La Confiabilidad Operacional en la gestión del mantenimiento de las maquinarias Agrícolas (página 2)

El proceso MCC exige describir los
efectos de suceder cada uno de los modos de
fallos. Posteriormente, se analiza la importancia de cada modo de
fallo. Con esto finaliza la parte inicial del proceso MCC que no
es más que un Análisis de Modos de Fallos y Efectos
(FMEA). En este punto se busca la respuesta a las cuatro primeras
preguntas de un proceso MCC según lo plantea la norma
(SAE JA 1011, 1999). Estas interrogantes son:

1- ¿Cuáles son las funciones y los
estándares asociados de desempeño del activo en su
contexto operacional actual?

2-¿En qué forma puede fallar el
cumplimiento de sus funciones?

3-¿Cuál es la causa de cada fallo
funcional?

4-¿Qué sucede cuando ocurre cada
fallo?

Luego se deberán responder tres preguntas
adicionales cuyas respuestas deberán dejar aclarada las
consecuencias de cada modo de fallo y la evaluación y
proposición de las tareas de mantenimiento, que deben ser
posibles de realizar y que debe valer la pena hacerlas (se hace
referencia a los criterios de factibilidad técnica y
sostenibilidad de las tareas que se propongan, que
determinarán si se trata o no de una tarea
apropiada).

Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se aplica en
áreas donde hay equipos que presenten las siguientes
características:

• a. Que sean indispensables para la
  producción, y que al fallar generen un impacto
  considerable sobre la seguridad y el ambiente.

• b. Generan gran cantidad de costos por acciones
  de Mantenimiento preventivo o correctivo.

• c. Si no es confiable el Mantenimiento que se
  las ha aplicado. Sean genéricos con un alto coste
  colectivo de Mantenimiento.

Limitaciones del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad:

Básicamente el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad presenta dos barreras, las cuales deben
considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes que
el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:

El tiempo requerido para obtener resultados es
relativamente largo.

Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la
relación coste / beneficio, en un principio, requiere una
alta inversión de recursos.

1.2.3 El MCC como estrategia para lograr la
eficiencia y la eficiencia de la empresa

El MCC como estrategia de mejora, busca relativamente
aumentar el tiempo basado en el fallo de los sistemas, con la
finalidad de garantizar la confiabilidad de los activos
físicos y por ende su disponibilidad. Así mismo las
empresas que utilicen esta metodología obtendrán
beneficios a largo y mediano plazo en los procesos productivos
con resultado eficiente y eficaz para los clientes y proveedores
de la organización.

Los consultores OrtRUIZ, describen que el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad no solo se ha convertido en una
metodología de alta aplicación en las empresas
industriales cuyos activos requieren de una alta disponibilidad y
una optimización de los costos operativos, sino
también para atender las mayores exigencias que cada
día tenemos en los aspectos de seguridad y
preservación del medio ambiente.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es un
método para establecer el plan de mantenimiento el cual
permitirá alcanzar en forma eficiente y efectiva los
requerimientos de seguridad y los niveles de  disponibilidad
de los equipos e instalaciones, y está dirigido al
mejoramiento de la seguridad global, la disponibilidad y la
economía de la operación.

Dependiendo del "estado del arte" que exista en una
empresa, lo que se espera que resulte tras la
implementación de esta metodología se puede resumir
en tres tipos de mejoras:

•Aumento de actividades de monitoreo y preventivas
con reducción adicional de las reactivas, cuando, en la
mayoría de los casos, el estado del arte de mantenimiento
es muy bajo (no se tienen programas oficiales y las fallas son
continuas).

•Disminución de actividades, cuando, en la
mayoría de los casos, el estado del arte de mantenimiento
es bajo pero se tiene un programa de mantenimiento básico
con muchas tareas para evitar fallas.

•Optimización del programa de mantenimiento
al incluir y/o eliminar actividades según las
técnicas de monitoreo que se estén aplicando y una
optimización de las frecuencias de los monitoreo y/o los
reacondicionamientos periódicos.

Antes de cualquier desarrollo de un tema tan importante,
como lo es la metodología de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, se debe tener bien claro hacia dónde se
está dirigiendo con su aplicación.

Para empezar, a quienes les corresponda estar
involucrados y comprometidos con esta metodología deben
tener claras las respuestas a las siguientes tres
preguntas:

• ¿Cuál es el Objetivo de La
Empresa?

• ¿Cuál es el Objetivo de la
Función Mantenimiento?

• ¿Cuál es el Objetivo de un Plan de
Mantenimiento?

Las respuestas actuales, a nuestro modo de ver y en su
mismo orden, serían las siguientes:

• Ser una empresa próspera con crecimiento
continuo y significativo del valor que se les da a los grupos de
interés: empleados, clientes, accionistas, etc.

• Contribuir con el cumplimiento de los objetivos
de la empresa, en especial cuando mantenimiento es parte central
de los procesos productivos, como sucede en las empresas
intensivas en activos. En los mismos términos de la
primera respuesta se podría resumir: la entrega de la
disponibilidad de las plantas y equipos requerida por el negocio,
dentro del marco de seguridad a las personas y la
protección del medio ambiente, a un costo
óptimo.

• Tener la visión completa de lo que debe
hacerse, con quiénes y con qué se debe hacer
mantenimiento, cuándo se debe hacer y a qué se le
debe hacer mantenimiento, para asegurar el cumplimiento de los
objetivos de mantenimiento.

Adicionalmente, MCC debe incluirse como parte de las
otras etapas del ciclo de vida donde su participación
generará un aprendizaje mayor de los equipos, sobre sus
funciones a desempeñar y sobre los posibles modos de
falla. Por esto, durante las etapas de diseño detallado,
adquisición, construcción y montaje, vale la pena
hacer las precisiones y ajustes que correspondan, para que, una
vez se dé el inicio de las operaciones, el plan de
mantenimiento esté lo más acercado posible a las
reales condiciones y exigencias del negocio.

Resulta entonces que la metodología Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad es una herramienta más dentro de
la "Caja de herramientas del moderno gerente de mantenimiento".
En esa caja, deberemos encontrar, entre otras:

•Mantenimiento terotecnológico o
Gestión de Activos

•CCV – Costo del Ciclo de Vida

•TQM – Gestión Total de la
Calidad

•DSP – Diseño Sistémico de
Procesos

•Sistemas de Gestión de Mantenimiento
Computarizado

•Gestión y Evaluación de
Riesgos

•RCA – Análisis de causa
raíz

•FMEA – Análisis de Modos de Falla y
sus Efectos

•MCC – Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad

•RCS – Repuestos Centrados en la
Confiabilidad

•RARC – Repuestos Alineados con el Riesgo y
la Confiabilidad

•RARC – Repuestos Alineados con el Riesgo y
la Confiabilidad

•Monitoreo de la Condición y Análisis
Predictivo

•Análisis de Disponibilidad y
Confiabilidad

•Método KAIZEN

•5S

•TPM – Mantenimiento Productivo Total

•Diseño orientado a la Confiabilidad y la
Mantenibilidad

•Sistemas Expertos y redes neuronales

• Importancia del estudio de fallas

El estudio de las fallas en sistemas productivos tiene
un grado de importancia en la evaluación de la
confiabilidad, esta debe realizarse desde el diseño de los
equipos hasta la condición operativa normal en los
procesos; cuyas fallas serán de tipo aleatoria. La curva
del ciclo de vida establece la condición de los
componentes o equipos dependiendo de la tasa de fallo y el factor
de forma de la teoría planteada por Weibull.

Un indicador para medir el fallo, es la tasa de falla
que se define como la relación entre el número de
fallas y la duración en la parada del sistema.

El autor (Palomares, 1992) describe otro aspecto
importante en las fallas, como aquellas que aparecen por el
efecto de la fatiga. La teoría más exacta propuesta
hasta la fecha para explicar la naturaleza de la falla por fatiga
se denomina a veces teoría de la duración hasta la
deformación.

Esta teoría se puede aplicar para determinar
valores de resistencia a la fatiga, pero cuando se le da este uso
es necesario conjuntar varias idealizaciones; así que
existirán algunas incertidumbres en los
resultados.

Una falla por fatiga casi siempre da comienzo en una
discontinuidad local, como una ranura, muesca, grieta u otra
área de alta concentración del esfuerzo. Cuando el
valor del esfuerzo en la discontinuidad excede el límite
elástico, se presenta deformación plástica.
Para que ocurra una falla por fatiga deben existir deformaciones
cíclicas de naturaleza plástica.

