La importancia del ingeniero industrial en un sistema lean manufacturing (página 3)

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los
individuos, los equipos y la empresa misma están
continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir
un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja
competitiva dinámica. Estas empresas están creando
ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de
interés de la empresa participan en el desarrollo de metas
comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales
objetivos, al concentrarse en la construcción de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como
a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de
metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro
de la filosofía kaizen. En ese espíritu el
aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar
de darles demasiada enseñanza, a los empleados del gemba
debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando
tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez
son las reglas básicas para practicar el kaizen en el
gemba:

• Descartar el convencional pensamiento rígido
  sobre producción.

• Pensar en cómo hacerlo y no por qué no
  se puede hacer.

• No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
  prácticas actuales.

• No buscar la perfección. Hacerlo
  inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
  objetivo.

• Corregir los errores en forma inmediata.

• No gasta dinero en kaizen.

• La sabiduría se presenta cuando se enfrenta
  la dificultad.

• Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y
  buscar la causa fundamental.

• Buscar la sabiduría de diez personas, en
  lugar del conocimiento de una sola.

• Recordar que las oportunidades para kaizen son
  infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están
profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba
kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez
reglas anteriores como guía para facilitar la
introducción del gemba kaizen.

21. La gerencia visual

En el gemba sólo existen dos posibles
situaciones: el proceso está bajo control o está
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo
segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una
anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo
el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar
los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces,
alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de
mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera
más rápida posible la existencia de problemas en el
gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las
causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
para evitar su repetición. De tal forma se logra
estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una
producción de calidad, a bajo costos y en tiempos y
cantidades de entrega óptimos (QCD).

5´S

El método de las 5S, así
denominado por la primera letra (en japonés) de cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en
Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y
son numerosas las organizaciones de diversa índole, como
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface
múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:

Por otra parte, la metodología
pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del
  personal. Es más agradable y seguro trabajar en un
  sitio limpio y ordenado.

• Reducir gastos de tiempo y
  energía.

• Reducir riesgos de accidentes o
  sanitarios.

• Mejorar la calidad de la
  producción.

• Seguridad en el trabajo.

• 1. SEIRI

Seleccionar los objetos innecesarios en el lugar de
trabajo y descartarlos. De una forma similar debe de actuar en su
forma de pensar, elimine todas las actitudes negativas que no le
permiten crecer.Esta tarea no es fácil; el clasificar lo
necesario de lo innecesario, requiere de trabajo en equipo y
disposición, ya que se debe tener una mente dispuesta al
cambio y un buen criterio de
selección.Propósitos:

• 2. SEITON

Acomodar los objetos necesarios en buen orden de tal
forma que sean fácilmente accesibles para su
uso.

Al organizar o acomodar los objetos en una forma
sistemática se pretende reducir el tiempo de
búsqueda haciendo más visible su
ubicación.

Propósitos del Seiton:

• 3. SEISO

Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma
que no haya polvo en el piso, en las máquinas y en los
equipos. Con esta práctica se disminuirán problemas
como averías de las máquinas, contaminación,
etc.

Propósitos:

• 4. SEIKETSU

Establecer y mantener en todo momento un alto
estándar de orden y limpieza en el lugar de trabajo. Como
se puede apreciar estamos introduciéndonos en la cuarta
"S" que está más dirigida a iniciar el
mantenimiento del ambiente de trabajo, logrando así
mejorar el aspecto laboral, reducir la contaminación,
disminuir los accidentes y también los costos.Seiketsu nos
induce a buscar la estandarización para evitar que el
nivel alcanzado decaiga.

Propósitos:

• 5. SHITSUKE

Entrenar a la gente para que continúe con
disciplina y autonomía, las buenas prácticas de
orden y limpieza. La gente debe practicar las 5S porque reconoce
que son para su propio beneficio; y no porque se le solicita que
lo hagan. Esto es un proceso que requiere tiempo, pero sobre todo
mucho esfuerzo y constancia de quienes son responsables del
proceso de implantación.

Propósito:

JIT (JUSTO A TIEMPO).

"Just in time" (que también se usa con sus siglas
JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una
filosofía que define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener
que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción
que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido
también se obtendrán precios
competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad
Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su
aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y
de gran alcance.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas
  fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar
  problemas.

