El sistema kaizen o mejora continua en los proyectos personales y empresariales (página 3)

d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del
mantenimiento preventivo.

e. Simplificar los procesos administrativos para reducir
el trabajo por empleado.

6. Mantenimiento Productivo Total
(TPM)

El mantenimiento productivo total está dirigido a
la maximización de la efectividad del equipo durante toda
la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educación en el mantenimiento básico, habilidades
para la solución de problemas y actividades para evitar
las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante. En Japón, de donde es
pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de
confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes;
sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha
posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida
supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la
eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y
los accidentes con la participación de todos los miembros
de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averías y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
producción libre de defectos, la producción "justo
a tiempo" y la automatización controlada de las
operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM
deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad
del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que
reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos
par el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el
hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de
trabajo, han adquirido disciplina.

OBJETIVOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL
TPM

Los objetivos que puede proporcionar a una
organización la implantación el TPM se desglosan en
los siguientes apartados:

Estratégicos

Ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la
mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes
operativos y conservación del "conocimiento"
industrial.

Operativos.

Tiene como propósito en las acciones cotidianas
que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda
clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.

Organizativos.

Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la
moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda
aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito
de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL
TMP

Entre las características más
significativas tenemos o son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo
de vida del equipo.

Participación amplia de todas las personas de la
organización.

Es observado como una estrategia global de empresa, en
lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los
equipos funcionando.

Intervención significativa del personal
involucrado en la operación y producción en el
cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la
utilización profunda del conocimiento que el personal
posee sobre los procesos.

El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de
actividades directivas:

? Dirección de operaciones de mantenimiento
y

? Dirección de tecnologías de
mantenimiento.

 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL

Proceso de implementación lento y
costoso.

Cambio de hábitos productivos.

Implicación de trabajar juntos todos los
escalafones laborales de la empresa.

 FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PLAN
DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

Compromiso e Implicación de la Dirección
en la implantación del Plan TPM.

Creación de un Sistema de Información y el
Software necesario para su análisis y
aprovechamiento.

Optimización de la Gestión de recursos,
como Stock, servicios, etc.

IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

Para iniciar la aplicación de los conceptos de
TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario
que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más
alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer
paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de
TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador
el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral
a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal
de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes",
simplemente esa culturización puede tomar hasta más
de un año.

Una vez que el coordinador está seguro de que
toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que
entienden su filosofía e implicaciones, se forman los
primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad
de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento,
la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e
iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.
Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del
equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin
embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos
previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el
pasado y las comparaciones que puedan establecer, se
logrará un importante avance.  El establecimiento de
estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras
plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparación
sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
características y los ponemos sobre la mesa para comparar
cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las
grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando
discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus
avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento
de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el
prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea
posible a sus alcances. A medida que la gente se va
familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que
se emprenden proyectos de más importancia.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa
sacabocados fue seleccionada como área de problema, la
máquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo
TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros
por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo),
algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar
otra planta que tenía una máquina igual pero
usándola con mayor eficiencia.  Esta visita les dio
varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a una
operación competitiva tipo "clase mundial" y se
trazó un plan de acción. Se procedió a
seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas,
bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del
proceso, se revisaron los procedimientos de operación y
mantenimiento y se dio la capacitación necesaria. Un
representante de la fábrica de la máquina fue
llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.

El éxito quedó demostrado, los registros
de tiempo productivo de la máquina comenzaron a marcar un
avance tanto en el proceso como en la productividad. Se
seleccionó otra máquina, luego otra y así
sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a
"clase mundial" y traerla a mejores niveles de
rendimiento.

Nótese que en este ejemplo, el operador de la
máquina tomó parte activa en el proceso. Esa es una
parte esencial de la innovación que implica el TPM. 
Aquella actitud de "yo nada más opero la máquina"
ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación,
detalles y ajustes menores así como reparaciones simples,
cambios de partes, etc. se convierten en parte de las
responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o
problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal
de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y
ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara
información y una real participación de parte del
operador.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede
obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, (TPM on
Line entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y
además hay un buen número de publicaciones
especializadas.  Hay varios seminarios principalmente en los
EEUU. Algunas de estas empresas de capacitación
están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo
que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como
establecer comparaciones.

