La auditoría integral y su influencia en el resultado de la gerencia para en la toma de decisiones (página 2)

• Informes Intermedios, (que pueden ser
  trimestrales, mensuales) indicado el trabajo desarrollado y
  los resultados obtenidos, indicando los procedimientos de
  auditoría aplicados en cada una de las áreas
  auditadas con sus hallazgos y conclusiones.
  [10]

• Informe Final, con su dictamen u
  opinión sobre:

• Estados Financieros Básicos.

• Lo adecuado del Control Interno

• El cumplimiento de las normas legales,
  reglamentarias y estatutarias.

• La Gestión de los Administradores;
  y

• La concordancia entre la información
  adicional presentada por los administradores.

• Informes Eventuales, sobre errores,
  irregularidades, actos ilegales o desviaciones significativas
  del control interno que encuentre en el desarrollo del
  trabajo, así como las recomendaciones que estime
  pertinentes con relación a las diferentes situaciones
  observadas a fin de adoptar las medidas a que haya
  lugar.

Los informes intermedios pueden tener su origen en
requerimientos gubernamentales, de comisiones de valores o de
organismos encargados del control y vigilancia de las
compañías, en estos casos se exigen al auditor
alcances mínimos en el trabajo y en el contenido del
informe. Pero también los informes intermedios son fruto
del proceso de la Auditoría Integral para comunicar la
culminación de un trabajo en un área o
sección de la compañía, para comunicar
deficiencias importantes en los controles internos,
incumplimientos de leyes y regulaciones o para proponer
sugerencias y recomendaciones

En consecuencia los informes intermedios de la Auditoria
Integral son muy variados en su estructura y contenido y dependen
de las circunstancias en las que sean elaborados.

• CONCEPTUALIZACIONES RELACIONADAS CON LA TOMA DE
  DECISIONES.

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno
escoge entre dos o más alternativas. Cada uno de nosotros
toma decisiones todos los días de nuestra vida.

Pero, considero que todos toman decisiones,
¿existe algo particular en la toma de decisiones
administrativas? Decisiones son decisiones, y siguen un proceso
común, de tal manera que no hay diferencias inherentes en
la toma de decisiones administrativas. No obstante, el punto a
destacar es que hacer una selección de decisiones es una
parte integral del trabajo del administrador.

La toma de decisiones invade las cuatro funciones
administrativas. De hecho esto explica por qué los
administradores, cuando planean, organizan, dirigen y controlan,
son con frecuencia llamados tomadores de decisiones. Así
que no es incorrecto que tome de decisiones sea sinónimo
de administración. Estas decisiones pueden ser largas,
complicadas o, muy evidentes para el observador. Esto es debido a
que gran parte de la toma de decisiones de un administrador es de
naturaleza rutinaria. Esto no es complicado. Miles de veces has
tomado la decisión. Ofrece pocos problemas y por lo
general pueden ser manejados con rapidez. Es el tipo de
decisión que uno casi olvida que lo es.

Los administradores hacen docenas de estas decisiones
rutinarias cada día. No obstante, es más factible
que los administradores se inquieten o recuerden las decisiones
poco comunes, las que requieren de mucha reflexión antes
de tomar la decisión final. Sin embargo, es importante que
recuerdes que la toma de decisiones se refiere a cualquier
opción entre alternativas. El hecho de que la
decisión parezca fácil de tomar o que haya sido
enfrentada en muchas ocasiones anteriores no le hace perder la
categoría de
decisión"[11]

LITTERER Joseph A. nos dice al respecto lo
siguiente:

El cine y la T. V. generalmente muestran a los
administradores tomando decisiones de diferentes maneras. A
veces, el administrador da una orden a sus subordinados,
señalándoles que ha decidió respecto a un
determinado curso de acción.

El otro escenario lo muestra sentado o caminando solo,
con frecuencia durante la noche, ponderando cuidadosamente las
alternativas que tiene disponibles. ¿Será
conveniente invertir dinero en equipo nuevo y mantener operando
la fábrica o será conveniente invertir el dinero en
bonos? ¿Deberá enviar a sus bombarderos a atacar el
enemigo aún cuando el clima esté malo o
deberá esperar un día más, lo cual
permitirá que el enemigo se prepare mejor? No podemos
negar, que el proceso de toma de decisiones involucra especificar
un curso de acción, generalmente dar una orden y esto
implica elegir entre alternativas. Pero se va más
allá. Varias actividades importantes anteceden a una
decisión. Así mismo, todo el conjunto de eventos
dentro del proceso de toma de decisiones, podrá ampliarse
varios días, meses e incluso años. Además,
rara vez una decisión habrá de ser tomada por una
sola persona. El proceso de toma de decisiones comprende varias
facetas"[12]

Como podemos apreciar, las decisiones son una parte
esencial de la vida tanto dentro como fuera del trabajo. Los
ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más
opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone
tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la
deliberación inicial hasta la puesta en
práctica.

Al respecto, HELLER Robert, para él la
toma de decisiones es:

Un juicio o una elección entre dos o más
opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya
sean para solucionar un problema o para aplicar una medida. Por
definición, los directivos han de saber tomar decisiones.
¿Quién toma las decisiones? Una decisión
consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el
ejecutivo quien hace tal elección. Una elección
puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso
de identificación. Para llegar a una decisión, debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir
entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y
el proceso de tomarlas son fundamentales en la
gestión"[13]

De igual forma MERCADO Salvador, al tratar del
tema de las decisiones, indica que son guiadas generalmente a lo
económico y estas decisiones ya tomadas, deben lograr sus
objetivos minimizando costo y tiempo; y luego agrega:

"La Toma de Decisiones es la característica
principal que define a un ejecutivo. Existen proverbios en el
mundo de los negocios que dicen: dime que decisiones tomas y te
diré cuanto ganas.

Aún siendo tan importante la tarea de la toma de
decisiones, es triste e incomprensible observar que cuando un
ejecutivo elabora y presenta su curriculum Vitae, menciona en
él su escolaridad, sus datos familiares, sus aficiones,
los deportes que practica, sus trabajos en orden
cronológico, etc., pero muy rara vez menciona las
decisiones que el cargo que desempeña lo obliga a tomar. Y
esto creo que es lo mejor porque lo define al individuo, ya que
un ejecutivo debe tomar constantemente decisiones y, si estas son
la mayor parte del tiempo correctas, será un ejecutivo con
éxito.

Todos los ejecutivos exitosos y eficientes,
reúnen confianza y tiene plena seguridad en su
intuición. Hay muchas ocasiones en que sus conocimientos y
su entrenamiento no son suficientes y tienen que apelar a su
conocimiento intuitivo, para esperar que su decisión sea
aceptada"[14]

En cierta forma, podríamos decir que la toma de
decisiones es un arte, ya que pocas personas tienen el don de la
Intuición, pero es casi seguro que este es parte de todos
los ejecutivos de primera clase. Pero también es cierto,
que no todos los ejecutivos de primera clase nacieron con
él. Por el contrario, la mayoría lo adquirió
y aprendió a desarrollarlo y/o aplicarlo. Estas personas
poseen un mayor dominio de las situaciones que se les
presenta.

