El control en el marco del proceso de gestión pública (página 2)

5. El ejercicio del control preventivo no debe
entenderse como un prejuzgamiento o adelanto de opinión,
por tanto, no afecta el ejercicio de la función de control
posterior que corresponda efectuar al Sistema.

Criterios a considerar para el ejercicio del control
preventivo.

El OCI, para ejercer el control preventivo deberá
aplicar los criterios siguientes:

• Es su obligación ejercer el control
  preventivo en sus diferentes modalidades, para cuyo efecto
  deberá considerar esta actividad de control en la
  formulación de su Plan Anual de Control, acorde a su
  capacidad operativa y recursos disponibles.

• Los casos en los cuales la Jefatura del OCI
  considere no ejercer el control preventivo serán
  informados en forma escrita y oportuna, al Titular de la
  entidad o quién haga sus veces, y a la
  Contraloría General de la República,
  fundamentando las causas.

Control interno simultáneo:

El control interno previo y simultáneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores
públicos de las entidades como responsabilidad propia de
las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas
que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales
y disposiciones institucionales, los que contienen las
políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y
protección.

Control interno posterior:

El control posterior es ejercido por los responsables
superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función
del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así
como por el órgano de control institucional según
sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los
aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del
Estado, así como la gestión y ejecución
llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y
resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la
entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad
del control interno para la evaluación de la
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de
cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro
de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El
Titular de la entidad está obligado a definir las
políticas institucionales en los planes y/o programas
anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.

• CONVERSIÓN DE LAS DEBILIDADES EN
  FORTALEZAS

Según Johnson & Sholes (2004) y Stoner
(2000), para tomar decisiones eficientes y eficaces, tiene que
identificarse la problemática, así como evaluar las
condiciones favorables y adversas por las que está pasando
la entidad, es allí donde aparece la necesidad de utilizar
el ANALISIS FODA.

El Análisis FODA, permite identificar y evaluar
los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente
interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del
medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades
así como del medio interno en términos de
Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la
identificación de las debilidades y fortalezas, junto con
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz,
puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual
determinar las decisiones más convenientes para lograr los
objetivos del la empresa. La Matriz debe contener:

Las Oportunidades, son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de control de la empresa, cuya particularidad
es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen
determinadas condiciones.

Las Amenazas, son aquellos factores externos que
están fuera del control de la empresa y que podrían
perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las amenazas son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas, son capacidades humanas y
materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias
de habilidades, conocimientos, información y
tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de
las oportunidades que ofrece el entorno social y que no permiten
defenderse de las amenazas.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL-MATRIZ FODA- DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Análisis Interno Fortalezas:

• a) Entidad pública con capacidad legal y
  autorizada con carácter exclusivo a prestar servicios
  educativos y a promover la investigación
  científica.

• b) Liderazgo en el servicio educativo
  universitario.

• c) Personal con experiencia y comprometido con
  la prestación de los servicios educativos
  universitarios. Liderazgo y dirección por mandato de
  Ley Universitaria, su Estatuto y su Reglamento
  General.

Debilidades

• a) Escasa difusión del quehacer
  institucional, generando desconocimiento y confusión
  por parte de la población.

• b) Exiguo presupuesto por la fuente de
  financiamiento recursos ordinarios, para prestar los
  servicios educativos y la investigación
  científica.

• c) Restringidos recursos humanos,
  logísticos y presupuestales, para el apoyo al
  seguimiento de las actividades educativas y
  administrativas.

• d) Existe una gran parte de los equipos
  informáticos que no son adecuados para la operatividad
  de los sistemas administrativos.

• e)  La infraestructura institucional no brinda
  las condiciones de seguridad y comodidad al trabajador
  docente y no docente.

• f) Inadecuado aprovechamiento de los espacios
  físicos de las oficinas por utilización de
  mobiliario antiguo.

• g) El incentivo laboral-CAFAE que perciben los
  trabajadores, es uno de los más bajos en la
  administración pública.

• h) Escaso presupuesto destinado al Programa de
  Capacitación Institucional.

