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Modelo de competitividad de la industria de piel de cocodrilo Moreletii



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    Sub El transcurso de globalización de los mercados y la
    acelerada innovación tecnológica no trascienden
    extraños a las empresas de la región del Noroeste
    de México, tal que el análisis de competitividad a
    nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por
    medio de la competitividad que es motor de la dinámica
    empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender
    las fronteras y posicionarse en mercados externos.    
    Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan sus
    ventajas comparativas a través de la adaptación de
    estrategias empresariales, innovación y desarrollo
    tecnológico, transferencia de tecnología,
    capacitación de capital humano, entre otras estrategias.
      La competitividad es un término concerniente.
    Quién es competitivo el día de hoy, tal vez
    mañana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad
    implica, mantenerse despierto y siempre activo.
    introducciÓn

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    ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Su desarrollo inicial se
    debió pues a los estudios iniciales que en materia
    comercial realizaron intelectuales europeos de la época,
    Las teorías de la competitividad han despertado la
    atención de los economistas desde finales del S-XVI con la
    apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de
    América. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 3) David Ricardo
    1) Mercantilistas 2) Adam Smith 4) Heckscher-Ohlin 5) Michael
    Porter y Otros

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    ANTECEDENTES HISTÓRICOS

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    Conclusiones de los Antecedentes Históricos De acuerdo a
    estos autores la competitividad industrial no surge
    espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se
    crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a
    nivel micro. Es bien el producto de un patrón de
    interacción compleja y dinámica entre el Estado,
    las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad
    organizativa de una sociedad.   Propiamente, la competencia
    de una nación se había explicado a través de
    la teoría clásica de ventajas comparativas, la cual
    pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de
    recursos naturales y factores de producción.

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    ANTECEDENTES CONCEPTUALES

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    ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD

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    DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL se presentan cuatro
    atributos generales que individual e interactivamente rigen la
    ventaja competitiva a nivel nacional

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    VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO Además de los cuatro
    determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar las
    variables casualidad y gobierno integradas en el Diamante Porter,
    cuando éstas contribuyan significativamente en el
    desarrollo de la ventaja competitiva.

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    VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO 1) El papel de la casualidad Los
    hechos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las
    circunstancias de una nación y que frecuentemente
    están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad
    de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno
    nacional (Porter 1990). A continuación se mencionan
    algunos ejemplos que son de particular importancia por su
    influencia en la ventaja competitiva:

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    VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO El papel del gobierno El
    auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva
    nacional es el de influir en los cuatro determinantes del
    “diamante”, el cual puede influir positivamente o
    negativamente , Los papeles positivo y negativo del Gobierno en
    el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan
    y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en
    el “diamante “ nacional. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
    RIVALIDAD DE LA EMPRESA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO CONDICIONES
    DE LA DEMANDA CONDICIONES DE LOS FACTORES Casualidad
    Gobierno

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    LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS El primer determinante para la
    utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se
    entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que
    producen productos que son sustitutos cercanos entre
    sí.  El poder de cada una de las cinco fuerzas
    competitivas es una función de la estructura de la
    industria, o las características económicas y
    técnicas básicas de un sector industrial. Amenaza
    de nuevas incorporaciones Rivalidad entre competidores existentes
    Poder de negociación de los compradores Poder de
    negociación de los proveedores Amenaza de ingreso de
    productos sustitutos  

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    LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

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    LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos) Las
    estrategias genéricas son tácticas para superar el
    desempeño de los competidores en un sector industrial; en
    algunas estructuras industriales significará que todas las
    empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en
    otras,.

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    LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

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    LA CADENA DE VALOR La cadena de valor es esencialmente una forma
    de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
    descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
    identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
    actividades generadoras de valor. Por consiguiente la cadena de
    valor de una empresa está conformada por todas sus
    actividades generadoras de valor agregado y por los
    márgenes que éstas aportan

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    LA CADENA DE VALOR (Gp:) Son aquellas que tienen que ver con el
    desarrollo del producto, su producción, las de
    logística, comercialización y los servicios de
    post-venta. (Gp:) Son las administración de los recursos
    humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
    tecnológico las de infraestructura empresarial. (Gp:) Que
    es la diferencia entre el valor total y los costos totales
    incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
    generadoras de valor.