LOS RESULTADOS DE TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley
Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han
implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor
productividad gracias a esta disciplina.  Kodak por ejemplo,
reporta que con 5 millones de dólares de inversión,
logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio
directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de
aparatos domésticos informa de la reducción en
cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a
sólo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el
equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de
un millón de dólares cada una, pero sin haber
qué tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus
divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos
de su productividad.  Prácticamente todas las
empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos
por fallas en el equipo en 50% o más, también
reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en
la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar
manufactura también se vio drásticamente reducida
en la mayoría de ellas. 

BENEFICIOS DEL TPM

PILARES PRINCIPALES DEL TPM

¿QUÉ SON LOS PILARES
TPM?

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM
como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la
construcción de un sistema de producción ordenado.
Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y  efectiva.  Los pilares considerados por el
JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organización son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

Son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter
funcionales que emplean metodología específica y
centran su atención en la eliminación de cualquiera
de las 16 pérdidas existentes en las plantas
industriales.

Mantenimiento Autónomo o Jishu
Hozen

Una de las actividades del sistema TPM es la
participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su
propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a través de un alto grado de formación
y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de
trabajo libres de contaminación, suciedad y
desorden.

Mantenimiento planificado o progresivo

El objetivo del mantenimiento planificado es el de
eliminar los problemas del equipamiento a través de
acciones de mejora, prevención y predicción. Para
una correcta gestión de las actividades de mantenimiento
es necesario contar con bases de información,
obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad
de programación de recursos, gestión de
tecnologías de mantenimiento y un poder de
motivación y coordinación del equipo humano
encargado de estas actividades.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu
Hozen

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito
mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto. El mantenimiento
de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al
cuidado de las condiciones del producto resultante.

Prevención de mantenimiento

Son aquellas actividades de mejora que se realizan
durante la fase de diseño, construcción y puesta a
punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de
mantenimiento durante su explotación. Las técnicas
de prevención de mantenimiento se fundamentan en la
teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas
bases de datos sobre frecuencia de averías y
reparaciones.

Mantenimiento en áreas
administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo
productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta
calidad.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de
operación.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de
interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas
para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere
de un personal que haya desarrollado habilidades para el
desempeño de las siguientes actividades:

• Habilidad para identificar y detectar problemas en
  los equipos.

• Comprender el funcionamiento de los
  equipos.

• Entender la relación entre los mecanismos de
  los equipos y las características de calidad del
  producto.

• Poder de analizar y resolver problemas de
  funcionamiento y operaciones de los procesos.

• Capacidad para conservar el conocimiento y
  enseña a otros compañeros.

• Habilidad para trabajar y cooperar con áreas
  relacionadas con los procesos industriales.

RELACIÓN ENTRE PILARES

Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben
combinar durante el proceso de implantación. Debe existir
una cierta lógica para la implantación del TPM en
la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la
compañía posea en su función productiva y de
mantenimiento en relación a cada uno de los procesos
fundamentales.

Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector
eléctrico ha decido iniciar sus actividades TPM a
través del Mantenimiento de Calidad, ya que la planta es
nueva y la tecnología que posee es muy moderna. Los
equipos se han comprado recientemente, por lo tanto el grado de
deterioro acumulado no es un problema en esta planta.

Una planta antigua deberá iniciar sus actividades
de TPM implantando el pilar Mejoras Enfocadas y seguramente el
Mantenimiento Autónomo podrá contribuir
también a mejorar el estado del equipo de la
planta.

LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DE
TPM

1) Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas
para aumentar la eficacia del equipo (eliminando las seis grandes
pérdidas).

2) Establecer un sistema de mantenimiento
autónomo que se realice por los operarios, después
de que hayan sido debidamente capacitados y hayan adquirido la
destreza para que puedan prevenir y corregir fallas.

3) Establecer un sistema de mantenimiento
planificado.

4) Establecer cursos de formación
(capacitación) permanente a los trabajadores y aumentan su
nivel técnico.

5) Establecer un sistema para que el desarrollo de
mantenimiento productivo y la gestión temprana del
equipo.

CONCEPTOS IMPORTANTES

Mantenimiento preventivo

Se dirige a la prevención de averías y
defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo,
controles de precisión, hacer una revisión total o
parcial en momentos específicos, cambios de aceite,
lubricación, etc.

Además los trabajadores anotan los deteriores
observados en el equipo para saber cómo reparar o
reemplazar las piezas gastadas antes que causen problemas. Con
equipo y tecnología se pueden hacer chequeos más
precisos.

