Control administrativo y la toma de decisiones en las Mypes industriales (página 2)
IV) Acción correctiva: Las
medidas y los informes de control indican cuándo las
actividades que se realizan no logran los resultados
esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la acción correctiva. El objetivo del control
es indicar cuándo, cuánta, cómo y
dónde debe ejecutarse la corrección. La
acción necesaria se emprende con base en los datos
cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del
proceso de control. Las decisiones respecto de las
correcciones que deben hacerse representan la
culminación del proceso de control. La acción
correctiva que ajusta las operaciones a los estándares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
información que reciben los gerentes. Control es la
función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para
garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la
cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz,
certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado.
Fayol afirmaba que "en una empresa, el control consiste en
comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las
instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por
objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos
y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y
acciones. La planeación requiere programas coherentes,
integrados y articulados, en tanto que el control exige la
concordancia de planes y acciones.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[7], entre los principios generales de
administración aplicados al control, pueden
citarse:
Principio de garantía del objetivo. El
control debe contribuir a la consecución de los objetivos
mediante la verificación oportuna de las discordancias con
los planes para emprender la acción correctiva. Todas las
funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los
objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las
correcciones que deban aplicarse par conseguir los
objetivos.
Principio de definición de los
estándares. El control debe basarse en
estándares objetivos, precisos y establecidos de manera
conveniente. La fijación de estándares de
desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen
con objetividad y se definen con precisión, facilita la
aceptación de quien debe responder por la tarea y permite
emprender una acción de control más fácil y
seguro.
Principio de excepción. Este principio fue
formulado por Taylor. Cuanto más concentre un
administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
excepciones, más eficientes serán los resultados de
este control. El administrador debe preocuparse más por
los desvíos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
Principio de acción. El control
sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de
los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción
de control, que generalmente implica cierta inversión de
tiempo, personal y otros elementos más. Este principio
también se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los
desvíos de la situación controlada, no se justifica
el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse
cuando vale la pena.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[8], los requisitos previos de un sistema de
control son los siguientes: i) El control debe ser comprendido
por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados; ii)
Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para
emprender la acción correctiva antes de que ocurran
desvíos más graves; iii) Debe ser suficientemente
flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente
organizacional; iv) Debe ser económico para evitar gastos
adicionales de mantenimiento del sistema de control; v) Debe
indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su
ejecución concuerde con el plan; vi) Debe reducirse a un
lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una
rápida visualización y sea de fácil
comprensión; vii) Debe desarrollarse mediante la
participación activa de todos los gerentes
involucrados.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[9], las técnicas relacionadas con la
función de control son esencia las mismas identificadas en
la función de planeación. Dado que la
planeación define los estándares y criterios de
control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En
tanto la planeación define los resultados esperados (o
planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas
y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas
cuando sean necesarias. Así como la planeación
utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y
otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la
función de control utiliza esos mismos diagramas y
técnicas para ejercer el debido seguimiento.
Según Terry (2005)[10], para
determinar si los esfuerzos administrativos están dando
resultados para alcanzar los objetivos, se requiere la
evaluación de los resultados. Si los resultados no van de
acuerdo con lo esperado, entonces se aplican medidas correctivas.
Esta vigilancia o evaluación y corrección, en su
caso, constituye la tarea del control administrativo. Para muchos
legos, el concepto del control es sinónimo del de
administración. Para ellos, el que revisa lo que se
está logrando, decide si es satisfactorio y hace cumplir
las decisiones, personifica a un miembro de la gerencia. Sin
embargo, este concepto solo es cierto en parte porque, el control
sólo es parte, pero una parte importante, del concepto de
administración o gestión institucional. En tanto,
control es determinar lo que se está haciendo, esto es,
evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas
correctivas, de manera que el desempeño esté de
acuerdo con los planes. El control incluye la vigilancia activa
de una operación para mantenerla dentro de los
límites definidos, y tiene carácter también
de vigilancia en las otras tres funciones fundamentales de la
administración. Ayuda a asegurar que lo que se ha planeado
se ejecute. Se puede considerar que el control está
formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones
importantes entre los resultados obtenidos y las actividades
planeadas. Es natural que se registren algunos errores,
pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se
produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue.
