La importancia del ingeniero industrial en un sistema lean manufacturing (página 4)
El operador del Puesto n-1 toma un Kanban
de Transporte (vacío), quita los Kanban de
Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos
de KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si es necesario
toma más contenedores (vacíos) de acuerdo a
lo que necesita y los lleva hacia el Puesto n-2,
acompañados, cada uno de los contenedores que
tomó, de:
"n-2" Kanban de Transporte (sin ninguna
información y dentro de los contenedores) que van
dentro de los contenedores y serán utilizados por los
n-2 Puestos de trabajo restantes.
y un Kanban de Producción (con toda la
información necesaria) adherido dentro del contenedor
y es una orden para el Puesto n-2.
SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO
1
AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE
INFORMACIÓN
El Puesto 1 quita los Kanban de
producción de los contenedores, toma los (2-1=1)
Kanban de transporte que les fueron enviados por el
Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los
materiales.
AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE
MATERIALES
Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento
(primer procesamiento), coloca los tipos de materiales ya
procesados en sus contenedores respectivos, llena la
información correspondiente en los Kanban de
Transporte y los adhiere en la parte externa del
contenedor.El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto
2.El Puesto 2 recibe los contenedores con los
materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de acuerdo
los Kanban de transporte (que ya contiene información)
y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de
producción (que colgó cerca de su puesto de
trabajo y que le envió anteriormente el Puesto
3)Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento
(segundo procesamiento), coloca los tipos de materiales ya
procesados en sus contenedores respectivos, llena la
información correspondiente en los Kanban de
Transporte y los adhiere en la parte externa del
contenedor.SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO
n
Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a
diferentes fábricas y/o proveedores exteriores.
Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de
gestión de órdenes y su seguimiento, puesto que es
el extremo final de la cadena de producción quien pone en
marcha todo el proceso en función de sus propias
necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros
sistemas.
Es un sistema de información rápido,
simple, preciso y fiable.
Kanban como sistema
abstracto
El sistema tradicional de Planeación de la
Producción en una empresa, ha emitido cientos de
órdenes de compra a los proveedores para producir el
Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar
agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema
de suministro tradicional, estará generando desperdicio
para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes
de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y
al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un
desperdicio)
¿Cuál es la solución?
¿Destinarlo a inventario? ¡NO!
Se observa un gran exceso de materia prima por una mala
gestión de compras.
A través de la historia de muchas empresas, el
inventario derrotaba la información, en gran parte porque
la información no podía ser lo suficientemente
precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado
manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio,
se deben dar instrucciones constantemente al área de
trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van
necesitando.
Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de
compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado,
pero tampoco es conveniente hacer órdenes unitarias; lo
más conveniente es hacer órdenes de lotes
pequeños, este es el concepto fundamental.
Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este
proceso en la Industria manufacturera y crearon la Técnica
KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en
algunos casos de señales electrónicas, que controla
un sistema de producción conocido como JIT.
Entonces, ¿qué es
KANBAN?
Es una técnica de producción en la cual se
dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas
KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones
constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un
proceso a otro anterior a éste, y que están en
función de los requerimientos del cliente, es decir, se
produce sólo para el cliente y no para un
inventario.
Consiste en que cada proceso produzca sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación
anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de
alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el
suministro de materiales se vuelve rápido.
Funciones:
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos,
reducción de la supervisión directa en la cual los
materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricación y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Reducción de los niveles de
inventario
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio),
el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de
algún equipo.
Eliminación de la
sobreproducción. Al hacer sólo lo
necesario, no existen excedentes de
producción.Mejora Continua de Procesos.
Facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la fábrica, participación plena del
personal, mejor organización del área de
trabajo y una comunicación más rápida entre
las distintas zonas de trabajo.
