El sistema kaizen o mejora continua en los proyectos personales y empresariales

Introducción

Hoy en día en las empresas de clase mundial se
requieren ingenieros preparados para poder ingresar en la
competencia que se requiere, por lo que es importante que siempre
busquemos la mejora continua en todos nuestros
sistemas.

El sistema kaizen engloba todos los conceptos necesarios
para hacer posible que esto funcione, estar a la vanguardia en la
industria requiere de poder aplicar los conocimientos adquiridos
para la mejora continua.

La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no
que a partir de pequeñas y simples modificaciones, poder
mejorar la calidad y reducir los costos de producción. De
este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten
mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los
productos. La idea es ir realizando mínimas modificaciones
a diario, ya que, a fin de cuentas se habrán realizado
más de 300 mejoras en solo un año.

Con esta filosofía se pueden cumplir los
objetivos principales que se propongan "reducir costos"
aumentando la calidad de nuestros procesos.

Kaizen

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan
las empresas para realizar un mejoramiento continúo en
base a pequeños cambios. El término Kaizen proviene
del japonés, en el que "Kai" se traduce al español
como "cambio", y "Zen" que se entiende como
"mejoramiento".

1.1 Principios Kaizen 

  El Kaizen opera sobre la base de cuatro
principios fundamentales que son:

• A. Principio de Restricciones
  Positivas.

• B. Principio de Restricciones
  Negativas.

• C. Principio de Enfoque.

• D. Principio de Facilitador.

• A. Principio de Restricciones
  Positivas.

El Principio de Restricciones Positivas implica crear
condicionantes que impidan la generación o procesamiento
de productos con defectos o fallas. Así por ejemplo la
generación de "cero" inventarios, y aprovisionamiento
ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad)
impide la generación de productos de mala calidad, pues no
se contará con insumos o productos terminados que
reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la
eliminación o reducción drástica de
inventarios es una restricción que tiene por objetivo
obligar a recibir y procesar productos conforme a las
especificaciones.  Otros ejemplos de restricciones
positivas son las paradas de los procesos productivos al
detectarse una anomalía, interrupción que si bien
es costosa, justamente a raíz de tal costo obliga a la
búsqueda de la causa raíz para cada problema e
inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas
interrupciones, evitando actuar sólo sobre los
síntomas.  La Administración por
Presupuesto (o Administración en Base a Presupuesto
– ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de
tal forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas
o de fuerza mayor, aún así la empresa debe
gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo
máximo posible a lo presupuestado. De tal modo ésta
forma de gestión constituye también una
Restricción Positiva.  

• B. Principio de Restricciones
  Positivas.

El Principio de Restricción Negativa  se
basa en la existencia de "cuellos de botella" que tienden a
frenar, interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo
de las actividades y procesamiento de los productos o
servicios.  Así pues, deben crearse
restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella
(restricciones negativas). 

• C. Principio del enfoque

Toda organización tiene un
número limitado de recursos, y la mejor forma de
aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en
las cuales la organización posee mayor competitividad. De
allí la necesidad de saber reconocer que si bien es
menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los
procesos de la empresa, existen ciertos y determinados procesos
los cuales son conveniente su separación de la empresa,
vía tercerización o la creación de entes
"satélites". Si pretendemos hacer deportes a nivel
olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra
performance en natación, salto en alto y trampolín,
mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos
mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo
tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal
analogía ha sido tan importante y fundamental de
comprender y aplicar.  Así la empresa Nike
está enfocada en las actividades de investigación y
diseño, como de marketing, tercerizando la
producción y distribución, de modo tal de poder
competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o
Converse entre otras.  

• D. Principio del
  facilitador

El cuarto principio concierne a la
facilitación de las tareas, actividades y procesos,
mediante la automatización, los procesos de
simplificación, la automatización (comprendida la
robotización), el poka yoke y la reingeniería de
procesos, entre otros.  De tal forma, al recrear los
procesos y actividades de una empresa debemos
preguntarnos:

• ¿En qué actividades y
  procesos debemos enfocarnos? ¿Qué actividades
  podemos y/o debemos tercerizar?

• ¿Qué restricciones
  positivas debemos generar?

• ¿Cuáles son los Cuellos
  de Botella? ¿Qué debemos hacer para
  superarlos?