Una falla es la ocurrencia no previsible, inherente al
elemento de un equipo que impide que este cumpla la misión
para lo cual fue diseñado y un fallo funcional se define
como la parcial o total incapacidad de un elemento o componente
de un equipo para cumplir con los estándares de
funcionamiento a un nivel de desempeño deseado.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, tiene como
objetivo principal asegurar que un elemento físico
continué desempeñando la funciones deseadas. Para
ello, hace anticipaciones, impidiendo o corrigiendo las
situaciones en que el equipo ya no puede desempeñar la
función deseada (fallo funcional). Esto sugiere que los
criterios utilizados para definir el fallo forman la base de todo
el resto del proceso de toma de decisiones sobre el
mantenimiento. Por consiguiente se debe definir claramente los
criterios de funcionamiento asociados a cada función, y en
lo que es posible cuantificarlos (Parra, 2005).

• Objetivo del Mantenimiento Centrado en la
  Confiabilidad

El objetivo principal de MCC, es reducir el costo de
Mantenimiento, para enfocarse en las funciones más
importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de
mantenimiento que no es estrictamente necesario.

Por otra parte (Amendola, 2002), considera que
"El MCC sirve de guía para identificar las actividades de
mantenimiento con sus espectivas frecuencias, a los activos
más importantes de un contexto operacional. Esta no es una
fórmula matemática y su éxito se apoya
principalmente en el análisis funcional de los activos de
un determinado contexto operacional, realizado por un equipo de
trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de
gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a
necesidades reales de mantenimiento de la organización,
tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las
operaciones y la razón coste / beneficio"

En otras palabras el MCC es una metodología que
permite identificar las políticas de mantenimiento
óptimas para garantizar el cumplimiento de los
estándares requeridos por los procesos de
producción.

• Ventajas del Mantenimiento Centrado en la
  Confiabilidad

Si el MCC se aplicara a un sistema de Mantenimiento
preventivo ya existente en las empresas, puede reducir la
cantidad de Mantenimiento rutinario habitualmente de un 40%
a un 70%. 

Si el MCC, se aplicara para desarrollar un nuevo sistema
de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado
será que la carga de trabajo programada sea mucho menor
que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos
convencionales.

Beneficios de aplicar el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad

El MCC ha sido usado por una amplia variedad de
industrias durante los últimos diez años. Cuando se
aplica correctamente produce los beneficios
siguientes:

• Mayor seguridad y protección del entorno,
  debido a:

• a. Mejoramiento en el mantenimiento de los
  dispositivos de seguridad existentes.

• b. La disposición de nuevos dispositivos
  de seguridad.

• c. La revisión sistemática de las
  consecuencias de cada falla antes de considerar la
  cuestión operacional.

• d. Claras estrategias para prevenir los modos
  de falla que puedan afectar a la seguridad, y para las
  acciones "a falta de" que deban tomarse si no se pueden
  encontrar tareas sistemáticas apropiadas.

• e. Menos fallas causados por un mantenimiento
  innecesario.

• Mejores rendimientos operativos, debido
  a:

• a. Un mayor énfasis en los requisitos
  del mantenimiento de elementos y componentes
  críticos.

• b. Un diagnóstico más
  rápido de las fallas mediante la referencia a los
  modos de falla relacionados con la función y a los
  análisis de sus efectos.

• c. Menor daño secundario a
  continuación de las fallas de poca importancia (como
  resultado de una revisión extensa de los efectos de
  las fallas).

• d. Intervalos más largos entre las
  revisiones, y en algunos casos la eliminación completa
  de ellas.

• e. Listas de trabajos de interrupción
  más cortas, que llevan a paradas más cortas,
  más fácil de solucionar y menos
  costosas.

• f. Menos problemas de "desgaste de inicio"
  después de las interrupciones debido a que se eliminan
  las revisiones innecesarias.

• g. La eliminación de elementos
  superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a
  ellos.

• h. La eliminación de componentes poco
  fiables.

• i. Un conocimiento sistemático acerca de
  la nueva planta.

• Mayor Control de los costos del mantenimiento,
  debido a:

• a. Menor mantenimiento rutinario
  innecesario

• b. Mejor compra de los servicios de
  mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las
  consecuencias de las fallas)

• c. La prevención o eliminación de
  las fallas costos.

• d. Unas políticas de funcionamiento
  más claras, especialmente en cuanto a los equipos de
  reserva

• e. Menor necesidad de usar personal experto
  caro porque todo el personal tiene mejor conocimiento de las
  plantas

• f. Pautas más claras para la
  adquisición de nueva tecnología de
  mantenimiento, tal como equipos de monitorización de
  la condición

• g. Además de la mayoría de la
  lista de puntos que se dan más arriba bajo el
  título de "Mejores rendimientos
  operativos".

• Más larga vida útil de los equipos,
  debido al aumento del uso de las técnicas de
  mantenimiento "a condición".

• Una amplia base de datos de mantenimiento,
  que:

• a. Reduce los efectos de la rotación del
  personal con la pérdida consiguiente de su experiencia
  y competencia.

• b. Provee un conocimiento general de la planta
  más profundo en su contexto operacional.

• c. Provee una base valiosa para la
  introducción de los sistemas expertos

• d. Conduce a la realización de planos y
  manuales más exactos

• e. Hace posible la adaptación a
  circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de
  turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a
  considerar desde el principio todas las políticas y
  programas de mantenimiento.

• Mayor motivación de las personas,
  especialmente el personal que está interviniendo en el
  proceso de revisión. Esto lleva a un conocimiento
  general de la planta en su contexto operacional mucho mejor,
  junto con un "compartir" más amplio de los problemas
  del mantenimiento y de sus soluciones. También
  significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de
  éxito.

• Mejor trabajo de grupo, motivado por un
  planteamiento altamente estructurado del grupo a los
  análisis de los problemas del mantenimiento y a la
  toma de decisiones.

Esto mejora la comunicación y la
cooperación entre:

• a. Las áreas: Producción u
  operación así como los de la función del
  mantenimiento.

• b. Personal de diferentes niveles: los gerentes
  los jefes de departamentos, técnicos y
  operarios.

• c. Especialistas internos y externos: los
  diseñadores de la maquinaria, vendedores, usuarios y
  el personal encargado del mantenimiento.

Muchas compañías que han usado ambos
sistemas de mantenimiento han encontrado que el MCC les permite
conseguir mucho más en el campo de la formación de
equipos que en la de los círculos de calidad,
especialmente en las plantas de alta
tecnología.

Todos estos factores forman parte de la evolución
de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta
de los programas de mejora. Lo importante del MCC es que provee
un marco de trabajo paso a paso efectivo para realizarlos todos a
la vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver
con los equipos de los procesos.

• Máquinas agrícolas. Su explotación
  y mantenimiento

El mantenimiento de las maquinarias agrícolas,
consta de un servicio importante debido a la necesidad de
conservarlos, ya que la reposición de éstos, por
nuevos, es una inversión demasiado costosa. En la revista
(Agricultura Venezolana, 1972), señala lo
siguiente:

Para que la máquina mantenga su eficiencia, y
a la vez para que conserve su valor a través de las horas
de trabajo, el usuario deberá prodigarle algunos cuidados
mínimos que siempre tendrán carácter de
inversión. La máquina, al cabo de un período
razonablemente largo, indemnizará a su patrón por
estas pequeñas incomodidades, si es que realmente lo son,
funcionando con la misma eficiencia y el mismo vigor de sus
primeros días, prolongando la vida mecánica de
todas sus piezas y resguardando así la inversión
que requirió su compra.

1.3.1 Particularidades del mantenimiento a las
máquinas agrícolas

Las labores de mantenimiento de la maquinaria
agrícolas involucran el cuidado que se debe tener sobre
los componentes mecánicos, así como el manejo
adecuado de los combustibles y lubricantes.

El Cuidado de los Componentes
Mecánicos

Antes de iniciar cada jornada es necesario proceder a
verificar el nivel de aceite del motor, el nivel de agua del
radiador, drenar el vaso de sedimentación de impurezas, y
revisar el nivel de combustible, el cual debe ser suficiente para
cumplir con las labores diarias de la maquinaria
agrícola.

También es aconsejable, antes de iniciar los
trabajos con la maquinaria, hacer funcionar el motor en
vacío durante algunos minutos con el fin de que el aceite
adquiera la temperatura ideal de funcionamiento y lubrique
debidamente todas las partes mecánicas.