Mantenimiento relacionado con las
mejoras

Se lleva con la intención de mejorar el equipo y
reducir averías, además hace que el equipo sea
más fácil de mantener. Se identifican los puntos
débiles del equipo y se hacen mejoras en el diseño
para eliminarlas.

Prevención del mantenimiento

Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se
intenta que el equipo sea más fiable, más
fácil de cuidar, más accesible al
usuario.

Mantenimiento Productivo Total

Amplía el rango del mantenimiento productivo,
involucra a todos los niveles de la
organización.

CAUSAS DE AVERÍAS Y DEFECTOS

Las averías crónicas en los equipos y los
defectos en los productos pueden tener muchas causas, una de
ellas es el personal.

Es necesario que el departamento de mantenimiento
enseñe a los operarios a detectar anomalías en el
equipo para evitar fallas. Cuando ocurre una avería en el
equipo se retrasan las entregas y se crean defectos en el
producto.

Para evitar esto los operarios deben conocer su equipo
para que le den síntomas específicos a las personas
de mantenimiento, además el equipo de mantenimiento tiene
que aplicar sus conocimientos para interpretar los datos que le
proporcionen los operarios.

Mantenimiento preventivo

Se introdujo en 1951, incluye la inspección
planificada, reemplazo de piezas y reparaciones como medidas
proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se
implementara, existía el llamado mantenimiento de
averías que consiste en que el equipo solo se repara
después de que está averiado.

Además del Mantenimiento Productivo existe el
Mantenimiento Correctivo que fomenta las reparaciones orientadas
a mejorar las instalaciones para evitar que la misma
avería vuelva a ocurrir.

Las siguiente fase del mantenimiento fue el concepto de
prevención del mantenimiento, donde se insiste en la fase
del diseño del equipo para construir un equipo que
requiera el mínimo de mantenimiento.

El éxito depende de la participación y
cooperación de todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los operarios de la planta.

TPM está definido como un conjunto de actividades
para restaurar los equipos y llevarlos a una condición
óptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener estas
condiciones.

Significa mantener la máquina en condiciones de
perfecto estado de tal manera que nunca se averíe, siempre
funcionando a la velocidad prevista, sin producir
artículos defectuosos.

Esto requiere de una serie de métodos
estandarizados para el diagnóstico de equipos la
detección temprana de anormalidades, la gestión de
las piezas de repuesto y los sistemas de información que
registran el historial de los equipos y datos de
averías.

Con TPM se busca minimizar el deterioro de los equipos
para lograr esto se le debe enseñar a los operarios
a:

1) Detectar Defectos

2) Hacer mejoras continuamente

3) Encontrar satisfacción en las actividades de
mejora

4) Establecer estándares para los
operaciones

5) Comprender los mecanismos de las
máquinas.

Un fallo del TPM  se puede tener si hay:

1) Una comprensión insuficiente de los conceptos
básicos de TPM

2) Falta de comprensión respecto a la profundidad
con la que el TPM debe ponerse en práctica en las
diferentes áreas.

3) Enseñanza deficiente de los métodos
concretos.

Características y objetivos del
TPM

TPM pone énfasis en la prevención, y se
basa en los siguientes 3 puntos:

1) Mantenimiento de las condiciones normales o
básicas de instalación.

Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro
de la máquina limpiando, haciendo periódicamente
chequeos de precisión sobre el equipo, lubricando,
apretando tuercas y tornillos, etc.

2) Descubrimiento temprano de las
anormalidades.

Mientras se llevan a cabo estas actividades, los
operarios deben utilizar sus propios sentidos en las respuestas a
las anormalidades.

DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM

1) Desarrollo de las condiciones óptimas en el
taller como un sistema hombre máquina (personas trabajando
conjuntamente y cerca de las máquinas).

2) Mejorar la calidad general del lugar de
trabajo.

SEIS GRANDES PÉRDIDAS

1) PÉRDIDAS POR AVERÍAS.

1) Impedir el deterioro acelerado.

2) Mantenimiento de condiciones básicas del
equipo.

3) Adherirse a las condiciones correctas de
operación.

4) Mejorar la calidad del mantenimiento.

5) Hacer que el trabajo de reparación sea
más que una medida transitoria.

6) Corregir debilidades del diseño

7) Aprender lo máximo de cada
avería.

