Plan de mejora del Proceso de la Comunicación Universitaria

Resumen

El presente trabajo de Post-grado para optar al
título de Máster en Dirección, tiene como
objetivo establecer un plan de mejora para la Gestión
proceso de comunicación en la Universidad Bolivariana de
Venezuela (UBV).

Para el cumplimiento de este objetivo, se utilizaron
técnicas y herramientas útiles en la
recopilación de información y las propias relativas
a la Gestión de procesos, tales como: Entrevistas,
encuestas, criterios de los expertos, revisión de
documentos, etc. Además se utilizaron herramientas propias
de la gestión de calidad entre ellas: diagramas de flujos
(SIPOC), diagrama Pareto, diagrama causa efecto, Ishikawa, UTI y
la 5W y 2 H.

Se analizó el proceso de comunicación en
la Universidad Bolivariana de Venezuela en el Estado Nueva
Esparta (UBV -NE), detectándose la existencia de
dificultades que impiden el adecuado desempeño del mismo,
limitando así el cumplimiento de sus metas. Además
se proponen medidas que contribuyen a erradicar estas
deficiencias, así como se diseña una propuesta de
indicadores que permitan detectar y corregir las desviaciones del
proceso de forma que sus resultados contribuyan a mejorar el
proceso de comunicación y el alineamiento
estratégico.

Introducción

En la actualidad estamos asistiendo a un período
de cambios a escala mundial, caracterizado en gran medida, por la
incertidumbre sobre el futuro. Están cambiando las
demandas de la sociedad y las demandas de las personas, cambia la
situación internacional, se proponen nuevas reglas del
juego, cambia el rol de los agentes permanentes y surgen nuevos
actores sociales, debido a esto los procesos que inicialmente
eran actividades intuitivas, tuvieron que irse perfeccionando
gradualmente y con el tiempo evolucionar a modelos que
reforzarían su carácter racional y, por lo tanto,
han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en
sistemas que adaptados a características concretas y
particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de
atención de cualquier organización.

El mundo actual ha planteado a las Organizaciones
Educacionales el reto de transformarse para responder a las
necesidades de la globalización. El panorama se presenta
lleno de complejidades y contradicciones con problemas y
fenómenos de tal naturaleza que exigen la
preparación del ciudadano de cada país para poder
enfrentar los cambios y desafíos que se avecinan. La
educación tiene la necesidad de redefinir y extender sus
misiones centrales a fin de preparar los recursos humanos
indispensables para enfrentar con éxito esta nueva
realidad histórica.

Los principios de gestión son reconocidos en
diversos ámbitos del quehacer universitario, y se han ido
incorporando a nuestra labor cotidiana, pues posibilitan a la
organización coherente, el establecimiento de objetivos
claros, la planificación necesaria, el establecimiento de
prioridades y de orden en las acciones.

En muchas de las instituciones universitarias, la
gestión de comunicación no se identifica como parte
de su sistema de gestión, no se reconoce que la
comunicación es un proceso natural, espontáneo, que
puede muy bien desenvolverse de manera empírica a partir
de la experiencia y quizás la intuición o el buen
juicio. No se conoce la complejidad que caracteriza a los
procesos comunicativos, no se valora en su rol protagónico
al receptor en las interacciones, y por lo tanto, no se considera
necesaria su gestión. Como consecuencia de ello, se
producen afectaciones en los flujos comunicacionales, frecuentes
desencuentros, no se garantiza la suficiente información
sobre procesos sustantivos universitarios. Todo ello influye
negativamente en el clima, en la integración, en los
valores culturales y esto sucede tanto a lo interno de las
instituciones como en su relación con el entorno
externo.

Las universidades, como organizaciones sociales,
no podrían prescindir de la comunicación para poder
darle vida a los procesos que constituyen su razón de ser.
Pero esa relación se redimensiona al tratarse de
instituciones cuyo sentido y fin está vinculado a la
formación y calificación de seres humanos, a la
construcción y socialización del conocimiento, de
modo tal que la comunicación entonces, de vector
transversal presente en los procesos funcionales de cualquier
entidad con las áreas de servicios, porque es donde
generalmente se van a presentar los problemas de
comunicación, convirtiéndose como punto de partida
indispensable para este tipo particular de organización
que es la Universidad.

No se considera la importancia de la gestión de
comunicación como elemento que potencia o retarda los
procesos centrales universitarios, ni se conoce la utilidad que
podría derivarse de una comunicación
estratégicamente dirigida, planificada, controlada y
evaluada.

