Control administrativo y la toma de decisiones en las Mypes industriales

Descripción
del proyecto

En este trabajo, el problema se ha identificado en la
deficiente toma de decisiones de las micro y pequeñas
empresas industriales; y la solución que se propone es a
través del control administrativo.

• ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

Hernández Fernández, Maritere (2005)
Tesis: "Decisiones financieras para el desarrollo de las MYPES
mexicanas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister
en Finanzas en la Universidad Autónoma de México.
La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento,
que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas
para desarrollarse en el marco de un mercado
competitivo.

Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú:
Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial,
en el marco de la economía social de mercado".
Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de
investigación el autor describe la forma como las
decisiones financieras, en la medida que sean efectivas,
contribuyen al mejoramiento continuo, productividad,
competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio,
industria y servicios, todo esto en el marco de la
economía social de mercado o de libre
competencia;

Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis:
"Gestión financiera estratégica para la
competitividad de las MYPES del sector industrial".
Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la
mención de Contabilidad de Gestión en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la
autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y
el financiamiento como la solución para que las empresas
del sector industrial obtengan eficiencia, eficacia,
economía; productividad, mejoramiento continuo y
competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo
sus actividades empresariales;

Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis:
"El análisis financiero y su incidencia en las
decisiones de las MYPES". Presentada para optar el Grado de
Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el
análisis de la liquidez, gestión, solvencia y
rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras
efectivas y por tanto conlleva la optimización y
competitividad de las MYPES;

Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los
instrumentos financieros en las decisiones para la gestión
óptima de las MYPES". Trabajo presentado para optar el
Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma
como facilitan la gestión óptima de los recursos
humanos, materiales y financieros de las MYPES del sector
construcción;

Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: "La
administración Financiera en la toma de decisiones de las
MYPES". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en
Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
trabajo la autora analiza la forma como las decisiones
financieras de inversión, endeudamiento y dividendos de la
administración financiera empresarial, facilita el logro
de las metas, objetivos y misión contenida en los planes
estratégicos de las MYPES;

Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: "La
gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la
actividad industrial textil de Lima Metropolitana";
presentada para optar el Grado Académico de maestro en
Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho
trabajo se analiza la gestión financiera y su
contribución en el desarrollo de las PYMES.

Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis:
"La pequeña empresa de confecciones en Villa El
Salvador y su competitividad"; presentada para optar el Grado
de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se
evalúa la economía, eficiencia, efectividad,
productividad y competitividad de las pequeñas empresas de
confecciones, con el propósito de buscar mercados
internacionales.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El marco filosófico o razón de ser de este
trabajo de investigación es identificar la
problemática y proponer las soluciones más
adecuadas.

De acuerdo con el modelo de investigación a
desarrollar, el problema se ha identificado en la deficiente toma
de decisiones.

SINTOMAS:

Se ha determinado los siguientes síntomas en las
MYPES industriales:

• Falta de eficiencia (inadecuada
  racionalización de recursos),

• Falta de efectividad (falta de cumplimiento de metas
  y objetivos),

• Falta de mejora continua (no existen programas de
  cambios cualitativos y cuantitativos)

• Falta competitividad (como consecuencia de lo antes
  indicado).

• También se ha identificado problemas en el
  aspecto financiero. Las MYPES por la falta de decisiones
  adecuadas, no disponen de una adecuada estructura del capital
  financiero; lo que hace que no dispongan de los recursos
  financieros necesarios para financiar las inversiones que
  necesitan.

• Las MYPES industriales, debido a las deficientes
  decisiones tomadas, no disponen de una adecuada estructura de
  inversiones; se ha determinado la existencia de demasiados
  bienes de capital ociosos que no contribuyen a generar rentas
  a las empresas. En ocasiones, la situación se complica
  porque las empresas tienen deficiencias en el capital de
  trabajo financiero, ya sea por la falta de disponibilidad de
  ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de productos
  terminados para atender a los clientes y otras
  deficiencias.

• Las MYPES industriales, no formulan presupuestos
  financieros que le permitan medir a priori la liquidez que
  necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o
  poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto
  cualquier resultado que obtengan no puede ser medido, porque
  no hay un instrumento de comparación; asimismo los
  resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del
  mismo nivel y giro.