2) PÉRDIDAS POR PREPARACIÓN Y
AJUSTES

1) Revisión de la precisión de montaje del
equipo, plantillas y herramientas.

2) Promocionar la estandarización.

3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS
PEQUEÑAS.

1) Hacer una observación cuidadosa de lo que
está pasando.

2) Corregir defectos leves.

3) Determinar las condiciones óptimas.

4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DE
VELOCIDAD

5) DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS
REHECHOS.

6) PÉRDIDAS DE ARRANQUE

Pérdidas entre la puesta en marcha y la
producción estable.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El mantenimiento autónomo se implementa en tres
fases, la primera fase consiste en:

Juntar a producción y mantenimiento para seguir
una meta común.

Estabilizar las condiciones de los equipos y reducir el
deterioro acelerado.

FASE DOS:

Ayudar a los operarios a conocer el equipo, el operario
deberá de ser capaz de:

1) Detectar anormalidades y realizar mejoras.

2) Entender la importancia de la lubricación
correcta.

3) Entender la importancia de la limpieza.

4) Mejorar el equipo.

5) Restaurar las anormalidades.

Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento
autónomo son:

1) Limpieza inicial.

2) Eliminar fuentes de contaminación y
áreas inaccesibles.

3) Creación de estándares de limpieza y
lubricación

4) Inspección general.

5) Inspección autónoma

6) Organización y orden del lugar de
trabajo.

7) Programa de mantenimiento totalmente
implantado.

Principales perdidas en proceso productivo

El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
(JIPM) recomienda evaluar las 16 pérdidas principales en
los procesos productivos. El objetivo del TPM y de la
gestión de producción debe ser su reducción
o eliminación total. El JIPM clasifica las pérdidas
de la siguiente forma:

? Pérdida por fallo en equipos.

? Pérdidas por puesta a punto.

? Pérdida por problemas en herramientas de
corte.

? Pérdidas por operación.

? Pequeñas paradas o marcha en
vacío.

? Pérdida de velocidad.

? Pérdidas por defectos.

? Pérdidas por programación.

? Pérdidas por control en proceso.

? Pérdidas por movimientos.

? Pérdidas por desorganización de
líneas de producción.

? Pérdidas por deficiencia en logística
interna.

? Pérdidas por mediciones y ajustes.

? Pérdidas por rendimiento de
materiales.

? Pérdida en el empleo de
energía.

? Pérdidas de herramientas, utillaje y
moldes.

PRINCIPALES PILARES DEL TPM

Los procesos fundamentales, llamados
"pilares", son:Mejoras enfocadas o Kobetsu
Kaizen

Son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos funcionales e
interfuncionales que emplean metodología específica
y centran su atención en la eliminación de
cualquiera de las 16 pérdidas existentes en las plantas
industriales.

Mantenimiento Autónomo o Jishu
Osen

Una de las actividades del sistema TPM es la
participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su
propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a través de un alto grado de formación
y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de
trabajo libres de contaminación, suciedad y
desorden.

Mantenimiento planificado o progresivo

El objetivo del mantenimiento planificado es el de
eliminar los problemas del equipamiento a través de
acciones de mejora, prevención y
predicción.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu
Osen

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito
mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto.

Prevención de mantenimiento

Son aquellas actividades de mejora que se realizan
durante la fase de diseño, construcción y puesta a
punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de
mantenimiento durante su explotación. Las técnicas
de prevención de mantenimiento se fundamentan en la
teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas
bases de datos sobre frecuencia de averías y
reparaciones.

Mantenimiento en áreas
administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo
productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta
calidad.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de
operación.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de
interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas
para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.

Pilar: Mejoras Enfocadas o Kobetsu
Kaizen

MEJORAS ENFOCADAS

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan
con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar
la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a
través de un trabajo organizado en equipos
interfuncionales, empleando metodología específica
y concentrando su atención en la eliminación de los
despilfarros que se presentan en las plantas
industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua
similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad
aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si
una organización cuenta con actividades de mejora
similares, simplemente podrá incorporar dentro de su
proceso Kaizen  o de mejora, nuevas herramientas
desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su
actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar
dramáticamente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas
sigue los pasos del conocido  ciclo PHVA
(Planificad-Hacer-Verificar-Actuar). El desarrollo de las
actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los
pasos mostrados 

Paso 1. Selección del tema de
estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando
diferentes criterios:

Objetivos superiores de la dirección
industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.

Criterios organizativos.

