Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica

Resumen

En este trabajo se desarrolla las bases teóricas
con las cuales se sustenta el análisis comparativo, del
trabajo. Se mencionan los diversos puntos de vista de los autores
de las teorías y aportes más importantes de la
Dirección Estratégica.

El éxito de la dirección
estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y
lograr resultados mejores y más estables que la
competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se
presenta en este siglo XXI como:

«Un escenario global, donde el mercado es un juego
de todos contra todos»

CHIAVENATO, I.
1998.[1]

Las empresas líderes de mayor dimensión
tienen entre sus principios de acción el actuar como una
pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que
perfeccionen su forma de gestionar.

Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan
éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes
de la organización estén alineados en un
propósito común, formando parte de una única
visión, con una misión, unos valores y una
estrategia organizacional clara y compartida.

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo
del proceso de planificación estratégica con
suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación
y la fluidez del conocimiento y de la información entre la
dirección y la totalidad de la
organización.

Introducción

Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de
asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno,
sino también sociales, tecnológicos,
regularizaciones, legislaciones, recursos de capital, entre
otros. De ahí que sea necesario tomar decisiones dentro
del ámbito empresarial para poder adaptarse a este
cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de Dirección Estratégica, que
se puede definir como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser
posible, beneficiosa; considerando siempre las condiciones
sociales, económicas, políticas, ambientales,
temporales y materiales.

La Dirección Estratégica es una poderosa
herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones, para adecuarse a los cambios y las demandas que
les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones. (De Souza, 2000)

De estos procesos de planificación el entorno
tiene un papel relevante. Su mayor significación radica en
que por su naturaleza tan cambiante, presiona a las
organizaciones a construir capacidades para identificar los
factores críticos externos que pueden afectar al
desempeño de sus actividades. (De Souza, 2000)

Habiendo analizado el entorno, se regulariza la
atención hacia el interior de la organización. Se
realiza un análisis por medio del cual, se buscan algunas
cualidades contenidas en ella, las cuales puedan explotarse para
el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las
amenazas. A tales cualidades se les etiqueta como fortalezas. El
análisis trata también de localizar
características negativas que puedan convertirse en un
obstáculo para el enfrentamiento con el medio ambiente, y
que por ello será preciso erradicar. Dichas
características son consideradas como
debilidades.

Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el
análisis de la matriz DAFO), se hace una relación
entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del
cual se pueden generar estrategias maestras cuyo motor lo
constituye un propósito carente de especificidad, al cual
se puede aproximar pero no concretar y que se conoce como
misión. De la estrategia maestra se derivan programas y
proyectos con fines alcanzables y mesurables, que forman una
cadena de acciones dirigidas a la aproximación de la
misión.

La década del sesenta del siglo XX
constituyó un importante impulso para muchos estudiosos,
que se inclinaron y abordaron el tema de la Dirección
Estratégica, estimulados por la necesidad de pro actividad
ante la agresividad y turbulencia en el entorno, de ahí
que la Dirección Estratégica se convierta en una de
las herramientas de dirección más empleadas en las
empresas a nivel mundial.

Objetivo general

Elaborar un documento donde se vinculen los conceptos
básicos de dirección estratégica, a partir
de la búsqueda de bibliografía
actualizada.

Una vez diseñado el objetivo general de este
trabajo, se proponen los

Objetivos específicos
siguientes:

• Conceptualizar el término dirección
  estratégica desde la perspectiva de varios
  autores.

• Analizar el origen y evolución de la
  dirección estratégica.

• Analizar la importancia de la dirección
  estratégica.

Exponer y conceptualizar los elementos que integran la
planeación estratégica, como uno de los componentes
de la dirección estratégica

Fundamentos
teóricos de la Dirección
Estratégica

1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA.

Para hablar del concepto "Estrategia" y su
evolución se toma como referencia primaria al año
300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu Ping
Fa o "El arte de la guerra", en el cual, basándose en
la experiencia de las antiguas campañas, establece
recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la
organización para los ejércitos, el empleo de las
armas, así como explicar la influencia de la
geografía y la política en la guerra.

