Control administrativo: instrumento para facilitar la toma de decisiones en Mypes industriales (página 4)

NARRATIVO: El método descriptivo consiste,
como su nombre lo indica, en describir las diferentes actividades
de los departamentos, funcionarios y empleados, y los registros
que intervienen en el sistema. Sin embargo, no debe incurrirse en
el error de describir las actividades de los departamentos o de
los empleados aislada u objetivamente. Debe hacerse la
descripción siguiendo el curso de las operaciones a
través de su manejo en los departamentos citados. Consiste
en la descripción detallada de los procedimientos
más importantes y las características del sistema
de control administrativo para las distintas áreas,
mencionando los registros y formularios que intervienen en el
sistema. Consiste en la descripción de las actividades y
procedimientos utilizados por el personal en las diversas
unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo
referencia a los sistemas o registros contables relacionados con
esas actividades y procedimientos. La descripción debe
hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en
todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se
practicará en forma aislada o con subjetividad. Detallar
ampliamente por escrito los métodos contables y
administrativos en vigor, mencionando los registros y formas
contables utilizadas por la empresa, los empleados que los
manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto
perciben por sueldos, etc. La información se obtiene y se
prepara según lo juzgue conveniente el auditor, por
funciones, por departamentos, por algún proceso que sea
adecuado a las circunstancias. La forma y extensión en la
aplicación de este procedimiento dependerá desde
luego de la práctica y juicio del auditor observada al
respecto, y que puede consistir en: Preparar sus notas relativas
al estudio de la compañía de manera que cubran
todos los aspectos de su revisión; Que las notas relativas
contengan observaciones únicamente respecto a las
deficiencias del control administrativo encontradas y deben ser
mencionadas en sus papeles de trabajo, también cuando el
control existente en las otras secciones no cubiertas por sus
notas es adecuado. Siempre deberá tenerse en cuenta la
operación en la unidad administrativa precedente y su
impacto en la unidad siguiente. Ventajas: El estudio es
detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor
conocimiento de la empresa. Se obliga al Auditor a realizar un
esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y escrutinio
de las situaciones establecidas. Desventajas: Se pueden
pasar inadvertidos algunas situaciones anormales. No se tiene un
índice de eficiencia.

GRÁFICO O DIAGRAMA DE FLUJO:
También llamado de flujogramas, consiste en revelar o
describir la estructura orgánica las áreas en
examen y de los procedimientos utilizando símbolos
convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad. Señala por medio de cuadros
y gráficas el flujo de las operaciones a través de
los puestos o lugares donde se encuentran establecidas las
medidas de control para el ejercicio de las operaciones. Este
método permite detectar con mayor facilidad los puntos o
aspectos donde se encuentran debilidades de control, aún
cuando hay que reconocer que se requiere de mayor
inversión de tiempo por parte del auditor en la
elaboración de los flujogramas y habilidad para hacerlos.
Se recomienda el uso de la carta o gráfica de
organización que según el autor George R. Terry,
dichas cartas son cuadros sintéticos que indican los
aspectos más importantes de una estructura de
organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva. Existen dos tipos de gráficas de
organización: – Cartas Maestras; Cartas
suplementarias. Las cartas maestras presentan las relaciones
existentes entre los principales departamentos. Las cartas
suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento
en forma más detallada. Se recomienda además el uso
combinado de estas cartas con los manuales de operación ya
que se complementan. Ventajas: Proporciona una
rápida visualización de la estructura del negocio.
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
Permite una visión panorámica de las operaciones o
de la entidad. Identifica desviaciones de procedimientos.
Identifica procedimientos que sobran o que faltan. Facilita el
entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia
sobre asuntos contables o financieros. La evaluación debe
asegurar la integridad y exactitud de las operaciones realizadas
por el ente económico. Desventajas: Pérdida
de tiempo cuando no se está familiarizado a este sistema o
no cubre las necesidades del auditor. Dificultad para realizar
pequeños cambios o modificaciones ya que se debe elaborar
de nuevo. Se recomienda como auxiliar a los otros
métodos.

ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO POR CICLOS DE TRANSACCIONES:

Consiste en identificar, por parte del auditor, ciclos
de transacciones cuyo control administrativo estará sujeto
a revisión y evaluación. Esta identificación
incluye el determinar las funciones aplicables a cada ciclo con
base en las características específicas del
mismo.