En virtud en que los negocios no se habían
desarrollado antiguamente, tampoco se le había dado
importancia a la decisión, actualmente puede ser la causa
del éxito o de la rutina de una empresa.

La única clase de decisión que realmente
se concentra en la resolución de problemas, es la que
tiene importancia, la de rutina; es la decisión que
podríamos calificar de táctica.

En este caso, la tarea consiste meramente en elegir
entre unas pocas alternativas obvias. El criterio de
selección es habitualmente económico; la
decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo
esfuerzo y costo. Pero las decisiones importantes, que realmente
cuentan, son estratégicas. Implican averiguar cual es la
situación, o bien averiguar cuáles son los
recursos. Estas son las decisiones específicamente
gerenciales.

THIERAUF, cuando trata sobre la teoría de
la decisión el da su opinión bastante clara en
cuanto a las decisiones, destacando la siguiente
apreciación:

"La teoría de la decisión es muy
útil para reducir el factor de incertidumbre que es una
parte esencial de la planificación en los grandes
proyectos de capital. Se puede dividir en toma de decisiones con:
certidumbre, riesgo o incertidumbre. Este primer enfoque de la
teoría de decisión es muy conveniente, porque todos
los factores pertinentes se conocen con certeza. La probabilidad
de que el evento ocurrirá es cero o uno; es decir, que el
que toma las decisiones sabe que el evento ocurrirá o no
ocurrirá. Así, en condiciones de certeza el proceso
de toma de decisiones es sencillo porque se escoge la alternativa
de proyecto más lucrativa"[15]

De igual forma DONELLY, GIBSON e IVANCEVICH,
precisan que en estas decisiones siempre está presente la
situación económica, debido que tiene presente lo
que costará y también el tiempo en el que se
realizará; y luego agrega:

• "En una organización, los gerentes de todos
  los niveles toman decisiones, cuya inflación puede
  determinar desde la supervivencia de la empresa hasta
  solamente el sueldo inicial de un gerente recién
  reclutado.

De cualquier modo, todas las decisiones tienen
influencia, amplia o reducida en el desempeño, por lo que
los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas, el
futuro de una compañía estadounidense tan
importante como Apple Computer depende de la calidad de las
decisiones que tomen sus gerentes para responder a las
condiciones del mercado y de competitividad. La calidad de las
decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor
para la organización. Así es que, nos guste o no,
los gerentes son evaluados y recompensados con base en la
importancia, número y resultados de sus
decisiones"[16]

Cualquier actividad que la empresa pueda hacer se
realiza a través de decisiones. Estas pueden tomarse como
cuestión de rutina, pero en realidad implican
necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la
imaginación.

La importancia de tomar decisiones se reconoce
generalmente, pero tiende a concebirse como solución de
problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones. Este
enfoque es erróneo. La fuente más común de
errores en las decisiones gerenciales está en la
insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta
en lugar de la pregunta.

Otro autor la define:

"Tomar una decisión es un requisito previo
indispensable para la realización efectiva de toda
acción. Es una conclusión a la que llega el Gerente
con respecto a lo que él y sus subalternos deberán
hacer algún tiempo después. Es la
proposición seleccionada después de examinar las
diversas alternativas, porque el que decide prevé que
será el método más eficaz de todos para la
consecución de sus objetivos y entrañará,
además en menor número posible de
inconvenientes"[17]

Esta definición nos sugiere que para toda toma de
decisiones se debe primero analizar las diferentes alternativas
que tengamos para la solución de un problema, y mucho
depende de la capacidad de la persona que ejecute la
acción para obtener el éxito o el fracaso; es por
ello se debe identificar previamente el problema, luego la
prevención o solución puede ser obvia.

La crisis encuentra terrenos pobremente alimentados en
una organización preparada. Ningún lobo inteligente
va a dejar un borrego para comer un puerco espín. De modo
similar, es menos probable que el ejecutivo preparado tenga
problemas que lo molesten. El análisis del problema
potencial muestra como pasos simples pueden a veces reducir
drásticamente la probabilidad del desarrollo de un
problema.

Las decisiones se dividen en: Decisiones
tácticas y decisiones
estratégicas.

• Decisiones Tácticas.- La única
  clase de decisión que realmente se concentra en la
  solución de problemas es la que tiene importancia: la
  de rutina; es la decisión que podríamos
  calificar de táctica. En este caso la tarea consiste
  en elegir entre unas pocas alternativas, el criterio de
  selección es habitualmente económico: la
  decisión debe lograr el fin deseado con un
  mínimo esfuerzo y costo.

• Decisiones Estratégicas.- Las
  decisiones importantes que realmente cuentan son las
  estratégicas. Implican averiguar cual es la
  situación actual, o bien averiguar cuales son los
  recursos. Estas son las decisiones específicamente
  gerenciales; aquí se centran todas las decisiones
  sobre objetivos comerciales y los medios para alcanzarlos.
  Cualquiera sea su magnitud, su complejidad o importancia, no
  se deben tomar nunca mediante la resolución de
  problemas.

La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: La
definición del problema, el análisis del mismo, la
búsqueda de soluciones alternativas, la decisión
respecto de cuál es la mejor solución y la
conversión de la decisión en acción
efectiva.

• La Definición del Problema: La primera
  tarea es la búsqueda del problema y su
  definición. No se puede invertir mucho tiempo en esta
  fase. El diagnóstico sintomático, que es el
  método utilizado por la mayoría de los
  ejecutivos, no es una solución. Se basa en la
  experiencia más que en el análisis, lo que de
  por sí lo hace excluyente para el gerente que no puede
  adquirir esta experiencia sistemáticamente. El
  diagnóstico sintomático solamente es permisible
  donde los síntomas son dignos de confianza. Para
  llegar a la definición del problema debe comenzar por
  buscar el factor
  crítico.[18]

• Análisis del Problema: Es necesario
  clasificar el problema a fin de saber quién debe tomar
  la decisión, a quién hay que consultar para
  tomarla y quién debe ser informado al respecto. "Sin
  una clasificación previa, la efectividad de la
  decisión final peligra seriamente, porque solamente la
  clasificación puede mostrar quién tiene
  qué hacer, a fin de convertir la decisión en
  acción efectiva"[19]

• Soluciones Alternativas: Debe ser una norma
  invariable preparar varias soluciones alternativas para cada
  problema. Pero la falta de imaginación, y a veces de
  experiencia, nos hacen ignorar esta
  norma.[20]

• La Mejor Solución: Si ha realizado un
  trabajo adecuado tendrá varias alternativas,
  cualquiera de las cuales solucionará el problema. Es
  rara la situación en que hay una sola solución.
  Hay cuatro criterios para elegir mejor solución entre
  las posibles:

• El riesgo.

• El esfuerzo económico.

• La elección del momento.

• Las limitaciones de los recursos.