La gestión de los procesos pretende coexistir con
la administración funcional, asignando "propietarios" a
los procesos clave, tratando de hacer posible una gestión
ínter-funcional generadora de valor para el cliente y que,
por tanto, procure su satisfacción, sin que se produzcan
transformaciones radicales para las que no se haya preparado
previamente el cambio cultural correspondiente.

Sin embargo, en el modelo de funcionamiento actual de
las organizaciones en sentido general y las universidades en
particular, bajo el enfoque funcional, el hecho de que en un
proceso intervengan diversas áreas o departamentos,
dificulta su control y gestión, diluyendo la
responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el
mismo.

La identificación y mejoramiento de los procesos,
de sus actividades básicas, de la calidad en todos sus
momentos y de la medición de la gestión se hacen
imprescindibles para la excelencia, competitividad y
acreditación de las Instituciones de Educación
Superior.

Enfoque este, al que no se le ha prestado la debida
atención, lo que provoca hoy que en las Instituciones de
Educación Superior los procesos sean controlados con
dificultad, además de limitar el seguimiento al
comportamiento de sus indicadores, al cumplimiento de las metas y
objetivos y a la proyección para la mejora
continua.

Problemas que se han presentado especialmente en el
cumplimiento de las estrategias en el proceso de
comunicación proporcionado en mayor medida por la falta de
conocimiento del proceso, la inexistencia de indicadores para
medir el desempeño de su gestión y la falta de
coordinación entre las áreas dentro la
universidad.

El presente trabajo de investigación surge de la
necesidad en diseñar un plan de mejoras de la
gestión del proceso de comunicación para el
buen funcionamiento e integración de la Universidad
Bolivariana de Venezuela(UBV) en el Estado Nueva Esparta (NE),
generando una participación activa y concentrada en busca
de una mayor sinergia, dirigido a desarrollar y transformar la
educación universitaria para su fortalecimiento bajo los
principios de cooperación solidaria, cooperación
efectiva y para lograr mayor compromiso humano.

Teniendo en cuenta la situación descrita
anteriormente es que se plantea el siguiente problema de
investigación. ¿Qué efecto
tendría el diseño de un plan de mejora en el
Proceso de Comunicación en La Universidad.

Variables

• Variable dependiente (¿Qué es lo que
  se quiere Transformar?)

El Proceso de comunicación

• Variable independiente (¿sobre qué se
  va a trabajar?)

Procedimiento para gestión del
proceso.

Para dar solución a este problema se traza como
Objetivo general: Aplicar un procedimiento para mejorar la
Gestión del proceso de Comunicación en la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en el Estado Nueva
Esparta (NE).

Del objetivo General se desglosa en los siguientes
Objetivos Específicos para darles
cumplimiento:

• Argumentar la base teórica que fundamente el
  uso de la gestión de procesos en la mejora de
  Comunicación de la UBV- NE.

• Seleccionar el procedimiento que mejor se adecue a
  los requerimientos de la investigación.

• Aplicar el procedimiento seleccionado a la
  Gestión del proceso de comunicación en la
  UBV-NE.

• Proponer indicadores de gestión para evaluar
  el desempeño del proceso.

Capítulo No. 1.

Marco Teórico
y Referencial de la investigación

• Introducción al
  capitulo

En este capítulo se recoge el soporte
teórico y análisis bibliográfico para el
desarrollo posterior de la investigación, pues brinda la
posibilidad de mostrar en forma organizada las ideas
básicas sobre temas específicos, obtenidos a partir
de la literatura consultada, logrando conformar un marco
teórico referencial y una mejor proyección hacia
los objetivos de la investigación.

El procedimiento de trabajo a seguir para la
realización de dicho estudio se muestra a través
del hilo conductor en la figura 1.1

Figura 1.1 Hilo conductor del marco
teórico y referencial

Fuente: Elaboración
propia.

1.2 La Gestión por Procesos.
Evolución y tendencias actuales.

Históricamente, las organizaciones se han
gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división
y especialización del trabajo por departamentos o
funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y
designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir
claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos
cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo,
en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la
empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes,
los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de
información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las
organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y
críticas debido a:

• El establecimiento de objetivos locales o
  individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con
  lo que deberían ser los objetivos globales de la
  organización;

• La proliferación de actividades
  departamentales que no aportan valor al cliente ni a la
  propia organización, generando una injustificada
  burocratización de la gestión;

• Fallos en el intercambio de información y
  materiales entre los diferentes departamentos
  (especificaciones no definidas, actividades no
  estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición
  de responsabilidades, etc.);

• Falta de implicación y motivación de
  las personas, por la separación entre "los que
  piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de
  dirección autoritario en lugar de
  participativo.