Los 4 pilares del JIT.

Poner en evidencia los problemas
fundamentales.

Para describir el primer objetivo de la filosofía
JIT los japoneses utilizan la analogía del "río de
las existencias".

El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.

Río de las existencias.

Enfoques respecto a máquinas poco
fiables.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los
demás problemas y soluciones JIT.

Eliminar despilfarros.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no añaden valor al producto con lo que se
reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al
cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

• Hacerlo bien a la primera.

• El operario asume la responsabilidad de controlar,
  es decir, el operario trabaja en autocontrol.

• Garantizar el proceso mediante el control
  estadístico (SPC).

• Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay
  en un proceso.

• Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda
de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2
zonas:

• Flujo de material

• Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una
línea de flujo, con lo que se facilita la gestión
en células de producción o "mini
factorías".

La simplicidad del JIT también se aplica al
manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los
problemas.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadístico que ayuda a identificar la fuente del
problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos
que hacer 2 cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los
  problemas

• Estar dispuestos a aceptar una reducción de
  la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
  a largo plazo.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
UTILIZADOS.

Sistema de fabricación "push":
literalmente "empujar". Sistema de fabricación
clásico en el que se produce para vender.

Sistema de fabricación "pull":
literalmente "tirar". Fabricación en flujo continuo en el
que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como
el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su
tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir
la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto
se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el
tiempo de reacción.

Kanban: en japonés significa "registro
visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes,
mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que se consumen.

DIAGRAMA DE FLUJO de la
IMPLANTACIÓN DEL JIT

REALIZACIÓN.

Según se indica en el diagrama de flujo, la
implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en
marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo. Para ello será
necesario dar los siguientes pasos:

• Comprensión básica.

• Análisis de coste/beneficio.

• Compromiso.

• Decisión si/no para poner en práctica
  el JIT.

• Selección del equipo de proyecto para el
  JIT.

• Identificación de la planta
  piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del
éxito.

Esta fase implica la educación de todo el
personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos
objetivos:

• Debe proporcionar una comprensión de la
  filosofía del JIT y su aplicación en la
  industria.

• El programa debe estructurarse de tal forma que los
  empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su
  propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación
con la formación. Educación significa ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan
los elementos entre sí. La formación, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria
del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:

• Reducir el tiempo de preparación de las
  máquinas.

• Mantenimiento preventivo.

• Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se
tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro
tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de
producción). Un tiempo de preparación excesivo es
perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un
tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparación largos disminuyen el
rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto
más largo es, más grande tendería a ser el
tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir
lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de
existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en
una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son
cada vez más problemáticas. La reducción de
los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de
fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de
flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los
plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control.

La forma en que se controle el sistema de
fabricación determinará los resultados globales de
la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda
de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricación:

• Sistema tipo arrastre.

• Control local en vez de centralizado.

• Control estadístico del proceso.

• Calidad en el origen (autocontrol, programas de
  sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación
cliente-proveedor.

Constituye la fase final de la aplicación del
JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte
de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo
para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base
a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo,
con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.

LOGÍSTICA.

Hoy en día el tema de la logística es un
asunto tan importante que las empresas crean áreas
específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a
través del tiempo y es en la actualidad un aspecto
básico en la constante lucha por ser una empresa del
primer mundo.

Anteriormente la logística era solamente, tener
el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
menor costo posible, actualmente éstas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de
ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los
productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logística busca gerenciar
estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios,
así como todo el flujo de información asociado, a
través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad
presente y futura de la empresa es maximizada en términos
de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en
forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el
lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística
será precisamente satisfacerla.Solamente a través
de un detallado análisis de la demanda en términos
de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el
punto de partida para el logro del resultado final de la
actividad logística, atender dicha demanda en
términos de costos y efectividad.La logística no es
por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial; no es una función operacional, sino un
mecanismo de planificación; es una manera de pensar que
permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

1.2 Las actividades claves son las
siguientes:

• Servicio al cliente.

• Transporte.

• Gestión de Inventarios.

• Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la
satisfacción del cliente y a la empresa la
reducción de costos, que es uno de los factores por los
cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la
logística.