• Tampoco las MYPES industriales hacen comparaciones
  con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores
  (rentabilidad histórica). Todo esto se configura como
  deficiencia en la decisión de dividendos o
  rentabilidad.

CAUSAS:

Se ha identificado las siguientes causas en las MYPES
industriales:

• Deficiente toma de decisiones sobre la
  planeación, organización, dirección,
  coordinación y control empresarial

• Deficiente toma de decisiones sobre economía,
  eficiencia, efectividad, mejora continua y
  competitividad

• Deficiente toma de decisiones sobre endeudamiento,
  inversiones, costo de financiamiento, rentabilidad y
  riesgos

• Deficiente toma de decisiones sobre ventas, costos y
  gastos empresariales

• Deficiente toma de decisiones sobre pago de deudas y
  cobranza de deudas

PRONOSTICO:

De continuar esta situación, las MYPES
industriales:

• Obtendrán resultados negativos en sus
  actividades

• No podrán tener continuidad en el
  mercado

• Tenderán a liquidarse y salir del
  mercado

• Sus directivos pueden ser objeto de juicios que
  pueden arrastrar a sus familiares

• Los trabajadores se quedarán sin fuente de
  trabajo

• Los proveedores perderán clientes

• Los acreedores perderán clientes

• El Estado se afectará por que no podrá
  cobrar los tributos que genera la actividad
  industrial

CONTROL DE PRONÓSTICO:

El modelo de investigación propone una
solución que está dentro de la empresa y que no
significa alto costo. El control administrativo es el instrumento
que facilitará la toma de decisiones en las MYPES
industriales. El modelo de control administrativo que se
seguirá en este trabajo es el basado en el INFORME
COSO[1]el cual permitirá:

• Marcar la pauta del comportamiento de las MYPES
  industriales mediante el entorno de control. Dicho entorno
  tendrá incidencia en la estructura de las actividades
  empresariales, en el establecimiento de objetivos y en la
  evaluación de los riesgos

• Evaluar los riesgos, mediante la
  identificación y análisis de los factores que
  pueden afectar la consecución de los objetivos y en
  base a dicho análisis, determinar la forma en que los
  riesgos deben ser gestionados.

• Aplicar las actividades de control, las que se
  llevan a cabo en todos los niveles y en todas las funciones y
  comprenden una serie de actividades como aprobaciones y
  autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
  análisis de las operaciones, salvaguarda de activos y
  segregación de funciones, etc. Las actividades de
  control son las normas y procedimientos que aseguran el
  cumplimiento de las directrices con el fin de controlar los
  riesgos.

• Informar y comunicar. Es necesario identificar,
  recoger y comunicar la información relevante de un
  modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus
  responsabilidades. Los sistemas de información generar
  informes que recogen información operacional,
  financiera, económica, administrativa que posibilitan
  la dirección y control de las MYPES
  industriales.

• Supervisar los sistemas de control interno,
  evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento
  tomará la forma de actividades de supervisión
  continuada, de evaluaciones periódicas o una
  combinación de los dos anteriores.

• El seguimiento de los resultados sobre
  economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y
  competitividad; lo cual permitirá realizar la
  retroalimentación a la toma de decisiones de las MYPES
  industriales.

• Tener el compromiso de mejoramiento permanente en
  las MYPES industriales, porque lo que se busca es la mejora
  continua y competitividad.

• FORMULACION DE PROBLEMAS

PROBLEMA PRINCIPAL.

¿De que manera el control administrativo puede
ser el instrumento facilitador de la toma de decisiones en la
MYPES industriales?

PROBLEMAS SECUNDARIOS.

• 1. ¿Cómo la implementación
  del control administrativo puede facilitar las decisiones
  administrativas en las PYMES industriales?

• 2. ¿Cómo la evaluación del
  control administrativo puede facilitar las decisiones
  financieras en las PYMES industriales?

• 3. ¿Cómo la
  retroalimentación del control administrativo puede
  facilitar las decisiones operativas de las MYPES
  industriales?

• MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION

• TEORIAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control administrativo
puede ser definido como el plan de organización, y el
conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras
medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las
leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes
de la organización a las políticas y objetivos de
la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos
y confiables y presentados a través de informes
oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los
mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos,
es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que
sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro
de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI,
incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control idónea y
eficiente, así como su revisión y
actualización periódica.