Por lo tanto, es necesaria la función del control. Pero es
importante tener presente que el propósito del control es
positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el
objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo rentable de un
producto financiero o de otro tipo. Nunca debe considerarse que
el control es de carácter negativo. El control es una
necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo.
El control consta de un proceso formado de varios pasos
definidos. Sin importar la actividad, se aplican estos mismos
pasos básicos: i) Medición del desempeño;
ii) La comparación del desempeño con el
estándar, y averiguar la deferencia, si la hay; y, iii) La
corrección de desviaciones no favorables por medio de
acciones remediadoras.
Analizando a Stoner, Freeman y Gilbert
(2006)[11], se puede determinar que el control
ayuda a los gerentes a monitorear la eficacia de la
planificación, la organización y la
dirección y a tomar medidas correctivas conforme se van
necesitando. Las empresas utilizan los procedimientos de control
para asegurarse que están avanzando, satisfactoriamente,
hacia sus metas y de que están usando sus recursos de
manera eficiente. El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho
más generalizado que la planificación. El control
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El
control administrativo es un esfuerzo sistemático para
establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistema de
retroalimentación, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviación y para medir su importancia, así como
para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que
todos los recursos de la entidad se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
entidad. Entre los procedimientos de control administrativo a
tener en cuenta: Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento; Medir los resultados; Determinar si los resultados
corresponden a los parámetros, Tomar medidas
correctivas.
Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[12], el control administrativo es el
proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa. Todos los gerentes
deben participar en la función de control, aunque sus
unidades se estén desempeñando según lo
planeado. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento
para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando
a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que
sus objetivos se están logrando. En realidad, dirigir es
un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el
vínculo decisivo para la planeación. Si los
gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber
si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni que
acciones deben tomar en el futuro. Otra razón por la que
es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder
a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a
sus empleados porque temen que éstos cometan algún
error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo
tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por
sí mismos y e vitan el empowerment. Sin embargo, esta
renuencia se reduce sí los gerentes desarrollan un sistema
de control eficaz que proporcione información y
retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados. El proceso para lograr la efectividad del control
comprende las siguientes etapas: La medición del
rendimiento real; la comparación del desempeño real
con una norma; y, la toma de medidas administrativas para
corregir desviaciones o normas inadecuadas.
El proceso de control asume que ya existen normas de
desempeño. Estas normas son las metas específicas
establecidas durante el proceso de planeación y frente a
las cuales se mide el progreso del desempeño. Para medir
el rendimiento se debe utilizar la observación personal,
los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. El uso de una combinación de enfoques
aumenta tanto el número de fuentes de información
como la probabilidad de obtener información
confiable.
La etapa de la comparación determina el grado de
variación entre el desempeño real y el
estándar. Aunque es posible esperar cierta
variación en el desempeño en todas las actividades
es fundamental determinar el margen de variación
aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven
importantes y requieren la atención del gerente. En la
etapa de la toma de medidas administrativas los gerentes pueden
elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer
nada; corregir el desempeño real o revisar los
estándares. Entre los diferentes procedimientos de control
se pueden mencionar las siguientes: Procedimientos de
Contabilidad; Procedimientos de Auditoria; Presupuestos;
Reportes, informes; Formas o formatos; Archivos (memorias de
expedientes); Procedimientos computarizados; Procedimientos
mecanizados; Gráficas y diagramas; Proceso,
procedimientos, Gantt; Procedimiento hombre maquina, mano
izquierda, mano derecha etc.; Estudio de métodos, tiempos
y movimientos, etc.; Métodos cuantitativos; Redes; Modelos
matemáticos; Investigación de operaciones;
Procedimientos de Estadística; Cálculos
probabilísticas
TEORIAS DE TOMA DE DECISIONES.
Según Robbins y Coulter
(2005)[13], la toma de decisiones es, por
así decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningún plan, ningún control,
Ningún sistema de organización tiene efecto,
mientras no sé de una Decisión. Tan importante es
que, quiere reducir el estudio de la administración al
aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones.
Además, la técnica para llegar a una
decisión varía con el tipo del problema, con la
persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan.
Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una
decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante
todo con toda claridad el problema sobre el que débenos
decidir. Toda decisión implica la elección entre
dos o más alternativas; ii) Debemos garantizarnos de que
tenemos la información necesaria para poder decidir; iii)
Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de
acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas
alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas.