El término estrategia viene del griego
"Strategos" que significa "un general". A su vez, esta
palabra proviene de raíces que significan
"Ejército" y "Acaudillar". El verbo griego,
Strategos significa "Planificar la destrucción de
los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos". El
concepto estrategia en un contexto militar y político es
bien conocido desde hace cientos de años.

Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un
contexto mercantil se presentó en la Grecia Antigua,
cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego
Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener
elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba
molesto porque Antistenes, un empresario le había
ganado. Sócrates comparó las actividades de un
empresario con la de un General y señaló a
Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.

Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este
punto de vista desapareció con la caída de las
ciudades-estado de Grecia y no volvió a aparecer sino
hasta después de la Revolución
Industrial.

El primer paso en la evolución de la
Dirección Estratégica se llevó a cabo a
finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas
inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y
la manera en que la empresa realizaría sus negocios
futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina
formulación de la estrategia y el proceso por medio del
cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de
planificación estratégica.

El segundo paso se efectúa en la década de
los 60, al descubrir que la configuración interna
(capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que una
empresa realiza un cambio discontinuo en su
estrategia.

El tercer paso se llevó a finales de la
década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez
mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el
entorno, en particular las sociales, políticas y
tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de
predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar
una técnica de respuesta estratégica actual llamada
dirección de problemas.

En esta década muchas empresas detectan cambios
que no saben cómo afrontar los instrumentos y
técnicas de direcciones convencionales, con el control
presupuestario, la planificación a largo plazo era
inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.

En la cuarta y más reciente década en los
80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la
planificación estratégica, intenta superar las
variables técnicas, económicas y la
socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia
se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal,
unos dirigentes formados y adecuados.

En la actualidad, los estudiosos de la
administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante enfoque
ha surgido con el pasar del tiempo, basado fundamentalmente en
antiguos enfoques para la formación de políticas y
la estrategia inicial.

Las compañías de hoy en día se
enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no sólo del entorno, sino
también sociales, medios tecnológicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital,
etc.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir
siempre de la mano de la innovación y la creación
de valor agregado. Cualquier empresa que desee tener éxito
y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de
dirección estratégica. La empresa debe
comprometerse con él, no sólo para obtener los
niveles más altos de rentabilidad sino para no estar
abocada a un fracaso seguro.

1.2. DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

La Dirección Estratégica parte del
inglés "Strategic Management" y se entiende por la
filosofía de gestión empresarial que pretende
alinear los esfuerzos de las organizaciones hacia
transformaciones sostenibles en el largo plazo. Privilegia el
análisis del entorno y el uso de técnicas
prospectivas.[2]

Se considera una estructura teórica para la
reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa,
reflexión que se fundamenta en una nueva cultura
organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde
ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por
un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de
lo improvisado en busca de lo analítico y de lo
formal

• Peter Drucker[3]define la estrategia
  de la organización con la respuesta a dos
  preguntas:

• ¿Qué es nuestro negocio?

• ¿Qué debería ser?

• K.I. Hatten, 1987.Dirección
  Estratégica es el proceso a través del cual una
  organización formula objetivos, está dirigida a
  la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la
  vía para la obtención de los objetivos de una
  organización. Es el arte (maña) de entremezclar
  el análisis interno y la sabiduría utilizada
  por los dirigentes para crear valores de los recursos y
  habilidades que ellos controlan. Para diseñar una
  estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que
  haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar.
  Análisis y acción están integrados en la
  dirección estratégica.

• F. David, 1991.Llevar a cabo estrategias que
  obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar
  las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas
  y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
  este proceso radica la esencia de la dirección
  estratégica.

• H. Mintzberg, 1993. La palabra estrategia ha sido
  definida de diversas formas: cinco definiciones Con
  "P".

Figura # 1: Las cinco "P" de la
estrategia. Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J.
(1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y
Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.
México.

Las definiciones conceptuales que brinda Mintzberg para
cada uno de los elementos que integran la figura antes
expuesta.