Un buen operador de la maquinaria debe tener cuidado del
mínimo desperfecto del motor o de cualquiera de los
componentes con el fin de poder corregirlos al menor costo
posible. Además, se debe revisar diariamente los niveles
de aceite, presión de aire de los cauchos, el nivel de
agua de la batería y del radiador, correas, y estado de
las mangueras. En la mayoría de los casos, los defectos
pueden corregirse mediante soluciones sencillas que derivan, en
general, de la simple observación de los
problemas.

Por otra parte, si la maquinaria ha estado funcionando
con trabajos pesados no se recomienda apagar el motor
bruscamente; en este caso, es aconsejable disminuir las
revoluciones del motor hasta llegar a un "mínimo", y
luego, detener su funcionamiento, es decir, "apagar el motor"
(Rodríguez 1995).

Es importante considerar el resguardo de la maquinaria
cuando no se encuentra en funcionamiento. En este sentido, la
Fundación Servicio para el Agricultor (Fusagri,
1990) asevera lo siguiente:

Es recomendable que los tractores y los equipos deben
guardarse en galpones. En estos lugares quedan preservados del
sol y agua; por otra parte allí pueden efectuarse
cómodamente los ajustes y reparaciones que deban hacerse
en la propia finca. Por esta razón es recomendable
resguardar en tales sitios ciertos equipos que se dañan
más con la oxidación, como son los tractores,
sembradoras, abonadoras, asperjadora, cosechadoras, etc. En
cambio, tales medidas de conservación no son
imprescindibles para otros equipos, como arados, rastras,
cultivadoras, etc. debido a que estos no sufren tanto por estar a
la intemperie, bastaría únicamente con la sombra de
un árbol para su resguardo.

Otro aspecto de interés se refiere al
período de ablande o asentamiento. Se entiende como tal,
al lapso de tiempo necesario generalmente entre 50 y 80 horas de
marcha, según marca y modelo para que todas las piezas
sustituidas o cambiadas, tales como: anillos, cilindros,
cojinetes, engranajes, de un motor reparado, se ajusten entre
sí para obtener su óptimo rendimiento.

Durante el período de ablande o asentamiento, el
consumo de aceite es mayor que en condiciones normales. Con el
transcurso del tiempo el consumo de aceite disminuye y aumenta la
eficiencia del motor (Gilardi, 1985). Este período
de asentamiento debe transcurrir respetando estrictamente las
indicaciones contenidas en el manual correspondiente a cada
modelo de cada una de las maquinarias. Una vez concluido el
período de ablande se debe reponer totalmente el
lubricante y realizar todos los ajustes señalados por el
fabricante.

Manejo de Combustibles y Lubricantes

En general, se entiende por combustible al carburante
que hace funcionar el motor de un vehículo, maquinaria o
aparato, y por lubricantes, a todas aquellas sustancias que
producen una película antifriccionante entre dos piezas en
movimiento (Bonaguro, 1990), tales como los aceites y las
grasas.

Combustibles

La calidad del combustible usado es un factor de gran
importancia para la vida satisfactoria del motor. Por esta
razón, los combustibles que pueden considerarse adecuados
deben estar limpios.

Deben almacenarse en un lugar limpio de basura, agua y
otras materias extrañas; además, es fundamental
evitar el almacenamiento prolongado del combustible para prevenir
futuras fallas en el motor y/o bomba de inyección, y la
obstrucción de los filtros, ocasionadas por el uso de
combustible sucio. También, se recomienda llenar el tanque
de combustible después de cada faena de trabajo con el fin
de evitar la formación de humedad.

Lubricantes

El uso de aceites y grasas es quizás el paso
más importante para obtener bajos costos de
mantenimientos, larga duración, servicios satisfactorios y
la duración óptima de las partes (cojinetes de las
ruedas delanteras, etc.). Es necesario tener en cuenta, que para
almacenar los lubricantes se deben usar recipientes limpios, los
cuales se guardan en sitios protegidos contra la tierra, humedad
y otros agentes contaminantes.

Aceites

Los aceites lubricantes son productos derivados del
petróleo y se obtienen de la mezcla de aceites minerales
básicos obtenidos en el proceso de refinación, a
los cuales se agregan aditivos: antiespumantes, anticorrosivos,
antioxidantes y dispersantes. Estos aditivos son los que crean
las condiciones favorables y específicas para el
funcionamiento óptimo de la maquinaria
agrícola.

Las características de los aceites varían
de acuerdo con el uso específico para el cual se elaboran.
Por ejemplo, la viscosidad o grado de fluidez, se identifica con
un número según la Sociedad Americana de
Ingeniería (SAE). En este sentido, un aceite con
índice 30 (SAE 30) es más fluido que uno con
índice 40 (SAE 40).

Existen aceites específicos para motores,
engranajes y sistemas hidráulicos, los cuales, como se
explicó anteriormente, tienen aditivos específicos
de acuerdo con su función. De ahí, que los
números asignados a los aceites utilizados en los
engranajes sean más elevados que el de los motores, aunque
la viscosidad no necesariamente sea mayor (Bonaguro,
1990).

Grasas

Las grasas son lubricantes muy viscosos formados por la
unión de un aceite mineral (fluido lubricante) y un
jabón metálico a los cuales se le agregan
sustancias aditivas que mejoran cualidades. Su función,
tal y como se especificó anteriormente, es evitar el
contacto metálico entre piezas móviles.

La condición espesa de la grasa tiene por
finalidad facilitar el trabajo eficiente en condiciones de
temperaturas elevadas, cuando existen velocidades de
rotación alta, o con cargas y ambiente
contaminado.

Existen diferentes tipos de grasas, entre las cuales se
pueden citar las siguientes: grasas de chasis, de textura fibrosa
y la multipropósito.

– Las grasas de chasis se elaboran a base de
jabón de calcio. Son de buena resistencia a la
acción del agua y de consistencia blanda; se recomiendan
en la lubricación de todo tipo de vehículo
automotor y maquinaria en donde las condiciones de trabajo no
sean severas, y para la lubricación de chasis.

– Las grasas de texturas fibrosas son a base de
jabón de sodio. Son de consistencia mediana y se
recomiendan para rodamientos de tipo bola, municioneras y
rolineras, que operan a mediana y altas velocidades, y
cargas.

– Las grasas multipropósito se elaboran a base de
jabón de litio; son de uso múltiple, resistentes a
la acción del agua y soportan las temperaturas elevadas.
Se emplean para la lubricación de piezas sometidas a
diferentes condiciones de funcionamiento, excepto las
temperaturas muy altas (Bonaguro, 1990).

1.3.2 El mantenimiento de máquinas
agrícolas en Venezuela

En la actualidad Venezuela es un país con
potencialidades de crecimiento en el ámbito
agrícola, sin embargo la utilización y
explotación de la maquinaria se ha hecho relevante en los
productores; pero, el poco conocimiento en el aspecto del
mantenimiento ha generado un aumento de maquinarias
agrícolas inservibles para la mecanización de los
suelos.

Las instituciones del estado han realizado un esfuerzo por
mantener estos activos en proceso de explotación; con la
finalidad de buscar un mejor aseguramiento de la calidad de vida
del venezolano en la soberanía del desarrollo de los
diferentes rubros cultivados en el país. Todo esto
será posible, si se mejora el aspecto de las
políticas de gestión en el mantenimiento de la
maquinaria agrícola, específicamente en aquellas
empresas encargadas de establecer la reparación y ajuste
de estas maquinarias.

Es importante acotar que en el país existen empresas,
que solamente se encargan de reparación o cambio total de
los componentes mecánico cuando presentan alguna
avería, por lo tanto es fundamental que se oriente a la
ejecución de la planeación de actividades del
mantenimiento preventivo y el conocimiento de nuevos modelos de
gestión, de tal manera que busque mejorar en los servicios
y operatividad de las maquinaria agrícolas. Sin embargo,
estas organizaciones mantienen una visión del
mantenimiento como un gasto y no como un beneficio que permita
mejorar en la disponibilidad de la maquinaria y por ende,
minimizar en los costos por mantenibilidad de los sistemas
productivos de los equipos agrícolas.

De acuerdo al estudio realizado por (Fajardo,
2010), la palabra mantenimiento significa poder lograr que un
sistema[1]se mantenga operativo ejecutando la
función que debe realizar a los niveles de capacidad y
velocidad requeridos, o en su defecto restaurar ese sistema para
que cumpla con esa función. Decir o realizar esta
definición solo toma tres líneas, pero involucra
toda una infraestructura organizativa y tecnológica que
dependiendo del sistema será más o menos compleja,
sin embargo, el objetivo estratégico de cualquier
organización de mantenimiento siempre tendera a ser el
mismo: Máxima disponibilidad con un mínimo
costo.