La toma de decisiones estratégicas se presenta a
nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel
funcional. Al término de esta regresión se
encuentran los planes operativos para poner en prácticas
la estrategia. Esto hace que la administración
estratégica sea más especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.
Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que
tenemos un problema, hay que tomar una decisión
(incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que
nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos
maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra
acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos
suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas
con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra
inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico
bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la
resolución de problemas, de la toma de decisiones, del
planeamiento de un control. La toma de decisiones es
también una ciencia aplicada que ha adquirido notable
importancia y es el tema básico de la Investigación
Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos
otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de
las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una
mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala
decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".
Según Terry (2005)[14], en la toma
de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja
debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de
los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia
en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de
una decisión no óptima, será bien recibida y
más económica, sea cual sea su coste.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[15], la toma de decisiones, es el proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe
a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte
el éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma
de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.
Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[16], la toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y
control. De los procesos existentes para la toma de decisiones,
el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el
proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.-
Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de
toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar
los criterios de decisión: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[17], la persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. La evaluación de cada alternativa se
hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una
vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser
totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se
supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
Según Terry (2005)[18], el proceso
creativo de decisiones no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en
razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un
problema, cuya determinación mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras
antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve
de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada
con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si
se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso
administrativo. La intuición precisa de tiempo para
funcionar. Supone para los individuos la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el
análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica, que se expondrán más adelante. El
discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado
sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo,
son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas
en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos
puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.
Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[19], la toma de decisiones es importante
por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los
enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones. La toma de decisiones, se
considera como parte importante del proceso de planeación
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisión se podría
visualizar de la siguiente manera: Elaboración de
premisas; Identificación de alternativas;
Evaluación alternativas en términos de la meta
deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión; La toma de decisión y su puesta en
práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones
tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos,
políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Existen cinco características de las decisiones: i)
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se
asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos
de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de
si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.
TEORIAS DE MYPES INDUSTRIALES
Interpretando a Abad (1989)[20],
Bahamonde (2000)[21] y Rodríguez
(1997)[22], las MYPES industriales, son unidades
económicas constituidas por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de
servicios. Estas empresas pueden tomar las decisiones más
adecuadas si disponen de un control administrativo
efectivo.
Analizando a Flores (2004)[23] las MYPES
industriales pueden definirse como entidades que operando en
forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para
elaborar productos o prestar servicios que suministran a
terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o
ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes
características concurrentes: El número total de
trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez
trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta
cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La
microempresa dicho nivel será hasta el máximo de
150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles
de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se
cuenta con una adecuada dirección y gestión
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que
llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.
Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2000)[24] el hecho de disponer de un control
administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se
concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por
objeto la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo propiamente dicho, para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y
rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno,
la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y
su contribución a la recaudación tributaria. El
hecho de disponer de un control administrativo adecuado que
facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de
las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción
de la competitividad, formalización y desarrollo
propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto
Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las
exportaciones, y su contribución a la recaudación
tributaria.
La toma de decisiones pueden conllevar a aplicar
mecanismos de facilitación y promoción de acceso a
los mercados: la asociatividad empresarial, las compras
estatales, la comercialización, la promoción de
exportaciones y la información sobre este tipo de
empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una
adecuada dirección y gestión empresarial que lleve
a cabo la planeación de las actividades y recursos,
establezca una organización estructural y funcional que
permita las actividades del giro empresarial; se tomen las
decisiones más adecuadas por porte de la dirección;
se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en
forma continuada.
Analizando a Pérez (2000)[25], el
primer deber del gerente o administrador de una MYPE industrial
consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones
entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y
clientes. El primer paso para la creación de las
relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando
esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que
deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser
de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos
mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar
con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a
prueba continuamente ya que su intención en determinado
momento, puede no ser factible de alcanzarlo.
Según Bellido (2005)[26], la
organización de las MYPES industriales se suele establecer
en función de las circunstancias. El propietario es el
motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer
o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es
cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de
esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga
que aplicar probados principios de organización a su
negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del
mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las
posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en
toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que
propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las
decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza
a poner en práctica lo que se llama
organización.