Según Terry (2004), la eficiencia, es el
resultado positivo luego de la racionalización adecuada de
los recursos, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión. Según el
MAGU[2]la eficiencia está referida a la
relación existente entre los bienes o servicios producidos
o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. Las entidades podrán
garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por
llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada
hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los
productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse
en términos de los resultados divididos por el total de
costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto
porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del
costo también puede ser invertida (costo total en
relación con el número de productos) para obtener
el costo unitario de producción. Esta relación
muestra el costo de producción de cada producto. De la
misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término
de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la
eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados en
términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de
trabajadores.

Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002), la
efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad
logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar, previstos en la legislación o
fijados por el Directorio. Según Hernández (2004),
la gestión eficaz está relacionada al cumplimiento
de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la empresa; tal como lo
establece la gestión empresarial moderna. Según el
Informativo Caballero Bustamante (2005), la gestión
eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. Cuando una gestión alcanza el
estándar a continuación, puede considerarse un
"eficaz". Según Koontz & O`Donnell (2004), la
gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están
logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen
de información adecuada hasta el punto de lograr los
objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma fiable la información administrativa, financiera,
económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y,
iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la
gestión institucional es un proceso, su eficacia es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
alcanzar la eficacia.

Terry (2004) y Stoner (2000), indican que la
determinación de si una gestión es eficaz o no y su
influencia en la eficacia, constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de
Control Interno del Informe: entorno de control,
evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz de la gestión y el control,
proporciona un grado de seguridad razonable de que una o
más de las categorías de objetivos establecidos va
a cumplirse.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los
resultados. Las entidades disponen de indicadores de
medición de los logros de los servicios. Cuando se logren
dichos resultados o estándares, se habrá logrado el
objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de
entidades.

Según Koontz & O´Donnell (2004), los
gerentes de las instituciones tienen diversidad de
técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los
planes. La base del buen gobierno y control de la entidad radica
en que el resultado depende de las personas. Entre las
consideraciones importantes para asegurar los resultados y por
ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de
aprender, la aceleración en la preparación del
equipo gerencial, importancia de la planeación para la
innovación, evaluación y retribución al
equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de
la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de
liderazgo intelectual, etc. Los resultados obtenidos por una
gestión eficaz, no sólo debe darse para la propia
entidad, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y
en el contento ciudadano, especialmente en el contexto
participativo de la moderna gestión.

Según, Johnson & Scholes (2004), la
excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el
público, entre los miembros de la organización, con
la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una
empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que
equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su
producto o servicio. Técnicamente, puede haber dos clases
de mejora de la calidad. Mediante un avance tecnológico, o
mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de
mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar
esfuerzos.

Puede y deben considerarse como un tipo más de
proceso. Y es posible aplicar varios procedimientos diferentes de
aumento de la calidad en el mismo periodo temporal. Siempre que
los procesos sean independientes. Podemos conseguirlo mediante
departamentación y segmentación. Coordinados por
mismo controles y supervisión superiores. De este modo, se
puede mejorar más rápido el conjunto de la
organización. Pero moderadamente y con precaución,
y sin perder de vista las condiciones previstas para la
obtención de datos. Si tecnológicamente no se puede
mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma de
mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua.
Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva
aparejada una dinámica continua de estudio,
análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo
tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la
satisfacción del cliente. Los procesos de
modernización y renovación. Deben de tomarse dentro
del sistema de una manera estratégica. Considerarlas al
mas largo plazo previsible que se pueda planificar, según
las previsiones obtenidas del análisis de los datos. La
mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que
puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar
los mejores resultados, no es labor de un día. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organización, y preparase
para los próximos requerimientos superiores. Por lo que
necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y
resultados del conjunto de la organización. Es mejor
mejorar un poco día a día, y tomarlo como
hábito, que dejar las cosas tal como están, tener
altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas
últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados
de la organización, porque los datos e información,
no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin
mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar
decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.