En Venezuela el área de Mantenimiento está
llena de oportunidades de crecimiento invaluables para la
mayoría de las empresas. En estos tiempos en los que se ha
trabajado en esta importante área he observado varios
puntos críticos para mejorar la productividad de una
empresa basándose en sus estrategias de
mantenimiento:

En primer lugar desinterés por parte de la alta
gerencia de la organización acerca de la función
mantenimiento dentro de la empresa, lo cual llena de dudas,
desmotivación y falta de dirección a los
integrantes de la organización de mantenimiento. Esta
situación ocurre debido a que generalmente nuestros
sistemas productivos han sido direccionados hacia una
gestión de activos prácticamente nula, que ocasiona
que los departamentos de mantenimientos sean prácticamente
innecesarios. Esta línea de pensamiento es bastante
obsoleta y alejada de la realidad, ya que el mantenimiento
actúa sobre los activos empresariales para obtener el
mayor beneficio de los mismos, en este punto hay que recordar que
una vez que se pone a funcionar un equipo, comienza a correr el
cronometro en cuenta regresiva de la vida útil de los
componentes del mismo, y es inevitable que estos al transcurrir
el tiempo se desgasten debido a fenómenos físicos y
químicos presentes, debido a la naturaleza de los
materiales que componen el equipo y los materiales que procesan.
En resumen la entropía comienza actuar sobre los equipos
para su detrimento y solo al realizar un trabajo sobre los mismos
lograremos revertir la entropía, ahora ese trabajo
proviene del mantenimiento. Por esto es muy necesario que los
gerentes o empresarios entiendan que el mantenimiento
podrá garantizarles los niveles de disponibilidad para
producir a los niveles deseados, en el tiempo programado y con la
calidad deseada.

En segundo lugar falta de estructuras organizativas que
apoyen las labores que debe cumplir la función
mantenimiento, en una empresa la organización es la base
fundamental para lograr el éxito en cualquier cosa que nos
propongamos, si esta no está acorde con lo que deseamos
obtener, ya sea por calidad, cantidad o deficiencias en sus
definiciones, hay muy altas probabilidades de no lograr el
objetivo propuesto, ya que en simples palabras no
existirán personas que trabajen por el fin común
propuesto y por ende el fracaso esta casi asegurado. Es por esto
que la función Mantenimiento debe definir en primer lugar
y basándose en los objetivos fundamentales de la
organización su estructura organizativa y que cada persona
entienda, comprenda e internalice el rol que cumple dentro de la
misma y cuál será su aporte en el fin
común.

En tercer lugar desinformación, generalmente no
existen sistemas de registro, recolección o
análisis de información sobre los activos de las
empresas, lo cual produce en muchas ocasiones tomar decisiones en
el área de mantenimiento basándose en suposiciones
o mediante ensayo y error, lo cual ocasiona grandes
pérdidas en el proceso. Es importante para la
organización de mantenimiento garantizar que existan
registros de los activos y las actividades sobre los mismos
altamente confiables y exactos, que permitan determinar acciones
exitosas sobre los equipos que garanticen la productividad de la
empresa.

En general estos puntos, resumen la situación
actual de la función en la gestión de Mantenimiento
en el sector agroindustrial y creo que son fácilmente
superables para cualquier organización que quiera
desarrollar una verdadera competitividad y ser el líder en
su área.

1.3.3 Impactos al ambiente y seguridad en el uso de las
máquinas agrícola

Durante la mecanización de los suelos, ya sea en
labranza cero se han realizado aportes importante en la
disminución de los impactos ambientales. Sin embargo el
mal uso discriminado de la maquinaria agrícola y procesos
tecnológicos has hecho que estos aportes en los
últimos años se vean minimizados y generado un
aumento de impactos con la erosión de los
suelos.

Según lo planteado por (Polanco, 2007), es
inevitable la utilización de maquinaria agrícola
así sea con labranza cero causa perjuicios en el suelo,
como son, la perdida de este por erosión, y
degradación física que terminan en daño de
su estructura produciendo costras en la superficie, capas
compactas en su interior que reducen las tasas de
infiltración de agua y circulación de gases,
afectando directamente el crecimiento de las plantas.

La afectación de la labranza depende directamente
del tipo del suelo, sus características físicas
(Textura, estructura, porosidad, etc.) y de los contenidos de
humedad en el suelo, por eso cada vez que se requiere una
intervención tipo labranza, se debe preguntar, cuál
es el problema y como se puede controlar en la forma que menos
afecte al suelo. A Continuación mencionamos algunos de los
problemas que se pueden ocasionar al medio por el mal uso de la
maquinara agrícola.

• Alteración del equilibrio natural del
suelo de sus componentes físicos, químicos y
biológicos, que disminuye su capacidad
productiva.

• Cuando se deja descubierto el suelo entre la
cosecha y la siembra de un nuevo cultivo, las radiaciones solares
directas matan la macro y micro flora y fauna del suelo, el
impacto directo de las gotas lluvias rompe los agregados del
suelo en finas partículas que taponan los poros causando
encostra miento superficial que impide la circulación del
aire y la infiltración del agua.

• La falta de infiltración del agua en el
suelo causa escorrentía, produciendo pérdida de
suelo por erosión hídrica y problemas muchos
más graves, como la reducción de los niveles
freáticos o la formación de cárcavas por
mencionar solo algunos.

• Sistemas de labranza donde se voltea el suelo con
el argumento de enterrar las malezas no tiene validez cuando esta
operación se realiza cada periodo, porque de esta forma se
lleva la misma cantidad de semilla de malezas a la superficie. El
uso del arado se justificó en situaciones de limitada
fuerza de tracción y con equipos sencillos para la
siembra, que necesitan una superficie limpia del
suelo.

• La operación de pulverizar o desmenuzar
los terrones para formar una capa o cama fina para la semilla, en
especial en cultivos de semillas muy pequeñas, tiene
graves consecución, al destruir la estructura del suelo,
taponar los macro y micro poros reduciendo la circulación
de los gases y la infiltración del agua.

• La presión que ejercen los tractores a
través de sus sistemas de rodamiento (llantas, orugas,
cadenas, etc.), lo mismo que los implementos (arados, rastrillos,
sembradoras, cultivadoras, y cosechadoras) forman capas compactas
impermeables que impiden la circulación del aire y del
agua, afectan la vida de la flora microbiana y el desarrollo de
las raíces de las plantas.

• La contaminación que causa el ruido de los
motores, la vibración que produce el movimiento de las
maquinas, equipos y herramientas, la expulsión de residuos
de la combustión y lubricación de los motores y
equipos, inciden directamente en el equilibrio de los ecosistemas
o agroecosistemas, afectando directamente la vida de la flora y
la fauna.

Todos estos inconvenientes generan que el productor tome
medidas de seguridad como la protección del personal y
mejorar su tecnología en los procesos de
mecanización de los suelos como:

• Los sistemas de manejo de suelo deberán
partir de los sistemas de producción que tiene el
agricultor, considerando las características de los
suelos, el clima, la capacidad de uso de las tierras, el mercado,
y las condiciones socioeconómicas del
agricultor.

• Racionalizar al máximo el uso de las
maquinas, equipos y herramientas con el fin de optimizar el
trabajo y llegar una labranza más racional que no cause
perjuicios al suelo, tendiente a una labranza
mínima.

• Dejar rastrojos o aplicar residuos
orgánicos sobre la superficie del suelo para reducir la
evaporación, también se puede sembrar un cultivo de
cobertura en la época anterior y cortarlo, por lo menos
varias semanas antes de la siembra del cultivo, para formar una
cobertura que reducirá la pérdida de humedad por
evaporación y realizar siembra directa.

• Para evitar la compactación de los suelos
o suelos duros y facilitar la aireación en los mismos, lo
más conveniente es adelantar sistemas de labranza
vertical, asociado con estricto control del
tráfico.

• Destrucción de las zocas y malas hierbas,
para evitar problemas de plagas, enfermedades y malezas en la
siguiente cosecha.

• Estrategia Nacional en la Seguridad Agroalimentaria en
  Venezuela

Actualmente en Venezuela se propone alcanzar con el
desarrollo agrícola un aumento en los diferentes cultivos,
con la finalidad de lograr el sustento de la soberanía
agroalimentaria del país. Entre los diferentes rubros
cultivados en el país se tiene: papas, maíz,
cebolla, ají, pimentón, tomate, cacao,
plátanos, arroz, entre otros; todo esto es conseguido
mediante las estrategias plateadas por el ejecutivo nacional como
política agraria[2]y la nueva ley de tierra
conjuntamente con las leyes habilitante.