• La Decisión Efectiva: Finalmente toda
  solución tiene que ser hecha efectiva en la
  acción. En la actualidad se pierde mucho tiempo. La
  esencia de la decisión gerencial consiste en que
  alguien debe aplicarla para hacerla efectiva. La
  decisión de un gerente es siempre una decisión
  respecto de lo que deben hacer otras personas. Y para ello no
  es suficiente que compren algo ajeno. Deben hacerla suya. Si
  hay que dedicar tiempo a vender una decisión y no se
  le ha tomado con propiedad, es probable que no entre en
  vigencia.

Como se sugiere previamente en las cinco etapas
anteriormente descritas, una vez identificado el problema, la
solución o prevención, puede ser obvia. Las crisis
encuentran terrenos pobremente alimentados en una
organización preparada. El análisis del problema
potencial muestra cómo pasos simples pueden a veces
reducir drásticamente la probabilidad del desarrollo de un
problema.

Después de identificar los problemas potenciales,
las causas y la acción preventiva, parecería que el
gerente ha hecho todo lo que se puede esperar; pero el ejecutivo
astuto es sumamente pesimista. Después de hacer todo lo
posible para evitar los problemas, continúa
preguntándose: "¿Qué voy hacer si algo
resulta mal de todos modos?" Esto, verdaderamente requiere de la
clase de personas que van construyendo castillos en el
aire.

Es cierto que el proceso de toma de decisiones, o crisis
administrativas, puede ser laborioso. Algunos gerentes disculpan
su falta de preparación diciendo: "Simplemente no tengo
tiempo para hacer todo esto". Es curioso que aun cuando no
tengamos tiempo para hacer algo correctamente, siempre
encontramos tiempo para hacerlo de nuevo cuando sale mal. Debe
haber un mecanismo definido, inter–construido en un plan de
crisis.

A primera vista, pudiera parecer que la solución
de problemas y la toma de decisiones, son solamente
términos diferentes con el mismo propósito. Sin
embargo, hay una diferencia muy significativa. La solución
de problemas es el proceso que permite al gerente, finalmente
tomar una decisión. El mejor tomador de decisiones en el
mundo esta sujeto a fallar, se ha aislado el problema equivocado
para decidir acerca de él. El análisis del problema
es el proceso lógico por el que el gerente reduce un
amplio cuerpo de información, durante su progreso hacia
una solución. Claramente deberíamos pasar mas
tiempo aislando el problema que preocupándonos de la
solución.

"El proceso de solución del problema empieza con
la identificación del problema, continúa con el
análisis por medio del cual se aísla la causa y
termina con el acto de la toma de decisión. En cada etapa,
la información específica relativa al problema se
conoce a medida que la situación es pulida. Después
se define el problema más importante por solucionar y se
anotan las cosas que pudieran haberlo
causado"[21]

Finalmente, la lista de causas se vuelve a pulir hasta
que queda la única causa más probable. Al localizar
esta causa, ya es posible tomar una acción efectiva
específica sobre el problema.

Como la mayor parte de los procesos, las cosas son
relativamente simples hasta que se implica al elemento humano.
Muy a menudo los solucionadores de problemas escucharán
una evidencia pequeña, y llegarán a una
conclusión inmediata acerca del problema. Entonces, en vez
de dar la bienvenida a más preguntas, adoptan una especie
de orgullo del descubrimiento y defienden su definición
del problema contra todos los que llegan.

Podemos dividir las decisiones que se adoptan en una
empresa en dos grandes categorías: por un lado, las
más frecuentes, o normales, que son las que deben adoptar
los mandos intermedios y el personal no jerárquico; por
otro lado, las decisiones más trascendentes, reservadas a
los más altos ejecutivos (gerentes generales, gerentes de
áreas o divisiones y similares). En el primer caso se
sigue habitualmente el proceso ideal que describimos: una
determinada persona percibe el problema, recoge la
información que necesita, se fija en objetivos razonables,
piensa en alternativas de acción factibles, elige una de
ellas y la pone en práctica.

"En el caso de las decisiones de los altos ejecutivos,
las urgencias a que éstos son sometidos y el peso de sus
responsabilidades los obligan a seguir un curso de acción
diferente. Por más que pretendan haber seguido paso a paso
el proceso decisorio ideal, ello resulta imposible en la
práctica, siguiéndose a menudo otro proceso. La
más llamativa diferencia entre ésta y el proceso
ideal, o normal, es la delegación de tareas
analíticas en personal no operativo, en ayudantes, o en
analistas especializados"[22]

Formalmente, quizá se suponga que el ejecutivo
debe hallar una solución óptima, y no meramente una
solución satisfactoria. Pero para lograrla, las
limitaciones de tiempo obligan al uso de recursos de
procesamiento y a la aplicación de modelos, lo que
requiere muchas veces, un conocimiento especializado; ello
conduce a delegar la mayor parte de la tarea de selección
y elaboración de datos en un cuerpo de especialistas y
asesores. Y aún, sin llegar a ello, el ejecutivo decide
siempre con base en los estudios y opiniones de otros.

Dado el peligro de aprobar un análisis inadecuado
erróneo, las decisiones importantes se someten usualmente
a la consideración de un comité ejecutivo, de un
comité de finanzas o del directorio, con el fin de
examinar formalmente la recomendación y los medios usados
para prepararla. Se escuchan o se leen las exposiciones de los
proponentes con los consabidos interrogatorios y aclaraciones.
Otras veces, menos formalmente, un superior jerárquico
examina el análisis y las recomendaciones para asegurarse
de que las hipótesis en que se basa y los procedimientos
analíticos seguidos son correctos.

Si bien, son pasos plausibles, es raro que el revisor o
los miembros del comité o del directorio tengan
títulos suficientes, como especialistas, para evaluar el
criterio analítico, plantear nuevas alternativas,
cuestionar juicios de valor implícitos o advertir las
muchas hipótesis adoptadas y las decisiones
tácticas tomadas durante el análisis. Un proceso
decisorio no puede ser mejor que su fase, analítica; sin
embargo, no se le dedica tiempo, ni se le aplica el conocimiento
operativo del ejecutivo. Este es casi siempre un generalista y no
un especialista y confía en la especialidad de otros, lo
cual requiere, obviamente que se sienta seguro de que el
análisis ha sido completo, objetivo, realista y
adecuado.

La calidad de los datos e hipótesis en que se
basa una decisión solo pueden medirse a ciencia cierta
observando los resultados a largo plazo. Entonces no es ya
posible evaluar de la misma manera las alternativas desechadas.
Las características del proceso descrito tienden a reducir
la toma de decisiones del ejecutivo a un solo recurso: confirmar
la mejor alternativa que se le presenten. Los expertos
habrán definido previamente la naturaleza y los alcances
del problema: el sector de planeamiento habrá establecido
las normas para evaluar las alternativas; los investigadores de
mercado habrán producido y elaborado datos relativos al
medio exterior; quizá las alternativas consideradas hayan
surgido de las deliberaciones de grandes sabios o expertos. De
todo ello surge una recomendación, que el ejecutivo
aceptará o rechazará.