En las últimas décadas, la Gestión
por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo
ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan
referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El
Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y
Gestión Sistemática de los procesos desarrollados
en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos (ISO 9000:2000).

La Gestión por Procesos se basa en la
modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El
propósito final de la Gestión por Procesos es
asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas (clientes,
accionistas, personal, proveedores, sociedad en
general).

Por otra parte, este enfoque de gestión de la
organización y de gestión empresarial, no se
considera exclusivo de la mencionada filosofía de
dirección. La administración moderna plantea como
condición determinante para desarrollar el enfoque al
cliente, la gestión de la calidad y el control en ese
sentido, la gestión debe estar fundamentada sobre la base
de su enfoque a procesos. (Ver figura 1.2).

Figura 1.2 Sistema de Gestión basado en
procesos.

La gestión por procesos ha sido demandada por
todo tipo de organizaciones que desean emplear un Sistema de
Control de Gestión, sin embargo no todas han logrado tal
propósito.

Atendiendo al hecho de que actualmente, la supervivencia
de una organización se logra mediante la posición
competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el
trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos,
habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la
organización, las organizaciones a nivel internacional
están cambiando su enfoque administrativo y de
dirección funcional a uno basado en procesos,
Cliente-Proveedor, que comparten un objetivo común que es
el cumplimiento de la misión dela organización.
(Cantú, 2001).

Existen diversas razones por las cuales las
organizaciones se ven obligadas a contar con la capacidad de
adaptación a los constantes cambios que, en la forma de
ejercer el negocio, suceden, en ocasiones, en tan cortos lapsos
de tiempo. Las mismas son:

• Los avances tecnológicos en la manufactura,
  la informática y las comunicaciones.

• La evolución de los sistemas
  económicos y financieros mundiales.

• Los dramáticos cambios sociopolíticos
  que sacuden al mundo desde finales de siglo.

• La maduración de muchos de los segmentos de
  consumidores en todo el mundo.

• La propia fuerza que ejercen las organizaciones en
  los mercados en su intento por seguir siendo competitivas
  dentro de estos y muchas otras causas.

Todo este proceso de constantes cambios comenzó a
tomar importancia al término de la II Guerra Mundial y son
los países más directamente involucrados en este
conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por
dominar los mercados mundiales, además, de que han
generado el conocimiento más importante del que se dispone
para la administración y operación de
organizaciones altamente competitivas bajo los principios de la
Calidad Total de sus procesos. El proceso de mejora de la calidad
que empezó en Japón en los años 50 y se
desplegó ampliamente en los Estados Unidos en los primeros
años de la década del 80, fue entonces ya un paso
importante más allá de la gestión funcional.
(Feigenbaum, 1991; Ishikawa, 1988)

1.2.1- Características de la Gestión
por Proceso.

La Gestión por Procesos consiste en
entender la organización como un conjunto de procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales de la misma y
permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se
cumplan los de las áreas funcionales para conseguir
finalmente los objetivos de la organización. Los objetivos
de los procesos deben corresponderse con las necesidades y
expectativas de los clientes (Ishikawa, 1988; Singh Soin, 1997;
Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Villa
González & Pons Murguía 2003; 2004).

Para facilitar la identificación,
selección y definición de los proceso es necesario
conocer diferentes criterios referente a la gestión por
proceso los cuales se muestran en el (Anexo 1),

y tener en cuenta algunos términos relacionados
con esta temática, los cuales se presentan a
continuación.

• Proceso: organización lógica de
  personas, recursos materiales y financieros, equipos,
  energía e información, que interactúan
  con el ecosistema con entradas y salidas definidas que
  está concebida en actividades de trabajo
  diseñadas para lograr un resultado deseado (Juran
  & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Amozarrain,
  M; 2004).

• Proceso clave: Son aquellos procesos que
  inciden de manera significativa en los objetivos
  estratégicos y son críticos para el
  éxito de la organización.

• Subprocesos: son partes bien definidas en un
  proceso. Su identificación puede resultar útil
  para aislar los problemas que pueden presentarse y
  posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo
  proceso.