1.4.1 Situación de la Producción
Agrícola en Venezuela

Durante la gestión de gobierno del presidente
Hugo Rafael Chávez Fría, promulgo el desarrollo de
los huertos familiares con el objetivo de radicar la necesidad de
alimento en la población comunitaria de los sectores
más desposeído.

En este mismo orden de idea, hay que mencionar la gran
responsabilidad que tienen todas las organizaciones que aseguren
el crecimiento agrícola en todas sus áreas de
producción como lo financiero, maquinaria, aspectos
técnicos, insumos, capital humano y tierras de tipo uno y
dos existente en el territorio nacional.

Con lo anteriormente mencionado
(Hernández, 2009), refleja las diferentes
organizaciones que manejan las estrategias para un proceso de
alimentación más eficientes hacia las comunidades
del país. El estado ha emprendido la creación de un
nuevo sistema agroalimentario paralelo al existente, con el
propósito de garantizar la seguridad alimentaria. Este
sistema es instrumentado por el Ministerio de Alimentación
conjuntamente con la red de distribución de alimentos, y
por el Ministerio de Agricultura y Tierras, a partir de la
Corporación Venezolana Agraria y Pdvsa, del lado de los
servicios agrícolas y la agroindustria
alimentaria.

El marco constitucional para el desarrollo
agroalimentario

Dentro de la nueva configuración del estado que
estableció la Constitución de 1999, la agricultura,
el desarrollo rural y la seguridad alimentaria adquirieron un
nuevo estatus a partir de normas constitucionales
específicas. Los artículos 305 al 308 definen la
orientación de las políticas públicas en
esas materias, así como en cuanto a redistribución
de la tierra.[3]

Los componentes fundamentales de la nueva normativa son
los siguientes:

1. La prioridad de la agricultura, declarando la
producción de alimentos de interés nacional y base
estratégica del desarrollo nacional, privilegiando la
producción agropecuaria interna para alcanzar niveles
estratégicos de autoabastecimiento, y estableciendo
compensación frente a las desventajas propias de la
agricultura, todo ello para garantizar la seguridad alimentaria
de la población.

2. El desarrollo rural integral, que significa la
promoción del empleo y el bienestar de la población
rural mediante la dotación de las obras de
infraestructuras, insumos, créditos, servicios de
capacitación y asistencia técnica.

3. La eliminación del latifundio y de la
ocupación abusiva de tierras públicas, gravando las
tierras ociosas y rescatando las tierras de vocación
agrícola.

4. La promoción y protección de
cooperativas, microempresas y formas asociativas bajo
régimen de propiedad colectiva, asegurándoles
financiamiento, capacitación y asistencia
técnica.

Esta normativa central es instrumentada por un conjunto
de leyes entre las cuales destaca la Ley de Tierras y Desarrollo
Agrario, la cual, además de normalizar todo lo relacionado
con la tenencia de la tierra, establece la nueva
institucionalidad pública agraria mediante la
creación del Instituto Nacional de Tierras (INTI), el
Instituto Nacional de Desarrollo Rural y la Corporación
Venezolana Agraria (CVA). Adicionalmente esta ley reforma la
jurisdicción especial agraria dictando nuevas normas para
los tribunales con competencia en esta
área.[4]

Red de Distribución CASA-Mercal

En la distribución de alimentos, la
Corporación CASA instrumenta las compras nacionales o las
importaciones de la misión, y cuenta con una importante
red de silos, depósitos y frigoríficos. El otro
componente central, Mercal, es un ente público encargado
de una vasta red de distribución comercial especialmente
dirigida a los sectores de menores recursos. Esta red en la
actualidad cuenta con más de 16.500 puntos de venta, de
los cuales alrededor de 14.000 son bodegas pequeñas
denominadas "Mercalitos", con lo que alcanza a alrededor del 70
por ciento de la población. Además de distintos
tipos de tiendas, Mercal cuenta con una red de 114 centros de
acopio.

Empresas industriales y de servicios de la CVA y
Pdvsa

La Corporación Venezolana Agraria (CVA) ha venido
formando un verdadero complejo industrial y de servicios de
carácter estatal o paraestatal. En esta línea,
creó las empresas CVA Lácteos S.A. y CVA
Café C.A., a fin de atender dos sectores claves del sector
alimentación; asimismo mantiene y desarrolla las empresas
CVA Azúcar S.A., el Complejo Agroindustrial Azucarero
Ezequiel Zamora S.A. (Caaez), el Centro Genético
Productivo Florentino S.A., CVA Cereales y Oleaginosas de
Venezuela S.A. y la Empresa Comercializadora de Insumos y
Servicios Agrícolas S.A. (Ecisa) con 14 agro-tiendas
distribuidoras de insumos y maquinarias en todo el país.
Durante el 2006 la CVA desarrolló 48 proyectos
industriales y de servicios y cada día aumenta el
número de proyectos. En el 2008 estaban en desarrollo
más de 60 proyectos industriales y de servicios (MPPAT,
2007; 2008).

Por su parte Petróleos de Venezuela (Pdvsa)
impulsa al menos 23 Núcleos de desarrollo endógeno
con actividades agrícolas, industriales y de servicios.
Pdvsa Agrícola tiene planteada la "implantación y
puesta en operación de 14 complejos agroindustriales de
derivados y 59 centros de servicios de apoyo a la agroindustria
nacional, localizados en los ejes Norte Llanero, Apure-Orinoco y
Faja Petrolífera del Orinoco".[5]
Adicionalmente, Pdvsa desarrolla su proyecto de etanol, con el
cual planea construir once nuevos centrales para procesamiento de
caña entre el 2009 y el 2012; de ellos al menos 4
están en ejecución.

En este sentido, el estado ha establecido un mejor
control y seguimiento en las industrias de desarrollo urbano, de
tal manera que garantice la cantidad de alimentos necesarios para
la población. Es indispensable evaluar los resultados de
las formas organizativas que se han promovido, en especial los
Fundos Zamoranos, y examinar también experiencias
organizativas en el país y el exterior, a fin de
instrumentar organizaciones con diversos grados de
cooperación y trabajo colectivo que puedan multiplicarse y
sostenerse en el tiempo. Un alejamiento de los modelos
teóricos y una mayor aproximación a las necesidades
planteadas por la realidad parece una exigencia del momento.
Existen experiencias de largos años de éxito en la
organización cooperativa del financiamiento, la
provisión de insumos estratégicos, la asistencia
técnica y la comercialización. Estas experiencias
tienen ya un peso notable en la agricultura venezolana y de ellas
hay que aprender para una ampliación concertada de ese
tipo de organizaciones.

Una estrategia y un plan concertado con las
organizaciones de los productores y de las comunidades para
aumentar la seguridad de las personas y los bienes. Se trata de
diseñar programas y acciones orquestados a nivel regional
y bajo la coordinación de las gobernaciones, donde se
sumen los esfuerzos del Estado con los productores y las
comunidades para frenar el auge delictivo y terminar con la
impunidad. Este plan debe prever mecanismos de seguridad
especialmente diseñados para las áreas rurales y
zonas de producción agrícola.

CAPÍTULO II.

Materiales y
métodos

2.1 Ubicación geográfica de
la empresa

La Empresa Socialista CVA Compañía de
Mecanizado Agrícola y Transporte Pedro Camejo S.A; Ubicada
al sur del estado Aragua, Municipio Rafael Guillermo Urdaneta,
Parroquia San Francisco de Cara, calle 6, sector los Amarillitos
antigua hacienda Guanayen a dos (2) kilómetros de la
carretera Nacional Camatagua-Barbacoas.

Figura 3. Ubicación
geográfica de la comunidad y empresa en estudio.
(Fuente: Google Earth 19/07/2012).

La empresa, tiene sus linderos específicamente en
Guanayen, la cual tiene una extensión de 2.024 Km²,
representando un 29,25% del Territorio Regional, limitando por el
Norte: con el Fundo Prado Alto, por el Sur: con el parcelamiento
los Guayos, por el Este: con el Fundo Zamorano Batalla de San
Mateo y por el Oeste: con el Centro de
Rehabilitación.