EL MODELO DE
DECISIONES.[23]

El modelo de decisiones más simple que tiene solo
dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado
por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas.
El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo
lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o
dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y
negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este
concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella época para que el mundo fuera manejable y
calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza
que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No
existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a
través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo
contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones
con un cierto grado de riesgo económico en un marco
estratégico definido por la propia empresa y en un entorno
económico-social predeterminado. La idoneidad de estas
decisiones estará en función de la
preparación, experiencia, personalidad e
información que posea el directivo.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento
clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad
altamente compleja debido al enorme número de variables
que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa.
Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de
los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia
en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de
una decisión no óptima, será bien recibida y
más económica, sea cual sea su
costo.

MARCO DE ANÁLISIS DEL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.

El análisis económico tradicional tiende a
analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una
decisión unitaria, mientras que la teoría de la
organización reconoce que en las grandes corporaciones el
proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que
éstas no dependen sólo del objetivo de
maximización de beneficios o ganancias, sino
también de su estructura organizativa. Por ello, la toma
de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la
necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin
necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de
conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que
componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan
de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos
los objetivos de la empresa y no sólo el de
maximización de beneficios, pero también suelen ser
mas lentas (una característica fundamental de las empresas
japonesas). La teoría de la organización esta
relacionada con la teoría de la
empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA
TEORÍA DE DECISIÓN.

En la Teoría de Decisión, estudio formal
sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se
sirven de la inspección y los experimentos, se denominan
teoría descriptiva de decisión; los estudios de la
toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la
estadística, se llaman teoría preceptiva de
decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando
hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades
de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de
decisión comparte características con la
teoría de juegos, aunque en la teoría de
decisión el adversario es la realidad en vez de otro
jugador o jugadores.

LOS SISTEMAS POLÍTICOS Y
ECONÓMICOS.

Los sistemas políticos deben favorecer la
participación ciudadana en la toma de decisiones, en
especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los
ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de
los recursos ecológicos del planeta; y el tamaño y
crecimiento de la población deben estar en armonía
con la cambiante capacidad productiva del ecosistema.

El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado
inmutable de armonía, sino un proceso de cambio.
Éste esta ya en marcha en el campo del desarrollo
agrícola, donde la transición hacia la agricultura
sostenible esta mejorando la producción de alimentos, en
especial en el caso de los pobres, además de proteger el
medio ambiente.

En todo caso, lo que quedaba claro era que la
incorporación de consideraciones económicas y
ecológicas a la planificación del desarrollo
requerirá toda una revolución en la toma de
decisiones económicas.

Permitir la participación de los trabajadores en
la toma de decisiones y en la organización de la actividad
implica darles información adicional y consultarles sobre
como deben desarrollarse estas actividades.

La prohibición de los mercados y la
centralización de la toma de decisiones económicas
pretendían maximizar el uso de los recursos destinados a
la industria.

El presupuesto de un negocio suele utilizarse como
herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y
el crecimiento de la actividad de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
PÚBLICA.

Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una
empresa pública de otra privada es su relación con
los poderes públicos. A diferencia de la empresa privada,
la empresa pública no busca la maximización de los
beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el
interés general de la colectividad a la que pertenece,
aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en contra de
los objetivos anteriores que rigen la actuación de la
empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la
empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al
sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte
del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y
controlando su actividad; el poder de gestión pertenece a
las propias empresas, que lo llevan a cabo a través de sus
propios órganos aunque, a menudo, los directivos y
administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente
también que los trabajadores y los usuarios, mediante las
asociaciones de consumidores, estén representados en los
órganos de decisión.

DECISIONES QUE PUEDEN OPTIMIZARSE EN LAS EMPRESAS DE
SANEAMIENTO MEDIANTE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA
INTEGRAL:

Al ser la auditoria integral un examen al proceso de
gestión institucional (planeación,
organización, dirección-ejecución,
coordinación y control) y a las áreas
organizaciones, entonces, está en condiciones de emitir
recomendaciones para diferente toma de decisiones que abarcan a
toda la entidad y no solo al aspecto financiero o puramente
administrativo, la contribución es a todo nivel. Las
siguientes son las decisiones que pueden optimizarse mediante las
recomendaciones de la auditoria integral:

• 1) Decisiones sobre el capital humano de las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral
  evalúa todos los aspectos relacionados con el capital
  humano de las empresas de saneamiento, luego compara dichos
  resultados con los criterios correspondientes representados
  por la política, estrategias, manuales e indicadores
  de capital humano y sobre ello recomienda. Los aspectos
  evaluados, entre otros, pueden ser: la necesidad de capital
  humano, requerimiento del capital humano de ciertas
  dependencias, reclutamiento de capital humano,
  selección del capital humano, capacitación
  previa o socialización, evaluación del
  desempeño, administración de costos laborales:
  sueldos, salarios, tributos y otros, desarrollo del capital
  humano, control del capital humano, etc. Los directivos
  tienen tomar las decisiones mas pertinentes para disponer de
  una adecuada administración del capital más
  importante de la empresa, como es el capital
  humano.

• 2) Decisiones sobre las finanzas de las
  empresas de saneamiento. En este punto hay cuatro grandes
  decisiones: financiamiento, inversiones, rentabilidad
  (dividendos) y riesgo. La auditoria integral pondera las
  fuentes de financiamiento necesarias para tener las
  inversiones que faciliten la prestación de los
  servicios que requiere la población y sobre esa base
  prevé los niveles de rentabilidad y riesgo de las
  empresas de saneamiento. Los directivos lo que tienen que
  hacer es tomar las decisiones correspondientes a las
  recomendaciones realizadas por los auditores.

• 3) Decisiones sobre la logística y
  los servicios de las empresas de saneamiento. Incluye el
  estudio del mercado de bienes y servicios, la mano de obra
  necesaria, los materiales indirectos, el dinero necesario, la
  manera de gestión de los bienes y servicios, las
  máquinas, el medio de trabajo y todo lo que sea
  necesario para disponer de bienes y servicios que necesita la
  comunidad. Todos estos aspectos son evaluados por la
  auditoria integral, luego sobre esa base emite las
  recomendaciones que deben implementar los directivos, tomando
  para ello las decisiones que correspondan al caso.

• 4) Decisiones sobre investigación y
  desarrollo que llevan a cabo las empresas de saneamiento.
  El agua es un líquido elemental, escaso y sujeto a
  aspectos naturales y humanos; por tanto es necesario que las
  empresas de saneamiento reciban de buen agrado las
  recomendaciones sobre nuevas investigaciones y el desarrollo
  de investigaciones que estén en curso, para que
  contribuyan con los objetivos de las empresas.

• 5) Decisiones sobre proyectos y obras de las
  empresas de saneamiento. En las empresas de saneamiento,
  nada está totalmente consolidado y esto resulta
  lógico, porque estas empresas dependen de la cantidad
  de personas que tengan las ciudades, de las migraciones,
  emigraciones, etc. por tanto la auditoria integral hace las
  recomendaciones para que se tomen las mejores decisiones
  sobre proyectos en ejecución, nuevos proyectos y en
  fin cualquier obra que resulta beneficiosa para la
  comunidad.

