Modelo de competitividad global, industria piel de cocodrilo Moreletti

Introducción

La productividad es el factor fundamental para lograr la
competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman),
el incrementar la competitividad del país, en
términos territoriales y sectoriales, no es un capricho
gubernamental, sino que es una condición sine qua
non para no rezagarnos con relación a otros
países competidores, para mejorar el nivel de bienestar de
la población vía el incremento de la productividad
y el escalamiento de la producción hacia niveles que
representen mayor valor agregado.

Las empresas de una nación obtienen el
máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez
competidores a escala mundial; solamente entonces poseerán
los medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias
ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de
tecnología a sus clientes afincados en el mercado
interior.

El proceso de modelo de competitividad global de la
industria de piel de cocodrilo Moreletii se basa en la
innovación y desarrollo empresarial que analiza la
competitividad a nivel industrial, logrando consolidar el mercado
local y trascender las fronteras para posicionarse en mercados
externos, a través de la consolidación de las
ventajas competitivas y comparativas del ajuste de estrategias
empresariales. De acuerdo a Michael Porter, los cuatro
determinantes que establecen la ventaja competitiva de las
industrias en ubicaciones geográficas específicas
son:

• Condiciones de los Factores.

• Condiciones de Demanda.

• Sectores Conexos y de Apoyo.

• Estrategia.

CAPÍTULO I

Antecedentes del
marco teórico

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

A continuación se describen los antecedentes
históricos del marco conceptual del periodo comprendido de
los mercantilistas a la fecha.

• 1. Mercantilistas

El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los
países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en
el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y
servicios) tan poco como fuera posible.

• 2. Adam Smith

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la
visión de competitividad del mercantilismo, y
presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una
nación depende de los ingresos de las personas en el
país y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en
poder de los monarcas y los nobles.

Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los
mercantilistas propuso una política de libre comercio (la
eliminación de aranceles a las importaciones) y
presentó cuatro razones específicas por las que un
país podría ganar con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio
  voluntario de los bienes existentes.

• Mayor competencia.

• La división del trabajo.

• Mejor uso de las habilidades y recursos en
  diferentes países.

• 3. David Ricardo

De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), aun cuando
una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o
tiene una desventaja absoluta) en la producción de
mercancías, queda todavía la posibilidad de
comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y
cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene
respecto a la segunda nación no sea en la misma
proporción en ambas mercancías).

David Ricardo basó su ley de la ventaja
comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore
1999):

• Sólo hay dos países y dos
  mercancías.

• Libre comercio.

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de
  cada nación, pero la inmovilidad entre las dos
  naciones.

• Costos de producción constantes.

• Ausencia de costos de transporte.

• Ausencia de cambio tecnológico.

• 4. Heckscher-Ohlin

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los
siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Hay dos naciones (la nación 1 y la
  nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y
  dos factores de producción (trabajo y
  capital).

• Ambas naciones se sirven de la misma
  tecnología en la producción.

• La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la
  mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas
  naciones.

• Ambas mercancías se producen con rendimientos
  constantes a escala en ambas naciones.

• Hay especialización incompleta de la
  producción en ambas naciones.

• Las preferencias son iguales en ambas
  naciones.

• Hay competencia perfecta en los mercados de
  mercancías y de factores en las dos
  naciones.

• Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada
  nación, más no hay movilidad internacional de
  factores.

• No hay costos de transporte, aranceles ni otras
  obstrucciones al libre flujo del comercio
  internacional.

• Todos los recursos se emplean por completo en ambas
  naciones.

• El comercio internacional entre las dos naciones
  está equilibrado.

La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se
presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

• Teorema H-O (que trata y predice el patrón de
  comercio).

• Teorema de igualación en los precios de los
  factores que aborda el efecto del comercio internacional
  sobre los precios de los factores.

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una
nación exportará la mercancía cuya
producción requiera el uso intensivo del factor
relativamente abundante y barato, e importará la
mercancía cuya producción requiera de uso intensivo
del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la
nación relativamente rica en trabajo exporta la
mercancía relativamente intensiva en trabajo, e importa la
mercancía relativamente intensiva en capital.