• ¿Qué procesos y
  actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos
  aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos
  simplificar de los productos, servicios, procesos y
  actividades? ¿Qué actividades deben ser
  automatizadas?

Alrededor de éstos principios giran los
métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora
de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del
layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad
y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por
ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de
preparación), la reingeniería hace más
fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse
concentrando los recursos en las áreas y procesos en los
cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas
(enfoque), lo cual es vital en una época de actividades a
nivel global.

• Fundamentos del Just in Time 

Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno
a tres palabras japonesas que son: shojinka, soifuku y
jidoka.

• ¿Qué significan cada una de
  ellas, y por qué son tan
  importantes?

Shojinka

El shojinka implica la
adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el
trabajo. Es ésta flexibilidad de la mano de obra, en
cuanto a su número y funciones, la que hace factible
adecuar la producción a la demanda.  Shojinka
implica incrementar la productividad, ya que en todo momento se
adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a
la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad),
lográndose de tal forma la eliminación de los
tiempos ociosos y del personal no activo.  Hacer
factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el
diseño de planta (layout) mediante una mejor
distribución de los equipos y el personal en
función de los procesos, diseñando secciones en
forma de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o
versatilidad de los trabajadores, por cuanto ello
permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del
proceso incrementando de tal forma la productividad por
hora-hombre y por trabajador.Soifuku  El soifuku
implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del
personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los
círculos de control de calidad, entre otros, a los efectos
de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades
productivas.  Jidoka

Jidoka implica tanto la
automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de
sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin
intervención del personal, desde la entrada del insumo
hasta la finalización de la operación, y por otro
lado significa el control de defectos de manera automática
por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores,
interruptores mecánicos, células
fotoeléctricas, y rayos infrarrojos entre muchos
otros.  La detención de forma automática
de la máquina al finalizar un lote o generarse un
problema, defecto o inconveniente hace posible que un trabajador
pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera
simultánea con todo lo que ello implica en materia de
productividad. Ello es conocido como
automatización.

1.2.2 Condiciones para ejecutar el Just
in Time   Cómo mínimo deben
cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo
el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita o requiere.  1. En primer lugar debe
producirse lo que desea la clientela, en la cantidad y cuando
ésta lo especifique, y no producir para conformar stock de
productos en proceso (intermedios) o terminados.  2.
Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los
procesos, de manera tal de responder con efectividad y eficiencia
a los cambiantes requerimientos de los clientes y
consumidores.  3. Tener la capacidad de fabricar
pequeños volúmenes de componentes o
artículos, apartándose así de la
fabricación en lotes y del concepto de cantidad
económica, propios de la empresa
tradicional.  4. Tener la disciplina de producir y
comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente
a las demandas inmediatas.  5. Evitar tanto los tiempos
de espera como las pérdidas de tiempo.  6. Hacer
entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben
ser utilizados, en contraposición a su almacenaje y
posterior distribución por las diferentes áreas o
procesos.  7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los
equipos y maquinarias, de tal forma se hará uso de cada
máquina para producir los componentes o productos en las
cantidades necesarias, y cuando ello lo indique.  8.
Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en
todas sus actividades o procesos.  9. Comprar productos
e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se
detendrán a raíz de la falta de calidad o de
entrega en tiempo y forma.  10. Lograr el mayor grado
de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este
pueda adaptarse a los requerimientos del
mercado.  Así, sin tener que realizar grandes
esfuerzos, a través del Kaizen se favorecerá la
reducción de costos y un mejoramiento integral de la
empresa. Lo anterior se realiza llevando a cabo las denominadas
5s

1.3 "5s"

Las Cinco "S" responden a la inicial de las palabras
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos
significados son: separar, ordenar, limpiar, estandarizar y
respetar. La importancia que la aplicación de las Cinco
"S" tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios
ocupados, eliminar pérdidas de tiempo, evitar la
pérdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes,
incrementar el estado de ánimo del personal, mejorar el
mantenimiento de las máquinas y equipos, y evitar todo
tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo
(gemba).

Su práctica constituye algo indispensable a la
hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de
cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva.