1.3 Otros factores que intervienen en la
evolución de la logística son:

• Aumento en líneas de
  producción.

• La eficiencia en producción, alcanzar niveles
  altos.

• La cadena de distribución quiere mantener
  cada vez menos inventarios.

• Desarrollo de sistemas de
  información.

• Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes
beneficios:

• Incrementar la competitividad y mejorar la
  rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la
  globalización.

• Optimizar la gerencia y la gestión
  logística comercial nacional e
  internacional.

• Coordinación óptima de todos los
  factores que influyen en la decisión de compra:
  calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución,
  protección, servicio.

• Ampliación de la visión Gerencial para
  convertir a la logística en un modelo, un marco, un
  mecanismo de planificación de las actividades internas
  y externas de la empresa.La definición tradicional de
  logística afirma que el producto adquiere su valor
  cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma
  adecuada, al menor costo posible.

1.4 En logística, servicio al cliente
implicará:

1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario
llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza,
con el mínimo rango de variación.

1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se
conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena
logística. Si se agregan algunos que no están
relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente
final pierde la confianza, al parecer mayores errores de
interpretación y responsables difusamente identificables.
El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de
confiabilidad, cómo entiende que deberían ser
atendidos.1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el
prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda.
Un operador logístico que considera excesivo la solicitud
de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce
qué es valor para su cliente.

1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata
aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio,
del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el
proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging
(empaquetado), se llega hasta decir cómo debe
transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas
las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el
cliente esos productos.

1.4.5 La mejora continua: Día a día
deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal,
de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos
que están bien. Es mucho más saludable cuestionar
internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el
mercado. La mejora de las variables logísticas se deben
entender como una exigencia.

La distribución física y la gerencia de
materiales son procesos que se integran en la logística,
debido a su directa interrelación, la primera provee a los
clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando
los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de
producción a los sitios de consumo, la segunda
optimizará los costos de flujo de materiales desde los
proveedores hasta la cadena de distribución con el
criterio JIT.

El JIT forma parte de las actividades logísticas.
Es una filosofía de administración que se esfuerza
en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el
lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT
(también conocido como apoyo de
producción).

Los componentes de la administración
logística, empiezan con las entradas que son materias
primas, recurso humano, financiero e información,
éstas se complementan con actividades tanto gerenciales
como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de
logística, que son todas las características y
beneficios obtenidos por un buen manejo
logístico.

1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la
administración logística se necesitan ciertas
características de los líderes en el manejo
logístico como son las siguientes:

• Que exista una organización logística
  formal.

• Logística a nivel Gerencial.

• Logística con el concepto de valor
  agregado.

• Orientación al cliente.

• Alta flexibilidad para el manejo de situaciones
  inesperadas.

• Out sourcing como parte de la estrategia
  empresarial.

• Mayor dedicación a los aspectos de
  planeación logística que a lo
  operativo.

• Entender que la logística forma parte del
  plan estratégico.

• Alianzas estratégicas.

Otro aspecto importante en el manejo logístico
son los sistemas de información, ya que la
información es lo que mantiene el flujo logístico
abierto, a su vez la tecnología de la información
parece ser el factor más importante para el crecimiento y
desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el
enlace entre la compañía, los proveedores y
clientes, sin embargo la información como cualquier
recurso empresarial está sujeta al análisis de
transacciones, a su vez la simulación permite tomar
decisiones rápidas y efectivas.Las consideraciones
generales en logística son que todo cambio en el entorno
tiene repercusiones en la logística de las organizaciones,
toda organización hace logística, también la
interrelación natural de los elementos empresariales,
internos y externos, de los mercado mundiales, de las
economías de los países hacen que la
logística cobre cada vez más importancia, los
cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la
logística, otra consideración importante es la
protección del ambiente.

La logística
inversa

Para definir logística inversa es preciso
recordar el significado de logística, ya que
prácticamente es lo mismo, solo que de forma
inversa.

Logística: proceso de proyectar,
implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en
proceso, productos terminados e información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma
eficiente y lo más económica posible con el
propósito de cumplir con los requerimientos del cliente
final.