• 6) Decisiones sobre producción y
  distribución primaria de las empresas de
  saneamiento. Las empresas de saneamiento producen agua
  potable para la comunidad y también llevan a cabo la
  distribución del líquido elemento; por otro
  lado la auditoría integral examina que la
  producción y distribución se lleve a cabo sobre
  estándares generalmente aceptados; en tanto encuentre
  algunas falencias realizará las recomendaciones para
  que las empresas de saneamiento hagan los ajustes o
  retroalimentación que corresponde. Todo lo que
  recomienda la auditoria integral se convierte en toma de
  decisiones de los directivos.

• 7) Decisiones sobre recolección,
  tratamiento y disposición final que llevan a cabo las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral examina
  estas fases de trabajo de las empresas de saneamiento sobre
  la base de indicadores y luego formula las recomendaciones
  del caso para que los directivos tomen las decisiones
  más convenientes en cuanto a la recolección,
  tratamiento y disposición final de aguas servidas u
  otros productos.

• 8) Decisiones sobre la
  comercialización del agua y otros servicios que
  prestan las empresas de saneamiento. El agua es uno de
  los más importantes productos de la canasta de las
  familias y empresas; por tanto debe tener el costo y precio
  de acuerdo a los parámetros correspondientes; la
  auditoria integral evalúa esta situación y
  sobre esa base realiza las recomendaciones, para que los
  directivos tomen las decisiones que correspondan a una
  comercialización económica, eficiente y
  efectiva.

• 9) Decisiones sobre los servicios prestados
  en las distintas zonas geográficas. Los servicios
  de agua y alcantarillado se presta en las grandes ciudades,
  en los distritos del cercado y también en los
  periféricos, es decir en toda zona geográfica;
  por tanto la auditoria integral analiza en que condiciones se
  entrega el servicio, para luego dar las recomendaciones
  correspondientes, de modo que los directivos tomen las
  decisiones que favorezcan a la población de todas las
  zonas geográficas.

• 10) Decisiones sobre imagen institucional de
  las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento
  siempre están en el ojo y en la mente de la gente por
  su carácter básico. La auditoría
  integral evalúa los niveles de percepción que
  tiene la gente en relación a estas empresas y sobre
  esa base recomienda. Los directivos solo tienen que hacer es
  tomar decisiones para implementar dichas recomendaciones.
  Todo lo que no se haga en relación con las
  recomendaciones de la auditoria integral afectará a la
  empresa y eso también será una decisión
  tomada por los directivos, en todo caso una mala
  decisión.

• 11) Decisiones sobre control interno de las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral no es
  responsable del control interno. La auditoria integral
  evalúa el control interno de las empresas de
  saneamiento y da recomendaciones para que se implemente,
  funcione o evalúe de la mejor forma. El Control
  Interno comprende las acciones de cautela previa,
  simultánea y de verificación posterior que
  realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
  gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
  efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es
  previo, simultáneo y posterior. Es responsabilidad del
  Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento
  y confiabilidad del control interno para la evaluación
  de la gestión y el efectivo ejercicio de la
  rendición de cuentas, propendiendo a que éste
  contribuya con el logro de la misión y objetivos de la
  entidad a su cargo. El Titular de la entidad está
  obligado a definir las políticas institucionales en
  los planes y/o programas anuales que se formulen, los que
  serán objeto de las verificaciones a que se refiere
  esta Ley.

• 12) Decisiones sobre auditoria interna de
  las empresas de saneamiento. La auditoria integral
  también evalúa el funcionamiento, proceso,
  acciones de control, procedimientos, informe y otros aspectos
  de la auditoria interna. En el marco de la auditoria interna,
  la acción de control es la herramienta esencial, que
  mediante la aplicación de normas, procedimientos y
  principios que regulan el control efectúa la
  verificación y evaluación, objetiva y
  sistemática, de los actos y resultados producidos por
  la entidad en la gestión y ejecución de los
  recursos, bienes y operaciones institucionales. Como
  consecuencia de las acciones de control se emitirán
  los informes correspondientes, los mismos que se
  formularán para el mejoramiento de la gestión
  de la entidad. La auditoria integral evalúa dichos
  informes y da recomendaciones para que los responsables tomen
  las decisiones que correspondan.

• 13) Decisiones sobre auditoria externa de
  las empresas de saneamiento. Es común que las
  empresas de saneamiento dispongan auditorias financieras
  externas, las cuales emiten dictámenes sobre la
  razonabilidad de la información financiera y
  económica de estas empresas. La auditoria integral,
  evalúa dichos informes para ver su conformidad y
  lógica y sobre esa base formula recomendaciones, que
  deben implementar los responsables de la toma de
  decisiones.

• DEFINICIÓN DE
  TÉRMINOS.

• AUDITORIA INTEGRAL

La auditoria Integral es la evaluación y
análisis de todas las áreas funcionales de una
Entidad acorde con los principios, métodos y
procedimientos actualizados bajo los cuales actúa la
gerencia.

• EFICIENCIA.

Está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos entregados y los recursos
utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido.

• EFICACIA.

Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas
con los recursos disponibles y en un tiempo
determinado.

• ACTIVIDADES DE CONTROL.

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los
riesgos.

• ACCIONES CORRECTIVAS.

Acción implementada para corregir las causas que
generaron un problema o un resultado no acorde con lo esperado,
con el propósito de prevenir su recurrencia.

• TOMA DE DECISIONES.

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas.

• OBJETIVOS.

Lo que se propone una organización y puede
conseguir en el presente, sin necesidad de obtener una mayor
cantidad de recursos o de realizar investigaciones
adicionales.

• a.  Establecimiento de los
  Objetivos.

El Objetivo constituye la razón básica o
fundamental de la auditoría, ya que proporciona un
propósito y una dirección, es decir, expresa el fin
fundamental que persigue la auditoría.

Los Objetivos se establecen mediante un cuidadoso
razonamiento para fijar o conocer las necesidades y prioridades
del examen, para el efecto deben contemplarse las interrogantes
siguientes:

• ¿Cuántas áreas deben examinarse
  y/o evaluarse?

• ¿Qué elementos o recursos se requieren
  para el examen?

• ¿Cómo se llevará a efecto el
  examen?

• ¿Dónde se llevará a efecto el
  examen?

• ¿Cuándo deberá
  examinarse?

• ¿Cuál será el costo que se
  irrogará?

• ¿Porqué deberá efectuarse ese
  examen?

• ¿Quién o quienes deberán llevar
  a cabo el examen y evaluación?

Los Objetivos deben ser claros para que puedan adecuarse
a las etapas progresivas de la auditoría; en consecuencia
una vez que el personal de auditores haya sido comunicado sobre
la naturaleza y alcance de los Objetivos, deberá
entenderlo y cumplirlo de acuerdo a las responsabilidades
asignadas. El aspecto procedimental para alcanzar los objetivos
requiere paralelamente a la labor propia de la ejecución
del trabajo, orden y coordinación durante el proceso de
auditoría, para el efecto se empezará por lograr
los objetivos circunscritos a determinadas áreas y luego
se continuará con los objetivos en un nivel
integral.