MARCO CONCEPTUAL DE LA
INVESTIGACION
PLANEACIÓN:
En el sentido más universal implica tener uno o
varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas
para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de
planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en
sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.
ORGANIZACIÓN:
Conjunto de acciones que realizan los líderes de
una institución, en la distribución del trabajo,
mediante la asignación de las funciones, que sean
coherentes entre sí y en el cual los integrantes
intervienen en el logro de los fines y objetivos de la
institución.
ADMINISTRAR:
Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar
todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos
fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la
economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer
sus funciones.
DIRECCIÓN:
Posee dos significados por lo menos. La primera se
refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales
los gerentes establecen el carácter y el tono de su
organización. Entre ellas establecen el carácter y
el tono de su organización. Entre ellas figuran articular
y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a
esto lo llamaremos concepción del Liderazgo basada en la
transformación de la institución. El segundo
significado de dirección denota el proceso de influjo
interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con
los subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se
facilita el trabajo cuando se intercambia información
acerca de problemas técnicos, de coordinación y de
motivación.
POLÍTICAS:
Las políticas son declaraciones o ideas generales
que guían el pensamiento en la toma de decisiones.
Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras.
Usualmente no requieren acción, sino que tiene el
propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con
las decisiones que tomaros en última instancia. La esencia
de la política es la discreción. La estrategia, por
otra parte, se ocupa de la dirección en la cual se
aplicará los recursos humanos y materiales con el fin de
acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados.
Algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser
esencialmente las mismas. La política de desarrollar solo
aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia
de una compañía o la de distribuir solamente
mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la
estrategia de una compañía párale desarrollo
y la comercialización de un producto nuevo. Una empresa
puede tener una política de crecimiento mediante
adquisiciones de otras compañías, mientras que otra
tendrá una política de crecer soto al ampliar los
mercados y productos actuales.
SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos,
procedimientos y técnicas de control enlazados entre si,
con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su
eficiencia y eficacia.
AMBIENTE DE CONTROL
Condiciones o circunstancias en las cuales se
desarrollan las acciones de control de una empresa.
ELEMENTOS DEL CONTROL:
Organización
Está constituida por la estructura
orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad
y coordinación; la división de labores,
asignación de responsabilidad y otros aspectos.
Definición De Objetivos
Son los medios de referencia que utiliza el control para
evaluar la gestión institucional.
Procesos y Procedimientos
Los procesos son las diversas etapas que comprende el
control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y
prácticas, que se aplican a la institución,
actividades o funciones que se evalúan.
Desempeño del Personal
Comprende la captación, entrenamiento,
ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y
los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia),
así como la moralidad y ética que
aplican.
Supervisión Permanente.
Comprende el conjunto de acciones para observar,
examinar, inspeccionar las actividades del personal.
ESTANDARES DE CONTROL
Los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lógicamente se deduce que el
primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin
embargo, puesto que éstos varían en nivel de
detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen
observar todo se establecen normas especiales. Las normas son,
por definición, criterios sencillos de evaluación.
Son los puntos seleccionados en un programa total de
planeación donde se realizan medidas de evaluación,
de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de
cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar
cada paso en la ejecución de los planes.
PROCESO DE CONTROL
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa
tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones
y procedimientos. Comprende la planeación,
organización dirección, coordinación e
integración, ejecución e informes.
ACCIONES DE CONTROL
Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y
prácticas en una empresa. Son los procedimientos
utilizados en las actividades de control de la
entidad.
RIESGOS DE CONTROL
La identificación y el análisis de los
riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un
componente fundamental de un sistema de control interno eficaz.
La dirección debe examinar detalladamente los riesgos
existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y
gestionarlos
EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE
RETROALIMENTACION
La posición de considerar al control tan
sólo como el establecimiento de normas, medidas de
evaluación y corrección de desviaciones, ha
cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los
Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e
identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para
hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar
programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los
objetivos deseados.
LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL
INTERNO
El control interno puede ayudar a que una entidad
consiga sus objetivos, organización,
administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la
pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de
información financiera fiable. También puede
reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y
normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar
a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y
sorpresas en el camino.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA
En este trabajo se aplicará la metodología
científica; que consistirá en identificar el
problema, para después de analizar las teorías,
formular soluciones a través de la hipótesis;
así como identificar los objetivos que orientan de la
investigación. Todo esto mediante la aplicación de
todos los elementos metodológicos
correspondientes.