ANÁLISIS FACTORIAL: Consiste en la
distinción e identificación de los factores que
concurren en los resultados de operación de una entidad
para llegar al conocimiento de cada factor, con el objeto de
determinar su contribución en el resultado de las
operaciones realizadas. El análisis factorial se concibe
la operación de una entidad como resultado de la
combinación ponderada de sus componentes genéricos,
unos internos y otros externos, a los que se denomina" factores
de operación". La identificación, análisis y
estudio de dichos factores habrá de hacerse tomando en
cuenta la actividad o giro de la entidad y el propósito de
la misma, ya que es obvio que no serán los mismos factores
que inciden para entidades industriales o comerciales, de venta
de servicios o de productos, lucrativas, no lucrativas,
gubernamentales o no gubernamentales. Para ilustrar lo anterior
mencionaremos los factores internos de una entidad industrial:
Medio ambiente; Administración; Productos; Procesos;
Función Financiera; Facilidades de producción; Mano
de obra; Materias primas; Producción; Mercadotecnia;
Contabilidad; Estadísticas. El fin del análisis
factorial aplicado a una entidad, es cuantificar la
contribución de cada factor en el resultado de las
operaciones que ésta realice, es, por tanto, un medio de
control. El Auditor debe apoyarse en el uso de cuestionarios para
este propósito. Este estado debe ser complementado con la
aplicación de razones financieras simples, comparando
cuantitativamente los componentes de cada factor para evaluar su
contribución en el resultado de las operaciones de la
entidad.

TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE
AUDITORIA

Los mecanismos mediante los cuales los auditores
recopilan la evidencia de auditoría. Las técnicas
de auditoría consisten en: comparación,
cálculo, confirmación, indagación,
inspección, observación y examen físico. Los
procedimientos de auditoría son operaciones
específicas que se aplica en el desarrollo de una
auditoría e incluyen técnicas y prácticas
consideradas necesarias de acuerdo con las circunstancias. Los
procedimientos pueden agruparse en: pruebas de control;
procedimientos analíticos; pruebas sustantivas de
detalle.

Las técnicas de auditoría son
métodos prácticos de investigación y prueba
que utiliza el auditor para obtener evidencia que fundamente su
opinión. Las técnicas más utilizadas al
realizar al realizar pruebas de transacciones y saldos son:
Técnicas de verificación ocular; Técnicas de
verificación oral; Técnicas de verificación
escrita; Técnicas de verificación documental;
Técnicas de verificación física

TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN
OCULAR:

Comparación, es el acto de observar la
similitud o diferencia existente entre dos o mas elementos.
Dentro de la fase de ejecución de la auditoría se
efectúa la comparación de resultados, contra
criterios aceptables, facilitando de esa forma la
evaluación por el auditor y la elaboración de
observaciones, conclusiones y recomendaciones.

Observación, es el examen ocular realizado
para cerciorarse como se ejecutan las operaciones. Esta
técnica es de utilidad en todas las fases de la
auditoría, por cuyo intermedio el auditor se cerciorar de
ciertos hechos y circunstancias, en especial, las relacionadas
con la forma de ejecución de las operaciones, apreciando
personalmente, de manera abierta o discreta, como el personal de
la entidad ejecuta las operaciones.

Indagación, es el acto de obtener
información verbal sobre un asunto mediante averiguaciones
directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la
entidad. La respuesta a una pregunta formulada por el auditor,
comprende una porción insignificante de elementos de
juicio en los que puede confiarse, pero las respuestas a muchas
preguntas que se relacionan entre si, pueden suministrar un
elemento de juicio satisfactorio, si todas son razonables y
consistentes. Es de especial utilidad la indagación en la
auditoría de gestión, cuando se examinan
áreas específicas no documentadas; sin embargo, sus
resultados por si solos no constituyen evidencia suficiente y
competente.

Las Entrevistas, pueden ser efectuadas al
personal de la entidad auditada o personas beneficiarias de los
programas o actividades a su cargo. Para obtener mejores
resultados debe prepararse apropiadamente, especificar quienes
serán entrevistados, definir las preguntas a formular,
alertar al entrevistado acerca del propósito y puntos a
ser abordados. Asimismo, los aspectos considerados relevantes
deben ser documentados y/o confirmados por otras fuentes y su
utilización aceptada por la persona
entrevistada.

Las Encuestas pueden ser útiles para
recopilar información de un gran universo de datos o
grupos de personas. Pueden ser enviadas por correo u otro
método a las personas, firmas privadas y otros que conocen
del programa o el área a examinar. Su ventaja principal
radica en la economía en términos de costo y
tiempo; sin embargo, su desventaja se manifiesta en su
inflexibilidad, al no obtenerse más de lo que se pide, lo
cual en ciertos casos puede ser muy costoso. La
información obtenida por medio de encuestas es poco
confiable, bastante menos que la información verbal
recolectada en base a entrevistas efectuadas por los auditores.
Por lo tanto, debe ser utilizada con mucho cuidado, a no ser que
se cuente con evidencia que la corrobore.

TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL U
ORAL:

Evidencia testimonial: Es la información
obtenida de terceros a través de cartas o declaraciones
recibidas en respuesta a indagaciones o mediante
entrevistas.

VERIFICACIÓN ESCRITA

Se obtiene al analizar o verificar la
información. Esta evidencia proporciona una base de
respaldo para una inferencia respecto a la razonabilidad de una
partida específica de un estado financiero.

Analizar, consiste en la separación y
evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los
elementos o partes que conforman una operación, actividad,
transacción o proceso, con el fin de establecer su
naturaleza, su relación y conformidad con los criterios
normativos y técnicos existentes. Los procedimientos de
análisis están referidos a la comparación de
cantidades, porcentajes y otros. De acuerdo a las circunstancias,
se obtienen mejores resultados si son obtenidos por expertos que
tengan habilidad para hacer inferencias lógicas y juicios
de valor al evaluar la información recolectada. Las
técnicas de análisis son especialmente
útiles para determinar las causas y efectos de los
hallazgos de auditoría.

Confirmación, es la técnica que
permite comprobar la autenticidad de los registros y documentos
analizados, a través de información directa y por
escrito, otorgada por funcionarios que participan o realizan las
operaciones sujetas a examen (confirmación interna), por
lo que están en disposición de opinar e informar en
forma válida y veraz sobre ellas. Otra forma de
confirmación, es la denominada confirmación
externa, la cual se presenta cuando se solicita a una persona
independiente de la organización auditada (terceros),
información de interés que sólo ella puede
suministrar.

Tabulación, es la técnica de
auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos
en áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que
se facilite la elaboración de conclusiones. Un ejemplo de
aplicación de esta técnica lo constituye la
tabulación de los resultados obtenidos en el inventario
físico de bienes practicado en el almacén de la
entidad en una fecha determinada.

Conciliación, implica hacer que concuerden
dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes.
Esta técnica consiste en analizar la información
producida por diferentes unidades operativas o entidades,
respecto de una misma operación o actividad, con el objeto
de establecer su concordancia entre si y, a la vez, determinar la
validez y veracidad de los informes, registros y resultados que
están siendo examinados.

TECNICAS DE VERIFICACIÓN
DOCUMENTAL

Es la información obtenida de la entidad bajo
auditoría e incluye, comprobantes de pago, facturas,
contratos, cheques y, en el caso de empresas estatales, acuerdos
de Directorio. La confiabilidad del documento depende de la forma
como fue creado y su propia naturaleza. La forma más
común de evidencia consiste en clasificar los documentos
en: Externos: aquellos que se originan fuera de la entidad;
Internos: aquellos que se originan dentro de la
entidad.

Comprobación, técnica que se aplica
en el curso de un examen, con el objeto de verificar la
existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las
operaciones efectuadas por una entidad, mediante la
verificación de los documentos que las
justifican.Computación, es la técnica que se
utiliza para verificar la exactitud y corrección
aritmética de una operación o resultado. Se prueba
solamente la exactitud de un cálculo, por lo tanto, se
requiere de otras pruebas adicionales para establecer la validez
de las cifras incluidas en una operación.

Rastreo, es utilizada para dar seguimiento y
controlar una operación de manera progresiva, de un punto
a otro de un proceso interno determinado o, de un proceso a otro
realizado por una unidad operativa dada. Al efectuar la
comprensión de la estructura de control administrativo, se
seleccionan determinadas operaciones relativas a cada partida o
grupo, para darles seguimiento, desde el inicio hasta el final
dentro de sus procesos normales de ejecución, para con
esto asegurarse de su regularidad y corrección. Esta
técnica puede clasificarse en dos grupos: a) rastreo
progresivo, que parte de la autorización para efectuar una
operación hasta la culminación total o parcial de
ésta; y, b) rastreo regresivo, que es inverso al anterior,
es decir, se parte de los resultados de las operaciones para
llegar a la autorización inicial.

Revisión selectiva, consiste en el examen
ocular rápido de una parte de los datos o partidas que
conforman un universo homogéneo en ciertas áreas,
actividades o documentos elaborados, con fines de separar
mentalmente asuntos que no son normales, dado el alto costo que
representaría llevar a cabo una revisión amplia o,
que por otras circunstancias, no es posible efectuar una
análisis profundo.

TECNICAS DE VERIFICACIÓN
FÍSICA

Está forma de evidencia es utilizada por el
auditor en la verificación de saldos de activos tangibles
y se obtiene a través de un examen físico de los
recursos; sin embargo, tal evidencia no establece la propiedad o
valuación del activo.