La primera de ellas es "Seiri", que se entiende
como organización. A través de su
implementación, es posible poner cada cosa en su lugar y
encontrar un lugar para cada cosa. De esta manera, hay que
preguntarse si cada persona del personal tiene bien claras sus
funciones y si se sabe en qué lugar se encuentran ubicadas
las cosas, además es necesario verificar si se realizan
reuniones para ver si las tareas se han cumplido.

• Seiri: diferenciar entre los elementos
  necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
  necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba
  esto último. Debe establecerse un tope sobre el
  número de ítems necesarios. En gemba puede
  encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
  revela que en el trabajo diario sólo se necesita un
  número pequeño de éstos; muchos otros
  objetos no se utilizarán nunca o sólo se
  necesitarán en un futuro distante. El gemba
  está lleno de máquinas sin uso, cribas,
  troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
  proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
  contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
  documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems.
  Un método práctico y fácil consiste en
  retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
  próximos 30 días.

La segunda S es "Seiton" y se refiere a reducir
búsquedas, pudiendo así facilitar el movimiento de
personas, servicios y cosas. La idea es no perder tiempo valioso
de trabajo en buscarlos.

• Seiton: disponer de manera ordenada todos los
  elementos que quedan después del seiri. El seiton
  lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos
  como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda
  y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener
  una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe
  especificarse no sólo la ubicación, sino
  también el número máximo de ítems
  que se permite en el gemba.

"Seiso" es la tercera S. A través de
ésta se hace alusión a la necesidad de limpieza. En
otras palabras, la limpieza se hace nuestra aliada a la hora de
mantener el orden, por lo tanto, es necesario verificar la
limpieza de los puestos de trabajo, los baños y la
pulcritud de la entrega de productos al cliente. La idea a la
base es que la limpieza nos lleva al orden, el que a su vez
conduce a la reducción de costos.

• Seiso: significa limpiar el entorno de
  trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo
  que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
  Seiso también significa verificar. Un
  operador que limpia una máquina puede descubrir muchos
  defectos de funcionamiento. Cuando la máquina
  está cubierta de aceite, hollín y polvo, es
  difícil identificar cualquier problema que se pueda
  estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la
  máquina podemos detectar con facilidad una fuga de
  aceite, una grieta que se está formando en la
  cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
  estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice
  que la mayor parte de las averías en las
  máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
  tornillos flojos), con la introducción de
  partículas extrañas como polvo, o con una
  lubricación o engrase inadecuados. Por esta
  razón, seiso constituye una gran experiencia de
  aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
  descubrimientos útiles mientas limpian las
  máquinas.

En cuarto lugar se encuentra "Seiketsu", para la
simplificación de los procesos. En este momento es
necesario cuestionarse si existe algo que se pueda hacer para
mejorar los procesos tanto logísticos, como los de ventas
y servicios. Preguntarse por cuánto tiempo se pierde en
ellos, cuánto tiempo se utiliza en trámites
innecesarios. La idea es eliminar todos aquellos procesos que no
son más que verdaderas pérdidas de
tiempo.

• Seiketsu: significa mantener la limpieza de
  la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
  lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
  mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
  También implica continuar trabajando en seiri, seiton
  y seiso en forma continua y todos los días.

En quinto lugar, la siguiente S, es "Shitsuke",
para mejorar la disciplina y los buenos hábitos de
trabajo. El objetivo es respetar las normas de trabajo, en todos
los niveles de la jerarquía empresarial, a fin de que el
ambiente laboral sea justo y equilibrado.

• Shitsuke: construir autodisciplina y
  formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante
  el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
  considerarse como una filosofía, una forma de vida en
  nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo
  que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
  necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
  ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
  Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de
  trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
  anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse
  sobre una base continua.

El proceso comienza con el Seiri que significa separar
lo necesario de aquello que no lo es, para pasar luego a ordenar
cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y
características (Seiton). El Seiso comprende la limpieza e
inspección no sólo de las instalaciones,
máquinas y equipos, sino de toda el área de
trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el
aseo y seguridad de los obreros, para culminar con el Shitsuke
que comprende la revisión continua del cumplimiento de las
etapas anteriores, las cuales se deben efectuar de manera
constante a los efectos de mantener y conservar el orden, la
limpieza, el aseo y la disciplina en los lugares de
trabajo.

1.4 Las 3 "M"

Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda,
Mura y Muri, cuyos significados en japonés son
respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y
tensión.

Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios
producidos por actividades y procesos que haciendo uso de
recursos no generan valor agregado. Entre las siete mudas
clásicas definidas por Taichí Ohno
tenemos:

1. Las mudas por sobreproducción.

2. Las mudas de inventarios.

3. Las mudas de movimientos.

4. Las mudas de transportes.

5. Las mudas por diseños de procesos.

6. Las mudas por scrap, fallas y
reprocesamientos.

7. Las mudas por tiempos de espera.

1.-Inventarios. Excesiva cantidad de formularios
impresos, algo característico en la actividad bancaria
dado el alto componente de labores
administrativo-burocráticas, no sólo implican
dinero no utilizado para un mejor fin, sino que ocupan
importantes espacios de muebles y oficinas, generando
además elevados costos de manipulación y
administración de papelería. La emisión de
formularios justo a tiempo, y / o la utilización de
diversos tipos de kanban permiten una importante reducción
en los niveles de inventarios.

2.-Sobreproducción. Tratándose de
actividades de servicios no tienen lugar este tipo de
desperdicios, los cuales sí se producen en las empresas
productoras de bienes materiales.

3.-Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento.
La reducción de fallas y el lograr un óptimo en
materia de calidad lleva a un coste óptimo de calidad. Una
mayor labor preventiva implica menos necesidades de labores de
evaluación, como así también menores costes
atinentes a fallas internas y externas. En este último
caso con una importante reducción en la pérdida de
clientes y un importante aumento en los niveles de
satisfacción. La implementación del TQM con el
acompañamiento del Control Estadístico de Procesos
permite llevar a un mínimo los niveles de desperdicios o
despilfarros motivados en fallas o errores en los diversos
procesos y actividades. Un importante método destinado a
evitar las fallas es la aplicación del Poka-Yoke
(método a prueba de errores) cuyas ideas fundamentales
corresponden a Shigeo Shingo; así pues con sistemas
automáticos de re cálculo, o bien con listas de
control pueden lograrse una importante reducción en
materia de falencias operativas.

4.-Movimientos. Constituidos por todas las
pérdidas de tiempo y energía debido a errores en la
concepción ergonómica de las labores. En el caso de
empleados dedicados a la grabación de datos corregir
dichas falencias permite incrementar notablemente los niveles de
productividad, y por lo tanto reducir los costes de procesamiento
de datos.

5.-Transporte. Llevar a "Cero Papeles" las
actividades burocráticas aunque difícil, la sola
reducción de la papelería reduce notablemente no
sólo los costes de transporte, sino también los
tiempos de procesamiento de las operaciones. Un buen layout y el
reordenamiento de labores en trabajos grupales evita tanto el
transporte innecesario de papeles, como así también
los tiempos muertos en bandejas de espera.

6.-Esperas. Procesos mal diseñados y
excesivas cantidad de actividades sin valor agregado generan
elevados tiempos muertos en trámites y papelería
con sus consecuencias en los niveles de satisfacción de
clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro de comisiones, y
hasta en el peligro en la pérdida de operaciones
comerciales. Otro de los factores generadores de pérdidas
de tiempo, o incremento en los tiempos de esperas está
dado por los tiempos de preparación y los provocados por
las averías y sus correspondientes reparaciones. Para los
tiempos de preparación se utilizan el método SMED
creado por Shigeo Shingo, destinado a la reducción de
dichos tiempos (dicho método es de gran utilidad en todo
lo atinente a la impresión de documentación y
formularios). En lo correspondiente a las averías, la
utilización del Mantenimiento Productivo Total en los
equipos e instalaciones permite un mejor servicio, con escasos
niveles de reparaciones y pérdidas de tiempo, y por lo
tanto con un máximo de servicio al cliente. Muy importante
a los efectos de disminuir los tiempos de espera o tiempo totales
de ciclos son las labores de layout, y de trabajo en grupos
(células de trabajo).

7.-Procesamiento. Duplicación de procesos,
problemas de layout, escasa preparación del personal,
falta de empowerment en el personal de atención al
público o de sucursales, actividades sin valor agregado, y
formularios / listados mal diseñados, entre muchas otras,
originan elevados tiempos de espera, desperdicios de recursos
humanos, edilicios y financieros.