JUSTIFICACION TEORICA
La deficiente toma de decisiones de las MYPES
industriales, requiere la correspondiente solución, la
misma que viene mediante la implementación,
operación, evaluación y retroalimentación
del control administrativo. El control administrativo se emplea
para tomar decisiones sobre calidad de bienes y servicios; las
fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. El control administrativo facilita la toma de
decisiones para enfrentar el cambio. El control administrativo
sirve a los gerentes para tomar decisiones para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a
detectar los cambios que están afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones. El control administrativo
ayuda a tomar decisiones para producir ciclos más
rápidos. El control administrativo facilita la toma de
decisiones para agregar valor. El control administrativo facilita
la toma de decisiones sobre la delegación de autoridad y
el trabajo en equipo, por cuanto la tendencia
contemporánea hacia la administración participativa
también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
El control administrativo evalúa y facilita la
toma de decisiones para corregir el desempeño de las
actividades para asegurar que los objetivos y planes de la
organización se están llevando a cabo. Es la
función por la cual cada administrador, se asegura de que
lo que se hace es lo que se intentaba. En una MYPE industrial, el
control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con
el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos. Tiene por objeto facilitar la toma de decisiones
sobre las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar
que vuelvan a ocurrir. Ayuda a tomar decisiones en todo, cosas,
personas, acciones.
JUSTIFICACION PRACTICA
Este trabajo podrá ser utilizado por las MYPES
industriales para superar la deficiente toma de decisiones
administrativas, financieras, operativas y de otro
tipo.
IMPORTANCIA
Es importante porque permitirá plasmar los
conocimientos y experiencias sobre el control administrativo y su
incidencia den la toma de decisiones en las MYPES
industriales
Además porque permitirá aplicar el proceso
de investigación científica.
V. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Determinar la manera para que el control
administrativo sea el instrumento facilitador de la toma de
decisiones en la MYPES industriales
OBJETIVOS SECUNDARIOS
1. Identificar la forma como la
implementación del control administrativo puede
facilitar las decisiones administrativas en las PYMES
industriales.2. Establecer el modo como la evaluación
del control administrativo puede facilitar las decisiones
financieras en las PYMES industriales.3. Estipular la manera como la
retroalimentación del control administrativo puede
facilitar las decisiones operativas de las MYPES
industriales.
Hipótesis de
la investigación
HIPÓTESIS PRINCIPAL
El control administrativo es el instrumento
facilitador de la toma de decisiones en la MYPES
industriales.
HIPOTESIS SECUNDARIAS
1. La implementación del control
administrativo facilita las decisiones administrativas en las
PYMES industriales2. La evaluación del control
administrativo facilita las decisiones financieras en las
PYMES industriales.3. La retroalimentación del control
administrativo facilita las decisiones operativas de las
MYPES industriales
VARIABLES E VARIABLES E INDICADORES DE LA
INVESTIGACIÓN
Variable Independiente:
X= Control administrativo
Indicadores:
X1= Implementación
X2= Evaluación
X3= Retroalimentación
Variable Dependiente
Y = Toma de decisiones.
Indicadores:
Y1=Decisiones administrativas
Y2 = Decisiones financieras
Y3 = Decisiones operativas
Variable Interviniente
Z = MYPES industriales
Indicadores:
Z1= Eficiencia
Z2 = Efectividad
Z3 = Mejora continua
Metodología
TIPO Y NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
TIPO
Esta será una investigación aplicada, por
cuanto el control administrativo, podrá ser utilizado por
las MYPES industriales para tomar decisiones administrativas,
financieras, operativas y de otro tipo en forma
efectiva.
NIVEL
Tomando como referencia la naturaleza de las variables,
esta será una investigación del nivel
descriptivo-explicativo-correlacional; por cuanto
describirá el control administrativo y la toma de
decisiones de las MYPES industriales, luego explicará de
qué forma el control administrativo facilitará la
toma de decisiones de las MYPES industriales y finalmente
correlacionará la aplicación a las MYPES de otros
sectores.