2.2 Extensión de la
investigación

Lo información encontrada en la empresa y por
parte del personal administrativo de la gestión y la
supervisión del mantenimiento el cual es llevado por
(Rivas J, 2010) establece lo siguiente:

Misión de la Empresa

Consolidar la soberanía alimentaría del
país, impulsando la socialización del uso apropiado
de la tecnología para el servicio de la productividad
agrícola y pecuaria de nuestra nación,
apoyándose en los controles de los Consejos de
Participación Socialista, con la finalidad de lograr la
integración en la actividad agro productiva permitiendo
así la dignificación justa y sustentable del
productor rural.

Visión de la Empresa

Lograr que la empresa brinde la mayor
contribución en las estrategias de la seguridad
agroalimentaria y desarrollo endógeno, implementando un
sistema integral de agro producción social que logre la
expansión del mismo, con un alto compromiso comunitario,
apoyando al sector agrícola y pecuario de manera solidaria
a través del suministro de la tecnología de
mecanizado y transporte necesarios para nuestra
nación.

Objetivo General de la Empresa

Garantizar la socialización de los medios de
producción colocándolos a los servicios de los
pequeños y medianos productores bajo la
planificación del estado revolucionario en busca de una
distribución justa y sustentable para los que participan
en la construcción de un nuevo modelo de producción
social.

Objetivo Especifico de la Empresa

Prestar el servicio de mecanización
agrícola a los pequeños y medianos productores, a
precio solidario, en la búsqueda del desarrollo de la
actividad agropecuaria y para el aumento de la producción,
con el propósito de satisfacer las necesidades de la
población.

Servicios Prestados, Ejecución de las
labores agrícolas mecanizables, transporte de producciones
agrícolas, arrendamiento de equipos, asistencia
Técnica General, capacitación integral al
productor, y trasferencias de tecnologías. Recomendaciones
del productor. Realización de diagnostico técnico a
la maquinaria agrícola e implementos. Información,
investigación y accesoria especializada.

Formación de operadores de equipos, técnicos y
profesionales. Planificación de la mecanización.
Determinación de los índices de mecanización
de equipos e implementos. Divulgar y enseñar practicas de
protección del medio ambiente. Ventas de equipos e insumos
mecanizables. Construcción, reparación,
mantenimiento y reconstrucción de sistema de maquinaria,
equipos y vehículo agrícola, así como en sus
partes, piezas y accesorio. Mejora a la vialidad
agrícola.

Alcances de la Empresa

Impulsar el servicio de mecanización agrícola al
territorio nacional e internacional con el fin de mejorar la
producción agrícola y pecuaria maximizando la
producción en las cadenas agroalimentarias y fortalecer la
actividad participativa de la población.

Reseña histórica de la Empresa

Con el objeto de evaluar la situación de la
mecanización agrícola en Venezuela, se conforma el
14 de Junio del año 2006, una comisión
técnica nacional, que propuso la conformación de
unas series de empresas socialistas de prestación de
servicios de mecanización agrícola y asistencia
técnica a los pequeños y medianos productores, a un
costo de competencia, basados en principios de ejecuciones, los
plazos acordados y con los mejores planos de calidad, para los
cuales se dispondrían de maquinarias, equipos e
implementos agrícolas.

2.3 Máquinas agrícolas en la
Empresa "Pedro Camejo"DAI

El proceso de mecanización de la empresa "Pedro
Camejo", cuenta con 420 maquinaria agrícolas entre ellas
Tractores, Cosechadoras, e implementos como: Rastras,
subsoladores, asperjadora, sembradoras entre otros. Es importante
mencionar que la misma no es sostenible por si sola con los
servicios prestados a los productores agrícolas del
sector; sin embargo la sede central ubicada en la ciudad de
Barquisimeto es garante en la gestión y funcionamiento de
los diferentes aspecto técnico necesario para logras la
visión y misión de en las áreas que inciden
en el proceso productivo, con el cual cuenta esta
organización. Dentro de estas áreas se pueden
mencionar:

• a) Servicio técnico

• b) Almacén de piezas nuevas y
  repuestos

• c) Mantenimiento y Reparación

• d) Administración, Finanza y
  Compras

La producción agrícola

La producción agrícola de la empresa desde
el año 2012 tuvo un incremento de números de
hectáreas producidas en un 17 % según fuente de los
trabajadores de la gerencia de operaciones. Así mismo la
figura 4 muestra los gráficos donde se puede observar la
relación costo y hectáreas producidas,
conjuntamente con la proyección de producción y los
ingresos obtenidos respecto al maíz; estos son de suma
importancia a la hora de mantener y conservar la maquinaria de
tal manera que garantice la disponibilidad de las mismas al igual
permita a la empresa alcanzar sus metas de producción
durante los próximos años.

Figura 4. Relación de
hectáreas Producidas Vs Costos y Rubro de
Maíz.

Sin embargo, la falta técnica y el
desconocimiento del mantenimiento por reparación en
algunos subsistemas de la maquinaria agrícola hacen que se
dejen de producir grandes cantidades de hectáreas para
sostener la agricultura del país y así mejorar el
aspecto agroalimentario y minimizar las exportaciones de
alimentos.

Otro aspecto importante, debido a la gestión de
mantenimiento dentro de la organización es la relevancia
de inversión en lo que se debe a los repuestos adquiridos,
ya que los mismos son traídos de Argentina y esto permite
un aumento de los tiempos medios por reparación
(TPPR)

Estructura organizativa de la Empresa "Pedro
Camejo"

En la administración actual moderna del
mantenimiento, busca el mejoramiento continuo basado en la
planificación, ejecución y control en la
gestión del mantenimiento. El autor (Tavares, 2003)
plantea, el mejoramiento continuo de las prácticas de
mantenimiento, así como la reducción de sus costos,
son resultados de la aplicación del ciclo de calidad total
como base, en el proceso gerencial.

Las mejoras significativas en los costos del
mantenimiento y disponibilidad de los equipos están siendo
alcanzadas a través de la:

• Ejecución de algunas actividades por parte de
  los operarios de los equipos

• Mejoramiento continúo del equipo

• Educación y capacitación de los
  responsables de la actividad de mantenimiento

• Recopilación de información,
  evaluación y satisfacción de las necesidades de
  los clientes;

• Establecimiento de prioridades adecuadas a los
  servicios

• Evaluación de servicios necesarios e
  innecesarios

• Análisis adecuado de la información y
  aplicación de soluciones simples pero
  estratégicas

• Planificación del mantenimiento con "enfoque
  en la estrategia de mantenimiento especifico por tipo de
  equipo".

Cada vez más, y seguramente de manera semejante
sucederá con el cambio de siglo, las transformaciones en
una compañía, se deben en gran parte, a la buena
relación entre cliente y proveedor, sea interno o externo.
Los conflictos crean costos y consumen tiempo y energía en
la gestión dinámica del mantenimiento.

En este orden de idea, se plantea que para logran una
eficiente función en el mantenimiento toda
organización debe contar con una estructura organizativa
con dependencia jerárquica y descentralización;
esto con el objetivo de alcanzar las metas establecida en la
producción y garantice todos los recursos necesarios para
una mejora en su gestión. A continuación se
representa la estructura organizativa de la empresa "Pedro Camejo
S.A", donde se muestra las áreas estratégicas con
la función del mantenimiento.

Figura 5. Estructura Organizativa
de la empresa "Pedro Camejo"

Fuente: Joel Funes (2014)

2.4 Valoración de indicadores de
confiabilidad operacional

La capacidad de gestión integral de la
función mantenimiento es un problema que amerita de una
evaluación sostenida tanto cualitativa como
cuantitativamente. La finalidad se justifica por el hecho de que
brinda la posibilidad de elevar la efectividad en todas las
actividades desarrolladas por la empresa.

Confiabilidad de sistemas

El propósito en el análisis de la
confiabilidad de sistemas es adquirir información acerca
del sistema de interés, para toma de decisiones basadas en
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y seguridad. Es
común orientar el análisis de la confiabilidad de
sistemas a las fallas. Existen varias etapas para dichos
análisis:

• Análisis inductivo. Esta es la parte
  más difícil del análisis de sistemas.
  Requiere recopilar y organizar la información
  disponible. Preguntar ¿Qué puede suceder? y
  así formular las hipótesis y contestarlas. En
  esta etapa es útil emplear el Análisis de Modos
  y Efectos de Fallas (FMEA) sobre los componentes
  críticos.