Posibilidades de replicación en otras
áreas de la planta.

Relación con otros procesos de mejora
continua

Mejoras significativas para construir capacidades
competitivas desde la planta.

Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el
proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo
interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores
de las diferentes áreas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal técnico
de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario
recordar que uno de los grandes Propósitos del TPM es la
creación de fuertes estructuras interfuncionales
participativas.

Consideramos que un alto factor en el éxito de
los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada
gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan
de trabajo, seguimiento y control del avance, como
también, la comunicación y respaldo motivacional
por parte de la dirección superior.

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un
tablero de control visual donde se registran los diferentes
equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros
visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando
algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de
presión cuando se encuentran detenidos durante un largo
período de tiempo sin actuar.

Paso 3. Identificar la situación actual y
formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del
problema en forma general y se identifican las pérdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase
se debe recoger o procesar la información sobre
averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas
sobre las pérdidas por problemas de calidad,
energía, análisis de capacidad de proceso y de los
tiempos de operación para identificar los cuellos de
botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar
en forma gráfica y estratificada para facilitar su
interpretación y el diagnóstico del
problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario
formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los
objetivos deben contener los valores numéricos que se
pretenden alcanzar con la realización del proyecto. En una
cierta compañía líder en productos
comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con
el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un
año. Sus objetivos específicos estaban relacionados
con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una
reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la
sección de empaque para el primer año.

Pasó 4: Diagnóstico del
problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para
estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener
las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen:
limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de
tuercas, etc.

También es importante la eliminación
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes,
contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar
actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las
mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con
mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y
simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la
mayoría de los trabajadores de una planta. Sin embargo,
existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten
llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las
averías de los equipos. Las técnicas más
empleadas por los equipos de estudio son:

Método Why & Why conocida como técnica
de conocer porqué.

Análisis Modal de Fallos y Efectos
(AMFES)

Análisis de causa primaria

Método PM o de función de los principios
físicos de la avería

Técnicas de Ingeniería del
Valor

Análisis de dados

Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad:
siete herramientas

Análisis de flujo y otras técnicas
utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo
como el SMED o cambio rápido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos
del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM)
Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los
métodos tradicionales de calidad para abordar problemas de
averías de equipos. Estos expertos manifiestan que esta
clase de técnicas permiten eliminar en buena parte las
causas, pero para llegar a un nivel de cero averías es
necesario emplear preferiblemente la técnica
PM.

Pasó 5: Formular plan de
acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de acción para
la eliminación de las causas críticas. Este plan
debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de
estas propuestas se establecen las actividades y tareas
específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el
personal especialista o miembros de soporte como
ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
también acciones que deben ser realizadas por los
operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de
producción como maquinistas, empacadores, auxiliares,
etc.

Pasó 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede
a implantarlas. Es importante durante la implantación de
las acciones contar con la participación de todas las
personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal
operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen
por orden superior no contarán con un respaldo total del
personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los
métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta
las opiniones del personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.

Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el
fabricante de acero con el más alto nivel de productividad
en el mundo comentaba "las ideas proceden de todo el mundo. Los
operarios que trabajan en el equipo, poseen gran cantidad de
información porque ven los problemas exactos en el momento
en que se presentan. Además, las mejoras se ponen
inmediatamente en práctica sin esperar la
aprobación por parte de la dirección. Si da
resultado, se convierte inmediatamente en una norma. Si mejora el
rendimiento, todo el mundo la imitará. Quien quiera que
pueda dar con una idea sobre cómo arreglar una cosa, desde
los obreros que recorren los talleres reparando herramientas y
equipos, hasta el más alto nivel de dirección… lo
hace inmediatamente".

Pasó 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una
mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la
empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El
comité u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar
un gráfico o cuadro en la cual se controlen todos los
proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se
mantengan en el tiempo.

Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al
proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el
más bajo. La dirección debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia
hasta que llega a la zona de producción. Como la
estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores,
el plan debe incluir planes de acción y actividades cada
vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son
establecidas sobre la base de metas de la compañía
a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
gerentes se reúnan para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administración y los gerentes divisionales y entre los
gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la
política es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del círculo del
control de calidad y este mismo concepto se aplica también
en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los
recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una
lista cada vez más clara y específica de las
medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta
administración son renunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos.
Así, el despliegue de la política es un medio para
que el cometido de la alta administración sea realizado
por los niveles inferiores.