MÉTODO Y DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
MÉTODO
Descriptivo. Este método describirá
todos los aspectos del control administrativo y la forma como
facilitar la toma de decisiones de las MYPES
industriales.
Inductivo. Este método se utilizará
para inferir la información del control administrativo en
la toma de decisiones de las MYPES industriales; así como
para inferir los resultados de la muestra en la población
y sacar las conclusiones correspondientes.
DISEÑO
El diseño es el plan o estrategia que se
desarrollará para obtener la información que
requiere la investigación.
El diseño que se aplicará es el No
Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo,
Correlacional-causal.
El diseño No Experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente variables. En este diseño se
observarán los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos. El
diseño de investigación Transeccional o transversal
consistirá en la recolección de datos. Su
propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
El diseño transaccional descriptivo tendrá
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifestaran las variables de la investigación.
El diseño de investigación Transeccional
correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o
más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se tratará también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o
relaciones causales.
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
La población a investigar está conformada
por directivos, funcionarios y trabajadores de las MYPES
industriales de Lima Metropolitana.
MUESTRA
Para definir el tamaño de la muestra se ha
utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la
fórmula estadística para poblaciones menores a
100,000.
Donde:
N | Es el tamaño de la muestra que se va a | |||||||
P y q | Representan la probabilidad de la población | |||||||
Z | Representa las unidades de desviación | |||||||
N | El total de la población. En este caso 135 | |||||||
EE | Representa el error estándar de la | |||||||
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.05)2 x 134) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la
investigación son las siguientes:
1) Encuestas.- Se aplicará con el
objeto de obtener información sobre los aspectos
relacionados con la investigación. Los temas
preguntados son control administrativo y toma de decisiones
en las PYMES industriales.2) Análisis documental.- Esta
técnica se utilizará para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos
relacionados con la investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS
Los instrumentos estarán relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
a) Cuestionario.- Se utilizará
como parte de la encuesta para preguntar sobre el control
administrativo y las toma de decisiones en las MYPES
industriales.b) Guía de análisis
documental.- Se utilizará como hoja de ruta para
obtener la información de las normas, libros, textos,
información de internet, otros sobre la mejora de los
controles y la gestión efectiva de los
microcréditos.
TÉCNICAS DE
ANÁLISIS
a) Análisis documental.- Se
utilizará para definir la información sobre
control administrativo y toma de decisiones de las MYPES
industriales, obtenida de diferentes fuentes.b) Indagación.- Se
utilizará para obtener información directamente
de las diferentes personas relacionadas con el control
administrativo y la toma de decisiones de las MYPES
industriales.c) Conciliación de datos.- Se
utilizará para confirmar los datos obtenidos de
diversos documentos, diversas personas y diversos
medios.d) Tabulación de cuadros con
cantidades y porcentajes.- Se utilizará para
presentar el análisis de la información
obtenida.e) Comprensión de
gráficos.- Se utilizará para presentar y
analizar los gráficos que se presentan en el trabajo
de investigación.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE
DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:
a) Ordenamiento y clasificación.-
Estas técnicas se utilizarán para presentar
secuencialmente y clasificar de alguna forma los datos
contenidos en el trabajob) Registro manual.- Se utilizará
para digitar la información, para tratar los datos y
comprenderlos.c) Proceso computarizado con Excel.- Se
utilizará el Excel, para tratar los datos en forma
previa, para formular gráficos y realizar otras
bondades que facilita este software aplicativod) Proceso computarizado con SPSS.- Se
utilizará este paquete estadístico para
presentar los datos de la encuesta, para analizar la
información y para contrastar la hipótesis de
investigación.
Cronograma
Presupuesto
Referencias
bibliográficas
ABAD Gonzales, Víctor (2008)
Constitución de MYPES. Lima. Editorial San
Marcos.BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Manual
Teórico Práctico para constituir una empresa.
Lima. Editorial San Marcos.BELLIDO S. Pedro (2005) Administración
Financiera. Lima. Editorial Técnico Científica
SA.CHIAVENATO Idalberto (2000) Introducción a la
Teoría General de la Administración.
México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de
CV.FLORES Soria, Jaime (2004) Gestión
Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF
Asesores.KOONTZ / O"Donnell (2000) Curso de
Administración Moderna- Un análisis de sistemas
y contingencias de las funciones administrativas.