Inspección, es el examen físico y
ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de
establecer su existencia y autenticidad. La aplicación de
esta técnica es de mucha utilidad, especialmente, en
cuanto a la constatación de efectivo, valores, activo fijo
y otros equivalentes. Generalmente, se acostumbra a calificarla
como una técnica combinada, dado que en su
aplicación utiliza la indagación,
observación, comparación, rastreo,
tabulación y comprobación.

PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL AREA DE
CONTABILIDAD

Objetivos Básicos del Examen:

• 1. Determinar la razonabilidad de la
  información financiera, de esta manera se
  permitirá planear, controlar las operaciones e
  incrementar su rendimiento en la entidad.

• 2. Asegurarse de que los procedimientos de la
  entidad para registrar, clasificar y preparar los Estados
  financieros sean los correctos.

• 3. Comprobar que se den las adecuadas
  disposiciones con relación al crédito
  comercial, bancario, entre otros contratos comerciales que
  realiza la entidad.

• 4. Determinar que los hechos económicos
  realizados, puedan ser comprobados  como consecuencia de
  transacciones. 

PROGRAMA DE AUDITORIA PARA
LOGISTICA

Objetivos Básicos del Examen:

• 1. Satisfacerse de la razonabilidad de las
  compras del inventario efectuados durante el ejercicio,
  observando su valuación e ingresos a los registros
  contables.

• 2. Asegurarse que el área de
  logística sea una herramienta que cumpla con la
  función de manejar en forma adecuada la cadena de
  suministros, de tal forma se logre el balance óptimo
  entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles
  de la empresa.

• RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL
  ADMINISTRATIVO

Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[26], el control administrativo es
esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en
los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos
sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentación de información, que muestra las
desviaciones con respecto a los estándares y da origen a
los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar información se compara el
desempeño con un estándar  e inicia la
acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera
como un sistema de retroalimentación similar al que opera
en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede
ver con claridad  al observar el proceso de
retroalimentación en el control administrativo el la
figura. Este sistema  presenta el control en una forma
más compleja y realista que si se considera solamente como
un asunto de fijación de estándares,
medición del desempeño y corrección de
desviaciones. Los administradores miden el desempeño real,
comparan esta medición con los estándares e
identifican las desviaciones; pero después, para realizar
las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de
acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al
desempeño
deseado.     

La retroalimentación es básica en el
proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre
será necesario dar a conocer los resultados de la
medición a ciertos miembros de la organización para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de
nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión
tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá
del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados. De la calidad de la
información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.

• TOMA DE DECISIONES

Según Robbins y Coulter
(2005)[27], la toma de decisiones es, por
así decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningún plan, ningún control,
Ningún sistema de organización tiene efecto,
mientras no sé de una Decisión. Tan importante es
que, quiere reducir el estudio de la administración al
aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones.
Además, la técnica para llegar a una
decisión varía con el tipo del problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan.
Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una
decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante
todo con toda claridad el problema sobre el que débenos
decidir. Toda decisión implica la elección entre
dos o más alternativas; ii) Debemos garantizarnos de que
tenemos la información necesaria para poder decidir; iii)
Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de
acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas
alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a
nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel
funcional. Al término de esta regresión se
encuentran los planes operativos para poner en prácticas
la estrategia. Esto hace que la administración
estratégica sea más especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.
Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que
tenemos un problema, hay que tomar una decisión
(incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que
nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos
maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra
acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos
suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas
con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra
inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico
bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la
resolución de problemas, de la toma de decisiones, del
planeamiento de un control. La toma de decisiones es
también una ciencia aplicada que ha adquirido notable
importancia y es el tema básico de la Investigación
Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos
otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de
las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una
mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala
decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".

Según Terry (2005)[28], en la toma
de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja
debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de
los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia
en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de
una decisión no óptima, será bien recibida y
más económica, sea cual sea su coste.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[29], la toma de decisiones, es el proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe
a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte
el éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma
de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.

Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[30], la toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y
control. De los procesos existentes para la toma de decisiones,
el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el
proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.-
Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de
toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar
los criterios de decisión: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[31], la persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. La evaluación de cada alternativa se
hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una
vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser
totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se
supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

Según Terry (2005)[32], el proceso
creativo de decisiones no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en
razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un
problema, cuya determinación mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras
antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve
de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada
con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si
se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso
administrativo. La intuición precisa de tiempo para
funcionar. Supone para los individuos la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el
análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica, que se expondrán más adelante. El
discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado
sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo,
son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas
en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos
puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[33], la toma de decisiones es importante
por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los
enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones. La toma de decisiones, se
considera como parte importante del proceso de planeación
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisión se podría
visualizar de la siguiente manera: Elaboración de
premisas; Identificación de alternativas;
Evaluación alternativas en términos de la meta
deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión; La toma de decisión y su puesta en
práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones
tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos,
políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Existen cinco características de las decisiones: i)
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se
asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos
de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de
si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.

• DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Analizando a Terry (2005)[34], en el
aspecto administrativo hay una infinidad de decisiones que deben
tomarse, por lo que la recomendación es que se cuente con
la información necesaria para ello. Un punto relevante es
el relacionado con la estructura organizacional para poder
asignar los recursos suficientes y competentes. Dentro de ello la
estructura organizacional el propósito es definir los
parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar
los objetivos principales. La estructura organizacional implica
como se organiza, se categoriza y se delegan las tareas para
alcanzar un objetivo en particular. Al respecto de tomar
decisiones aparece la Organización del área de
Recursos Humanos según la posición que éste
ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser: Nivel
institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto
es, con capacidad de decisión; Posición de
asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff.
El departamento de RRHH está vinculado a la alta
dirección y a la organización; todas las
políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por
RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan
ejecutarse en la organización. Otro aspecto es la
determinación del estilo de administración: Sistema
autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza
hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y
se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las
decisiones están centralizadas en la cúpula de la
organización; Sistema autoritario benévolo: Reside
en un clima de confianza condescendiente. En el que hay poca
comunicación, castigos potenciales, poca
interacción humana; algunas decisiones están
centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas; Sistema
participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay
más confianza, aunque todavía no es total. Existen
algunas recompensas, hay interacción humana moderada,
pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones
en la base de la organización; Sistema participativo de
grupo: Se asienta en un ambiente de completa confianza, en el que
los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, en el
que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participación y vinculación grupal; de manera que
las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la
organización.

La estrategia de recursos humanos debe ser
diseñada en función de la estrategia general de la
organización. Ésta habrá de definir el
perfil de la organización como un sistema social. Lo
aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la
organización, tratar de motivarlo y de lograr su
autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por
modelos de liderazgo que promuevan la participación y
actúen con criterio flexible, en definitiva, centrarse en
la calidad de vida laboral.

La estructura organizacional de las empresas representa
la percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a las cuales se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura
organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la
siguiente manera: División del trabajo: Es el principio de
la especialización necesario para la eficiencia en la
utilización de las personas. Consiste en la
designación de tareas específicas a cada una de las
partes de la organización; Autoridad y Responsabilidad: La
autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por
las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona; Unidad de Mando: Una
persona debe recibir órdenes de sólo un
único superior. Es el principio de la autoridad
única; Unidad de Dirección: Principio según
el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo,
debe tener un solo jefe y un solo plan; Centralización: Se
refiere a la concentración de autoridad en la cima
jerárquica de la organización; Jerarquía o
cadena escala: Debe haber una línea de autoridad; del
escalón más alto al escalón más bajo
de la organización. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser
ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Existen otros elementos de la estructura de la
organización, a saber: i) La estructura simple: La
estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Ésta es una organización
«plana». Por lo general, tiene sólo dos o tres
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en
quien está centralizada la autoridad para la toma de
decisiones. La fortaleza de la estructura simple yace en su
sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y
es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la
organización deja de ser pequeña; ii) La
burocracia: Ésta se caracteriza por operaciones altamente
rutinarias logradas por medio de la especialización,
reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su
habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una
manera muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la
burocracia es que la especialización crea conflictos entre
las subunidades, otra de las debilidades es el interés
obsesivo por las reglas, iii) La estructura matricial o de
matriz: Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto. La
fortaleza de la departamentalización funcional yace en
poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al
mínimo el número necesario de ellos. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales para que así se terminen sus
actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la
departamentalización por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación
entre los especialistas para alcanzar la terminación a
tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales; iv) La
Departamentalización: La agrupación de actividades
y personas en departamentos permite que, al menos en
teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos
de trabajo es común en muchas empresas, en las que por
razones económicas, tecnológicas o de otro tipo la
jornada laboral normal no es suficiente;
Departamentalización por función empresarial o
funcional: Las funciones empresariales básicas son la
producción, venta y financiamiento. Ha parecido
lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas; Departamentalización
territorial o geográfica: Es común en empresas que
operan en regiones geográficas extensas. En este caso,
puede ser importante que las actividades que se realizan en un
área o territorio determinado se agrupen y asignen a un
administrador. Otras son: Departamentalización por tipo de
clientes. Por procesos o equipos; Por productos; v) Unidad
estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en
sí mismas establecidas como unidades de una gran
compañía para la promoción y manejo de
cierto producto o línea de productos como si se tratara de
una actividad empresarial independiente.