Stoner (2000) y Terry (2004), están convencidos
que la competitividad es la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico. El término
competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se
debe la ampliación del marco de referencia de nuestros
agentes económicos que han pasado de una actitud
autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una
empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone
una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización. La
competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una
organización, cualquiera que sea la actividad que realiza,
si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo
plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor
dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa
está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, ésta debe considerar variables exógenas,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

• MARCO CONCEPTUAL

ANALISIS FODA:

El análisis FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual de la
organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

ANALISIS DE LA DEBILIDADES:

El Diagnóstico Institucional (DI) constituye una
de las primeras etapas para la consecución de un plan de
modernización de las estructuras públicas;
así como para el establecimiento de un Sistema de Tablero
de Comando. Su mayor aporte es el de ser un proveedor de insumos
para la formulación del consecuente plan que buscara
paliar las principales debilidades encontradas, tanto como
explotar las potencialidades y sinergias que se puedan rastrear a
lo largo de un proceso de reingeniería
institucional

OPTIMIZACIÓN DE LA
GESTIÓN:

La optimización es un proceso. Para ser
óptimo se debe ser primero eficiente, luego eficaz, hacer
las cosas económicamente y trabajar con transparencia.
Cuando los responsables de la gestión se preocupan por
hacer correctamente las cosas se esta transitando por la
EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos
disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro
de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las
que en realidad debían realizarse, entonces se encamina
hacia EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores
beneficios está en el marco de la ECONOMIA. La eficiencia,
eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una
entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o
viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo
ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la
eficacia estuviese acompañada de la eficiencia.
También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
eficaz

ECONOMIA:

Según Johnson & Scholes (2004), la
economía en el uso de los recursos, está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (computarizados),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. El
tratamiento económico de las operaciones proporcionan una
guía útil para la planeación de utilidades,
control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los
datos están basados en ciertas condiciones supuestas que
limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se
desarrolla bajo la suposición que el concepto de
variabilidad de costos (fijos y variables), es válido
pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables

TRANSPARENCIA:

Osorio (2005), Tuesta (2004) y la CGR (2006-B),
coinciden que la transparencia significa el deber de las
autoridades de realizar sus acciones de manera pública,
como un mecanismo de control del poder y de legitimidad
democrática de las instituciones públicas.
Transparencia significa dejar pasar fácilmente la luz, en
términos gubernamentales, la transparencia es una cualidad
que permite el flujo adecuado y suficiente de información
y pudiera considerársele un antídoto para frenar la
corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de
suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u
organismo público. Transparencia es un ambiente de
confianza, seguridad y franqueza entre el gobierno y la sociedad,
de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y reglas
se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a
la participación y escrutinio público.
Transparencia es también, una ciudadanía sensible,
responsable y participativa, que en el conocimiento de sus
derechos y obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y
combate a la corrupción

Capacidad de Atención y
Servicios.

Aquí se incluye todos los aspectos relacionados
con el proceso de producción de bienes y servicios
públicos, así como con la infraestructura necesaria
para el desarrollo de los procesos claves de la
organización vinculados a la atención del
público usuario. Se debe considerar las capacidades de
atención de trámites, y prestación de
servicios públicos así como las capacidades de
mejora de los procesos.

Capacidad de Desarrollar
Institucionalidad.

Capacidades de comprometer la voluntad y la
acción de las personas y organizaciones de la Sociedad en
el ámbito territorial, para trabajar en conjunto por su
desarrollo integral, promoviendo consensos y cohesión.
Tiene importancia la constitución y desarrollo de la
institucionalidad regional, y de las organizacionales y sistemas
de interacción y cooperación social, coadyuvando a
fortalecer e incluso a crear capital social. Capacidades para
establecer una conducción capaz de procesar conflictos,
identificar y articular intereses y establecer alianzas con
elementos de las organizaciones y la sociedad civil.

Capacidad de Formular Planes, Proyectos y asegurar su
financiamiento.

Capacidades para proyectarse al futuro y ejecutar en el
presente. Incluye la formulación de planes, proyectos,
gestión del presupuesto, financiamiento de proyectos,
capacidad de gasto, obtención de recursos externos que
pueden ser movilizados, capacidad de generación de
recursos propios, etc.

Capacidad de Gobierno y Gerencia.

Todo aquello que tenga que ver con los niveles,
experiencia y potencial de las autoridades políticas y de
la gerencia publica regional. Capacidades de dirección,
toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control,
etc. Los aspectos relacionados con las capacidades para el
cumplimiento de los fines de gobierno, la supervisión y
regulación en los ámbitos políticos
asignados, la implementación estratégica orientada
al cumplimiento de las facultades institucionales,
etc.