• ESTRATEGIA.

Líneas maestras para la toma de decisiones, que
tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una
organización.

• PROGRAMAS.

Serie de acciones propuestas para conseguir ciertos
propósitos.

Programa de Auditoría.

Para cada Auditoría o Examen Especial
deberá elaborarse el programa de auditoría
correspondiente, el mismo que servirá como instrumento de
planeamiento, dirección y control del examen.

• PROCEDIMIENTOS.

Métodos fundamentales, mediante los cuales una
organización coordina o regula sus acciones.

CAPÍTULO III

Presentación, análisis e
interpretación de resultados

Este capítulo tiene el propósito de
presentar el proceso que conduce a la demostración de la
hipótesis propuesta en la Investigación: "Si la
Auditoría Integral como evaluación analítica
se realiza con oportunidad, entonces su influencia será
mayor en la Toma de Decisiones a nivel de Gerencia en las
Empresas de servicios de agua potable y alcantarillado a nivel
nacional".

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes
objetivos:

• a. Determinar si las normas, técnicas y
  procedimientos que emplea la Auditoría Integral
  influyen en la Toma de Decisiones en la gerencia corporativa
  de saneamiento.

• b. Conocer la eficiencia y eficacia de la
  Auditoría Integral en la toma de
  decisiones.

• c. Analizar las actividades de control de la
  Auditoría Integral en la toma de decisiones en las
  empresas de saneamiento.

• d. Determinar las acciones correctivas de la
  Auditoría Integral como procedimiento determinante en
  toma de decisiones en las corporaciones de
  saneamiento.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo
específico, nos conducen al cumplimiento del objetivo
general: "Establecer si la Auditoría Integral como
evaluación multidisciplinaria, sistemática,
analítica e independiente, influye en los resultados y
optimiza la Toma de Decisiones en la Gerencia de las Empresas de
servicios de agua potable y alcantarillado a nivel nacional"; y
consecuentemente, nos permitirá contrastar la
hipótesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla de
acuerdo al grado de significación que obtenga.

• SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE AUDITORIA
  INTEGRAL.

Todas las empresas deben evaluar a todas sus
áreas para determinar las desviaciones de sus actividades,
así como sus causas y efectos que influyen particularmente
en las decisiones de los gerentes.

Todo gerente debe evaluar la eficiencia y el grado de
confiabilidad de la información financiera.

Asimismo debe examinar los objetivos que se
lograrán con la información financiera

La auditoria integral permite lograr la eficiencia del
sistema de información gerencial, si fuera posible con la
invalorable ayuda de la informática, adecuándose la
empresa a la ciencia y tecnología actuales.

Para obtener la mayor producción y productividad
en una empresa se deben diseñar políticas de
capacitación y eficacia, estableciendo los
estímulos correspondientes entre todos sus
empleados….

La Auditoria permite atender y entender la
problemática económica, social, financiera,
tecnológico y administrativo.

Con un correcto examen de la empresa se puede propender
hacia una efectiva política de racionalización
operativa en todos y cada una de las áreas y actividades
de las empresas reduciendo al mínimo los errores, las
pérdidas y las áreas críticas de la
entidad.

La auditoria integral permite detectar errores y evaluar
la eficiencia de las operaciones en la empresa

En consecuencia los informes de la Auditoria Integral
son muy variados en su estructura y contenido y dependen de las
circunstancias en las que sean elaborados pues se convierten en
la herramienta determinante de todo gerente moderno.

• SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE TOMA DE
  DECISIONES.

Las empresas de saneamiento en el Perú son
corporaciones que prestan sus servicios en todas las ciudades
importantes del país.

En estas empresas se introduce el enfoque empresarial
característico de la empresa pública, motivo por el
cual se utilizan una serie de subsidios entre sus unidades
operativas y algunas ocasiones se subsidian directamente a la
inversión generando distorsiones en los incentivos los
cuales deben ser propios a la gestión de una
empresa.

Estos son algunos de los problemas que la mayoría
de gerentes deben enfrentar en la determinación de entre
las decisiones del futuro que representan ante sus
empresas.

Cualquier actividad que la empresa pueda hacerse realiza
a través de decisiones. Estas pueden tomarse como
cuestión de rutina, pero en realidad implican
necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la
imaginación.

La importancia de tomar decisiones se reconoce
generalmente, pero tiende a concebirse como solución de
problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones. Este
enfoque es erróneo. La fuente más común de
errores en las decisiones gerenciales está en la
insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta
en lugar de la pregunta.

A primera vista, pudiera parecer que la solución
de problemas y la toma de decisiones, son solamente
términos diferentes con el mismo propósito. Sin
embargo, hay una diferencia muy significativa. La solución
de problemas es el proceso que permite al gerente, finalmente
tomar una decisión. El mejor tomador de decisiones en el
mundo esta sujeto a fallar, se ha aislado el problema equivocado
para decidir acerca de él. El análisis del problema
es el proceso lógico por el que el gerente reduce un
amplio cuerpo de información, durante su progreso hacia
una solución. Claramente deberíamos pasar mas
tiempo aislando el problema que preocupándonos de la
solución.

Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una
empresa pública de otra privada es su relación con
los poderes públicos. A diferencia de la empresa privada,
la empresa pública no busca la maximización de los
beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que
busca el interés general de la colectividad a la que
pertenece, aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en
contra de los objetivos anteriores que rigen la actuación
de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones
de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen
al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte
del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y
controlando su actividad.

El bienestar y progreso de una empresa se determinan por
las acertadas decisiones que sus ejecutivos o gerentes en nuestra
investigación; asumen o la aplican en la solución
de un problema sea dentro o fuera de su empresa.

DECISIONES QUE PUEDEN OPTIMIZARSE EN LAS EMPRESAS DE
SANEAMIENTO MEDIANTE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA
INTEGRAL:

Al ser la auditoria integral un examen al proceso de
gestión institucional (planeación,
organización, dirección-ejecución,
coordinación y control) y a las áreas
organizaciones, su función principal es examinar los
recursos, áreas, procesos y procedimientos y luego emitir
recomendaciones para la toma de decisiones que abarcan a toda la
entidad y no solo al aspecto financiero o puramente
administrativo, la contribución es a todo nivel. Las
siguientes son las decisiones que pueden optimizarse mediante las
recomendaciones de la auditoria integral:

• 1) Decisiones sobre el capital humano de las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral
  evalúa todos los aspectos relacionados con el capital
  humano de las empresas de saneamiento, luego compara dichos
  resultados con los criterios correspondientes representados
  por la política, estrategias, manuales e indicadores
  de capital humano y sobre ello recomienda. Los aspectos
  evaluados, entre otros, pueden ser: la necesidad de capital
  humano, requerimiento del capital humano de ciertas
  dependencias, reclutamiento de capital humano,
  selección del capital humano, capacitación
  previa o socialización, evaluación del
  desempeño, administración de costos laborales:
  sueldos, salarios, tributos y otros, desarrollo del capital
  humano, control del capital humano, etc. Los directivos
  tienen tomar las decisiones mas pertinentes para disponer de
  una adecuada administración del capital más
  importante de la empresa, como es el capital
  humano.

