función del grado de complejidad en el aprendizaje. Además, estas acciones de formación están agrupadas por áreas de conocimientos y ejes temáticos, y en cada uno de ellas se establecen las competencias a desarrollar en términos de capacidades, para de esta manera lograr los desempeños esperados de esta reserva de directivos en sus accionar como tal, o sea, durante la resolución de los problemas propios del ejercicio de su rol profesional.
La promoción del programa de formación de la reserva de directivos se ejecuta en la actualidad en la UB/Servicios de Cienfuegos. En ella se le informa de forma oportuna y suficiente sobre las acciones formativas que realizarán los integrantes de esta reserva. Ésta incluye el objetivo, los contenidos temáticos, las fechas previstas, sedes, duración, horarios y todas las condiciones que los participantes necesitan conocer para que llegue a los cursos con expectativas adecuadas. Esta promoción se uso también en conocimiento de los jefes inmediatos de esta reserva y del sindicato.
Para la determinación de la rentabilidad del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, el autor de esta tesis propone realizarla por medio de la comparación de los ingresos con los costos. Para ello, confeccionaron fichas para el cálculo de los costos del programa de formación y se determinaron los parámetros físicos para evaluar posteriormente la rentabilidad de este programa.
Conclusiones finales
1. Se demuestra en la tesis que el diseño de un currículo de formación basado en competencias y un procedimiento para su implantación, contribuye a que la formación y desarrollo de la reserva de directivos requerida por la UB/Servicios de Cienfuegos esté en correspondencia con los retos a la empresa cubana y a esta organización en particular.
2. El proceso investigativo ha permitido constatar la pertinencia de los aportes del enfoque de la formación por competencias, la determinación de las necesidades formativas y las competencias de los directivos y su reserva, dando respuesta al problema científico planteado, al integrar sus fundamentos en el diseño curricular basado en competencias de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos y su procedimiento de implantación.
3. La formación basada en competencias mantiene un nuevo enfoque centrado en el participante como eje del aprendizaje, y está orientada al desarrollo de sus saberes y a su capacidad de movilizarlos en situaciones reales de trabajo. La formación por competencias de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos debe caracterizarse por su enfoque sistémico, estratégico y una integración holística de capacidades a adquirir y a desarrollar.
4. El análisis de los resultados de la evaluación del programa actual de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos evidenció que la gestión de la formación del personal reserva de directivos presenta insuficiencias y deficiencias, entre las que se destaca la determinación de necesidades en base sólo a lo cognitivo, faltando otros elementos del concepto de competencia muy necesarios a la reserva de directivos. Otro aspecto necesario a destacar aquí está relacionado con el principio de participación de todos los implicados, aspecto éste en el cual se presentan dificultades en el diseño del programa actual de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos. Estos aspectos evidencian la necesidad de un rediseño del programa actual para la formación de esta reserva.
5. El diseño curricular basado en competencias para la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos está compuesto por tres módulos o etapas principales, que dividen las 29 acciones formativas en función del grado de complejidad en el aprendizaje. Además, estas acciones de formación están agrupadas por áreas de conocimientos y ejes temáticos, y en cada uno de ellas se establecen las competencias a desarrollar en términos de capacidades, para de esta manera lograr los desempeños esperados de esta reserva de directivos en sus accionar como tal, o sea, durante la resolución de los problemas propios del ejercicio de su rol profesional. Todos las acciones formativas propuestas y sus contenidos generales han sido preparados con base a los criterios y recomendaciones del grupo de expertos del taller AMOD, teniendo en cuenta sus experiencias en cada uno de las áreas de conocimientos y ejes temáticos.
6. El procedimiento para la implantación del currículo de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos servirá de guía para llevar a cabo la misma de manera eficaz y eficiente. En él se enfatiza la importancia de la promoción oportuna y adecuada del programa entre todos los interesados, su ejecución en función de las capacidades a desarrollar y los instrumentos para determinar y evaluar el impacto de la formación de esta reserva en su desempeño.
Recomendaciones
Los resultados de la presente investigación permiten recomendar lo siguiente:
1. Continuar la implantación del programa de formación de la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, de acuerdo al procedimiento descrito en esta tesis, para de esta manera validar el mismo y corroborar su pertinencia, adecuación y coherencia.
2. Llevar a cabo un diagnóstico del plan general de formación de los trabajadores de la UB/Servicios de Cienfuegos, con todos los programas de formación incluidos en él, para constatar si la gestión de la formación de los trabajadores presenta insuficiencias o deficiencias y detectar aspectos que evidencien la necesidad de un rediseño de los programa actuales.
3. Sistematizar la metodología para el diseño curricular basado en competencias que permita desarrollar la formación por competencias del resto de las ocupaciones que están presentes en la UB/Servicios de Cienfuegos, como vía para el desarrollo de los saberes y a capacidades de todos los trabajadores de la empresa y su movilización en situaciones reales de trabajo
4. Complementar esta investigación con estudios sobre selección y evaluación del desempeño basado en competencias de todo el personal que ocupa cargos de reserva de directivos en la UB/Servicios de Cienfuegos, extendiéndola posteriormente a todos los trabajadores de la entidad.
5. Negociar con los centros educativos ramales y del sistema de educación superior, la adecuación de los cursos que actualmente se imparten en los mismos, para que los mismos se ajusten a las necesidades formativas que realmente posee la reserva de directivos de la UB/Servicios de Cienfuegos, de forma que se logre un punto de convergencia entre la formación y el rol laboral de esta reserva.
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