• DECISIONES FINANCIERAS

Analizando a Terry (2005)[35], para
contribuir a la creación de valor entra en juego la toma
de decisiones relacionadas con la planificación de las
actividades, la realización de nuevas inversiones, y la
selección de fuentes de financiamiento requeridas. Las
decisiones tienen que estar soportadas en información de
calidad que le permita al dueño o administrador alcanzar
el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de
los administradores no se limitan sólo al diseño y
establecimiento de un ambiente interno que facilita y hace
posible el desempeño organizacional, sino también a
comprender y a estar consciente de los elementos del medio
externo que afectan las áreas de operación. Las
decisiones financieras tienen importancia trascendental para el
mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones,
más que a factores externos, es que depende el
éxito o fracaso de una empresa. Esto implica que el
dueño o administrador no solamente va asignar los recursos
para las inversiones, también determina los medios que la
empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones. La
asignación de recursos financieros a través del
tiempo da lugar a tres tipos de grandes decisiones
financieras.

Las decisiones de inversión son las que destinan
los recursos disponibles a la adquisición de activos para
la actividad productiva de la empresa. Las decisiones de
operación son aquellas en que las decisiones y estrategias
clave se deben de orientar hacia la utilización eficiente
de los recursos invertidos. Esto demanda la elección de
mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y
políticas de servicio que son competitivas desde el punto
de vista de las necesidades de los consumidores. Finalmente, las
decisiones de financiamiento buscan las óptimas
combinaciones de fuentes para financiar las inversiones. La toma
de decisiones acertadas en las áreas mencionadas
anteriormente, nos conduce al proceso de creación de
valor

La gestión financiera es un aspecto que
constituye una condición necesaria para la
administración de las empresas. La toma de decisiones
financieras adecuadas y la consecución de una apropiada
estructura de recursos financieros constituyen uno de los
principales factores explicativos de la competitividad de las
empresas más rentables. Sin embargo, la práctica de
las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa
es muy particular. Existen varios aspectos importantes a
considerar en el proceso de la toma de decisiones financieras en
las MYPES, uno de ellos es que la administración
financiera de las pequeñas empresas es inevitablemente
más dependiente de la habilidad de un solo individuo o de
un grupo pequeño de individuos, y sus metas están
encauzadas a las del propietario, en ese sentido, las decisiones
financieras que se toman dependen del dirigente. En general, las
MYPES se caracterizan por 1) la identidad en una misma persona de
las funciones de propiedad y control (no separación de
propiedad y control) y 2) la concentración del capital en
manos de un número reducido de agentes (empresario,
promotores del proyecto y núcleos familiares), por tanto,
justificaría la no utilización de la
deuda.

El administrador de una empresa debe evaluar
constantemente los activos fijos y de trabajo en los que ha de
invertir la organización porque cambia conforme transcurre
el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente
toma esas decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio
propio, por ello, su posición se convierte en un elemento
que impide o limita el tipo de inversión que la empresa
desea adoptar. Así, el proceso que se realiza para
evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las
pequeñas y medianas empresas se centra en el dueño
o administrador. Su preferencia personal, experiencia previa,
motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos
que influyen en la forma de elegir sus alternativas. La
estructura financiera de la empresa está influida por las
características personales de quien toma las decisiones y
las variables que influyen son la antigüedad, el estado
civil y el género.

Según información del gremio MYPE
industrial de Lima Metropolitana, la falta de una
preparación adecuada de los integrantes de la empresa es
otra limitación, que pone de manifiesto las necesidades
específicas para mejorar la capacidad de dirección
y administración financiera de este sector, sólo un
porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector
manufacturero, consideran la información financiera para
tomar decisiones. El 72.5% de los directivos son los
dueños de las empresas o familiares directos y apenas un
12% de los actuales empresarios dejan la operación a los
administradores. Así los responsables de la toma de
decisiones muchas veces no cuentan con una administración
financiera.