• 2) Decisiones sobre las finanzas de las
  empresas de saneamiento. En este punto hay cuatro grandes
  decisiones: financiamiento, inversiones, rentabilidad
  (dividendos) y riesgo. La auditoria integral examina si las
  decisiones de financiamiento que han tomado los directivos es
  eficiente o deficiente y sobre esa base facilita
  recomendaciones que servirán para optimizar la toma de
  decisiones de la gerencia en relación con este rubro.
  La auditoria integral examina las inversiones de la entidad,
  identificando si se dispone del capital de trabajo suficiente
  y competente, así como examina si los activos de
  capital reúnen los requisitos y cumplen los
  propósitos que sigue la entidad; y, sobre esa base
  formula un conjunto de recomendaciones que facilitarán
  la toma de decisiones de la gerencia. La auditoria integral
  examina el grado de rentabilidad y riesgo que esta obteniendo
  o tiene que asumir la empresa; y, sobre esa base facilita
  recomendaciones para mantener o incrementar la rentabilidad,
  utilizar determinados instrumentos financieros para minimizar
  riesgos, tomar previsiones internas como externas para
  reducir el riesgo; todo lo constituyen las recomendaciones
  que tomará la gerencia para optimizar las empresas de
  saneamiento.

• 3) Decisiones sobre la logística y
  los servicios de las empresas de saneamiento. Incluye el
  estudio del mercado de bienes y servicios, la mano de obra
  necesaria, los materiales indirectos, el dinero necesario, la
  manera de gestión de los bienes y servicios, las
  máquinas, el medio de trabajo y todo lo que sea
  necesario para disponer de bienes y servicios que necesita la
  comunidad. Todos estos aspectos son evaluados por la
  auditoria integral, luego sobre esa base emite las
  recomendaciones que deben implementar los directivos, tomando
  para ello las decisiones que correspondan al caso.

• 4) Decisiones sobre investigación y
  desarrollo que llevan a cabo las empresas de saneamiento.
  El agua es un líquido elemental, escaso y sujeto a
  aspectos naturales y humanos; por tanto es necesario que las
  empresas de saneamiento reciban de buen agrado las
  recomendaciones sobre nuevas investigaciones y el desarrollo
  de investigaciones que estén en curso, para que
  contribuyan con los objetivos de las empresas.

• 5) Decisiones sobre proyectos y obras de las
  empresas de saneamiento. En las empresas de saneamiento,
  nada está totalmente consolidado y esto resulta
  lógico, porque estas empresas dependen de la cantidad
  de personas que tengan las ciudades, de las migraciones,
  emigraciones, etc. por tanto la auditoria integral hace las
  recomendaciones para que se tomen las mejores decisiones
  sobre proyectos en ejecución, nuevos proyectos y en
  fin cualquier obra que resulta beneficiosa para la
  comunidad.

• 6) Decisiones sobre producción y
  distribución primaria de las empresas de
  saneamiento. Las empresas de saneamiento producen agua
  potable para la comunidad y también llevan a cabo la
  distribución del líquido elemento; por otro
  lado la auditoría integral examina que la
  producción y distribución se lleve a cabo sobre
  estándares generalmente aceptados; en tanto encuentre
  algunas falencias realizará las recomendaciones para
  que las empresas de saneamiento hagan los ajustes o
  retroalimentación que corresponde. Todo lo que
  recomienda la auditoria integral se convierte en toma de
  decisiones de los directivos.

• 7) Decisiones sobre recolección,
  tratamiento y disposición final que llevan a cabo las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral examina
  estas fases de trabajo de las empresas de saneamiento sobre
  la base de indicadores y luego formula las recomendaciones
  del caso para que los directivos tomen las decisiones
  más convenientes en cuanto a la recolección,
  tratamiento y disposición final de aguas servidas u
  otros productos.

• 8) Decisiones sobre la
  comercialización del agua y otros servicios que
  prestan las empresas de saneamiento. El agua es uno de
  los más importantes productos de la canasta de las
  familias y empresas; por tanto debe tener el costo y precio
  de acuerdo a los parámetros correspondientes; la
  auditoria integral evalúa esta situación y
  sobre esa base realiza las recomendaciones, para que los
  directivos tomen las decisiones que correspondan a una
  comercialización económica, eficiente y
  efectiva.

• 9) Decisiones sobre los servicios prestados
  en las distintas zonas geográficas. Los servicios
  de agua y alcantarillado se presta en las grandes ciudades,
  en los distritos del cercado y también en los
  periféricos, es decir en toda zona geográfica;
  por tanto la auditoria integral analiza en que condiciones se
  entrega el servicio, para luego dar las recomendaciones
  correspondientes, de modo que los directivos tomen las
  decisiones que favorezcan a la población de todas las
  zonas geográficas.

• 10) Decisiones sobre imagen institucional de
  las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento
  siempre están en el ojo y en la mente de la gente por
  su carácter básico. La auditoría
  integral evalúa los niveles de percepción que
  tiene la gente en relación a estas empresas y sobre
  esa base recomienda. Los directivos solo tienen que hacer es
  tomar decisiones para implementar dichas recomendaciones.
  Todo lo que no se haga en relación con las
  recomendaciones de la auditoria integral afectará a la
  empresa y eso también será una decisión
  tomada por los directivos, en todo caso una mala
  decisión.

• 11) Decisiones sobre control interno de las
  empresas de saneamiento. La auditoria integral no es
  responsable del control interno. La auditoria integral
  evalúa el control interno de las empresas de
  saneamiento y da recomendaciones para que se implemente,
  funcione o evalúe de la mejor forma. El Control
  Interno comprende las acciones de cautela previa,
  simultánea y de verificación posterior que
  realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
  gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
  efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es
  previo, simultáneo y posterior. Es responsabilidad del
  Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento
  y confiabilidad del control interno para la evaluación
  de la gestión y el efectivo ejercicio de la
  rendición de cuentas, propendiendo a que éste
  contribuya con el logro de la misión y objetivos de la
  entidad a su cargo. El Titular de la entidad está
  obligado a definir las políticas institucionales en
  los planes y/o programas anuales que se formulen, los que
  serán objeto de las verificaciones a que se refiere
  esta Ley.

• 12) Decisiones sobre auditoria interna de
  las empresas de saneamiento. La auditoria integral
  también evalúa el funcionamiento, proceso,
  acciones de control, procedimientos, informe y otros aspectos
  de la auditoria interna. En el marco de la auditoria interna,
  la acción de control es la herramienta esencial, que
  mediante la aplicación de normas, procedimientos y
  principios que regulan el control efectúa la
  verificación y evaluación, objetiva y
  sistemática, de los actos y resultados producidos por
  la entidad en la gestión y ejecución de los
  recursos, bienes y operaciones institucionales. Como
  consecuencia de las acciones de control se emitirán
  los informes correspondientes, los mismos que se
  formularán para el mejoramiento de la gestión
  de la entidad. La auditoria integral evalúa dichos
  informes y da recomendaciones para que los responsables tomen
  las decisiones que correspondan.