Interpretando al INFORME COSO[2]el
control administrativo es un proceso integrado a los procesos, y
no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. El control interno es un proceso,
es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí
mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos
los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción. Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión: Ambiente de control; Evaluación de
riesgos; Actividades de control; Información y
comunicación; Supervisión

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control administrativo define al conjunto
de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde
la perspectiva del control y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este último imperan
sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es
fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los
demás agentes con relación a la importancia del
control y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija
el tono de la organización y, sobre todo, provee
disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el
andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí
deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios,
operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y
procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son: La
filosofía y estilo de la dirección y la gerencia;
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los
manuales de procedimiento; La integridad, los valores
éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como
su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos; Las formas de asignación de
responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal; El grado de documentación de políticas y
decisiones, y de formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

El ambiente de control reinante será tan bueno,
regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.

EVALUACION DE RIESGOS

El control administrativo ha sido pensado esencialmente
para limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y
análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de
manera de identificar los puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organización (internos y
externos) como de la actividad. El establecimiento de objetivos
es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien
aquéllos no son un componente del control interno,
constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de
control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la
institución. Una vez identificados, el análisis de
los riesgos incluirá: Una estimación de su
importancia / trascendencia; Una evaluación de la
probabilidad / frecuencia; Una definición del modo en que
habrán de manejarse. Dado que las condiciones en que las
entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan
mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos
asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación
es similar al de los otros riesgos, la gestión de los
cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran
importancia y las posibilidades de que los mismos pasen
inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de
los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una
atención especial en función del impacto potencial
que plantean: Cambios en el entorno; Redefinición de la
política institucional; Reorganizaciones o
reestructuraciones internas; Ingreso de empleados nuevos, o
rotación de los existentes; Nuevos sistemas,
procedimientos y tecnologías; Aceleración del
crecimiento; Nuevos productos, actividades o
funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar
los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de
anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos. Las
actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados: Las operaciones; La confiabilidad
de la información financiera; El cumplimiento de leyes y
reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas
al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez
en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o
informáticos; Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen
responsabilidades de control, y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones. La gama que se expone a continuación muestra la
amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas: Análisis efectuados
por la dirección; Seguimiento y revisión por parte
de los responsables de las diversas funciones o actividades;
Comprobación de las transacciones en cuanto a su
exactitud, totalidad, y autorización pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,
análisis de consistencia, prenumeraciones; Controles
físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos;
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos
y registros; Segregación de funciones; Aplicación
de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con
buenos controles de las tecnologías de información,
pues éstas desempeñan un papel fundamental en la
gestión, destacándose al respecto el centro de
procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software, la seguridad en
el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances
tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control.

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

Así como es necesario que todos los agentes
conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos. La información relevante debe ser
captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales. La información
operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la dirección, ejecución y control
de las operaciones. Está conformada no sólo por
datos generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar,
recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o
actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisión a través de rutinas
previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener
un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a
través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones
para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la
capacidad de la dirección para tomar decisiones de
gestión y control, la calidad de aquél resulta de
gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo
el personal tiene que saber cómo están relacionadas
sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles
son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar
la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a
través de una comunicación eficaz. Esto es, en el
más amplio sentido, incluyendo una circulación
multidireccional de la información: ascendente,
descendente y transversal. La existencia de líneas
abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar
por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna,
es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias, difusión institucional, canales formales e
informales, resulta la actitud que asume la dirección en
el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia
basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una
acción vale más que mil palabras.

SUPERVISION

Incumbe a la dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control
interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o
evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a
las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose
en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas a las circunstancias
sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones: Su alcance y frecuencia están
determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y
riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia
de quienes aplican los controles, y los resultados de la
supervisión continuada; Son ejecutados por los propios
responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el
planeamiento o solicitadas especialmente por la
dirección), y los auditores externos; Constituyen en
sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y
principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el
funcionamiento real del sistema: que los controles existan y
estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como
una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos. Responden a una determinada
metodología, con técnicas y herramientas para medir
la eficacia directamente o a través de la
comparación con otros sistemas de control probadamente
buenos. El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad de la
entidad. Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la
eficiencia de la evaluación, y resulta más
útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentación requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple: El alcance de la evaluación; Las actividades de
supervisión continuadas existentes; La tarea de los
auditores internos y externos; Áreas o asuntos de mayor
riesgo; Programa de evaluaciones; Evaluadores, metodología
y herramientas de control; Presentación de conclusiones y
documentación de soporte; Seguimiento para que se adopten
las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control
interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de
la información pueden ser tanto las personas responsables
de la función o actividad implicada como las autoridades
superiores.