• Sistema: Conjunto integrado y coordinado de
  personas, conocimientos, habilidades, equipos, maquinarias,
  métodos, procesos, actividades, etc.; cuyo fin es que
  la organización cree valor para el cliente y los
  grupos de interés e influencia.

• Procedimiento: forma específica de
  llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
  procedimientos se expresan en documentos que contienen el
  objeto y el campo de aplicación de una actividad; que
  debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se
  debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos
  deben utilizarse; y como debe controlarse y
  registrarse.

• Actividad: es el conjunto de tareas, que
  normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
  gestión. La secuencia ordenada de actividades da como
  resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
  desarrolla en un departamento o función.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que
  ayudan a medir objetivamente la evolución de un
  proceso o de una actividad.

• Macroproceso: Son todas las actividades que
  abarcan operaciones ejecutadas por más de un
  departamento o área funcional dentro de la
  organización. Estos también son llamados
  procesos interfuncionales.

• Cliente: Persona, institución u
  órgano que determina la calidad de un proceso que
  pretende servirlo, determinando la medida en que este con sus
  salidas ha logrado satisfacer sus necesidades y
  expectativas.

• Proveedor: Persona, institución u
  órgano que provee, observando las exigencias del
  cliente, información, equipamiento, materiales
  etc.

• Ejecutor: Cualquier persona,
  institución, departamento o grupo que realiza
  determinada actividad en función de producir un
  producto o servicio.

• Gerente: Persona a quién compete
  administrar una determinada actividad o función,
  proceso u organización.

• Mapas de Procesos. Una aproximación
  que define la organización como un sistema de procesos
  interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la
  organización a poseer una visión más
  allá de sus límites geográficos y
  funcionales, mostrando cómo sus actividades
  están relacionadas con los clientes externos,
  proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la
  oportunidad de mejorar la coordinación entre los
  elementos clave de la organización. Asimismo permiten
  distinguir entre procesos clave, estratégicos y de
  soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los
  procesos sobre los que actuar.

• Modelado de Procesos. Un modelo es una
  representación de una realidad compleja. Realizar el
  modelado de un proceso es sintetizar las relaciones
  dinámicas que en él existen, probar sus
  premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la
  base para que el equipo de proceso aborde el rediseño
  y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos
  intermedios del proceso y en sus resultados.

• Documentación de procesos. Un
  método estructurado que utiliza un preciso manual para
  comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.
  Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o
  mejorado, su documentación es esencial como punto de
  partida. Lo habitual en las organizaciones es que los
  procesos no estén identificados y, por consiguiente,
  no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a
  través de distintos departamentos y puestos de la
  organización funcional, que no suele percibirlos en su
  totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
  interrelacionados.

• Equipos de proceso. La configuración,
  entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es
  esencial para la gestión de los procesos y la
  orientación de éstos hacia el cliente. Los
  equipos han de ser liderados por el "propietario del
  proceso", y han de desarrollar los sistemas de
  revisión y control.

• Rediseño y mejora de procesos. El
  análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de
  rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes,
  mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los
  plazos de producción y entrega del producto o
  servicio.

• Indicadores de gestión. La
  Gestión por Procesos implicará contar con un
  cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros
  parámetros significativos. Este es el modo en que
  verdaderamente la organización puede conocer,
  controlar y mejorar su gestión.

Se puede hablar realmente de un proceso si este cumple
las siguientes características:

• Se pueden describir las entradas y las
  salidas.

• El Proceso cruza uno o varios límites de
  áreas o departamentos organizativos
  funcionales.

• Una de las características significativas de
  los procesos es que son capaces de cruzar vertical y
  horizontalmente la organización.

• Se requiere hablar de metas y fines en vez de
  acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE",
  no al "COMO".

• El proceso tiene que ser fácilmente
  comprendido por cualquier persona de la
  organización.

• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente
  de los conceptos y actividades incluidos en el
  mismo.

Además todo proceso tiene que cumplir con los
requisitos básicos siguientes: poseer un responsable
designado que asegure su cumplimiento y eficacia continua, tienen
que ser capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de
Deming), tiene que tener indicadores que permitan visualizar de
forma gráfica la evolución del mismo. Tienen que
ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para
ajustar y/o establecer objetivos, así como tienen que ser
auditados para verificar el grado de cumplimiento y efectividad
de los mismo. Para esto es necesario documentantarlos mediantes
procedimientos.