México. Litográfica Ingramex S.A.PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización
y Administración de la pequeña empresa. Lima.
Edición a cargo del autor. Tercera
Edición.RODRÍGUEZ, Leonardo (1997)
Planificación y dirección de la pequeña
empresa. México. Editorial Continental SA.ROBBINS Stephen P. y Coulter Mary (2005)
Administración. México. Pearson
Educación.RODRÍGUEZ, Leonardo (1997)
Planificación y dirección de la pequeña
empresa. México. Editorial Continental SA.STONER, James A.F; Freeman, R. Edward; y, Gilbert
Daniel R. Jr. (2006) Administración. México.
Prentice-Hall Hispanoamericana SA.TERRY George R. (2005) Principios de
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana SA.PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización
y Administración de la pequeña empresa. Lima.
Edición a cargo del autor. Tercera
Edición.
Anexo
ANEXO No. 1:
ESQUEMA TENTATIVO DE LA
TESIS:
"CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO
PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LAS MYPES
INDUSTRIALES"
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstract
Introducción
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO DE LA
INVESTIGACIÓN
Descripción de la Realidad
ProblemáticaDelimitaciones de la
Investigación.Formulación de Problemas en la
Investigación.Justificación e Importancia de la
Investigación.Objetivos de la Investigación.
Hipótesis de la
Investigación.Variables e Indicadores.
Tipo y Nivel de Investigación.
Método y Diseño de la
Investigación.Población y Muestra.
Técnicas e Instrumentos de Recolección
de Datos
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE
LA INVESTIGACION.
Marco histórico de la
investigaciónMarco legal de la investigación
Marco teórico de la
investigación
2.3.1. Teoría del control
administrativo
2.3.2. Teoría de la toma de decisiones
2.3.3. Teoría de las MYPES
industriales
Marco conceptual relacionado.
2.4.1. Conceptualizaciones de control
administrativo
2.4.2. Conceptualizaciones de toma de
decisiones
2.4.3. Conceptualizaciones de MYPES
industriales
Marco filosófico de la
investigaciónMarco ético de la
investigaciónMarco sociológico de la
investigación
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION
3.1. Presentación y análisis de
la encuesta realizada.3.2. Contrastación de la
hipótesis3.3. Discusión de los resultados
obtenidos3.4. Conclusiones
3.5. Recomendaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ENCUESTA
ANEXO
ANEXO No. 2: MATRIZ DE
CONSISTENCIA
"CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO
PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LAS MYPES
INDUSTRIALES"
PROBLEMA | OBJETIVOS | HIPÒTESIS | VARIABLES E | METODOLOGIA |
PROBLEMA ¿De que manera el control administrativo PROBLEMAS
| OBJETIVO GENERAL. Determinar la manera para que el control OBJETIVOS
| HIPOTESIS El control administrativo es el instrumento HIPOTESIS
| Variable X= Control administrativo Indicadores: X1= Implementación X2= Evaluación X3= Retroalimentación Variable Y = Toma de decisiones. Indicadores: Y1=Decisiones administrativas Y2 = Decisiones financieras Y3 = Decisiones operativas Variable Z = MYPES industriales Indicadores: Z1= Eficiencia Z2 = Efectividad Z3 = Mejora continua | Tipo de Aplicada a las MYPES industriales. Nivel de Descriptivo y explicativo Población: La población estará compuesta por Muestra: Estará constituida por 100 personas entre Métodos: Descriptivo e inductivo. |
ANEXO No. 2:
ENCUESTA
A continuación tengo a bien presentar el
cuestionario correspondiente a la investigación titulada:
"CONTROL ADMINISTRATIVO: INSTRUMENTO PARA FACILITAR LA TOMA DE
DECISIONES EN LAS MYPES INDUSTRIALES", correspondiente al MS.
HUGO HERNAN ESCOBEDO YABAR quien desea obtener información
para su trabajo y así poder optar el GRADO DOCTOR EN
ADMINISTRACION.
De antemano agradezco la colaboración facilitada.
Por favor, marcar con un aspa (X) la respuesta que corresponde a
la pregunta formulada.