• Análisis deductivo. Esta parte es la
  más sencilla del análisis de sistemas. Requiere
  preguntar ¿Cómo puede el sistema fallar? y
  determinar la confiabilidad del sistema, a través de
  la construcción y simulación de diagramas de
  bloque de confiabilidad o de arboles de falla. En algunos
  sistemas se pueden emplear modelos de Markov o Redes de
  Petri.

Confiabilidad humana

La Confiabilidad del Talento Humano se define
como la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de
todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o
fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su
competencia laboral, dentro de un entorno organizacional
específico. El sistema de Confiabilidad Humana incluye
varios elementos de proyección personal (Ver Figura 6),
que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas
de los miembros de una organización con la finalidad de
generar "Capital Humano" o "Capital
Intelectual".

Steward en 1997 definió el capital intelectual
como "material intelectual, conocimiento, información,
propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para
crear valor". En Euroforum (1998), "el capital intelectual se
definió como el conjunto de activos intangibles de una
organización, que pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos
intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos
y explícitos que generan dicho valor
económico.

El Capital Humano representa el incremento en
la capacidad de producción alcanzado mediante el
desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa.
Está formado por el conocimiento y el ingenio que hacen
parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus
hábitos de trabajo. También es común
señalar al Capital Humano como indispensable para
la competitividad de las economías modernas ya que su
productividad se basa en la generación, difusión y
utilización del conocimiento.

Figura 6. Elemento de la Confiablidad Humana.

Fuente: Reliability World 2006. http://
www.noria.com

El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se
puede lograr mediante la integración de estrategias que
incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la
consolidación de los equipos naturales de trabajo,
aplicación de modelos de competencias y la creación
de comunidades del conocimiento para desarrollo del
mantenimiento, gestionando su desempeño, con el fin de
asegurar la competitividad y poder preservar el conocimiento de
la organización (Cáceres, 2004).

Potenciar las estrategias anteriores sería
imposible si no se cuenta con el necesario Talento
Humano, que sirva de soporte organizacional. Dentro de esta
perspectiva se tienen estrategias referidas a la gente, su
conocimiento, las competencias industriales, los factores
críticos de éxito, que impulsan la competitividad y
la hacen permanente. Estas estrategias integran elementos vitales
para gerenciar el activo principal de la corporación
llamado Capital Intelectual.

Para que el aprendizaje individual sea provechoso debe
ir acompañado del aprendizaje corporativo, que representa
el Capital Intelectual Estructurado de la
organización. El primero es propiedad de la gente y reside
en la memoria de cada uno; el segundo siempre es propiedad de la
empresa y reside en un sistema o en la memoria corporativa, donde
el uso creativo de la tecnología informática y sus
diversas posibilidades de comunicación (Internet,
Intranet, Extranet, Videoconferencias), integran el factor
decisivo para gerenciar el conocimiento. Esto implica establecer
mecanismos que permitan el auto-aprendizaje y el auto-desarrollo
de competencias (Cáceres, 2004).

Para implementar un programa de mejoramiento de la
Confiabilidad Humana dentro de la organización,
con el fin de buscar donde están los errores y poder
mejorar el desempeño del hombre de mantenimiento, el
trabajo se debe enfocar desde las tres perspectivas
siguientes:

• Aplicar las Técnicas de Confiabilidad que
más se ajusten a las necesidades de la planta.

• Desarrollar programas de Seguridad Industrial
basados en el comportamiento humano.

• Implementar las normas de seguridad y de
gestión ambiental que garanticen la calidad y la
integridad de los procesos productivos.

Confiabilidad de procesos

Dentro el estudio de confiabilidad de procesos, se
enfoca en las paradas de planta para ejecutar las tareas de
mantenimiento, relacionados con los indicadores cuantificable
para un estudio de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad. Así mismo se busca mejorar la
productividad de los equipos de tal manera que la
producción sea satisfecha, mostrando una reducción
en los defectos o retrabajos en los procesos.

Para esto toma como herramienta fundamental El
análisis del modo de falla, efectos y análisis de
criticidad (FMECA), con la finalidad de mejorar en la
confiabilidad en los equipos y proceso.

La utilidad del FMECA como una herramienta de
diseño en el proceso de toma de decisiones depende de la
eficacia con la que se comunica la información para el
problema para la fase inicial de diseño. Probablemente, la
mayor crítica del FMECA ha sido su uso limitado en la
mejora de los diseños. Si bien el objetivo de un FMECA es
la identificación de todos los modos de falla dentro de un
diseño del sistema, su primer objetivo es la
identificación temprana de todas las posibilidades de una
falla catastrófica y crítica para que puedan ser
eliminados o minimizados mediante la corrección de
diseño a la mayor brevedad posible. Por lo tanto, el FMECA
debe iniciarse tan pronto como la información de
diseño preliminar está disponible en los niveles
más altos del sistema y ser extendida a los niveles
más bajos a medida que más información
está disponible en los productos en
cuestión.

Desde el punto de vista de la ingeniería, la
confiabilidad de procesos es la probabilidad de que un conjunto
de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo
ciertas circunstancias con un fin determinado. (Ver Figura
7).

Figura 7. Elemento Integrante en la Confiabilidad de
Proceso

Fuente: Confiabilidad.net

En el análisis de la Confiabilidad Integral de un
proceso, el componente humano aparece en los sistemas como un
elemento altamente influyente, siendo por lo tanto necesaria su
evaluación, principalmente por el hecho de que la
mayoría de los eventos no deseados ocurren al no detectar
a tiempo una alarma de falla del proceso. Es muy importante
considerar que es más difícil determinar las causas
de las fallas o errores humanos que las desviaciones presentes en
los componentes físicos, por la gran cantidad de factores
que intervienen en los primeros.

2.5 Valoración de la
situación de las máquinas en la empresa

Actualmente la empresa "Pedro Camejo" está en
proceso de fortalecimiento de su maquinaria para aumentar el
número de hectáreas y la producción de los
rubros más importante en el país. La Agencia
venezolana de noticia establece que para este año las
reparaciones e incorporaciones de vehículos
acometerá la Empresa Socialista Pedro Camejo para
fortalecer la prestación de los servicios de trasporte y
mecanización agrícola a pequeños productores
de todo el país.

El coordinador de la empresa en la entidad, Juan
Guevara, informó que este año proyectan sumar 20
unidades al tren de maquinaria agrícola, conformado
actualmente por 28 camiones, 43 cosechadoras de maíz y
ocho de arroz.

Comentó que el fortalecimiento de los activos de
la empresa socialista es parte de las iniciativas que se
evalúan de cara al ciclo invierno 2014, a fin de optimizar
el apoyo al productor, tanto en la siembra como en la cosecha de
cereales.

"Estamos organizándonos con tiempo para todos los
procesos, especialmente para movilizar la producción de
maíz y arroz", aseveró.

Guevara refirió que la extraordinaria cosecha del
ciclo pasado generó en Portuguesa inconvenientes en
materia de transporte, razón por la cual Pedro Camejo se
propone incrementar el parque de maquinaria para apoyar el saque
de la producción de unas 1.150 hectáreas, lo que
equivaldría a 48.000 toneladas de maíz, en
promedio. Para ello, acotó, se iniciaron asambleas con los
agricultores que reciben financiamiento de la banca social en los
municipios Turén, Esteller, Santa Rosalía,
Páez, San Genaro de Boconoíto, Guanare y
Ospino.

Añadió que en este ciclo norte-verano
2013-2014, la empresa socialista también garantiza apoyo a
los productores de la Misión Agro-Venezuela para el arrime
de las cosechas de girasol, frijol y caraota a las plantas
procesadoras del Estado.

Situación actual del inventario de máquinas
agrícolas de la empresa

Fuente: Coordinador Empresa Soc. "Pedro Camejo
S.A."

* Máquinas de preparación de suelos,
sembradoras, cultivadoras, aplicaciones
fitosanitarias.

CAPÍTULO III.

Análisis y
discusión de los resultados

3.1 Propuesta de mejoras a la
función mantenimiento

Para esta propuesta se aplicó inicialmente una encuesta
descriptiva parcial de tipo personal, bajo el esquema de un
cuestionario individual con preguntas de elección
múltiple, así como el auxilio cálculos
porcentuales simples para cuantificar los datos tabulados (Ver
anexo A).

Partiendo de la estructura organizativa de los diferentes
departamentos que constituye la empresa, se selecciono la
población y muestra de los encuestados para valorar el
conocimiento en las diferentes áreas que incide en el
mantenimiento y por ende la confiabilidad operacional.