• 1. Estrategia como plan: Indica
  que la estrategia es un conjunto de pasos, un plan, un curso
  de acción conscientemente programada. La
  particularidad de este concepto está dada por la
  anticipada elaboración de las acciones, y se plantean
  de forma consciente e intencional dirigidas a un
  propósito.

• 2. Estrategia como pauta de
  acción: Discurre que las estrategias pueden
  se emergentes y deliberadas. Es decir actúa como una
  maniobra para dominar a la competencia.

• 3. Estrategia como
  Patrón: de comportamiento en el curso de Una
  organización, consistencia en el comportamiento,
  aunque no sea intencional.

• 4. Estrategia como
  Posición: identifica la posición de la
  organización en el entorno en que se mueve (Tipo de
  Negocio, segmento de mercado, etc.)

• 5. La estrategia como
  perspectiva: la estrategia como perspectiva
  Corresponde a una visión más amplia, implica
  que no solo es una posición, sino, que también
  es, una forma de percibir el mundo.[4] La
  estrategia es un concepto, una abstracción en la mente
  de los actores. Lo importante es que la perspectiva es
  compartida por y entre los miembros de la
  organización, a través de sus intenciones y
  acciones.

• F. David, 1994. Gerencia Estratégica. Una
  estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan
  beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las
  oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
  amenazas externas. En este proceso radica le esencia de
  Gerencia Empresarial.

• H. Koontz, Estrategia. Planificación y
  Control. Las estrategias son programas generales de
  acción que llevan consigo compromisos de
  énfasis y recursos para poner en práctica una
  misión básica. Son patrones de objetivos los
  cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el
  propósito de darle a la organización una
  dirección planificada.

• Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de
  misiones y objetivos principales o metas, así como
  políticas y planes esenciales para realizar esas
  metas, presentados en la forma de selección de
  actividades a que la empresa se consagra o va a
  consagrarse.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen
distintas definiciones conceptuales de dirección
estratégica, y en todas estas existen similitudes y
aproximaciones.

1.3. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:

La Dirección Estratégica" surge para
cubrir las deficiencias de la Planificación y se
desarrolla en un proceso completo y articulado en dos grandes
etapas básicas e
interrelacionada:[5]

• Formulación

• Implantación y Control

.

Figura # 2. Etapas del proceso de
Dirección Estratégica. Fuente:
Elaboración propia

En la primera etapa, se recoge básicamente el
planteamiento de la planificación estratégica la
cual consiste en guiar las actividades de la empresa en un futuro
conjugando las aspiraciones que se tienen para la empresa con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno y desde el punto
de vista interno las capacidades con las que cuenta.

La segunda, está destinada a la puesta en
práctica da las estrategias elegidas, donde es ineludible
plasmar líneas de acción diseñadas
especialmente para distintas áreas y niveles organizativos
hasta que se permiten hacer operativa las estrategias
formuladas.

Se controla basándose en un análisis de
las desviaciones entre resultados obtenidos y los resultados
esperados, el control pretende asegurar el cumplimiento de los
planes, objetivos y la continuidad de la reflexión
estratégica. Para una correcta ejecución de la
estrategia es necesario asignar las distintas tareas y
responsabilidades a los miembros de la empresa, coordinar e
integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad,
los canales de comunicación por lo que debe fluir la
información oportuna. Es importante la capacidad del
equipo directivo para estimular la actividad de los recursos
humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente,
así como de la estructura organizativa y la cultura
empresarial que sirven de soporte a la
implementación.[6]

La existencia de un sistema de información y
comunicación que permite responder por una parte a las
necesidades de análisis de la primera así como por
otra parte, a los requisitos planteados por la mera
realización de las funciones de planificación,
control y organización, representan otro elemento clave
que, junto con la estructura organizativa, el estilo de
dirección y liderazgo y la cultura organizacional,
constituyen la superestructura de la Dirección
Estratégica.[7]

1.3.1. Formulación de la
Estratégica

Esta etapa de la dirección estratégica se
entiende en tres fases fundamentales: inteligencia,
concepción y elección, para la formulación o
diseño de las posibles alternativas, tanto a nivel de
negocio como a nivel corporativo y funcional como se muestra en
la figura # 3:

Figura # 3. Formulación de
la Estrategia. Fuente: Elaboración propia.

a) Etapa de inteligencia.