PREGUNTAS SOBRE CONTROL
ADMINISTRATIVO:
NR | ALTERNATIVAS | SI | NO | N/R | |||||||||||
1 | ¿El control administrativo es el conjunto | ||||||||||||||
2 | ¿La Junta General de Accionistas y su | ||||||||||||||
3 | ¿Se puede aceptar que el control | ||||||||||||||
4 | ¿Se puede aceptar que el control | ||||||||||||||
5 | ¿El control administrativo comprende las | ||||||||||||||
6 | ¿El control administrativo previo y | ||||||||||||||
7 | ¿El control administrativo posterior es | ||||||||||||||
8 | ¿Es responsabilidad del presidente del | ||||||||||||||
9 | ¿El control administrativo puede facilitar | ||||||||||||||
10 | ¿El control administrativo puede facilitar | ||||||||||||||
PREGUNTAS SOBRE TOMA DE DECISIONES:
NR | ALTERNATIVAS | SI | NO | N/R | ||||||||||
11 | ¿La toma de decisiones es un proceso que | |||||||||||||
12 | ¿La toma de decisiones se orienta a lograr | |||||||||||||
13 | ¿La toma de decisiones se orienta a la | |||||||||||||
14 | ¿La toma de decisiones se orienta a la | |||||||||||||
15 | ¿La toma de decisiones puede facilitar el | |||||||||||||
16 | ¿La toma de decisiones puede facilitar el | |||||||||||||
17 | ¿La toma de decisiones puede facilitar los | |||||||||||||
18 | ¿La toma de decisiones puede facilitar una | |||||||||||||
19 | ¿La toma de decisiones puede facilitar | |||||||||||||
20 | ¿La toma de decisiones puede facilitar la | |||||||||||||
Autor:
Hugo Hernan Escobedo
Yabar
Enviado por:
Domingo Hernandez Celis
PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR EN
ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST
GRADO
AREA DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
DOCTORADO EN ADMINISTRACION
LIMA – PERÚ
2011
[1] COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS.
[2] El denominado "INFORME COSO" sobre
control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió
como una respuesta a las inquietudes que planteaban la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temática referida. Plasma los
resultados de la tarea realizada durante más de cinco
años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,
NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING
creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO
(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba
constituido por representantes de las siguientes
organizaciones: American Accounting Association (AAA); American
Institute of Certified Public Accountants (AICPA); Financial
Executive Institute (FEI); Institute of Internal Auditors
(IIA); Institute of Management Accountants (IMA); La
redacción del informe fue encomendada a Coopers &
Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo
fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control
interno.
[3] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[4] Chiavenato Idalberto (2000)
Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill
Interamericana editores, SA de CV.
[5] Chiavenato Idalberto (2000)
Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill
Interamericana editores, SA de CV.
[6] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[7] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[8] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[9] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[10] Terry George R. (2005) Principios de
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana SA.
[11] Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward;
y, Gilbert Daniel R. Jr. (2006) Administración.
México. Prentice-Hall Hispanoamericana SA.
[12] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005)
Administración. México. Pearson
Educación.
[13] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005)
Administración. México. Pearson
Educación.
[14] Terry George R. (2005) Principios de
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana SA.
[15] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[16] Robbins Stephen P. y Coulter Mary (2005)
Administración. México. Pearson
Educación.
[17] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[18] Terry George R. (2005) Principios de
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana SA.
[19] Koontz Harold & Cyril O`Donnell
(2000) Curso de Administración Moderna. México.
Mc Graw-Hill de México, SA de CV.
[20] Abad Gonzales, Víctor (2008)
Constitución de PYMES. Lima. Editorial San Marcos.
[21] Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual
Teórico Práctico para constituir una empresa.
Lima. Editorial San Marcos.
[22] Rodríguez, Leonardo (1997)
Planificación y dirección de la pequeña
empresa. México. Editorial Continental SA.
[23] Flores Soria, Jaime (2004)
Administración Financiera: Teoría y
Práctica. Lima. CECOF Asesores.
[24] Koontz / O’Donnell (2000) Curso de
Administración Moderna- Un análisis de sistemas y
contingencias de las funciones administrativas. México.
Litográfica Ingramex S.A.
[25] Pérez Figueroa E. (2000)
Organización y Administración de la
pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor.
Tercera Edición.
[26] Bellido S. Pedro (2005)
Administración Financiera. Lima. Editorial
Técnico Científica SA.
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