Logística inversa: es el proceso de
proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e información
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de
una forma eficiente y lo más económica posible con
el propósito de recuperar su valor ó el de la
propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en
una importante herramienta competitiva, estableciéndose
una política de devoluciones totalmente liberal, llegando
en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de
devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el
año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65
billones hoy día.

2.1 ¿Por qué logística
inversa?

La logística inversa gestiona el retorno de las
mercancías en la cadena de suministro, de la forma
más efectiva y económica posible.

La Logística Inversa se encarga de la
recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos
de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotación.

Directivas comunitarias, además, obligan o van a
obligar próximamente a la recuperación o reciclado
de muchos productos – bienes de consumo, envases y embalajes,
componentes de automoción, material eléctrico y
electrónico-, lo que va a implicar en los próximos
años una importante modificación de muchos procesos
productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado
para muchos operadores de transporte, almacenaje y
distribución.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los
próximos años la logística inversa va a
suponer una importante revolución en el mundo empresarial
y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios
con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que
ha sido definida como la última frontera para la
reducción de costes en las empresas, además de
convertirse en una importante y novedosa fuente de
oportunidades.

Según Rommert Dekker, es necesario que los socios
y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean
involucrados en la organización para descubrir formas de
reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su
opinión la logística inversa es un flujo de
material hacia atrás en la cadena de suministro. "En
los EE.UU al contrario que en Europa no existe una
devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU,
la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan
cuando los compran" manifestó.

El líder de REVLOG, indicó que el
interés de las compañías es el flujo inverso
del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado,
hemos observado que las compañías que hacen su
logística de forma externa tendrán costes
más bajos que los que la realizan de manera interna"
comentó. 

2.2 La logística inversa no es un
capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su
impulso:

2.2.1 Consideraciones de costo beneficio:
productos mejores con costo de producción más bajo,
recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclables

2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la
protección a la salud y del ambiente, de consideraciones
por costos de procesamiento de residuos,
etcétera.

2.2.3 Responsabilidad social: generalmente
impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de
consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos
más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las
firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento
mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de
consumir de manera "correcta".

2.3 Causas que generan la necesidad de una
logística inversa

• Mercancía en estado defectuoso

• Retorno de exceso de inventario

• Devoluciones de clientes

• Productos obsoletos

• Inventarios estacionales

2.4 Hasta dónde llega la logística
inversa

• Clientes

• Hipermercados

• Cash and Carriers (El dinero en efectivo y
  Portadores)

• Supermercados

• Cliente Final

2.5 Procesos en logística
inversa.

Los procesos en logística inversa se enfocan a
cinco objetivos claves: procuración de compras,
reducción de insumos vírgenes; reciclado;
sustitución de materiales, y gestión de
residuos.

En cada uno de los procesos de la logística
empresarial se pueden identificar los cinco enfoques
señalados:

2.5.1 Procuración y compras: Implica la
procuración, desarrollo de proveedores y la
adquisición de materias primas, componentes, materiales
para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean
"amigables con el ambiente".

2.5.2 Reducción de insumos
vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería
de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con
el propósito de: valorar actividades de
reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales
de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de
manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar
la cultura del "retorno".

2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar
políticas de reciclado respetando el desempeño o
estándares del producto: utilizar materiales de origen
reciclado, y reciclables; explorar innovaciones
tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados;
financiar estudios para reducir el uso de materias primas
vírgenes.

2.5.4 Sustitución de materiales: El
incremento de la tasa de innovación en procesos de
reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en
particular de los más pesados por otros más ligeros
con igual o superior desempeño (como es el caso en la
industria automotriz donde los plásticos están
sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los
automóviles, así como el aluminio o los materiales
"compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la
tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso
por eje).

2.5.5 Gestión de residuos: Las
políticas de procuración de materiales deben
evaluar la tasa de residuos en la utilización de
materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable;
también puede ser necesario tener políticas de
aceptación de muestras, si las exigencias de
gestión de los residuos de éstas, o simplemente su
disposición por rechazo, es costosa.

La logística inversa es sin duda una
filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno,
debido a todos los factores mencionados y ante la
globalización que se está dando, es importante
tener una plantación estratégica de
logística inversa.