Según Koontz & O`Donnell
(2000)[3], el control implica la medición
de la realización de los acontecimientos contra las normas
de los planes y la corrección de desviaciones para
asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado.
Una vez que un plan se vuelve operacional, el control es
necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las
desviaciones posibles, y para indicar la acción
correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas
como cambios menores en la dirección. En otros casos, el
control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas
nuevas, a la formulación de planes distintos, a la
modificación de la estructura de la organización, a
mejorar la integración y hacer cambios de importancia en
las técnicas de dirección y liderazgo. El control
verdadero indica que la acción puede y será tomada
para volver las operaciones a su curso original. Por lo tanto, en
gran parte, es la función que cierra el círculo del
sistema administrativo. Antes de que pueda haber un control
significativo, tanto los planes como la estructura de la
organización deben ser claros, completos e integrados
hasta donde sea posible. La sencilla definición de la
función del control- como aquel que implica el
establecimiento de normas, la medición del
desempeño, y la corrección de las desviaciones-
hace evidente que es siempre lo mismo, con independencia de la
actividad que considere.

Interpretando a Chiavenato (2000)[4],
control es la función administrativa que consiste en medir
y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar
que los objetivos de la empresa sean alcanzados. El
término control se utiliza frecuentemente con las
siguientes variantes: i) Función restrictiva y coercitiva.
Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o
comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta
como coerción, delimitación, inhibición y
manipulación. Es el denominado control social aplicado en
la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal; ii) Sistema
automático de regulación. Utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automático, o el
funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control
automático en las refinerías de petróleo y
las industrias químicas de procesamiento continuo y
automático. El mecanismo de control detecta posibles
desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para
volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control,
significa que está dentro de lo normal; iii)
Función administrativa. Forma parte del proceso
administrativo, junto con la planeación, la
organización y la dirección.

Tarea principal del control es verificar que todo se
haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las
órdenes dadas, para identificar los errores o
desvíos con el fin de corregirlos y evitar su
repetición. En el proceso administrativo, podemos utilizar
la herramienta de control con los siguientes objetivos: i)
Estandarizar el desempeño mediante inspecciones,
supervisiones, procedimientos escritos o programas de
producción; ii) Proteger los bienes organizacionales
contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la
exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y
división de responsabilidades; iii) Estandarizar la
calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadístico de calidad y sistemas de incentivos; iv)
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas
posiciones o por los niveles organizacionales, mediante
descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditoria; v) Medir y dirigir el
desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal,
supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la
información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la
articulación de éstos en la planeación,
puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la
dirección del comportamiento de los individuos para
conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control
asume varias formas y contenidos que representan
características diferentes en cada organización o
en cada área de la organización o incluso en cada
nivel jerárquico.

Chiavenato (2000)[5], indica que la
finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que
se planeó, organizó y distribuyó se ajusten
lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea
de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se
encargaron de la planeación y organización. La
esencia del control radica en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o
resultados deseados. El control es un proceso que guía la
actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en
cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en
cualquier sistema de control son: i) Un objetivo, un fin
predeterminado, un plan, una línea de acción, un
estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una
unidad de medida; ii) Un medio para medir la actividad
desarrollada; iii) Un procedimiento para comparar tal actividad
con el criterio fijado; iv) Algún mecanismo que corrija la
actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.

La aplicación de estos conceptos generales y
abstractos a situaciones concretas y prácticas
dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados
siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control,
sea en el control de calidad, presupuestario, de
producción, de inventario, de personal, etc.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[6], el control es un proceso
cíclico, compuesto de cuatro fases: Establecimiento de
estándares y criterios; Observación del
desempeño; Comparación del desempeño con el
estándar establecido; Acción para corregir el
desvío entre el desempeño real y el
desempeño esperado.