El principal determinante de la estructura de capital es
la composición de activos, en general, las empresas con
una mayor proporción de activos tangibles están
más apalancadas, ya que estos activos pueden servir como
colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la
información asimétrica. Asimismo, las empresas que
tienen activos intangibles o cuantificables a través de
las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de
deuda más bajos. Otro determinante importante es la
rentabilidad, ya que en promedio las empresas más
rentables requieren menores recursos externos para financiarse y
utilizan su recurso más barato de acuerdo a los costos de
agencia. Sin importar el tamaño de su empresa un
administrador o empresario, debe tomar tres decisiones
importantes inversión, financiamiento y operación.
Así, las decisiones financieras responden al
cuestionamiento sobre cuánto debe invertir la empresa para
facilitar la producción y en qué activos
específicos debe realizar dicha inversión. Sin
embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se
enfrenta este sector productivo. Se ha mencionado que existen
tres formas por medio de las cuales se pueden financiar las
empresas: a) con la generación de sus propios recursos b)
a través del incremento del capital social de la empresas
y c) con créditos obtenidos de diversas fuentes de
financiamiento externo. Los dirigentes eligen diferentes fuentes;
estas comprenden los fondos propios, el crédito de
proveedores, el financiamiento de instituciones financieras, y el
mercado de capitales. Los fondos propios y el crédito de
proveedores constituyen dos de las principales fuentes de
financiamiento para las MYPES. El financiamiento a través
de fondos propios es realizado a través de la
reinversión de utilidades y los aportes de
socios.

• DECISIONES OPERATIVAS

Analizando a Terry (2005)[36], a nivel
operativo existen muchas decisiones que deben realizar las
empresas. Las decisiones operativas son las que se toman en el
nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información
necesaria para tomar la decisión es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya
que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo
tanto las sanciones en el caso de cometer un error son
mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la
producción, un vendedor que se programa las visitas
diariamente.

Las decisiones estratégicas se refieren a las
decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que
definen los objetivos y las líneas de acción a
seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un
carácter no repetitivo. La información que se tiene
para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos
que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas
decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de
juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas
serán por ejemplo la localización de la empresa, la
capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).Las decisiones tácticas don las decisiones
que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de
los directores de departamento. Las decisiones tácticas
deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel
estratégico, estas decisiones están subordinadas a
las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser
repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy
largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus
consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se
vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una
campaña de publicidad (se tomará a nivel del
departamento de Marketing; reversibles).Atendiendo al
método se tiene las decisiones programadas y decisiones no
programadas.Las decisiones programadas son aquellas decisiones
repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un
método que ayude a la toma de decisión. Las
decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede
establecer ningún método previo para la toma de
este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo,
o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o
aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones
internas o externas han variado y por lo tanto los métodos
anteriores ya no sirven.

Las decisiones estratégicas se refieren
principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en
cuanto definen los objetivos y las líneas de acción
a seguir por la empresa, por lo que suelen ser a largo plazo,
singulares, o sean, no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; y además, los errores
pueden comprometer a esta nivel del desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexión y de juicio. Las decisiones operativas
son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. Sus características son las opuestas a las
anteriores, como lo es su situación en la pirámide.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información necesaria es fácilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rápidamente y a que el plazo de
manifestación es muy corto y las sanciones son
mínimos. Decisiones tácticas. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratégico. Sus
características son algo difuminadas en relación
con las anteriores, pueden ser repetitivas y el grado de
repetición es suficiente para confiar en precedentes (en
la medida en que el sistema subyacente sigue siendo el mismo).
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de
tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican
sanciones muy fuertes a menos que se vayan
acumulando. 

• MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
  INDUSTRIALES

Interpretando a Abad (1989)[37],
Bahamonde (2000)[38] y Rodríguez
(1997)[39], coinciden que las MYPES industriales,
son unidades económicas constituidas por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización o gestión empresarial contemplada en
la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación,
producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios. Estas empresas pueden tomar las
decisiones más adecuadas si disponen de un control
administrativo efectivo.

Analizando a Flores (2004)[40] las MYPES
industriales pueden definirse como entidades que operando en
forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para
elaborar productos o prestar servicios que suministran a
terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o
ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes
características concurrentes: El número total de
trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez
trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta
cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La
microempresa dicho nivel será hasta el máximo de
150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles
de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se
cuenta con una adecuada dirección y gestión
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que
llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2000)[41] el hecho de disponer de un control
administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se
concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por
objeto la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo propiamente dicho, para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y
rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno,
la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y
su contribución a la recaudación tributaria. El
hecho de disponer de un control administrativo adecuado que
facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de
las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción
de la competitividad, formalización y desarrollo
propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto
Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las
exportaciones, y su contribución a la recaudación
tributaria. La toma de decisiones pueden conllevar a aplicar
mecanismos de facilitación y promoción de acceso a
los mercados: la asociatividad empresarial, las compras
estatales, la comercialización, la promoción de
exportaciones y la información sobre este tipo de
empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una
adecuada dirección y gestión empresarial que lleve
a cabo la planeación de las actividades y recursos,
establezca una organización estructural y funcional que
permita las actividades del giro empresarial; se tomen las
decisiones más adecuadas por porte de la dirección;
se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en
forma continuada.