Para medir la calidad de un proceso se establecen
diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se
trate. Según Juran, 2000 existen tres dimensiones
principales para medir la calidad de un proceso: Efectividad,
Eficacia y Adaptabilidad. Se dice que un proceso es
efectivo cuando sus salidas satisfacen las necesidades de
sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al menor coste
y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz
frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del
tiempo.

De forma general es vital una orientación a los
procesos para las organizaciones que pretenden permanecer
saludables a través de:

• Incrementar la eficacia.

• Reducir costos.

• Mejorar la calidad del proceso y con ello la calidad
  de sus salidas.

• Acortar los tiempos y reducir, así, los
  plazos de producción y entrega del servicio o
  producto.

Para medir la calidad de un proceso se establecen
diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se
trate. Efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que Siendo
estos los objetivos de la gestión por procesos, los cuales
suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden
acometerse conjuntamente dada la relación existente entre
ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que
mejore la calidad. Además están presentes, en la
gestión por procesos, otras características que le
confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias
y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente
novedosos en relación con los tradicionales. Así,
se pueden aproximar las siguientes:

• Identificación y
  documentación. Lo habitual en las
  organizaciones es que los procesos no estén
  identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
  delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos
  departamentos y puestos de la organización funcional,
  que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos
  diferenciados y, en muchos casos,
  interrelacionados.

• Definición de
  objetivos. La descripción y
  definición operativa de los objetivos es una actividad
  propia de la gestión. La característica del
  enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos
  objetivos en términos del cliente. Esto
  permitirá orientar los procesos hacia la
  Calidad.

• Especificación de responsables de los
  procesos. Al estar, por lo común,
  distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes
  áreas funcionales, lo habitual es que nadie se
  responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. Como
  se hacía referencia anteriormente, la gestión
  por procesos introduce la figura esencial de propietario del
  proceso como uno de sus requisitos básicos. Siendo el
  dueño del proceso una persona que participa en sus
  actividades y que será la responsable máxima
  del control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
  Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.
  El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un
  equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante
  sobre el proceso. En este caso, es vital que el propietario
  del proceso esté informado de las acciones y
  decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad
  no se delega.

• Reducción de etapas y
  tiempos. Generalmente existe una sustancial
  diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La
  gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y
  en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo
  total del proceso disminuya.

• Simplificación.
  Intenta reducir el número de personas y departamentos
  implicados en un ejercicio de simplificación
  característico de esta estrategia de
  gestión.

• Reducción y eliminación de
  actividades sin valor añadido. Es frecuente
  encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no
  aportan nada al resultado final. Puede tratarse de
  actividades de control duplicadas o, simplemente, que se
  llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón
  más o menos operativa en principio, pero que no han
  justificado su presencia en la actualidad. La gestión
  de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las
  estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
  imprescindibles para controlar el proceso o las que deban
  realizarse por cumplimiento de la legalidad y la normativa
  vigente.

• Reducción de
  burocracia. Ampliación de las
  funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es
  necesario dotar de más funciones y de mayor
  responsabilidad al personal que interviene en el proceso,
  como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La
  implantación de estos cambios afecta fuertemente al
  personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo
  para reducir la resistencia que pudiera darse en las
  personas.

• Inclusión de actividades de valor
  añadido, que incrementen la
  satisfacción de los clientes del proceso.

La literatura especializada (Espinoza, González,
Poblete, Ramírez, Silva y Zúñiga, 1994:
15-22) se encuentren diversas concepciones de calidad que
trasminan los procesos de evaluación en las instituciones
de educación superior. Entre las más tradicionales
está la clasificación de Harvey y Green (1993) y
Harvey (1997) que plantea cinco opciones, a saber:

• La calidad como excepción es una
  concepción tradicional que da por hecho que es algo
  especial.

• La calidad como perfección o consistencia. La
  calidad como aptitud para el logro de una misión o
  propósito y como valor agregado.

• La calidad como transformación está
  basada en la noción de cambio cualitativo.