• 5. Michael Porter y Otros

Michael Porter (1998) llevó a cabo una
investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un
marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los
empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la
formulación de políticas orientadas a promover la
competitividad de una nación.

De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que
se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos:
Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores
Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los
Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter
denominó "Diamante".

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand,
Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de
Competitividad Sistémica, en contraposición directa
al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la
competitividad requiere incluir los niveles analíticos
macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano
local, regional, nacional y supranacional.

ANTECEDENTES CONCEPTUALES

• 1. Bases del análisis

La principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de "competitividad" sino la productividad con que
se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital),
(Porter 1990).

Si no existiera competencia internacional, el nivel de
productividad alcanzable en la economía de una
nación sería en gran medida independiente de lo que
estuviera teniendo lugar en otras naciones. Por esta razón
una nación puede especializarse en aquellos sectores y
segmentos en los que sus empresas sean relativamente más
productivas e importar aquellos productos y servicios en los que
sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras,
elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la
economía.

Lo que es importante para la prosperidad
económica es la productividad nacional, la búsqueda
de la competitividad en forma de superávit comercial,
moneda débil o bajos costos unitarios de mano de obra
está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de
calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede
ayudar al crecimiento de la productividad aunque las
exportaciones generales estén creciendo
lentamente.

• 2. Competitividad Global

El mencionado organismo define a la competitividad
global como la aptitud de un país o empresa para generar
más riqueza para su gente que sus competidores en los
mercados mundiales.

El Informe de Competitividad Global del Foro
Económico Mundial

Emplea dos enfoques distintos pero complementarios para
el análisis de la competitividad.

El Índice de Competitividad para el Crecimiento
(Growth Competitiveness Índex o GCI) mide la
capacidad de una economía nacional para lograr un
crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se
basa en tres amplias categorías de variables: ambiente
macroeconómico, instituciones

Públicas, y tecnología; y éstos, a
su vez, en subíndices.

Índice de Competitividad para los Negocios
(Business Competitiveness Index o BCI
(denominación a partir de 2003 del previo índice de
Competitividad Microeconómica o MICI) evalúa la
eficacia con la que una economía utiliza su acervo de
recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables:
operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente
nacional de negocios.

ANÁLISIS BÁSICO DE
COMPETITIVIDAD

• 1. El Índice de Competitividad para
  los Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las
  Empresas: sofisticación del proceso de
  producción, naturaleza de la ventaja competitiva,
  alcance de la capacitación de los funcionarios,
  extensión del marketing, disposición a delegar
  autoridad, capacidad de innovación, gasto en
  investigación y desarrollo, presencia de cadena de
  valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de
  orientación al consumidor, control de la
  distribución internacional, extensión de la
  política de marcas, confianza en la
  administración profesional, extensión de la
  compensación por incentivo, extensión de las
  ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de
  tecnología extranjera.

• b) Ambiente Nacional de
  Negocios.

Condiciones de Factores

• 1) Infraestructura
  física: calidad de la
  infraestructura en general; calidad de la infraestructura
  férrea, portuaria, de transporte aéreo y de
  teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
  teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios
  de Internet por cada 100 habitantes.

• 2) Infraestructura
  Administrativa: protección de los negocios,
  independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el
  sector público, carga administrativa para los nuevos
  emprendimientos, extensión de los trámites
  burocráticos.

• 3) Recursos humanos: calidad de
  las escuelas de negocios, escuelas públicas y
  educación en matemática y ciencias.

• 4) Infraestructura
  tecnológica: patentes per cápita,
  disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de
  las instituciones de investigación científica,
  colaboración para la investigación entre la
  universidad y la industria, protección de la propiedad
  intelectual.

• 5) Mercados de capital:
  sofisticación del mercado financiero, disponibilidad
  de capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos,
  acceso al mercado local de valores.