Analizando a Pérez (2000)[42], el
primer deber del gerente o administrador de una MYPE industrial
consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones
entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y
clientes. El primer paso para la creación de las
relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando
esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que
deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser
de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos
mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar
con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a
prueba continuamente ya que su intención en determinado
momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

Según Bellido (2005)[43], la
organización de las MYPES industriales se suele establecer
en función de las circunstancias. El propietario es el
motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer
o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es
cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de
esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga
que aplicar probados principios de organización a su
negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del
mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las
posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en
toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que
propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las
decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza
a poner en práctica lo que se llama
organización.

Las MYPE[44]son el motor del desarrollo
nacional. Ocupan más del 60% de la PEA. Consumen
más insumos y servicios que las grandes corporaciones. Sus
fallos proceden de errores en estrategia y gestión, no de
una supuesta incapacidad técnica. Sin las MYPE como
sistema, no se puede construir una economía nacional real.
Actualmente, viven muy por debajo de los niveles de pobreza,
totalmente arrinconadas frente a un extraordinariamente veloz
proceso de cambios globales, condenadas a la quiebra o al
estancamiento. Y son las microempresas las que marcan la
diferencia entre las naciones del norte y del sur, no sus grandes
empresas. Son y serán el mayor potencial de las naciones
para reducir la pobreza y la marginalidad. Declarar el statu quo
MYPE en situación de emergencia. El tiempo no perdona,
dentro de pocos años las nuevas tecnologías y la
vertiginosa globalización no permitirán que nuestra
sociedad micro empresarial pueda obtener un nivel de vida
digno.

Se necesita, urgentemente, iniciar una revisión
profunda de la estructura económica y administrativa del
país, que tenga como objetivo construir un sistema
político- administrativo que considere a las MYPE como los
nuevos protagonistas de la formación de capital y trabajo
en todo el territorio nacional. ¿Cómo cumplir con
esta misión en la década presente?: Con la
creación nacional de centros direccionales y redes de
innovadores que apliquen nuevas estrategias, nuevos conocimientos
y nuevas formas de organización. Que inicien la
construcción de una nueva cultura organizacional MYPE en
todo el país, simultáneamente. Serian los primeros
pequeños grupos de pioneros educados en el management
inclusivo y la gestión financiera que pondrían en
marcha la reforma micro nacional. Es extremadamente complicado.
Depende fundamentalmente de factores históricos, sociales
y culturales. Supone un cambio cultural profundo y un Estado
dispuesto a acompañar el desarrollo MYPE con
políticas claras y concretas. Que integre capacidades
locales con una política central de creación de
modelos endógenos. Que respete la estructura productiva
local y genere las condiciones necesarias que permitan a todas
las personas aprender, evolucionar, experimentar y desarrollarse.
El papel del Estado tendrá que ser el de promover un
desarrollo a nivel local.

• EFICIENCIA EMPRESARIAL

Analizando a Terry (2005)[45], la
eficiencia en el uso de los recursos, está relacionada con
los términos y condiciones bajo los cuales las MYPES
industriales adquieren recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (computarizados),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo
posible.

Si el auditor se centra en la eficiencia empresarial
será importante definir correctamente los gastos. Estos a
menudo es un problema. Algunas veces sería posible
introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo
definiendo los costos en términos de número de
empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de
mantenimiento, etc.

Por otro lado, en el marco de la eficiencia empresarial,
se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio
y volumen de las operaciones. Estos elementos representan
instrumentos en la planeación, gestión y control de
operaciones para el logro del desarrollo integral de la
institución y la toma de decisiones respecto al producto,
precios, determinación de los beneficios,
distribución, alternativas para fabricar o adquirir
insumos, métodos de producción, inversiones de
capital, etc.

La eficiencia empresarial es la base del establecimiento
del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento eficiente
de las operaciones proporcionan una guía útil para
la planeación de utilidades, control de costos y toma de
decisiones administrativos no debe considerarse como un
instrumento de precisión ya que los datos están
basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los
resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla
bajo la suposición que el concepto de variabilidad de
costos (fijos y variables), es válido pudiendo
identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables.

La eficiencia empresarial, es el resultado positivo
luego de la racionalización adecuada de los recursos,
acorde con la finalidad buscada por los responsables de la
gestión.

La eficiencia está referida a la relación
existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y
los recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. Las entidades podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente
y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o
servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por
año. Esta medida de la eficiencia del costo también
puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de
producción.

Esta relación muestra el costo de
producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo
(calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del
trabajo) es una medida común de eficiencia.