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    IMPULSADA POR LA INVERSIÓN IMPULSADA POR LA
    INNOVACIÓN IMPULSADA POR LA RIQUEZA Michael porter (1990)
    identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las
    naciones LAS CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO (FACTORES
    DE INTERACCIÓN) IMPULSADA POR LOS FACTORES

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    Los factores (dotación) como impulsores de la
    economía El primordial rasgo de las naciones en esta etapa
    es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la
    nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los
    factores básicos de la producción, sean estos
    recursos naturales, condiciones climáticas favorables para
    ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada
    abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase
    desde el “diamante” de la competitividad, se
    encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los
    factores. La inversión como impulsora de la
    economía En esta etapa, en las dotaciones de factores de
    la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
    Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
    competitivas en los costos de los factores básicos, esas
    ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
    pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en
    las universidades) y para introducir mecanismos especializados en
    la creación de factores, como las instituciones educativas
    y los institutos de investigación

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    La innovación como impulsora de la economía La
    demanda se hace cada vez más entendida gracias a unos
    crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores de
    educación, al deseo creciente de comodidad y al
    vigorizante papel de la rivalidad interior.   La ventaja
    competitiva debida a los costos de los factores se hace cada vez
    más rara, a medida que el creciente éxito en muchos
    sectores incrementa la presión alcista sobre los costos de
    los factores y la cotización de la moneda. En vez de las
    ventajas en los costos de los factores, las desventajas
    selectivas en los factores estimulan las innovaciones que hacen
    avanzar el diseño del producto y la tecnología del
    proceso. También crece el refinamiento de las
    Universidades, de las instalaciones de investigación y de
    la infraestructura existentes. La riqueza como impulsora de la
    economía Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en
    una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que
    ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua
    riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.   En la
    etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder
    ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las
    siguientes razones:   La menguante rivalidad (resultado de
    prestar más atención a conservar la posición
    que mejorarla). La decreciente motivación societaria a
    invertir. La capacidad de aislamiento de las firmas
    suficientemente poderosas para influir en la política
    gubernamental .

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    PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL Cada
    nación pasa por su propio y exclusivo proceso de
    desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria
    por la que la economía pasa (o no pasa) a través de
    estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada
    país con relación al “diamante”.

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    La industria de un país avanza a través de las tres
    primeras etapas porque existen fuerzas que crean el potencial
    para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a
    la industria para que las busque y las obtenga.

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    ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

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    MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD Algunos autores como
    Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto
    de Competitividad Sistémica en contraposición
    directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de
    Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un
    desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores
    en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones
    económicas, sino que también se necesitan aplicar
    medidas específicas por parte del gobierno e instituciones
    no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de
    las empresas.

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    DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX la
    asociación de factores de la empresa COCOMEX es
    desagregado en factores básicos , factores avanzados y
    factores especializados

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    Condiciones de la demanda Composición y calidad de la
    demanda interior. La demanda interior para los productos que
    produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada
    por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la
    demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es
    la siguiente

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    Actualmente el comprador mexicano es un comprador más
    entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de
    cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que
    tener más comunicación con el comprador y tratar de
    satisfacer las necesidades del consumidor final. COCOMEX cuenta
    con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos
    de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran
    ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León
    Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero,
    Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

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    Internacionalización de la demanda interior Las formas per
    se de la piel moreletii han tenido tolerancia en el mercado
    nacional, y también está siendo demandada por los
    mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que
    la calidad de la piel moreletii está considerada como una
    de las más finas del mundo, y solo es comparable con las
    pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo
    porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar. A
    continuación se muestra la piel salada demandada por el
    mercado internacional (producción de la granja
    COCOMEX).

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    Sectores conexos y de apoyo Las manufacturas de pieles curtidas
    de caimán , avestruz y tiburón están
    cooperando a la exportación de botas de piel de cocodrilo
    a los mercados internacionales. El sector de la industria de piel
    de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del
    calzado y marroquinería por su contribución de piel
    cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de
    productos manufacturados.