2.6 Actividades de la Logística
Inversa

• Retirada de mercancía

• Clasificación de mercadería

• Reacondicionamiento de productos

• Devolución a orígenes

• Destrucción

• Procesos administrativos

• Recuperación, reciclaje de envases y
  embalajes y residuos peligrosos

2.7 Elementos de dirección en la
logística inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una
adecuada dirección en logística inversa:

2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar
la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los
requisitos de devolución.

2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son
siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil
reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto
a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir
un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué
hacer con cada posible devolución (reventa,
reparación, eliminación) También aquí
entraría la decisión de cómo recompensar al
personal de la empresa que consiga acortar al máximo este
ciclo de tiempo.

2.7.3 Sistemas de información de la
logística inversa. No existe un software
diseñado especialmente para este propósito,
así que la elección lógica será, o
bien el desarrollo de un sistema a medida, o la
implementación y modificación de uno que ya se
posea (opción más económica). Este sistema
deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar
la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las
devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar
bien a través de los posiblemente numerosos departamentos
de la empresa. Un software de logística inversa exitoso
deberá reunir información significativa que de
hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias
devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear
una base de datos con información relativa a las razones
de cada devolución, entre las que se
encuentran:

• Reparación / Servicio

• Reparación en factoría: Se devuelve al
  proveedor para su reparación.

• Mantenimiento.

• Error del vendedor al enviar.

• Error del cliente al pedir.

• Error de entrada. Error en el sistema de proceso de
  pedidos.

• Error de envío. Se ha enviado material
  equivocado.

• Envío incompleto.

• Cantidad equivocada.

• Envío duplicado.

• Pedido duplicado por parte del cliente.

• No pedido por el cliente.

• Incompleto. Falta un componente o parte.

• Por defectos o dañado

• Dañado.

• No funciona.

• Defectuoso. No funciona bien.

• Caducado.

• Dañado durante el envío. Se
  reclamará a la compañía de
  transportes.

• Otros.

2.7.4 Centros de devolución centralizados.
Los centros de devolución centralizados (CDC) son
instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente
y eficientemente. Aquí los productos serán
ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los
CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero
últimamente se han visto incrementados por las siguientes
razones:

– Se logra aumento en los beneficios.

– Se mejora enormemente el proceso de
devoluciones.

– Se mentaliza y forma al personal hacia este
respecto.

– Se ven reducidos los niveles en inventario.

– Lógica satisfacción del
cliente.

2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa
típico de devolución CERO el proveedor comunica a
sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de
esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento
sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del
proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o
dispondrá libremente de él de otra
manera.

2.7.6 Reparación y reforma. Existen 4
categorías: Reparación, reforma, uso parcial y
reciclaje. Las dos primeras categorías implican un
acondicionamiento y / o actualización del producto
devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación
estricta de sólo aquellos elementos ó partes
aún funcionales.

2.7.7 Recuperación de bienes. Es la
clasificación y disposición de los productos
devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos…
realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los
costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto
valor económico (y ecológico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos.
Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar,
re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La
decisión determinará el diseño de tu
instalación de procesado, el tipo de formación para
tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los
electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser
reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacéuticos que caducan
serían destruidos.

2.7.8 Negociación. Ésta es una
parte importante en un proceso de logística inversa bien
definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios
son establecidos por directores de marca o especialistas en
marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en
cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto
devuelto será negociado sin el empleo de guías
previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones
suelen ser "flexibles".

2.7.9 Dirección financiera. La inmensa
mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de
contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de
problemas contables que conlleva una devolución aleja
aún más a los ya reacios directores de
almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto:
Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes
de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través
del canal normal de logística inversa. Hasta aquí
todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por
ejemplo, establecerá automáticamente un precio
descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de
devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos…
Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a
estas actividades contables, recogiendo y suministrando la
información necesaria.

2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso
inverso fuera. Cada vez más empresas están
contratando firmas externas especializadas en logística. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logística
inversa más eficientemente y mejor, además de
dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y
mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no
quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas
firmas. El nivel de éxito en un programa de
logística inversa es proporcional a tu nivel de control
sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la
logística inversa estarás "vendido" a lo que una
posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu
empresa.