"En esta fase se trata de identificar el problema
estratégico, que se puede entender como el desfase entre
la situación deseada de la empresa en relación con
sus propias aspiraciones y la evolución de su entorno y la
situación potencial en ausencias de una estrategia nueva,
se estructura en tres grandes etapas: el diagnóstico
estratégico, la diferenciación de objetivos
generales de la empresa, y la determinación y el
análisis de la brecha estratégica"
[8]

Diagnóstico estratégico:
consiste en analizar el entorno actual y la evolución
futura de estas , así como una evaluación de los
recursos y las habilidades que posee la empresa lo que permite
conocer su potencial en relación con el entorno y
capacidades frente a la competencia el análisis externo
trata de identificar las amenazas y oportunidades que
caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el
análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de
factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la
empresa. La interrelación de estos dos factores externos e
internos permitirá reconocer una mejor forma de detectar
oportunidades y amenazas e identificar fortalezas y
debilidades.

Determinación de los objetivos:
Esta etapa estará condicionada por la misión de la
empresa y el resultado del diagnóstico estratégico
y las exigencias del entorno empresarial (actores internos y
externos de la organización)

Brecha estratégica: Permite
conocer hasta donde las estrategias actuales permiten cumplir con
los objetivos y cuales modificaciones estratégicas se
requerirá introducir, de ser insuficientes las
actuales.

b) Etapa de concepción y
selección

En esta fase se definen y valoran las posibles
consecuencias de la estrategia en busca de las alternativas
estratégicas que permitirán cubrir la brecha
evidentemente en la etapa anterior .Si existe congruencia entre
las exigencias del entorno, las aspiraciones de la empresa y
capacidades aparecerá un problema para el cual se
buscará una solución analizando y proponiendo
algunos cambios en la estrategia existente.

1.3.2 Implementación y Control

Esta etapa se considera la más importante y por
ende la más difícil pues en este momento del
proceso de dirección, los gerentes con la capacidad que
estos admiten para relacionarse y motivar a los empleados, deben
poner en práctica las estrategias formuladas. Controlar la
eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización y gestionar la retroalimentación que
soporte las estrategias emergentes es otra de las funciones de
esta fase El Control Estratégico es fundamental puesto que
el control eficiente proporciona la atención adecuada, de
manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Con
frecuencia se dice que la implementación de la estrategia
es la etapa activa de la administración
estratégica.

La Dirección Estratégica es la
visualización del funcionamiento integral de una
organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso
continuo de interrelación entre influencias externas e
internas, para lograr una excelencia y tratar de responder
cabalmente a las exigencias del entorno. Constituye una tarea muy
compleja en la actualidad, pues la esencia de cualquier encargo,
por muy reducida que este sea, estará siempre basada en un
uso óptimo de las potencialidades inagotables de los
hombres y su interrelación con los recursos. Es el arte y
la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a
largo plazo.

1.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA
METODOLOGÍA PARA EL PROCESO

DE DISEÑO ESTRATÉGICO.

Desde los años 60 del siglo pasado ha venido
tomando fuerza la necesidad de que las organizaciones y en
particular las empresas realicen sus diseños
estratégicos para poder aspirar y obtener los resultados
necesarios tanto en términos de eficiencia
económica como de eficacia. ¿Cuáles son
algunas de las razones que provocan esa necesidad? Entre otras,
se pueden mencionar las siguientes:

1. Los cambios en el entorno. Dada la
conjunción de un grupo de factores, desde principios de
los años 60 se fue haciendo cada vez más variable e
inestable el entorno en que actuaban las organizaciones, de
manera que si antes las empresas podían solo con un
análisis retrospectivo y con fuertes resortes del mercado
obtener más o menos los resultados que se
proponían; en estas nuevas condiciones se hizo imposible
proponerse resultados y alcanzarlos sin tener en cuenta el
entorno con sus variaciones y demandas. Hoy el entorno se ha
hecho tan cambiante e inestable que se puede afirmar que lo
único verdaderamente estable y regular es la inestabilidad
del cambio. Entonces, en esas condiciones cabe la pregunta
¿Es más necesaria o no la Planificación
Estratégica? Este factor tiene una influencia decisiva y
determinante en el resto de los factores.