Desde otra perspectiva, para las normas ISO la calidad
se ha definido como "el grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con unos requisitos"
(Zúñiga, 2007)'5. Deming señala que la
calidad "es la reducción de la varianza, para lo cual es
fundamental la evaluación" (Zúñiga, 2007). A
su vez, Días Sobrinho (2006) plantea que el concepto de
calidad es una construcción social, que varía
según los intereses de los grupos de dentro y de fuera de
las instituciones. Por ejemplo, los académicos le asignan
importancia a los aspectos académicos (el conocimiento,
los saberes); los empleadores a las competencias con que los
estudiantes egresan y que les permiten integrarse al trabajo; los
estudiantes a la empleabilidad. Es necesario que esta
construcción social sea adoptada y compartida y atraviese
el que hacer de las funciones esenciales de la universidad. (Luis
Eduardo Gonzales, 2008).

1.3. El carácter sistémico de la
Gestión por Procesos.

Cuando se habla de un pensamiento sistémico en la
gestión no se magnifica su significado ni se desecha los
enfoque clásicos. No se trata de estas dos cosas. De lo
que se trata es de enfocar los asuntos en estrecha
interrelación entre los enfoques clásicos y la
nueva forma de pensar, el enfoque sistémico, ya que el
escenario social actual es propicio para que nuestra forma de
pensar se dirija a la integración del conocimiento sobre
un fenómeno a partir de lo que cada ciencia posibilita
esclarecer, vista en término de enriquecimiento que es el
vínculo con la vida y la simplificación que es ir a
la esencia de los fenómenos y a sus regularidades teniendo
en cuenta la variedad de los elementos que intervienen en los
diferentes procesos.

Sin embargo este enfoque de integración de
conocimientos no es el preferido de muchos. Ante los retos y
desafíos que se presentan a diario se requiere una cultura
general que posibilite el análisis en el marco del
contexto y situaciones en donde se producen los hechos. Los
humanos para este análisis deben prepararse y asimilar
modelos de cambios en el plano pedagógico,
psicológico y de la gestión que desarrollen su
forma de pensar, convirtiéndola en un nuevo "instrumento"
para el análisis integrador, diferente al que
tradicionalmente usamos. Ante sí se nos aviene una
situación con una buena complejidad.

Este enfoque es considerado en la nueva versión
de las normas ISO 9000:2000, la cual establece el principio,
enfoque de sistema para la gestión, el cual plantea que:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.

Gestión y proceso son dos términos que hay
que comprender para que el sistema de gestión de la
calidad sea una herramienta eficaz. El término proceso
lleva implícita la orientación del esfuerzo de
todos los integrantes de una empresa al cliente y el
término gestión da por supuesta la búsqueda
de objetivos de mejora.

La aplicación de un concepto conocido
(gestión) a otro también conocido pero poco
empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que
"Gestión por procesos" da respuesta a lo largo de sus
páginas: ¿Cuántos procesos hay en mi
empresa?, ¿Cómo se planifican los procesos?,
¿Cómo se gestionan?

Mayormente las bibliografías, muestra
herramientas que permiten la identificación y
sistematización de los procesos de una empresa para pasar
posteriormente a presentar un modelo de gestión basado en
la aplicación del ciclo PDCA y en el diseño de las
herramientas pertinentes para hacer la medición y el
seguimiento del proceso (indicadores).

Entender la gestión por proceso como sistema
exige considerar esta no como un fin en sí misma, sino un
medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar
parte de un sistema que permita la obtención de resultados
globales en la organización orientados a la
consecución de sus objetivos, lo que implica la existencia
de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los
procesos individuales y los resultados globales del sistema, los
cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de
interés en la organización.

Para tal fin es necesario conocer los elementos
componentes de la Gestión por proceso que se encargan de
condicionar la misma.

Sus elementos componentes.

La preocupación creciente de las organizaciones
por la adecuación de los procesos a las exigencias del
mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada
gestión, que tome los procesos como su base organizativa y
operativa, es imprescindible para diseñar políticas
y estrategias, que luego se puedan desplegar con
éxito.

Por tal razón se considera importante en esta
investigación hacer referencia a los elementos que deben
ser tenidos en cuenta por toda organización que desee
aplicar un enfoque basado en procesos a su sistema de
gestión. Siendo estos según el autor:

• Identificación y secuencia de los
  procesos.

• Descripción de cada uno de los
  procesos

• Seguimiento y medición de los
  procesos

• Mejora de los procesos.

La identificación y secuencia de los
procesos requiere precisamente reflexionar sobre
cuáles son los procesos que deben configurar el sistema,
es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.

Esta identificación y selección de los
procesos no debe ser algo trivial, debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en
la organización y de cómo éstas influyen y
se orientan hacia la consecución de resultados.