Otra definición de las 7 mudas

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en
cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categorías clásicas de mudas:

• Muda de sobreproducción. Es el
  producto de una mentalidad preocupada por las fallas en
  máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre
  otros, viéndose de tal forma obligado a producir
  más de lo necesario simplemente para tener un nivel
  mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan
  esas inseguridades dará lugar tanto a una menor
  sobreproducción como a menores niveles de inventario,
  reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
  despilfarros.

• Muda de inventario. Los productos terminados,
  semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en
  inventario no agregan valor alguno. Por el contrario,
  aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
  requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como
  bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de
  bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega
  requiere de recursos humanos adicionales para labores de
  operación y administración. Mientras el exceso
  de ítems permanece en inventario no se agrega
  ningún valor, y su calidad se deteriora con el
  transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el
  resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda
  de inventario, podría evitarse una gran cantidad de
  despilfarro.

• Muda de reparaciones / rechazo de productos
  defectuosos. El rechazo de los productos
  defectuosos interrumpe la producción y requiere una
  costosa repetición del trabajo. Muchos de los
  productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo
  que implica importantes pérdidas de
  recursos.

• Muda de movimiento. Cualquier movimiento del
  cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la
  adición de valor, es improductivo. Para identificar
  este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
  forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.
  Luego se necesita redistribuir la colocación de las
  partes y desarrollar herramientas y soportes
  apropiados

• Muda de procesamiento. La tecnología o
  el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un
  nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
  indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la
  máquina, un accionar improductivo de la prensa y el
  quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
  lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
  procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos
  también el muda es producto de la falta de
  sincronización de los procesos.

• Muda de espera. Este muda se presenta cuando
  las manos del operador están inactivas; cuando el
  trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
  línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
  trabajo y operación de las máquinas; o cuando
  simplemente el operador el operador supervisa una
  máquina mientras ésta realiza un trabajo que
  agrega valor. También tenemos una gran cantidad de
  muda en la forma de los segundos o minutos que el operador
  emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo.
  Durante este intervalo, el operador está simplemente
  observando la máquina.

• Muda de transporte. El transporte es parte
  esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales
  o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
  frecuencia ocurren daños durante el
  transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la
organización, explicarles los distintos tipos de mudas,
llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección,
análisis, medición y solución es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de
las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor
constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
indefinida. En Canon Company, la muda se clasifica según
las categorías que se muestran en la siguiente
tabla.

Es obligación de los directivos velar por
prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. Toda la
organización debe concientizarse de lo imperioso que
implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros, los
cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades
competitivas.

En el caso de la sobreproducción e inventarios,
su eliminación implica no sólo un ahorro de
recursos, sino que además constituye una
restricción "positiva" por cuanto obliga a la
organización a gestionar sus procesos de manera tal de
producir sólo productos de calidad "a la
primera".

En cuanto a Mura, la misma comprende las irregularidades
en el proceso productivo, lo cual termina generando sobre-stock
por falta de equilibrio en la generación de productos, o
bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan
"cuellos de botella" o bien tiempos de paros o improductividad en
la utilización de las máquinas y manos de obra.
Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es
esencial a la hora de generar una producción "Just in
Time".

Y por último tenemos el Muri, el cual comprende
las tensiones existentes en el lugar de trabajo. Dichas
tensiones están provocadas tanto por la
frustración, los enfrentamientos internos y entre
sectores, los enfrentamientos entre directivos con supervisores,
de éstos últimos con los obreros y entre directivos
y obreros, y la fatiga laboral entre otras. El muri es generador
de insatisfacción laboral, enfermedades y accidentes de
trabajo, altos niveles de ausentismo y de rotación
laboral, y consecuentemente pérdida de interés en
el trabajo, caída en la productividad, incremento en los
niveles de desperdicios y fallas, y por lo tanto
disminución en los niveles de rentabilidad.

Se concluye pues la importante de monitorear la empresa
de manera continua para detectar a tiempo la aparición de
alguna de las tres "M" a los efectos de su correspondiente
análisis y control. Las tres "M" están
íntimamente relacionadas entre sí, pues la
existencia de irregularidades en los procesos provocan
despilfarros, y ambos generan frustración y
tensión, a su vez esa mayor tensión provoca de
manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de
despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores
irregularidades en sus procesos, por lo tanto estamos ante un
verdadero "espiral de desequilibrios", de allí la
importancia de prevenir, detectar y eliminar sus causas a los
efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los
indicadores, lo cual lleva a una continua pérdida de
competitividad.