2. Los ritmos de los cambios tecnológicos.
El Progreso Científico-Técnico como proceso
evolutivo y de desarrollo ascendente ha sido siempre el factor
más importante para lograr el aumento de la productividad
del trabajo y por tanto factor decisivo y dinamizador del
desarrollo de las fuerzas productivas en cualquier sociedad, sin
embargo desde la segunda mitad del siglo pasado los ritmos y
niveles del Progreso Científico-Técnico no han
tenido parangón en la historia afectando todas las esferas
de la vida social.

3. La competencia. Se ha ido haciendo cada vez
más intensa, variada y virulenta, lo que provoca la
necesidad de conocerla bien y conocer cuáles son las
principales fuerzas que actúan en su entorno y en su
sector de competencia, con vista a poder tener identificadas la
posibles ventajas competitivas.

4. La Globalización, como fenómeno
objetivo que afecta hoy el desarrollo de las fuerzas productivas
que interrelaciona las economías de los países. De
manera que, en una economía globalizada resulta
imprescindible conocer el escenario de actuación, el
entorno, sus posibles clientes y necesidades y cómo
garantizar la sostenibilidad del negocio.

5. La necesidad de que las organizaciones
actúen de manera proactiva. Los cambios en el entorno
y la velocidad de los mismos hace que las organizaciones hoy no
puedan actuar de manera reactiva, pues no se pueden dar el lujo
de esperar a que las cosas ocurran para luego cambiarlas y
preverlas, sino que tienen que tener las suficiente inteligencia
y Visión para "anticiparse a los cambios"

Como se hizo alusión en la introducción,
se presenta una metodología para un proceso
estratégico de cambio, que se basa en el modelo planteado
por Michael Doyle, que se representa en la figura # 4. Por ello,
el modelo de Planificación Estratégica en sí
mismo es un modelo de cambio.

Figura # 4. Modelo General de
Cambio Organizacional. M. Doyle

Fuente: Colectivo de autores.
Dirección de capacitación de cuadros y estudios
de

dirección. Ministerio de
Educación Superior La Habana, 2007 segunda
edición

A continuación se relacionan los elementos
básicos de la metodología que proponemos y
están contenidos en el Modelo Ver la Figura # 5: en
el Anexo # 1:

• 1. Misión.

• 2. Visión.

• 3. Valores Compartidos.

• 4. Diagnóstico Estratégico,
  mediante la Matriz DAFO.

• 5. Escenarios.

• 6. Áreas de Resultados
  Claves.

• 7. Objetivos Estratégicos.

• 8. Estrategias.

• 9. Sistema de Control y Evaluación de
  los Objetivos.

Cada organismo tiene la facultad de utilizar el orden
metodológico para la proyección de la
planificación que considere más adecuado a sus
características, no obstante la misma debe recoger los 9
elementos básicos antes señalados, los cuales se
reflejan en la figura # 5. La utilización de elementos que
contemplen otros modelos de Diseño Estratégico
quedará a decisión y a capacidad del organismo o
territorio para hacerlo.

1.6. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA
DIRECCIÒN ESTRTEGICA .

Según los textos consultados y a
consideración del autor, en la base,se encuentran
(ver figura # 3) las creencias o valores de la
compañía y de sus gestores. Sobre ellos se
construye la misión y la visión de la empresa.
Éstos son la base sobre la que se cimientan los objetivos.
La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde
la misión y visión) y por último, las
políticas serán unas guías de
actuación que acompañaran a la
estrategia.