• I. Condiciones de la demanda:
  sofisticación de los compradores, adopción de
  productos nuevos por parte de los consumidores,
  adquisición gubernamental de productos de
  tecnología avanzada, presencia de estándares
  regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la
  tecnología de la información, rigor de las
  regulaciones ambientales.

• II. Industrias Conexas y de
  Apoyo: Calidad de los proveedores locales, estado de
  desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas,
  disponibilidad local de maquinaria y de servicios
  especializados de investigación y capacitación,
  extensión de la colaboración en productos y
  procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad
  local de componentes y partes.

• III. Contexto para la Estrategia y
  Competencia de las Empresas:

• a. Incentivos: extensión
  de subsidios gubernamentales distorsivos, favoritismo en las
  decisiones de los funcionarios de gobierno,
  cooperación en las relaciones entre trabajadores y
  empleadores, eficacia de las autoridades
  corporativas.

• b. Competencia:
  liberalización de barreras comerciales ocultas,
  intensidad de la competencia local, extensión de los
  competidores de base local, efectividad de la política
  anti monopólica, descentralización de la
  actividad corporativa, costos de actividades ilegales de
  otras empresas, liberalización arancelaria.

• 2. El Anuario de Competitividad Mundial del
  IMD

Los factores de competitividad incluidos en el
análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico:
  Economía Doméstica (tamaño, crecimiento,
  riqueza), Comercio Internacional, Inversión
  Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas
  Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
  (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad),
  Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones
  para la competencia, el trabajo y los mercados de capital),
  Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad
  Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales,
  disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas
  (eficiencia de los bancos y del mercado accionario,
  autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de
  la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura
  Básica, Tecnológica y Científica; Salud
  y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

Cuatro atributos generales que individual e
interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel
nacional:

• 1. Condiciones de los factores:
  Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura
  necesaria para competir en un sector dado.

• 2. Condiciones de la demanda:
  La naturaleza de la demanda interior de los productos o
  servicios del sector.

• 3. Sectores conexos y de apoyo:
  La presencia o ausencia en la nación de sectores
  proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente
  competitivos.

• 4. Estrategia, estructura y rivalidad de
  la empresa: Las condiciones vigentes en la
  nación a cómo se crean, organizan y gestionan
  las compañías, así como la naturaleza de
  la rivalidad doméstica.

Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su
base central (oficina matriz) permite y apoya la más
rápida acumulación de activos y técnicas
especializados. La ventaja competitiva basada en sólo uno
o dos determinantes puede darse en sectores dependientes de los
recursos naturales o en sectores que tengan tecnologías o
técnicas poco avanzadas.

• Primer Determinante. Condiciones de los factores
  productivos

Porter (1990) define a los factores de
producción, como a los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.

A continuación se muestra el agrupamiento de
factores en categorías genéricas (ver tabla
1-2):

Tabla 1-2 Agrupamiento de factores en
categorías genéricas

a) Jerarquías entre factores

Para comprender el papel de los factores en la ventaja
competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los
factores pueden clasificarse en dos tipos: factores
básicos y factores avanzados

Los factores básicos se heredan de forma pasiva o
su creación requiere una inversión privada y social
relativamente modesta o carente de complicaciones. El desarrollo
de factores básicos no requiere gran esfuerzo y por ende
son de fácil acceso para los competidores Los factores
avanzados, en cambio, requieren niveles de inversión
elevados, recursos humanos sumamente cualificados y una
infraestructura moderna y eficiente. Los factores avanzados son
ahora los más significativos para la ventaja competitiva.
Son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden
superior, tales como productos diferenciados y tecnología
de producción propia.