Minimización de
desperdicios.Objetivos
Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar el flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In
Time
Pre-requisitos de KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario:
Desarrollar un sistema de producción mixta
(producir diferentes modelos de productos en una misma
línea de producción) y no fabricar grandes
cantidades de un solo modelo. Se facilita una
disminución del tamaño del lote si el
número de los modelos de productos
aumentan.Mantener constante la velocidad de proceso de cada
pieza.Minimizar los tiempos de transporte entre los
procesos.La existencia de contenedores y otros elementos en
la línea de producción, tanto al principio como
al final de un proceso, que servirán para almacenar
las piezas y transportarlas desde el final de un proceso
hasta el principio de otro y viceversa.Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo
de materiales, es decir, designar lugares para que no haya
confusión en el manejo de materiales. Esta
confusión debe hacerse obvia cuando el material
está fuera de su lugar.Tener buena comunicación, desde el
departamento de ventas hasta producción, especialmente
para aquellos artículos cíclicos a temporada
que requieren mucha producción, de modo que se avise
con bastante anticipo.Comprender, tanto el personal encargado de
producción, control de producción como el de
compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de una
supervisión directa.El sistema KANBAN deberá ser actualizado y
mejorado constantemente.
Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo
puede aplicarse en fábricas que impliquen
PRODUCCIÓN CONTÍNUA.
Implementación de KANBAN
La Técnica KANBAN se implementa en 4
fases:
Fase 1: Entrenamiento de
personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las
características de este Sistema de Producción
requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para
trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de
tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de
inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor
presión, con tiempos más ajustados y con mayor
perfección.
En la selección de trabajadores (generalmente
Jefes de operaciones, Gestión de pedidos, Personal de
Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la
fábrica en sí) cobra principal importancia la
capacidad de estos para integrarse en la dinámica
más que la formación, que en muchos casos es
proporcionada por la propia empresa. El número de
categorías laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos
importantes que en empresas occidentales, estando basadas
más en la antigüedad que en la formación o la
categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un
propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los
trabajadores. La comunicación vertical es más
sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y
los propios directivos están más acostumbrados a
pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de
ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presión ejercida
por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de
empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la
"esclavitud" derivada de la escasa diversificación
sindical, la discriminación hacia las mujeres o los
problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido
presentados como elementos centrales del debate sobre la
conveniencia del sistema japonés de gestión
laboral.
Fase 2: Identificación e
implementación en componentes
problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido
vistas como los embajadores de la producción JIT que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los
éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos,
establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como
ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas JIT
implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los
mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de
éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que
impiden igualar el nivel de implantación y los resultados
obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi,
por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias
especiales que podrían haber generado un entorno
óptimo para la adaptación de JIT. La especial
atención por parte del sector automovilístico e
instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una
mano de obra escarmentada por previas experiencias con General
Motors o la crisis en la industria automovilística
americana en los 80, son características que
podrían haber fomentado una atmósfera de
cooperación de todas las partes implicadas. De hecho, una
vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos
problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial
atención ha sido puesta en el sector
automovilístico y en la experiencia americana, la
presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y
se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de
plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta
con la experiencia de directivos formados en plantas similares de
este país, parece no haber problema en cuanto a la
implantación de técnicas productivas. Las
principales diferencias se encuentran en el área de
recursos humanos y relaciones con proveedores.
De esto se que concluye, que lo más adecuado en
la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas zonas
con más problemas, para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continúa en la Línea de
Producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en los demás
componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestión de
recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de
Japón dependen fundamentalmente de dos factores: el
tamaño de la compañía y el tipo de
trabajador. Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los
modelos laborales locales mientras que las grandes introducen
prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formación interna, mientras que
reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el
empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus
empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también
subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
mientras en la industria del automóvil se ha intentado
adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el
sector de componentes y productos electrónicos se ha
limitado a aceptar las prácticas laborales
locales.
Una de las principales barreras encontradas no es
precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la
mentalidad, formación y costumbres de los directivos
contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están
optando por contratar recién graduados y formarlos
temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
de planta. La negociación con los sindicatos es un paso
fundamental para la introducción de nuevas
prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la
principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la
presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde
esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han
logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los
países más desarrollados, donde los sindicatos han
adquirido mayor poder e importancia. En países en
vías de industrialización es frecuente la
concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas
que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la
mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura
japonesa "wa" (armonía) basada en la
cooperación, trabajo en equipo y respeto a la
antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un
factor fundamental para el éxito de JIT.