2.8 Desarrollo de una estrategia de Logística
inversa.

2.8.1 ¿Cuáles son tus prioridades?
Analiza tus razones por las qué implementar un programa de
logística inversa.

– ¿Por qué tengo la necesidad de
implementar este tipo de logística en mi empresa?-
¿Es por razones medioambientales? Si es así,
deberás estudiar el cómo implementar un efectivo
programa de reciclaje.

– ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones
de pedidos deberían estar diseñadas como parte
integral de los sistemas de relaciones con el cliente.

– ¿Razones económicas? Diseña
programas para la recuperación y reconstrucción de
productos devueltos.

2.8.2 ¿Qué recursos vas a
implementar? Un programa de logística inversa no es
una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad,
y requiere recursos propios.- ¿Cuánto tiempo
estás dispuesto a emplear para dirigir el programa
adecuadamente?

-¿Qué parte o porción del
presupuesto de la empresa emplearás?

-¿Cuáles serán los recursos humanos
para tal fin?

-¿La logística inversa será un
ejercicio táctico o por el contrario una estrategia
auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la
estratégica el director o gerente participará
activamente.

– Teniendo presente que el nivel de beneficios
potenciales será directamente proporcional a la cantidad
invertida en el programa de logística inversa,
¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios
sobre la inversión previa?

– ¿Quién se encargará de dirigir y
supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa
externa para tal fin siempre será necesaria una
supervisión del sistema.

– En caso de decidir la contratación del proceso
con terceros ¿qué parte del proceso
realizarán estos?

2.8.3 ¿Cómo te comunicarás con
tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y
qué comunicar a tus clientes.

– Cuando un cliente llame para exigir una
devolución, ¿Con quién tratará
directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas
interno en tu empresa ó contratarás a terceras?,
¿Enviarás en algún momento tus clientes al
fabricante para gestionar la devolución?

– Tanto si implementas este servicio en tu propia
empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una
política como unos procedimientos muy claros y bien
definidos, así como los textos o guiones necesarios para
que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente.
¿Quién se encargará de desarrollar estas
herramientas?

– ¿Incluirás instrucciones escritas en el
envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente
podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de
facturación, y no al almacén o fabricante
correspondiente!

– Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas
de empaquetado y etiquetado pre impresas. ¿Se
elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores
daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras
instrucciones del cómo empaquetar su devolución,
mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos
podrán acabar totalmente inservibles para su posible
reventa. Aconséjale también una buena empresa de
transportes.- ¿Facilitarás estas instrucciones con
cada pedido, ó mediante fax, e-mail… etc… Una vez que
el cliente desee devolver algo?

– ¿Qué tipo de e-mail
será utilizado para comunicarte con tus clientes y en
qué puntos del proceso de devolución?,
¿Serán e-mail manuales ó automáticos
(auto-respuesta)?- ¿Cómo tratarás y
comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo,
será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de
envío para una devolución (sobre todo si
ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que,
típicamente, será el cliente el que estime el peso,
elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos
de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras
para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener
al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los
procesos de envío de las devoluciones, especificando
transportista, peso de producto y descripción de la
mercancía en el momento de la llamada solicitando una
devolución.

2.9 Factores claves para el
éxito.

• Administración y control

Los procesos de la logística inversa deben ser
"mapeados" en la estructura ínter funcional para ser
comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser
posicionados en el contexto relacional de dirección
correcto.

• Indicadores de desempeño.

Es necesario establecer un costeo basado en actividades
para medir el desempeño de la logística inversa.
Todo programa, así como cada una de las acciones de
éstos debe ser medido; la práctica permitirá
valorar más rápido y fácilmente cualquier
propuesta innovadora.

• Aspectos financieros.

Implantar una logística inversa implica la
necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a)
auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la
cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño
industrial compatible con el ambiente de envases, empaques,
embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento
específico para recuperar y reciclar materiales, y d)
establecer alianzas estratégicas.

2.10 La logística inversa y el
reciclaje

Podemos aplicar la logística inversa a un terreno
tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El
reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas
compañías están observando que un sistema de
logística inversa bien implementado puede, además
de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes,
conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas
ciudadanas comprometidas con el medioambiente"

Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos
de cosmética solía "tirar" cerca de 60 millones de
dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El
fabricante trató con este problema desarrollando procesos
que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El
proceso se basó en un escaneado de las cajas de material
devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo
así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y
calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o
regalados como muestras.