Los factores especializados comprenden al personal con
formación muy específica, infraestructura con
propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en
particular, además éstos requieren de inversiones
más centradas y frecuentemente más arriesgadas,
tanto privadas como sociales.

b) Creación de factores

Porter (1990) argumenta que muy pocos factores se
heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas
competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y
por lo tanto se deben crear. Así pues, los gobiernos y las
industrias deben fomentar la innovación mediante la
creación de factores avanzados y especializados. Los
factores avanzados y especializados son los más
importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las
empresas conocen cuáles de ellos son más necesarios
para competir en sus respectivos sectores.

La necesidad de factores básicos y generalizados,
tales como mano de obra especializada o materias primas locales,
frecuentemente se puede soslayar, ya sea eliminándola o
reduciéndola por medio de la innovación.

• Segundo Determinante. Condiciones de la demanda
  interior

Tres atributos genéricos de la demanda interior
son especialmente significativos:

• La composición de la demanda interior (o
  naturaleza de las necesidades del comprador).

• La magnitud y pautas del crecimiento de la demanda
  interior.

• Los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a
  los mercados extranjeros las preferencias domésticas
  de una nación.

a) Composición y calidad de la
demanda interior

Hay tres características de la composición
de la demanda interior particularmente significativas para
conseguir la ventaja competitiva nacional: la estructura
segmentada de la demanda; compradores entendidos y exigentes; y,
las necesidades precursoras de los compradores.

En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe
señalar que en la mayoría de los sectores la
demanda está segmentada. Es probable que las empresas de
una nación consigan ventaja competitiva en segmentos
mundiales que representen una participación grande o
visiblemente apreciable de la demanda interior pero que
represente una participación mucho menos significativa en
otras naciones.

Los clientes entendidos y exigentes presionan a las
empresas locales para que alcancen altos niveles de calidad,
características y servicio de los productos. El papel de
los compradores entendidos y exigentes también pueden
desempeñarlo los canales de distribución
así como los usuarios finales.

Por último en cuanto a las necesidades
precursoras de los compradores se dice que las empresas de una
nación consiguen ventajas si las necesidades de los
compradores domésticos son precursoras de las necesidades
de los compradores de otras naciones.

b) Tamaño y pautas del crecimiento de la
demanda.

El gran tamaño del mercado interior puede
conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se
produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar
a las empresas de la nación a invertir agresivamente en
instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología
y en mejoras de la productividad.

El tamaño del mercado doméstico es de la
mayor importancia para la ventaja competitiva nacional en
determinados tipos de sectores (o segmentos).

Entre los factores que definen el tamaño y pautas
del crecimiento de la demanda encontramos: el número de
compradores independientes; la tasa de crecimiento de la demanda
interior; la temprana demanda interior y la temprana
saturación.

La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser
tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño
absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las
empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías
más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las
inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y
eficaces con la plena confianza de que se utiliza
provechosamente.

La composición de la demanda interior es
más importante que su tamaño, solamente en el caso
de que la demanda interior sea precursora de las necesidades
internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda
al logro de algún tipo de ventaja.

Otra consecuencia bastante frecuente de la
saturación del mercado interior son los vigorosos
esfuerzos por parte de las empresas de una nación para
penetrar los mercados extranjeros, con objeto de mantener el
crecimiento e incluso hacer una plena utilización de la
capacidad instalada. La saturación del mercado interior es
particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento
boyante de los mercados extranjeros.

c) Internacionalización de la demanda
interior

La composición de la demanda interior constituye
la raíz de la ventaja nacional, mientras que el
tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior
pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento,
oportunidad y motivación de las inversiones.

Dentro de los factores que propician la
internacionalización de la demanda interior encontramos,
la existencia de compradores locales itinerantes o
multinacionales, la influencia que tiene la economía local
sobre necesidades extranjeras y la interacción con las
condiciones de demanda.

Otra forma en que las condiciones de la demanda interior
pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades
y deseos de los compradores domésticos se trasmiten o
inculcan a los compradores foráneos. Otro medio por los
que se trasmite la demanda interior son las alianzas
políticas o los vínculos históricos que
imbuyen en las naciones extranjeras, cosas tales como el sistema
jurídico, las normas técnicas o de productos, y las
preferencias a la hora de comprar.

