Control eficaz para la mejora del proceso de gestión en universidades públicas

• I. TÍTULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN

"Control eficaz para la mejora del proceso de gestión de las Universidades Públicas"

• II. NOMBRE DEL AUTOR

Jaime Guardia Huamaní

• III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

Lima – Perú

Descripción del proyecto

• ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes:

Escalante (2004)[1] indica que el control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la entidad. Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas, Por tipos de artículos vendidos, Por volumen de ventas estacionales, Por el precio de artículos vendidos, Por clientes, Por territorios, Por vendedores, Por utilidades producidas, Por costos de los diversos tipos de ventas,

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

Hernández (2003)[2] sostiene que el control ha
sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como
la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva
amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica
de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que
permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control
se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.

El control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización i no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico. El autor presenta el concepto de control de varios
autores como: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin
de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El
proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición
y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet:
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la
medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de
los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa
el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control
tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del
área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función administrativa
que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización
y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación
utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño
y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control
sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas
de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación. Como la función restrictiva de un sistema para mantener
a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.
Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones
y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción,
limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
El autor indica, también hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas
definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás
definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse
el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar,
medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Romero (2004) [3]da cuenta de los problemas que tiene el control interno previo, concurrente y posterior; lo que no que facilita el proceso de ejecución de la gestión de las instituciones del Estado. Luego indica que una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. Sobre las bases del control, el autor indica, se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: Planear y organizar, Hacer, Evaluar, Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales.

Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas debe ser necesario tomar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

Campos (2003)[4], señala que el control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.

Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.

Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo control. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control.

La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.

Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

Liñan (2002)[5] indica que hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control, Operaciones de recolección de datos, Interpretación y valoración de los resultados, Utilización de los mismos resultados. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. Por otro lado indica, que los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Por ejemplo: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización. Además, los mismos controles pierden eficacia.

Por ejemplo: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales, ejemplo: supervisión, revisión de operaciones, entre otros. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles.

Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, ejemplo: presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.

Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: Análisis de los "hechos". Interpretación de los mismos, Adopción de medidas aconsejables, Su iniciación, y revisión estrecha, Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido); Corrección de los defectos; Mejoramiento de lo obtenido; Nueva planeación general; Motivación personal.

• DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

DELIMITACION ESPACIAL:

Esta investigación comprende a las Universidades Nacionales, porque estas entidades necesitan aplicar el control eficaz como forma de mejorar el proceso de gestión institucional. En forma específica el estudio se realizará en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

Esta investigación es de actualidad, aunque se tomará información del pasado para analizarla, sintetizarla e interpretarla y sobre esa base poder proyectarla en forma provechosa para utilizar el control eficaz en la mejora de la gestión institucional de las Universidades Públicas.

DELIMITACIÓN SOCIAL:

Como parte de la investigación se establecerá relaciones con las autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y estudiantes de la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Es conocido por todos que las Universidades Públicas o también
llamadas Universidades Nacionales, tienen a su cargo la gestión de los
servicios educativos. Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos
humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados
de acuerdo con las normas aplicables del sector. La evaluación del sistema
de control, ha determinado que el mismo no es un facilitador de la eficiencia,
eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones
de ser un proceso efectuado por todo el personal ni contribuye a la consecución
de los objetivos específicos. De este modo el control, no proporciona
el grado de seguridad razonable que necesitan las autoridades.

Los informes del Órgano de Control Institucional (OCI) de la Universidad
Nacional Federico Villarreal (UNFV), denotan la desarticulación del control
y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las
operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera
y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales
aplicables al sector.

Los informes del OCI de la UNFV, han determinado que el control, trabaja aisladamente,
no constituye a una serie de acciones que debería extenderse por todas
las actividades de la entidad.

Por otro lado el Sindicato de Docentes y el Sindicato de Administrativos de
la Universidad Nacional Federico Villarreal indican en sus críticas de
carácter general que la institución ha incorporado controles aparentes;
sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución
de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido
de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.

Los informes del OCI de la UNFV, reportan problemas en la planeación,
organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente
en el sistema de control. Dichos problemas han sido reportados primero como
hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula
el área de Control; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta
por las autoridades, debido a diversas razones, pero principalmente debido a
su extemporaneidad.

El control tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados
y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión pueda
aplicar los ajustes, regularizaciones, conversión de las debilidades
en fortalezas y concretar la retroalimentación oportuna de las actividades
institucionales.

Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios,
lineamientos y prácticas de control aplicados no han facilitado la solución
de la problemática. Además de la falta de oportunidad, el control
adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo
que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando
falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información institucional.
Otra situación similar es la no incorporación de la nueva filosofía
y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación
de riesgos, actividades de control, información y comunicación
y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo,
como forma de convertir las debilidades en fortalezas y contribuir eficazmente
a la optimización de la gestión.

• SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL:

¿De que manera el control eficaz puede contribuir en forma efectiva en la mejora del proceso de gestión de las Universidades Públicas?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1. ¿Cómo debe desarrollarse el proceso de control para que facilite la eficiencia institucional?

• 2. ¿Qué deben contener los Informes de control para que contribuyan con la efectividad institucional?

• MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

• MARCO TEÓRICO

CONTROL INTERNO EFICAZ:

Según la CGR (2007)[6], el denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA), American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Financial Executive Institute (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA), Institute of Management Accountants (IMA). La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto mecanismos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo; lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos; sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción; está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[7], el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: i) Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; ii) Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; iii) Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; iv) Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.

Interpretando al Instituto Auditores Internos de España– Coopers & Lybrand, SA. (1997)[8], el marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión: Ambiente de control; Evaluación de riesgos; Actividades de control; Información y comunicación; Supervisión. El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.

Analizando al Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001)[9], a lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Terry (1995)[10], el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa". "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas; en segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados; en un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas; Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Koontz / O"Donnell (1990)[11], el control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.