Los Objetivos son la parte más elevada de la
figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar.
Podríamos definirlos como los fines específicos,
niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta:
¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra
misión empresarial? Por lo tanto, los Objetivos
deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el
tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la
viabilidad de la empresa. Modelo Misión -Visión
(Ver la Fig. # 6: en el Anexo #
2):

1.6.1. MISIÓN:

La Misión ha de explicar qué es lo que la
organización hace, cuál es su razón de ser.
Debe definir su propósito o finalidad
socio-económica, en qué negocio se encuentra la
compañía, Mediante tres simples preguntas la
empresa conoce exactamente, y puede replantearse, el negocio al
que se dedica:

• ¿Qué tipo de necesidad quiere
  satisfacer la empresa?

• ¿A quién debe satisfacer? (segmento de
  la población o mercado)?

• ¿Cómo? (¿con qué
  tecnología o know-how lo hará?).

Si la Misión está centrada en el presente
de la empresa, la Visión tiene el mismo propósito,
pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea
conseguir la empresa; dónde quiere ir. Muchas empresas
incluyen en su definición de Misión a la
Visión, ofreciendo en ésta ambas perspectivas
temporales.

• Carácter de la
  misión

• Debe ser clara de tal manera que todos los miembros
  de la organización puedan entenderla y
  asumirla.

• No debe ser demasiado corta que se convierta en un
  solgan, ni demasiado larga que haga tediosa.

• Debe ser única.

• Debe ser elaborada en forma de objetivos.

• Debe ser inspiradora.

Tabla # 1.Preguntas claves para
definir la misión. Fuente: elaboración
propio.

1.6.2. VISIÓN:

La palabra Visión deriva del latín videre:
ver. Esta asociación es significativa; cuanto más
detallada y visual sea la imagen, más persuasiva
resultará. Por ser tangible e inmediata, una visión
infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda
a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.

En una empresa que realice el doble de esfuerzo en
conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su
futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz
denomina Tensión Creativa. Tensión en el
sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar
esta visión deseada.

Tabla # 2. Preguntas claves para
definir una visión. Fuente: elaboración
propio.

1.6.3. VALORES:

Los valores son la base en la que se fundamentan las
decisiones clave de una empresa: cada organización es un
producto de cómo sus miembros piensan e interactúan
(Senge). Los valores deben describir el modo en que nos
proponemos operar día a día, mientras perseguimos
nuestra visión[9]

Un conjunto de valores rectores podría incluir:
pautas de conducta recíproca, apreciación de la
clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites
que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores
radica en la conducta; si actuamos como debemos,
¿qué nos vería hacer un observador?
¿Cómo estaríamos pensando?

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se
cancela una parte fundamental de la visión compartida. En
cambio, cuando los valores constituyen una parte central del
proyecto de visión compartida y se ponen a la vista de
todos, se transforman en un símbolo que guía la
conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa
visión. A partir de estos valores emanarán primero
las estrategias y luego objetivos; son los valores los que
guían todo el quehacer de la empresa.

Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador
García y Simón Dolan en su libro.

La dirección por valores, debemos recordar que
toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente
definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos
que orienten sus objetivos de acción cotidianos: Los
valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su
misión y la propia misión (razón de ser de
la organización ¿para qué?)

Los valores instrumentales u operativos asociados a
la forma de pensar y hacer las cosas con que la
organización pretende afrontar las demandas de su
entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su
visión y misión.

Lo que da coherencia a una organización es
precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus
principios (valores). Los Valores (nuestra referencia
organizacional) deberían ser pocos y claros.

Todos nosotros comunicamos nuestros valores:
quiénes somos y qué es importante para nosotros
.Sabiendo que las comunicaciones más significativas sobre
valores tienen lugar a través de las conductas y no
mediante las palabras, nuestros valores se revelan actuando en
lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de
la interacción humana (interpersonalmente,
organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente,
socialmente, política y económicamente). Los
valores más frecuente y efectivamente comunicados en las
organizaciones son:

• Por lo que recompensamos.