El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos
y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de
los productos o servicios terminados, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye
diseño, producción, venta y suministro de productos
o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones
de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente
satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas
más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de
la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización. Entre los
instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser
realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:

• Orientación al cliente

• Control Total de Calidad

• Robótica

• Círculos de Control de Calidad

• Sistemas de sugerencias

• Automatización

• Disciplina en el lugar de trabajo

• Inteligencia colectiva

• Mantenimiento Productivo Total

• Kanban

• Mejoramiento de la calidad

• Just in Time

• Cero Defectos

• Función de Pérdida de
  Taguchi

• Actividades en grupos pequeños

• Relaciones cooperativas trabajadores –
  administración

• Mejoramiento de la Productividad

• Control Estadístico de Procesos

• Benchmarking

• Herramientas de gestión de calidad

• Análisis e ingeniería de
  valor

• Coste objetivo

• Costeo Basado en Actividades

• Seis Sigma

• Sistema Matricial de Control Interno

• Cuadro de Mando Integral

• Presupuesto Base Cero

• Organización de Rápido
  Aprendizaje

• Curva de Experiencia

• Sistema para la Detección, Prevención
  y Eliminación de Desperdicios

• Despliegue de la Función de
  Calidad

• AMFE

• Autonomatización (Jidohka)

• Ciclo de Deming (PREA – EREA) *

• Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar –
Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar
– Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados
se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
así también aquellos nuevos instrumentos que
generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituyen la razón de ser del
kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor".

Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
trabaja para estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de
todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad
del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la
efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea
internalizada por completo en la conducta de todos los miembros
de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de trabajo y de vida.

Enfoque gradual versus enfoque del gran
salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el
enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El
primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual
se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la
innovación de procesos, llamado también
reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes
cambios que implican la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos
dramático e implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de
técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para
implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del
control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación
es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
necesariamente grande para implantarse, sí requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La
diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
con una escalera y una rampa. La estrategia de la
innovación se supone que produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen
produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación,
pues la innovación por si sólo está sujeto a
un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es
así, pues todos los sistemas están destinados a
deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las
famosas leyes de Parkinson es que una organización, una
vez que construye su estructura, inicia su declinación, de
tal forma que aún para mantener el statu quo debe existir
un esfuerzo continuo de mejoramiento.

Por otra parte la innovación se parece a lo que
en atletismo sería una carrera de velocidad, se deja en
ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen
al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos
poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el
largo, producto de la acumulación continúa de
mejoras.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite
una mejor adaptación del personal (directivos y empleados
/ obreros) al cambio, como así también genera una
menor resistencia al cambio.

Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy
alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe
estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual
requiere de la innovación y/o
reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes
es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente
interesado en sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de
importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son
necesarios en la religión, Kaizen también requiere
ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su
experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la
dedicación. Esta es la razón de que las juntas de
informes de tanta importancia para los círculos del CC.
Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima
vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios
de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si
es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de
Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organización debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de
liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción
personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango.

Resultados de la aplicación del
Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes
avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en
las áreas de tecnología más avanzada. Como
ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del
desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles
de energía y reducir al mismo tiempo los costos de
fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor láser a la producción de
artículos de producción en masa tales como los
discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías
electrónicas japonesas, el semiconductor láser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥
500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el
otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En
1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor láser sólo costaba
¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000
a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del
semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de
los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los
últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los
tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos
durante este período. En 1982, tenían un precio de
alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en
masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo
período de dos años, el tamaño del terna
mesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a
nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de
eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota
producía 1.5 automóviles por empleado por
año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en
1969, a 39 vehículos por empleado cada
año.

Todo ello está directamente relacionado con el
efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el
Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva
tecnología, pero un producto que procede de ella comienza
siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
ser cada vez más dirigido a áreas tales como
producción en masa, reducción del costo,
mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran
entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos
en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar
los retos japoneses en artículos de alta tecnología
de producción en masa si sólo se concentran en el
gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los
días.

El Kaizen y el Control Total de
Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora
continua son varios pero el principal es el Control Total de
Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa
que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad
en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los
más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester
entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de
herramientas destinados tanto a la resolución de problemas
como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC
significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los
problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística de los conceptos del Control
de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados
en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
características, siendo éstas las
siguientes:

• El CTC aplicado en toda la empresa, con la
  participación de todos los empleados, y no sólo
  en determinados procesos, sectores, áreas o
  productos.