Los atributos más importantes de la demanda
interior son aquellos que producen un estímulo inicial y
sostenido para la inversión y la innovación,
así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo
en segmentos cada vez más perfeccionados. Algunos aspectos
de la demanda interior son importantes para establecer
inicialmente la ventaja, mientras que otros la refuerzan o ayudan
a mantenerla.

• Tercer Determinante. Sectores conexos y de
  apoyo.

El tercer determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector es la presencia en la
nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos.

a) La ventaja competitiva en sectores
proveedores

La presencia de una nación de sectores
proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de
diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores
en la cadena producción-consumo.

El beneficio más importante de los proveedores
establecidos en el propio país tal vez estribe en el
proceso de innovación y perfeccionamiento. La
ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de
trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el
sector.

Las empresas de una nación obtienen el
máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez
competidores a escala mundial; solamente entonces poseerán
los medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias
ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de
tecnología a sus clientes afincados en el mercado
interior.

b) La ventaja competitiva en sectores
conexos

De acuerdo a Porter (1990) los sectores conexos son
aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir
actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos
que comprenden productos que son complementarios (tales como
vestuario de piel, calzado de piel, botas para esquiar,
etc.).

El éxito nacional en un sector es particularmente
probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen
número de sectores conexos. Los más importantes son
aquellos auténticamente significativos para la
innovación en el sector o aquellos que brindan la
oportunidad de compartir actividades críticas.

• Cuarto Determinante. Estrategia, estructura y
  rivalidad de la empresa.

El cuarto determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de la rivalidad a nivel nacional.

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones
mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva
(Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso
consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas
internas (David 2003).

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

Además de los cuatro determinantes de la ventaja
nacional, se pueden considerar los variables casualidad y
gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas
contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja
competitiva.

• 1. El papel de la casualidad

A continuación se mencionan algunos ejemplos que
son de particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva:

? Actos de pura invención.

? Importantes discontinuidades tecnológicas (por
ejemplo, la biotecnología, la
microelectrónica).

? Discontinuidades en los costos de los insumos, como
las producidas por las crisis del petróleo.

? Cambios significativos en los mercados financieros
mundiales o en los tipos de cambio.

? Alzas insospechadas de la demanda mundial o
regional.

? Decisiones de políticas de Gobiernos
extranjeros.

? Guerras.

Los acontecimientos casuales son importantes porque
crean discontinuidades que propician algunos cambios en la
posición competitiva. Los acontecimientos casuales
desempeñan parcialmente su papel al alterar las
condiciones en el "diamante".

• 2. El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes
del "diamante", el cual puede influir positivamente o
negativamente (Porter 1990).

La política gubernamental influye también
en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio
de mecanismos tales como la regulación de los mercados de
capitales, y la política fiscal. Los papeles positivo y
negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja
competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como
elemento que influye en el "diamante "nacional.

CAPÍTULO II

Marco
teórico

Una vez establecidos los antecedentes del marco
teórico es claro que la evaluación externa e
interna de la empresa permite conocer su posición actual
con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar
su posición en sus distintas áreas y lograr de
manera global una posición competitiva superior a sus
rivales.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos)

Esencialmente la estrategia competitiva consiste en
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial.

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas
es una función de la estructura de la industria, o las
características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial.

• 1) Amenaza de entrada de nuevos
  competidores: El mercado o el segmento no es
  atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
  fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
  puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
  apoderarse de una porción del mercado.

• 2) La rivalidad entre los
  competidores: Para una corporación
  será más difícil competir en un mercado
  o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
  muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
  sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
  guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
  promociones y entrada de nuevos productos.

• 3) Poder de negociación de los
  proveedores: Un mercado o segmento del mercado no
  será atractivo cuando los proveedores estén muy
  bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
  puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
  pedido. La situación será aún más
  complicada si los insumos que suministran son claves para la
  empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
  situación será aún más
  crítica si al proveedor le conviene
  estratégicamente integrarse hacia adelante.