Según ellos, no solo basta con una
transformación organizativa, sino que también es
necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se
tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su
área.
Fase 4: Revisión del sistema
KANBAN
Además de los niveles de inventario y los tiempos
de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta
las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
KANBAN:
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
secuencia.Si se encuentra algún problema, notificar al
supervisor inmediatamente.Reglas de KANBAN
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los
procesos subsiguientesEl procesamiento de materiales defectuosos implica
costos tales como inversión en materiales, equipo y
mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este
NO VUELVA A OCURRIR.Observaciones:
El proceso que ha producido un producto
defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.El problema descubierto se debe divulgar a todo
el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán
sólo lo que es necesarioEl proceso subsiguiente pedirá solamente
el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
pérdida si el proceso anterior abastece de partes y
materiales al proceso subsiguiente en el momento que
éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo
la pérdida por el exceso de tiempo extra,
pérdida en el exceso de inventario, y pérdida
en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor
pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir
lo que realmente es necesario, cuando éstos
están produciendo lo que no es
necesario.Para eliminar este tipo de errores se usa esta
segunda regla.No se trata de "abastecer a los procesos
subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los
procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento
adecuado." La decisión la toma el proceso
subsiguiente.¿Cómo asegurarse que los procesos
subsiguientes no requerirán arbitrariamente del
proceso anterior?No se debe requerir material sin una tarjeta
KANBAN.Los artículos que sean requeridos no
deben exceder el número de KANBAN
admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta
requerida por el proceso subsiguienteEl cumplimiento de esta regla implica alcanzar el
objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No
enviar contenedores de materiales sin una tarjeta
KANBAN.Regla 4:
Balancear la
producciónCon el fin de producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace
necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento
tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si
el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerirá personal y máquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta
regla.Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para
evitar especulacionesLa única información que deben tomar
en cuenta los procesos y la única orden que deben
cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe
especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar
más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe
preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote un poco más temprano.
Ninguno de los dos debe mandar información al otro,
solamente la que está contenida en
KANBAN.Regla 6
Estabilizar y racionalizar el
procesoEl trabajo defectuoso existe si el trabajo no se
realiza en base a un estándar y a un procedimiento
racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán
existiendo partes defectuosas.Las ventajas más notorias se muestran en el
siguiente cuadro comparativo:
Plataforma
Teórica1.- Administración en las
OrganizacionesFremont E. Kast & James E. R.
Editorial Limusa, 2404
2.- Administración y Control de los
MaterialesEn una Empresa Manufacturera.
José Manuel Castorena Machuca
Editorial CECSA, 1987
3.- Enfoque de Sistemas
Gerez A. – Grijalva
Editorial Limusa, 2004
4.- Teoría General de Sistemas
AplicadosJohn P. Van Gigch
Editorial Trillas, 2005
5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el
Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.José Manuel Castorena Machuca.
Editorial ITSLP, 2006
6.- Bajo todos los cielos estrellados,
reinarán siempre la Ética y los
Valores.José Manuel Castorena Machuca.
Editorial ITSLP, 2006.
7.- Apuntes de ingeniería de sistemas,
jmcastorena, 2014, ITSLP.8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014.
Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no
son del agrado del lector, sírvase sustituirlas por
las que más le acomoden de acuerdo a su referencia
cultural y biológica para construir su propio
conocimiento.9.-
10.- referencias teóricas en la
webhttp://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf
http://www.lajapyme.com/las5s/
http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas
http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-s2
http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-industrial/respuestas/793843/5-s-s
http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/las-cinco-s-5-s-los-cinco-pasos-del.html
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
ttp://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/metodologia-implantacion-5s-personal-implicado-1
http://salud.edomex.gob.mx/html/blog_4/index.php?entry=entry080905-162641
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
Autor:
Dr. José Manuel Castorena
MachucaITSLP, Depto. De Ing. Industrial.
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