• Pone un máximo énfasis en la
  educación y el entrenamiento.

• Utiliza las actividades del Círculo de
  Calidad como herramienta fundamental.

• Hace uso de la Auditoría del CTC.

• Aplicación de los métodos
  estadísticos.

• Un sistema para la recopilación y
  evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a
los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos
de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,
como así también por el personal de atención
del consumidor y el de servicios de reparaciones. A
continuación estos datos se pasan a los departamentos de
diseño, ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red
efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la
calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo
único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
calidad. Todos los demás índices se relacionan con
la administración interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseñando productos que satisfagan plenamente las
necesidades del cliente.

El Kaizen en el gemba

Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El
gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene
lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto,
llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
acción.

Todas las empresas practican tres actividades
principales directamente relacionadas con la obtención de
utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un
sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba
significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en
el caso de los hoteles el gemba está en todas
partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes,
la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto
del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual
que los funcionarios de préstamos que reciben a los
solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar
en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se
relaciona con seguir los estándares existentes y mantener
el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento
de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los
entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
gerencial diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
recursos incluyen mano de obra, información, equipos y
materiales. La eficiente administración diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye
a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y
satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversión o introducción de costosas
tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la
estandarización las 5 S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
estandarización, la eliminación de la muda y las 5
S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos
clave:

• Representan la mejor, más fácil y
  más segura forma de realizar un trabajo.

• Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y
  la experiencia.

• Suministran una manera de medir el
  desempeño.

• Muestran la relación entre causa y
  efecto.

• Suministran una base para el mantenimiento y el
  mejoramiento.

• Suministran objetivos e indican metas de
  entrenamiento.

• Suministran una base para el
  entrenamiento.

• Crean una base para la auditoría o el
  diagnóstico.

• Suministran un medio para evitar la recurrencia de
  errores y minimizar la variabilidad.

• Eliminar el muda (desperdicios y
  despilfarros)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en
cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categorías clásicas de mudas:

• Muda de sobreproducción. Es el producto de
  una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas,
  productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
  viéndose de tal forma obligado a producir más
  de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo
  de seguridad. Superar las razones que motivan esas
  inseguridades dará lugar tanto a una menor
  sobreproducción como a menores niveles de inventario,
  reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
  despilfarros.

• Muda de inventario. Los productos terminados,
  semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en
  inventario no agregan valor alguno. Por el contrario,
  aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
  requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como
  bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de
  bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega
  requiere de recursos humanos adicionales para labores de
  operación y administración. Mientras el exceso
  de ítems permanece en inventario no se agrega
  ningún valor, y su calidad se deteriora con el
  transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el
  resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda
  de inventario, podría evitarse una gran cantidad de
  despilfarro.

• Muda de reparaciones / rechazo de productos
  defectuosos. El rechazo de los productos
  defectuosos interrumpe la producción y requiere una
  costosa repetición del trabajo. Muchos de los
  productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo
  que implica importantes pérdidas de
  recursos.

• Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo
  de una persona que no se relacione directamente con la
  adición de valor, es improductivo. Para identificar
  este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
  forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.
  Luego se necesita redistribuir la colocación de las
  partes y desarrollar herramientas y soportes
  apropiados.

• Muda de procesamiento. La tecnología o el
  diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un
  nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
  indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la
  máquina, un accionar improductivo de la prensa y el
  quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
  lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
  procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos
  también el muda es producto de la falta de
  sincronización de los procesos.

• Muda de espera. Este muda se presenta cuando las
  manos del operador están inactivas; cuando el trabajo
  de un operador se detiene debido a desbalances en la
  línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
  trabajo y operación de las máquinas; o cuando
  simplemente el operador el operador supervisa una
  máquina mientras ésta realiza un trabajo que
  agrega valor. También tenemos una gran cantidad de
  muda en la forma de los segundos o minutos que el operador
  emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo.
  Durante este intervalo, el operador está simplemente
  observando la máquina.

• Muda de transporte. El transporte es parte esencial
  de las operaciones, pero el movimiento de materiales o
  productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con
  frecuencia ocurren daños durante el
  transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la
organización, explicarles los distintos tipos de mudas,
llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección,
análisis, medición y solución es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de
las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor
constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
indefinida. En Canon Company, la muda se clasifica según
las categorías que se muestran en la siguiente
tabla.