Durante el primer año, esta empresa de
cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus
devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de
ahorrar 475.000 dólares en un solo año en costes
generales. La empresa destruyó aún así un
27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El
fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a
solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de
logística inversa.

Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena
estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así
como el empleo de consultores externos.

2.11 La logística inversa en
Internet.

El siguiente es un ejemplo de la falta de
políticas de devoluciones que presentan algunas de las
empresas On Line (en línea, internet).

En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado
electrónico están incrementándose
increíblemente".

Entonces, ¿por qué tantos detallistas
".com" obvian éste problema? Las cuatro razones más
importantes, son:

2.11.1 Falta de importancia. La mayoría de
los mercados On line están demasiado ocupados
estableciendo Web"s fantásticas para atraer a sus clientes
potenciales.

2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores
que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus
andanzas en la red. No saben cuánto volumen
manejarán o cómo lo van a manejar, por lo que
comienzan llevándolo todo "manualmente".

Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se
verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy
difícil situación.

2.11.3 Falta de experiencia. La mayoría de
las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es
decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca
experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños
(no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local
que una página web de ropa de ámbito, como
mínimo, nacional)

2.11.4 Múltiples fuentes de suministro. El
detallista On line suele vender artículos de y desde
múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos
casos enviarán directamente sus productos a los clientes
finales. Como es lógico, cada fabricante ó
distribuidor posee su propia política de devoluciones (si
la tuviese), añadiendo aún más complejidad a
este respecto.

En claro contraste con la falta de interés por
parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy
interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si
podrá de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por
BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos
claramente como la simple ausencia de una clara política
de devoluciones ya es razón más que suficiente para
la pérdida de clientes potenciales.

En la misma encuesta también se halló que
el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27%
el intercambio por otro producto igual ó de similares
características, el 11% un crédito por el valor de
la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas
preferencias.

2.12 Algunas "normas" para ayudar en la
creación de un sistema claro de
devoluciones.

Algunos consejos prácticos

2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero
diseñar tus sistemas tomando la logística inversa
como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva
es tu página web; si no existe una clara política
de devoluciones, probablemente el cliente no
volverá.

2.12.2 Prepara una presentación clara. No
podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos
cuenta de que nos están demandando varias tallas con el
fin de ver posteriormente cuál les sienta bien, y devolver
el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de
mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una
buena calidad tanto en las imágenes como en la
información que facilitas a tus clientes (tallas, colores,
tablas de equivalencia de tallas…)

2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en
devolución impulsiva. La nueva y agresiva política
"One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo
click del ratón), hace demasiado fácil comprar un
producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento"
por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada
más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción
de cancelación de pedido disponible durante mínimo
una hora posterior a la compra.

2.12.4 Cuéntale al cliente qué debe
hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del
cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a
volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto.
Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas
sobre este tema.

2.12.5 Informa, informa e informa. Las
probabilidades de devolución aumentarán cuanto
más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la
recepción del pedido por parte del cliente. Además
de proveer con un seguimiento on line del paquete, también
deberás de mantener a tus clientes informados de posibles
retrasos en la entrega de su pedido.

2.12.6 Implementa herramientas de auto
configuración. Las web"s que permiten configurar los
productos on line disminuyen dramáticamente las
devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar
sus productos, paquetes, ofertas… Esto disminuirá
notablemente la posibilidad de devolución de un pedido.
Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus
PC"s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos
visitados por vendedores tradicionales off line.

2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas
compañías de transporte (UPS, TNT…) poseen
herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu
página y facilitar enormemente las devoluciones de
pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el
sistema proveerá a este con una etiqueta de
devolución que imprimirá desde su impresora local y
pegará en el paquete a devolver.

2.12.8 Aprovéchate de tu almacén
off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si
posees un almacén físico además de tu web
site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su
devolución en una de tus tiendas ó centros
físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente,
tendrás a este en tu terreno.