• 4) Poder de negociación de los
  compradores: Un mercado o segmento no será
  atractivo cuando los clientes están muy bien
  organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
  producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
  cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
  igual o a muy bajo costo.

• 5) Amenaza de ingreso de productos
  sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si
  existen productos sustitutos reales o potenciales. La
  situación se complica si los sustitutos están
  más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
  a precios más bajos reduciendo los márgenes de
  utilidad de la corporación y de la
  industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa
consistía en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba esta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores
internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto.

• El liderazgo general en costos

• La diferenciación

• El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas
para superar el desempeño de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados
rendimientos.

Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la
empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se
disemina en toda la empresa, según lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones
limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, entre
otros.

Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle
al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único. Además, selecciona a uno o
más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciación es que los clientes podrían no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación.

Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la elección de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial.

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector
industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque
están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan
la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en
general. Ya que, cada estrategia genérica es un enfoque
fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja
competitiva.

LA CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del
ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena
de valor de la empresa. Esta es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.

1) Cadena de Valor
Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor
genérica está constituida por tres elementos
básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas
que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades
primarias, como son las administraciones de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia
general).

c) El Margen, que es la diferencia entre el valor
total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de
valor.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.

De acuerdo al concepto de cadena de valor
descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa
en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a
la que describimos como genérica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores,
las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales
a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son
los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al
usuario final o al cliente.

Los costos y los márgenes de los distribuidores
son parte del precio que paga el usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los
Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la
función del producto determina las necesidades del
cliente.

EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El perfeccionamiento en una economía es el avance
hacia fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y
hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad,
tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la
productividad general.

1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo
(factores de interacción)

Michael Porter (1990) identificó cuatro etapas
del desarrollo competitivo de las naciones.

a) Los factores (dotación) como impulsores de
la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que
todas sus industrias internacionalmente exitosas de la
nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los
factores básicos de la producción.

Es común que en las naciones que están en
esta fase, las industrias orientadas hacia el mercado nacional
hayan sido promovidas con estrategias de sustitución de
importaciones mediante la protección contra la competencia
extranjera.

En esta fase, la economía es sensible a los
ciclos económicos mundiales y a los tipos de cambio, que
inciden en la demanda y en los precios relativos. También
es vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores
con relación a otros países y al rápidamente
cambiante liderazgo en los sectores.

b) La inversión como impulsora de la
economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la
nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas
ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
pero más avanzados.

Aquí reside precisamente la característica
central de esta etapa, la cual es que la ventaja competitiva de
las naciones que están en ella se basa principalmente en
la fuerte voluntad y la capacidad de sus empresarios para
invertir agresivamente.

En esta etapa, la tecnología y los métodos
extranjeros no sólo se aplican sino que son mejorados
localmente y las firmas todavía compiten en segmentos de
mercado relativamente estandarizados, y sensibles a los precios,
y los diseños de productos a menudo reflejan las
necesidades de los mercados externos, prevalecen las demandas
locales poco sofisticadas, porque el estándar de vida
aún es modesto y la base de industrias sofisticadas es
aún estrecha.

Se encuentra, por otra parte, que las industrias conexas
y de apoyo están bastante subdesarrolladas en estas
naciones, en las que persiste la dependencia de tecnología
y equipo extranjeros.

c) La innovación como impulsora de la
economía

En la fase de innovación, entra en
juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. La demanda
se hace cada vez más entendida gracias a unos crecientes
ingresos salariales, a unos niveles superiores de
educación, al deseo creciente de comodidad y al
vigorizante papel de la rivalidad interior.

Las empresas en una economía
impulsada por la innovación compiten internacionalmente en
más segmentos sectoriales diferenciados. Siguen
compitiendo en costo, pero no el costo de los factores, sino de
la productividad debida a unos elevados niveles de
cualificación y a una tecnología
avanzada.