Una vez efectuada la identificación y la
selección de los procesos, surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las relaciones
existentes entre los mismos, utilizándose para tal fin el
mapa de procesos, que viene a ser la representación
gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.

Para la elaboración del mapa de procesos, y con
el fin de facilitar la interpretación del mismo, deben
agruparse los procesos dentro del mapa permitiendo establecer
analogías entre los procesos. El tipo de agrupación
puede y debe ser establecido por cada organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica, a modo de
ejemplo se muestra en la figura. 1.4 una de las formas
más comunes de agrupación.

Atendiendo a su finalidad, los procesos pueden
clasificarse en tres categorías: Procesos
Estratégicos, Procesos Claves, y Procesos de
Soporte o Apoyo. De este modo

Figura 1.4: Clasificación de los
procesos

Fuente: Referenciada en Villa, Eulalia &
Pons, Ramón, 2006

A través del mapa de proceso, si bien la
organización puede identificar los procesos, conocer la
estructura de los mismos y reflejar las interacciones entre
ellos, esta herramienta nos permite saber cómo son "por
dentro" los procesos y cómo se realiza la
transformación de entradas en salidas. De ahí que
sea necesaria la descripción de los procesos.

La descripción de los procesos tiene como
finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar
que las actividades que comprenden dichos procesos se lleven a
cabo de manera eficaz, al igual que el control de los mismos, lo
que implica necesariamente centrarse en las actividades,
así como en todas aquellas características
relevantes que permitan el control de las mismas y la
gestión de los procesos.

La descripción de las actividades de los procesos
se puede llevar a cabo a través de diferentes diagramas,
donde se representan las actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí, facilitando la
interpretación de las mismas en su conjunto, debido a que
permite una percepción visual del flujo y la secuencia de
las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el
proceso y los límites del mismo. Aunque la
elaboración de un diagrama de proceso requiere un
importante esfuerzo, la representación de las actividades
a través de este esquema, además de facilitar el
entendimiento de la secuencia e interrelación de las
mismas, favorece la identificación de la cadena de valor,
así como de las interfaces entre los diferentes actores
que intervienen en la ejecución de los mismos.

Luego de la descripción de las actividades del
proceso se hace necesario, describir las características
de cada proceso para obtener un soporte de información que
permita el control de las actividades definidas en el diagrama,
así como para la gestión del proceso,
pudiéndose utilizar para ello una ficha de
proceso.

1.3.1- Metodología para la implantación
de la Gestión por Procesos.

Existen diferentes metodologías y procedimientos
que han sido propuestos por varios autores: Hammer y Champy
(1993), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003). ISO
9000:2000, que de una forma u otra sirven de guía a las
organizaciones para desarrollar su gestión con un enfoque
basado en procesos.

De este conglomerado de metodologías y
procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a
continuación, los cuales se explican más
detalladamente en el Anexo 2.

• Metodología de Gestión de la Calidad
  de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E,
  2000)

• Metodología para la Mejora de los Procesos de
  la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).

• Metodología de implementación del
  Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000

• Procedimiento para la Gestión por Procesos,
  (Pons, R & Villa, E, 2003).

El estudio de los diferentes procedimientos
arrojó que de modo general, los autores han propuesto
enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que
la identificación, descripción, análisis,
medición y mejora de los procesos son elementos
indispensables para implantar un enfoque basado en proceso;
afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en
epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio
también arrojó que estas metodologías
difieren en algunos elementos como el número y orden de la
secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle,
utilización de términos, énfasis en la
mejora continua, etc.

1.3.2. Factores que Establece la Gestión por
Proceso.

La premisa fundamental de la gestión de la
calidad, la encontramos en Cantú (2001), quién la
expresa en la búsqueda intencionada de la responsabilidad
de los directivos para la lograr la excelencia, a través
del mejoramiento permanente de los procesos que están bajo
su responsabilidad. Según los lineamientos de Instituto
Venezolano de Planificación (IVEPLAN, 1991), con la
aplicación de este enfoque se intenta provocar una
revolución, a través de un cambio de la
filosofía de gestión hacia tres
direcciones:

• La planificación de la calidad en
  función de las necesidades del cliente.

• El control de calidad u observación
  estadística de los procesos.

• La mejora de la calidad a partir del diseño
  de proyectos, que permitan enfrentar los problemas
  detectados.