2.13 Procesos RMA

Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una
autorización de devolución de mercancías
compuesto de un código alfanumérico. La inmensa
mayoría de las empresas de venta por correo poseen una
política de este tipo. Este código es suministrado
al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así
determine que se trata de una devolución válida.
Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya
que le dirá al proveedor que un producto está
siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles
devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá
utilizar este código para consultar el progreso de su
devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de
atención al cliente.

Conclusiones

3.1 La logística inversa es tema reciente,
del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre
éste. Actualmente son muy pocas las empresas
costarricenses que utilizan este sistema de forma
adecuada.

3.2 La logística inversa ayuda a preservar
el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en
peligro los ecosistemas terrestres.

3.3 Para implementar un sistema de
logística inversa de manera eficiente se debe producir una
mentalización y colaboración total entre todos los
agentes: proveedor, recursos humanos, distribución,
transporte, y usuario final.

3.4 La logística inversa no ha sido
objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se
está entendiendo que es un factor de negocio muy
importante.

KANBAN.

KANBAN es un término japonés el cual se
traduce como etiqueta de instrucción. Sin
embargo, en la práctica, KANBAN no se limita a una
etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no serviría de mucho si
no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y
reglas.

Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos
aspectos:

• Kanban como sistema
  físico

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la
información requerida para ser fabricado un producto en
cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se
presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón
plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a
un contenedor de los productos de los cuales ofrece
información.

Una tarjeta Kanban contiene información que
varía según las empresas, pero existen unas que son
indispensables en todos los Kanbans, a saber:

• Nombre y/o código del Puesto o
  Máquina que procesará el material
  requerido

• Iniciales o código del Encargado de
  Procesar

• Nombre y/o código del Material
  procesado o por procesar, requerido

• Cantidad requerida de ese material
  (resaltada o en letra más grande)

• Destino del material
  requerido

• Capacidad del contenedor de los
  materiales requeridos

• Momento en el que fue procesado el
  material

• Momento en el que debe ser entregado
  al proceso subsiguiente

• Número de turno

• Número del lugar de almacén
  principal

• Estado del material
  procesado

Puede añadirse o restarse alguna
información, lo importante es que ésta debe
satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El
Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN.

La función principal e inmediata de un KANBAN es
ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía
para cada proceso, sino una orden la cual DEBE
CUMPLIRSE.

Otra función de Kanban es la de Movimiento de
material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el
material.

• Objetivos de KANBAN

En cuanto a Producción:

• Dar instrucciones basadas en las condiciones
  actuales del área de trabajo.

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
  aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de
  papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

• Prioridad en la producción, el Kanban (la
  instrucción) con más importancia se pone
  primero que los demás.

• Comunicación más fluida.

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo
menos, tres TIPOS de KANBAN:

• KANBAN de señal. Es el primer
  KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al
  último puesto de procesamiento (generalmente el de
  ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a
  empezar a procesar los materiales.

• KANBAN de producción. O de
  trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el
  proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
  material (p.ej. si el material está siendo tratado
  bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este
  material es procesado.

• KANBAN de transporte. O de retiro de
  material. Indica la cantidad a recoger por el proceso
  posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya
  procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va
  adherida al contenedor.

Circulación de KANBAN

Consideremos una fábrica donde los puestos de
trabajo son situados unos a continuación de otros y que el
flujo de producción (flujo de materiales) circula de
izquierda a derecha, según la representación
siguiente:

Proveedor à Puesto 1 à Puesto 2 à
… à Puesto n à Cliente

En el sistema Kanban -tomado como Técnica
(Sistema abstracto)- es la petición de un producto lo que
inicia la producción (producción pull de
minimización del inventario).

En el gráfico, se
observa:

• El cliente hace un pedido

• El Puesto n recibe un KANBAN de
  señal

• Entonces, el Puesto n necesita los productos
  para cumplir el Kanban de Señal

• El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto
  al tipo y al lote de material) de contenedores
  (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los
  envía al Puesto n-1, acompañados, cada
  uno de ellos, de:

• "n-1" Kanban de Transporte (sin ninguna
  información y dentro de los contenedores) que van
  dentro de los contenedores y serán utilizados por los
  n-1 Puestos de trabajo restantes.

• y Un Kanban de Producción (con toda la
  información necesaria) adherido dentro del contenedor
  y es una orden para el Puesto n-1.

Partes: 1, 2, 3, 4