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    VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO A continuidad se describe el
    impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo
    de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX. 1) Casualidad La
    variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja
    competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a
    desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la
    producción por los siguientes acontecimientos:
    Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales
    Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar
    americano Incremento no previsto de la demanda mundial Ciclos
    económicos nacionales y mundiales

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    2) Gobierno La contribución de la variable Gobierno a
    COCOMEX, son las siguientes: FOCIR (Joint venture ).
    SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la
    contratación de consultores especializados en las
    áreas de nutrición animal, producción,
    costos y planeación). BANCOMEXT (Coordinación y
    logística en ferias internacionales). SEMARNAT (Permiso
    para la crianza y comercialización de la especie
    crocodylus moreletii). Vinculación con Centros de
    Investigación y Universidades desarrollando
    investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo
    de factores avanzados y especializados. Centro de Ciencias de
    Sinaloa (programa ambiental “conociendo y cuidando al
    cocodrilo”). Escuela de Biología de la Universidad
    Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al
    cuidado y crianza del cocodrilo). Instituto de Ciencias del Mar y
    Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis
    genético). Universidad de Extremadura España
    (Investigación biológica básica de la
    especie crocodylus moreletii).

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    LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 1) Amenaza de entrada de nuevos
    competidores. Características del sector: Economías
    de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de
    experiencia, diferencias propias del producto, políticas
    gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y
    rentabilidad esperada. A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo
    el sector debido a que tiene economías de escala, tiene un
    Join Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con
    permisos gubernamentales para la crianza y
    comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene
    costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y para el
    corte de carne), se requiere de 3-5 años en obtener la
    curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis años
    aproximadamente para la obtención de ingresos por
    comercialización de la piel y carne del cocodrilo.

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    2) Rivalidad entre los competidores. Características del
    sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y
    barreras de salida. Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el
    sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es
    probable que la empresa no tenga que reducir los precios para
    asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala
    le permite reducir los costos fijos y tener más
    rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. La
    curva de aprendizaje en conjunto con las economías de
    escala le ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado,
    debido a unos costos más bajos y por ende tener recursos
    frescos para inversión en tecnologías e
    instalaciones productivas. Los costos de almacenamiento son
    altos, ya que se requieren cuartos fríos para conservar la
    piel salada cruda y la carne en buenas condiciones (alto costo de
    energía eléctrica), también se requieren
    activos especializados en la producción que tienen poco
    valor de liquidación o costos elevados de transferencia o
    conversión.

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    3) Poder de negociación de los proveedores
    Características del sector: Número de proveedores,
    importancia del cliente, importancia del volumen para el
    proveedor. A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector
    debido a los siguientes factores: a los proveedores no les
    conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el
    volumen de pieles que se envían al curtidor es de
    tamaño significativo y por consiguiente el costo de
    maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias
    Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de
    venta. Con respecto a la compra de materia prima, por el
    tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría
    conseguir mejores precios que su competidor.

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    4) Poder de negociación de los compradores
    Características del sector: Sensibilidad al precio,
    diferencias en productos, volumen de compra. Para la empresa
    COCOMEX le resulta atractivo el sector por los factores
    siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les
    conviene estratégicamente integrarse hacia atrás,
    los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel
    requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene
    mayores márgenes de utilidad que su competidor más
    cercano. El comprador usualmente no cuenta con información
    sobre la demanda y precios de mercado reales lo cual disminuye su
    poder de negociación

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    5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
    Características del sector: Productos de las especies
    crocodylus acutus y caimán , y productos
    sintéticos. A la empresa COCOMEX le resulta regular el
    atractivo del sector, debido a que los productos de las especies
    crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor
    que los de crocodylus moreletii.

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    EVALUACIÓN INTERNA La evaluación interna de la
    empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias
    genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas
    funcionales de la empresa (planeación estratégica,
    finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas
    de información); éstas últimas son tratadas
    al detalle en el Capítulo siguiente. 1) Estrategias
    Genéricas 2) La cadena de valor agregado

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