• Por lo que castigamos.

• Por lo que decimos.

• Por lo que hacemos.

• Por Congruencia o Hipocresía.

• Por Procesos.

• Por Relaciones.

• Por Carácter.

Las comunicaciones de valores fracasan cuando las
organizaciones actúan o parecen ser hipócritas,
cuando sus valores entran en conflicto directo unos con otros, y
cuando los valores adoptados no concuerdan con sus acciones. Por
el Contrario, son sinérgicos cuando se alinean los valores
organizacionales con los Personales, con los de los equipos o las
unidades que la componen.

Por ello, el contar con una formulación
explícita de los valores estratégicos de la
empresa, debe añadir otra utilidad adicional a la de
aumentar la sinergia y la coherencia interna:

Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a
través de la publicidad y otros medios, sirven para que
los clientes confíen e, incluso, se identifiquen con
ella.

1.6.4. ESTRATEGIA

Una Visión Estratégica, permite cumplir
dos funciones vitales:

• Establecer el Marco de Referencia para definir y
  formalizar la Misión, que a su vez debe ser el
  Criterio Rector de la Planificación
  Estratégica.

• Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas
  que componen la organización para que actúe y
  haga cumplir la razón de ser (Misión) de la
  empresa o Institución.

Entender claramente dónde queremos que nuestra
empresa esté es aún más importante que
conocer dónde está. No debe olvidarse que un
adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es
imprescindible, ya que es la diferencia entre estas dos
situaciones, la real y la deseada, la que produce la fuerza que
conduce al cambio

Las Estrategias, en este contexto, son la forma
de conseguir los objetivos a partir de la misión y
visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores).
Podríamos definir la estrategia de una empresa
como:

El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en
la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una
determinada posición competitiva dentro de su mercado, con
el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la
misión de la empresa. Forma parte de la estrategia toda
decisión de la cuál dependa la situación a
largo plazo de la compañía

1.6.5. POLÍTICAS:

Las políticas en el campo de la gestión
estratégica son guías de actuación,
líneas maestras o criterios de decisión para la
selección de alternativas estratégicas. Por lo
tanto son de un nivel inferior a las estrategias. Su
función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla,
tal como quiere expresar la figura en la cual las
políticas acompañan a las estrategias. Por este
motivo tienen una vida más larga, ya que, si bien las
estrategias, como hemos visto, difícilmente se pueden
repetir, las políticas suelen tener una vigencia
superior.

La misión compartida debe proveer de enfoque al
impulsar las estrategias y los valores compartidos que deben
proveer de control al guiar su implementación en la
empresa. El éxito en la implantación de
estrategias radicará en la capacidad de cada unidad
organizativa, de cada colectivo, de traducir, a nivel
operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento
de la misión de la organización.

1.7. NIVELES DE ESTRATEGIA O JERARQUÍA DE LAS
ESTRATEGIAS.

Las estrategias a adoptar por cualquier
organización para el logro de sus objetivos pueden
clasificarse (ver la Figura # 8: en el Anexo #
3)

Se puede considerar tres niveles de definición de
la estrategia, correspondientes a distintos niveles
jerárquicos en la organización, a cada uno de los
cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de
decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en
empresas diversificadas, es decir, que actúan con
distintos productos o mercados, en los cuales es posible
distinguir la actuación global de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su
comportamiento específico en cada una de estas
actividades.

• Estrategia a nivel Corporativa o de
  empresa

• Estrategia a nivel de unidades de
  negocios.

• Estrategias a niveles funcionales y
  operativos.

a) Nivel de estrategia corporativa o de empresa:
Esta estrategia la formula la alta administración con el
fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de
negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este
nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe
involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas
para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para
que se puedan alcanzar las metas?

b) Nivel de estrategias de negocios: Esta
estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios
específicos y se ocupa de la administración de los
intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con
preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios
dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería
ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser
administrados las diversas funciones (Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado?

¿Cómo serán distribuidos los
recursos dentro del negocio?