• I) Establecimiento de estándares y
  criterios: Los estándares representan el
  desempeño deseado; los criterios representan las
  normas que guían las decisiones. Proporcionan medios
  para establecer lo que debe hacerse y qué
  desempeño o resultado debe aceptarse como normal o
  deseable. Constituyen los objetivos que el control
  deberá garantizar o mantener. La función
  más importante del control es determinar cuáles
  deberían ser los resultados o, por lo menos,
  qué esperar de determinada acción. Los
  estándares o normas proporcionan un método para
  establecer qué debe hacerse. Los estándares
  pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
  físicas, costos o índices. La
  administración científica se preocupó
  por desarrollar técnicas que proporcionan buenos
  estándares, como el tiempo estándar en el
  estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
  estándares o criterios podemos mencionar el costo
  estándar, los estándares de calidad y los
  estándares de volumen de producción. El proceso
  de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
  determinados estándares establecidos de antemano;
  funciona de acuerdo con la información que recibe.
  Esta información permite emprender acciones
  correctivas oportunas, que son la base del control. En
  consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
  resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
  planes, políticas, organigramas, procedimientos. El
  control implica una comparación con estándares
  establecidos previamente para poner en marcha la
  acción correctiva cuando se presenta un desvío
  inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de
  la autoridad y de la dirección, aunque no
  necesariamente en todos los casos. También pueden
  revisarse y modificarse los estándares fijados (si no
  fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la
  realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Los
  estándares pueden tener naturaleza variada: i)
  Estándares éticos: estándares de
  comportamiento esperados del personal y de la
  dirección; ii) Estándares de
  programación: datos esperados al término de las
  actividades; iii) Estándares de desempeño
  técnico: niveles deseados de desempeño, iv)
  Costos estándar: costos normativos en que se incurre
  durante las fases de operación, v) Indicadores
  financieros: índices que señalan relaciones
  entre elementos o actividades y recursos financieros
  aplicados (como rotación de inventarios); vi)
  Presupuestos: esquemas de planeación que contienen
  estándares aprobados para el control (como
  presupuestos de caja o previsión de gastos); vii)
  Retorno sobre la inversión: control para evaluar el
  desempeño de aplicaciones financieras; viii) Criterios
  mixtos: estándares empleados para evaluar el
  desempeño de la empresa a largo plazo, como:
  Filosofía y calidad de la gerencia, Posición en
  el mercado, Imagen de la empresa, Viabilidad de la empresa,
  Moral de la empresa, Relaciones con los clientes y el
  público, Entrenamiento y desarrollo del personal,
  Innovación e investigación, Conservación
  del patrimonio

• II)  Observación del
  desempeño: Para controlar el desempeño, es
  necesario conocer por lo menos un poco de éste. El
  proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
  operaciones a estándares previamente establecidos, y
  funciona de acuerdo con la información que recibe. La
  observación o verificación del desempeño
  o del resultado busca obtener información precisa de
  lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
  depende de la información inmediata sobre los
  resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder
  para introducir cambios. La unidad de medida deberá
  concordar con el criterio predeterminado y deberá
  expresarse de modo que permita efectuar una
  comparación sencilla. El grado de exactitud de la
  medida dependerá de las necesidades específicas
  de aplicación de esa medida.

• III) Comparación del desempeño
  real con el esperado: Toda actividad experimenta
  algún tipo de variación, error o desvío.
  Es importante definir los límites dentro de los cuales
  esa variación se considera normal o deseable. No todas
  las variaciones requieren corrección, sino sólo
  aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
  de especificación. El control separa lo normal de lo
  excepcional para que la corrección se concentre en las
  excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho
  el principio de excepción propuesto por Taylor. Para
  concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de
  técnicas que señalen con rapidez dónde
  se origina el problema. Al comparar los resultados con los
  estándares establecidos, la evaluación debe
  enviarse siempre a la persona o al órgano responsable.
  La comparación del desempeño real con el
  proyectado no sólo busca localizar las variaciones,
  errores o desvíos, sino también predecir otros
  resultados futuros. Además de proporcionar
  comparaciones rápidas, un buen sistema de control
  permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
  significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar
  el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a
  crear condiciones para obtener mejores resultados en las
  operaciones futuras. En general, la comparación de los
  resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante
  presentación de diagramas, informes, indicadores,
  porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de
  presentación exigen que el control disponga de
  técnicas que le permitan tener mayor
  información sobre lo que debe controlarse.

Partes: 1, 2