• 13) Decisiones sobre auditoria externa de
  las empresas de saneamiento. Es común que las
  empresas de saneamiento dispongan auditorias financieras
  externas, las cuales emiten dictámenes sobre la
  razonabilidad de la información financiera y
  económica de estas empresas. La auditoria integral,
  evalúa dichos informes para ver su conformidad y
  lógica y sobre esa base formula recomendaciones, que
  deben implementar los responsables de la toma de
  decisiones.

• INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
  OBTENIDOS.

3.3.1. REALIZACION COMO EVALUACIÓN
ANALÍTICA.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral se
realiza como evaluación analítica en la empresa
donde labora?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes,
obtuvimos:

• 20 respondieron "Si se debe realizar", los cuales
  alcanzaron el 43.48% del total.

• 12 respondieron "No se debe realizar", los cuales
  alcanzaron el 26.08% del total.

• 7 respondieron "Algunas veces se debe realizar", los
  cuales alcanzaron el 15.22% del total.

• 7 respondieron "No sabe/No opina", los cuales
  alcanzaron el 15.22% del total.

Sobre los resultados obtenidos, se puede apreciar que la
evaluación analítica de la Auditoria integral debe
ser realizada en todas las empresas de saneamiento en el
Perú.

CUADRO N° 01

REALIZACION COMO EVALUACIÓN
ANALÍTICA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 01

REALIZACION COMO EVALUACIÓN
ANALÍTICA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.2. INFLUENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral influye
en su toma de decisiones gerenciales?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se obtuvo los
siguientes resultados:

• 22 respondieron "Si influye en mis decisiones", los
  cuales alcanzaron el 47.83% del total.

• 14 respondieron "Algunas veces influye en mis
  decisiones", quienes fueron el 30.44% del total.

• 6 respondieron "No influye en mis decisiones", que
  sumaron el 13.04% del total.

• 4 respondieron "Mis decisiones las tomo sin ninguna
  influencia", que solo conformaron el 8.69% del
  total.

De la interrogante planteada deducimos que la Auditoria
integral influye potencialmente en las decisiones de los gerentes
de las empresas de saneamiento en el Perú.

CUADRO N° 02

INFLUENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 02

INFLUENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.3. APLICACIÓN DE NORMAS DE LA AUDITORIA
INTEGRAL.

Interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo que en la empresa
donde labora se deben aplicar las normas, técnicas y
procedimientos de la Auditoria Integral?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se dieron los
siguientes resultados:

• 17 señalaron "Siempre se deben aplicar", los
  cuales alcanzaron el 36.96% del total.

• 15 confirmaron que "Algunas veces se deben aplicar",
  siendo el 32.61% del total.

• 10 respondieron "Nunca se deben aplicar", y fueron
  el 21.74% del total.

• 4 se mostraron a que "No sabe / No opina", que solo
  conformaron el 8.69% del total.

De acuerdo a estos resultados, concluimos que la gran
mayoría de encuestados considera que las normas,
técnicas y procedimientos de la auditoria integral siempre
deben ser aplicados en una empresa de saneamiento en el
Perú.

CUADRO N° 03

APLICACIÓN DE NORMAS DE LA
AUDITORIA INTEGRAL

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 03

APLICACIÓN DE NORMAS DE LA
AUDITORIA INTEGRAL

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.4. EL NIVEL DE CONFIANZA.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral
determina el nivel de confianza en sus decisiones?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los
resultados siguientes:

• 25 respondieron "Totalmente", los cuales alcanzaron
  el 54.35% del total.

• 12 confirmaron que "Parcialmente", quienes fueron el
  26.09% del total encuestado.

• 4 respondieron "No ", que sumaron el 8.69% del
  total.

• 5 se mostraron a que "No sabe / No opina", fueron el
  10.87% del total.

De esta interrogante se concluye que la mayoría
de encuestados considera que el nivel de confianza de sus
decisiones gerenciales lo determinan la auditoria
integral.

CUADRO N° 04

EL NIVEL DE CONFIANZA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 04

EL NIVEL DE CONFIANZA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.5. LA EFICIENCIA Y EFICACIA.

Interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo en que la
Auditoría Integral se puede realizar con eficiencia y
eficacia en su empresa?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los
resultados siguientes:

• 22 respondieron "Si se puede realizar", y sumaron el
  47.83% del total.

• 11 confirmaron que "No se puede realizar", y fueron
  el 23.91 % del total.

• 4 respondieron "Algunas veces se puede realizar", y
  fueron el 8.69% del total.

• 9 se mostraron a que"No sabe / No opina", quienes
  fueron el resto de los encuestados, 19.57% del
  total.

Considerando estos resultados, observamos que la
mayoría concuerda que si se puede realizar una auditoria
integral con eficiencia y eficacia en su empresa de
saneamiento.

CUADRO N° 05

LA EFICIENCIA Y
EFICACIA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 05

LA EFICIENCIA Y
EFICACIA

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.6. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL.

Interrogante:

¿Considera Ud. que Auditoria Integral se realiza
como actividad de control en una empresa de
saneamiento?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los
resultados siguientes:

• 14 respondieron "Definitivamente que si", y sumaron
  el 30.43% del total.

• 12 confirmaron que "Probablemente que si", y fueron
  el 26.09 % del total.

• 11 respondieron "Probablemente que no", y sumaron el
  23.91%.

• 9 respondieron "Definitivamente que no", quienes
  fueron el resto de los encuestados, 19.57% del
  total.

De todos estos resultados se puede apreciar que en una
mayoría considerable las respuestas apuntaban a que a que
se hace pertinente realizar la auditoria integral como
actividades de control en una empresa de saneamiento del
Perú.

CUADRO N° 06

LAS ACTIVIDADES DE
CONTROL

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 06

LAS ACTIVIDADES DE
CONTROL

Fuente: Gerentes de las Empresas de
Saneamiento del Perú.

3.3.7. ALCANCE DE LAS ACCIONES
CORRECTIVAS.

Interrogante:

¿Esta usted de acuerdo en que las acciones
correctivas de la Auditoria Integral debe tener alcance en todos
los niveles de su empresa?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se dieron como
resultados los siguientes:

• 17 estuvieron en "Total acuerdo", porcentualmente
  alcanzaron el 36.96% del total.

• 9 estuvieron "De acuerdo", y fueron el 19.57% del
  total.

• 7 respondieron "En Desacuerdo", y sumaron el
  15.21%.

• 13 respondieron "No sabe / No opina", quienes fueron
  el resto de los encuestados, 28.26% del total.

De acuerdo a estos resultados, concluimos que la gran
mayoría esta en total acuerdo que la auditoria integral
debe tener alcance en todos los niveles de una empresa de
saneamiento del Perú.