Detección
y eliminación de restricciones negativas

Identificar restricciones negativas suele ser una tarea
compleja. Generalmente éste tipo de restricciones generan
acumulación de inventarios o productos en proceso, pueden
generarse crecimientos en la cantidad de insumos en
depósitos (no siempre ello es producto de un "cuello de
botella"), caída en la velocidad del flujo de proceso,
incremento en los tiempos de respuestas, incremento en los
tiempos del ciclo de producción, mayores plazos en el
desarrollo de productos y tiempos de decisiones más
lentos.

Existen pues limitaciones de carácter
físico, pero también humanos. En torno a lo primero
el objetivo es evitar malgastar recursos en tal
restricción. Para ello se procede a enfocar el incremento
de la producción con las limitaciones existentes,
estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para
no despilfarrarlos.

La utilización más redituable de las
limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el
principio de enfoque, pues conlleva a la imperiosa necesidad de
saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir
no sólo el máximo aprovechamiento, sino
además lograr los mayores beneficios posibles. Por lo
tanto, ante una serie de productos generadores de distintos
valores agregados, debe darse prioridad a la hora de hacer frente
a la restricción, a aquellos bienes que generan mayores
beneficios. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad
en función al compromiso de entrega estipulado.

Es fundamental que las partes, insumos y productos en
proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con
las especificaciones en materia de calidad, a los efectos de no
malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo.

Otra forma de superar la restricción "negativa"
es poniendo a producir a la restricción durante mayor
número de horas, acompañando ello de un
mantenimiento preventivo y predictivo. No menos importante en
función a lo recién comentado es implantar una
eficaz gestión de paradas.

Tanto en materia de producción de bienes como de
servicios, incluyendo las actividades y procesos administrativos,
es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos
de trabajo, como una reingeniería de los procesos a los
efectos de eliminar las restricciones "negativas" también
llamadas "cuellos de botella".

Para lograr una efectiva implementación de Kaizen
resulta indispensable contar con el apoyo de todo el personal,
quien también debe tener una participación activa
realizando sugerencias acerca de los cambios que es necesario
realizar, ya que el compromiso es imprescindible si se quiere que
las mejoras resulten.

La eficiencia es un objetivo del sistema. Aparte de
aumentar la productividad, que tiene como objetivo proporcionar
un entorno laboral saludable para los empleados de todos los
niveles. Esto a su vez crea una fuerza organizada y creativa que
enriquece a la empresa, los empleados, y lo más
importante, los servicios prestados a los consumidores. Es un
ciclo que requiere la cooperación y el conocimiento en
todos los departamentos. Si es posible, el sistema se extiende a
los participantes externos, tales como los
proveedores.

2.1 Sistemas de producción
TOYOTA

El Sistema de Producción Toyota se sabe que
contiene todos los principios aplicados por Toyota a
través de los años. Es un ejemplo destacado de un
sistema de mejora que ha sido reconocido en las producciones de
todo el mundo. Sus líneas de producción se detuvo
cuando una anomalía se presenta, por pequeño que
parezca, seguido de una rápida aplicación de
métodos de mejora. Esto también es conocido como
PDCA, Shewhart, Deming o ciclo.

Dr. W. Edwards Deming, un estadista estadounidense,
popularizó el Plan-Do-Check-Act método basado en
sus colaboraciones con, y los estudios de, el físico
estadounidense Walter Shewhart de trabajo. Se centraba en el
control de calidad en todos los aspectos de la producción
con el fin de ofrecer una alta calidad y más barato con el
tiempo, la salida. El concepto de PDCA es el modelo del
método científico Francis Bacon. Fue utilizado y
ajustarse de acuerdo a las necesidades de las industrias
japonesas, con la perfección como el último, pero
no el último objetivo en mente.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do,
Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar)

? Identificar el proceso que se quiere
mejorar

? Recopilar datos para profundizar en el conocimiento
del proceso

? Análisis e interpretación de los
datos

? Establecer los objetivos de mejora

? Detallar las especificaciones de los resultados
esperados