Muda de tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado es
estancamiento. Los materiales, los productos, la
información y los documentos permanecen en un lugar sin
agregar valor alguno. En el área de producción, el
muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de
oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
información permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisión o una firma.

Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo
en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas
o el programa de producción, se dice que existe mura. El
mura está muy relacionado con los cuellos de botella,
razón por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez
y productividad en los procesos.

Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los
trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de
trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna
la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para
él, y es posible que esta persona sea más lenta en
sus labores, e incluso puede cometer mayor número de
errores, lo cual conducirá a un mayor muda
(desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de
muda, producto ello de las irregularidades y tensiones
existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y
/ o eliminación permitirá importantes ahorros de
recursos al bajar los niveles de muda.

El aprendizaje
como base del Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los
individuos, los equipos y la empresa misma están
continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir
un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja
competitiva dinámica. Estas empresas están creando
ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de
interés de la empresa participan en el desarrollo de metas
comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales
objetivos, al concentrarse en la construcción de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como
a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de
metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro
de la filosofía kaizen. En ese espíritu el
aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar
de darles demasiada enseñanza, a los empleados del gemba
debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando
tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez
son las reglas básicas para practicar el kaizen en el
gemba:

• Descartar el convencional pensamiento rígido
  sobre producción.

• Pensar en cómo hacerlo y no por qué no
  se puede hacer.

• No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
  prácticas actuales.

• No buscar la perfección. Hacerlo
  inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
  objetivo.

• Corregir los errores en forma inmediata.

• No gasta dinero en kaizen.

• La sabiduría se presenta cuando se enfrenta
  la dificultad.

• Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y
  buscar la causa fundamental.

• Buscar la sabiduría de diez personas, en
  lugar del conocimiento de una sola.

• Recordar que las oportunidades para kaizen son
  infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están
profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba
kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez
reglas anteriores como guía para facilitar la
introducción del gemba kaizen.

La gerencia
visual

En el gemba sólo existen dos posibles
situaciones: el proceso está bajo control o está
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo
segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una
anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo
el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar
los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces,
alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de
mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera
más rápida posible la existencia de problemas en el
gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las
causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
para evitar su repetición. De tal forma se logra
estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una
producción de calidad, a bajo costos y en tiempos y
cantidades de entrega óptimos (QCD).

Conclusiones

Como podemos observar KAIZEN es una filosofía que
engloba todos los sistemas de mejoramiento no solo de la
producción si no de cualquier sistema que se requiera
mejorar. Pero más que una filosofía es una forma de
vida que con su correcta implementación podemos hacer que
sea parte de la gente que la maneja y hacer que esta se
comprometa para poderla aplicarla, el punto principal es la
mejora continua, que se logra aumentando la calidad eliminando
desperdicios y reduciendo costos.

En ingeniería industrial tenemos que tener claros
los conceptos para así poder ser competititvos en la
industria en las que nos desempeñemos.

Plataforma
Teórica

1.- Administración en las
Organizaciones

Fremont e. Kast & James E. R.

Editorial Limusa, 2404

2.- Administración y Control de los
Materiales

En una Empresa Manufacturera.

José Manuel Castorena Machuca

Editorial CECSA, 1987

3.- Enfoque de Sistemas

Gerez A. – Grijalva

Editorial Limusa,2004

4.- Teoría General de Sistemas
Aplicados

John P. Van Gigch

Editorial Trillas, 2005

5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el
Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006

6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán
siempre la Ética y los Valores.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006.

7.- Apuntes de ingeniería de sistemas,
jmcastorena, 2014, ITSLP.

8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014.
Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no son
del agrado del lector, sírvase sustituirlas por las que
más le acomoden de acuerdo a su referencia cultural y
biológica para construir su propio
conocimiento.

9.-

10.- referencias teóricas en la web

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

http://www.lajapyme.com/las5s/

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas

http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-s2

http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-industrial/respuestas/793843/5-s-s

http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/las-cinco-s-5-s-los-cinco-pasos-del.html

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

ttp://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/metodologia-implantacion-5s-personal-implicado-1

http://salud.edomex.gob.mx/html/blog_4/index.php?entry=entry080905-162641

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Autor:

Dr. José Manuel Castorena
Machuca

ITSLP, Depto. De Ing. Industrial.