Población y muestra

Fuente: Propia

Como se puede observar en la tabulación el
número de departamentos encuestados arrojo un resultado de
66,6% alcanzando un 31,8% del talento humano que constituyen
estas áreas. Esto trae como consecuencia la falta de
conocimiento y aspecto técnico para mejorar en la
gestión del mantenimiento y los sistemas de
operación de la maquinaria agrícola y el capital
intelectual.

Aspectos relacionados con la confiabilidad humana

Aspectos relacionados con la confiabilidad de
equipos

Aspectos relacionados con la confiabilidad de
Mantenimiento

Aspectos relacionados con la confiabilidad de
proceso

Se debe destacar, en el estudio de la confiabilidad
operacional en sus cuatro elementos, que el resultado obtenido
proyecta un alto porcentaje donde la relación del
mantenimiento dentro de su gestión es muy deficiente,
permitiendo así, que todos los sistemas productivos de la
empresa tenga una valoración y eficiencia no efectiva a la
hora de la prestación de servicio de sus activos
agrícolas. Esto se debe posiblemente en una falla de la
gestión del conocimiento o aun mas grave la importancia y
motivación de la realidad de la empresa para el desarrollo
agroalimentario del país.

Por otro lado, el factor humano, el recurso de
materiales y repuestos tiene un valor importante en la mejora de
la gestión del mantenimiento, situación que la
empresa debe establecer políticas en el fortalecimiento de
estos factores para garantizar la disponibilidad de los equipos y
certificar un proceso con los estándares de calidad para
lograr una satisfacción a los productores y así una
producción total dentro de lo planificado.

Diagrama de flujo para recopilación de los
datos y desarrollo de la propuesta.

A continuación se muestra el análisis para
la recopilación de los datos el cual se debe llevar a cabo
para un estudio de la confiabilidad.

Fuente: Ing. Ynés R. Torrealba

Flujo de información ante la solicitud de un
servicio técnico

La información contenida en las órdenes de
trabajo muchas veces no tenga valor para hacer conclusiones sobre
las fallas ocurridas.

Esta insuficiencia hace muy susceptible el sistema de
gestión a los cambios de responsabilidades del personal o
a la pérdida de este, lo que se acentúa aún
más cuando no existe una política adecuada de
capacitación y relevo del personal.

Fuente: Ing. Ynés R. Torrealba

Propuesta de solicitud de un servicio
técnico

• 1. El proceso de solicitud de servicio termina
  cuando quede definitivamente identificado y registrado en un
  documento el modo de falla por un personal competente del
  taller.

• 2. La solicitud siempre se debe llenar aunque
  la falla sea evidente.

• 3. Debe ser responsable de su llenado el
  encargado de realizar el diagnóstico el cual
  deberá estar familiarizado con los términos
  empleados en cada campo.

• 4. Si el formulario empleado al efecto no puede
  llenarse completamente por no quedar bien identificado el
  modo de falla, debe implementarse un procedimiento para darle
  seguimiento durante la ejecución de los
  trabajos.

• 5. Debe realizarse un registro concentrado de
  modos de fallas por modelo de equipos que sirva como entrada
  de los procesos de evaluación y mejora del plan de
  mantenimiento.

Proceso de mejora del plan de mantenimiento y la
metodología para lograrlo

Paso No 1: Tomar el formulario de
control de fallas de los equipos en cuestión y atendiendo
a los indicadores y las sumas parciales por sistemas emplear la
técnica de Pareto o un análisis de criticidad para
ordenar los sistemas por prioridad. Manteniendo este orden,
situar en un Formulario Modos de falla vs. Tareas de
mantenimiento el nombre de los mismos.

Paso No 2: Siguiendo el orden de los
sistemas definidos en el paso No1, identificar en el modelo de
control de fallos de OT (Indicativo) los números de las
órdenes de trabajo eventuales bajo los que estos fueron
intervenidos, estas órdenes deberán ser
recolectadas y estar acompañadas de las solicitudes y
reportes de diagnóstico.

Paso No 3 Analizando los reportes de
solicitudes, establecer los modos de fallos ocurridos,
frecuencia, y el tiempo medio entre fallos. A continuación
se sitúan en el Formulario Modos de fallo vs. Tareas de
mantenimiento.

Paso No 4 Por sistema, contrastar los
modos de fallo con las tareas de mantenimiento vigentes, estas
estarán detalladamente documentadas en la ficha de
especificaciones de las tareas de mantenimiento. Propiciar la
mayor participación de especialistas como el de
diagnóstico, el controlador de taller, el jefe de taller,
el mecánico y los operadores de mayor experiencia para
identificar el porqué de la ineficiencia de estas tareas
de mantenimiento, las que debieron evitar los modos de fallo no
tolerados por la organización. El sistema de
gestión de mantenimiento ahora contará con toda la
información para emprender un proceso MCC si así lo
desea la empresa.

Paso No 5 Según los resultados
arrojados en el análisis de cada modo de falla indicar la
acción correctiva que ha decidido tomar el
taller.

Introducir los indicadores de confiabilidad
operacional.

Los ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL, son un
conjunto de indicadores para la evaluación de la
confiabilidad y la gestión del mantenimiento, que son
calculados a través de fórmulas comunes en todos
los países.

Estos se pueden mencionar y calcular de la siguiente
forma: 5 en la gestión de equipo y 2 para la
gestión de costos.

Índices para medir la calidad del
Mantenimiento y Confiabilidad Operacional.

3.2 Valoración de la incidencia de
las fallas en la economía de explotación y la
generación de electricidad

Desde este punto de vista de la economía de
explotación, las fallas existentes están
relacionadas por una mala gestión política de
estado, el cual incide en todo desarrollo económico del
país que constantemente busca un crecimiento mediante las
grandes industrias que aporten a un aumento de los ingresos al
gobierno y por ende oportunidades de comercialización y
exportación con otros países.

En la lectura realizada por (Panayotou, 1994), la
tendencia de los mercados libres a mostrar fallas en la
asignación y en el uso eficaz de los recursos naturales y
el medio ambiente, crea una oportunidad para la
intervención del gobierno y le proporciona una
justificación. Sin embargo, las deficiencias del mercado
en sí mismas son una condición necesaria, pero no
suficiente, para tal intervención. Para que en verdad
valga la pena, la intervención del gobierno tiene que
satisfacer otras dos condiciones. Primera, su rendimiento debe
ser mejor que el del mercado, o debe hacer que el funcionamiento
de ese mercado sea mejor. Segunda, los beneficios de la
intervención deben ser mayores que los costos de
planificación, ejecución y cumplimiento, sumados a
los costos indirectos y no intencionales de las distorsiones
introducidas en otros sectores de la economía a causa de
esa intervención.

En el caso ideal, la intervención del gobierno
aspira a corregir o por lo menos mitigar las fallas del mercado,
por medio de impuestos, reglamentos, incentivos privados,
proyectos públicos, administración de la
macroeconomía y reforma de las instituciones. Por ejemplo;
si el mercado no logra asignar la tierra al mejor uso posible, a
causa de la inseguridad de la propiedad de la misma, entonces la
intervención del gobierno debe consistir en la
expedición de títulos de propiedad seguros sobre la
tierra, por medio de encuestas catastrales y registro de tierras,
siempre que los beneficios así obtenidos sean mayores que
los costos.

Sin embargo, en la práctica, las políticas
del gobierno son más proclives a crear distorsiones
adicionales en el mercado de los recursos naturales, que a
corregir las ya existentes. Ocurre así por muchas y muy
diversas razones. Primera, porque la corrección de una
falla del mercado muy rara vez es la única meta, o la
principal, de la intervención del gobierno. Otras metas,
como la seguridad nacional, la equidad social, la
administración de la macroeconomía y la
conveniencia política, pueden ser predominantes. Segunda,
la intervención del gobierno tiene a menudo consecuencias
no deseadas y efectos colaterales imprevistos o no muy bien
ponderados. Tercera, algunas políticas, como los subsidios
y la protección frente a las importaciones o la
competencia, rebasan a menudo su vida útil pues se llegan
a capitalizar en las expectativas y los valores de propiedad de
la gente, y se convierten en intereses creados que dificultan
más tarde su anulación por razones de orden
político. Cuarta, las intervenciones en materia de
políticas tienden a ser acumulativas y a interactuar entre
sí en formas sutiles, pero profundas, para hacer que los
incentivos privados se aparten de las actividades
benéficas para la sociedad. Por último, las
políticas que no parecen guardar relación con los
recursos naturales y el medio ambiente, pueden tener efectos
más pronunciados en este último, que las
políticas dirigidas a la ecología y los
recursos.