Capacidad de incorporar tecnologías
modernas.

Incluye la plataforma tecnológica, la
tecnología de los procesos de producción de bienes
y servicios, sistemas y aplicaciones, acceso a servicios de
soporte, facilidades físicas, intensidad en el uso de
tecnología, nivel de innovaciones, aplicaciones y
disponibilidad de Software, procedimientos administrativos,
procedimientos técnicos, etc. Los esfuerzos y capacidades
para implementar procesos del Gobierno
Electrónico.

Cargo.

Es el elemento básico de una organización.
Se deriva de la clasificación prevista en el CAP de
acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de
responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y
calificaciones para su cobertura. Se denomina Cargo a la
Célula Básica de una Organización
caracterizada por un conjunto de Tareas dirigidas al logro de un
objetivo. El desempeño del cargo exige el empleo de una
persona la cual debe tener un mínimo de calificaciones de
acuerdo con el tipo de funciones y atribuciones del
Cargo.

Cuadro de Asignación de Personal
(CAP).

Documento de gestión que contiene los cargos
clasificados en base a la estructura orgánica prevista en
su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los
objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.

Debilidades.

Son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información y tecnología que
presenta el Gobierno Regional y que impiden el aprovechamiento de
las oportunidades que ofrece el entorno social.

Desarrollo Territorial.

El concepto es una categoría unificadora que
permite definir un "territorio-proyecto" y que comprende una
estrategia integrada de desarrollo adoptada por una
población específica en función
de:

• i) una vocación productiva compartida
  (ventajas comparativas)

• ii) una identidad cultural
  común

• iii) un potencial prospectivo que genera
  sinergias, cohesiones y articulaciones
  encadenadas.

Diagnóstico Situacional.

Es un proceso de construcción de conocimiento
estructurado, reflexivo y crítico que tiene como finalidad
comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un
determinado proceso o situación de lo social. Etapa de la
consultoría en la cual se describe la situación
actual de una organización, de un grupo o de una persona.
Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y
proyección al futuro para el proceso de la
planeación estratégica.

Enfoque de Competencias.

Es aquel que estudia los comportamientos observables de
las personas y prácticas de los colectivos institucionales
que realizan su trabajo con eficacia y eficiencia. El enfoque de
competencias al centrarse en los comportamientos observables y no
en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de
conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la
organización. En consecuencia, se hace más factible
establecer los perfiles de exigencias y definir objetivamente los
comportamientos observables y resultados requeridos.

Estrategia de ampliación de
cobertura.

En términos de actividad se buscara la
ampliación de las capacidades de gobierno, regional para
cubrir los ámbitos territoriales o funcionales no
desarrollados, sentar la presencia del Estado, el desarrollo de
las redes de servicios, economías de escala, y
básicamente entrar en una fase que les garantice una
cierta estabilidad dinámica. La ampliación de
cobertura no necesariamente requiere ampliar el número de
personal. La mayor cobertura puede provenir de concentrar sus
actividades en las actividades prioritarias o en la
ampliación a través de redes de asociados
públicos y no públicos.

Estrategias de Arrastre:

a) Islas de excelencia, se refiere a iniciar los proceso
de cambio a partir de áreas focalizadas donde se
deberá concentrar todo el esfuerzo de modernización
y excelencia para que estas sirvan de ejemplo y con posterioridad
se expandan sus resultados a otras áreas. b) Locomotoras
del cambio, se refiere a que un área de la
organización arrastre la modernización y el cambio
y sirva de referente a las demás. c) Fiscalización
ciudadana, se refiere a la incorporación
sistemática de la presencia de los ciudadanos en la
fiscalización de la gestión publica.

Estrategia de concentración.

Las consecuencias de esta estrategia se traducen en la
necesidad de que el gobierno regional se concentre en sus
funciones sustantivas, afianzándose para todo lo que no
sea sustantivo en las alianzas con socios públicos,
sociales o privados. La consecuencia será la
reducción de sus estructuras y la focalización del
uso de sus recursos. Esta estrategia perfectamente se
compatibiliza con la anterior, pues la concentración le
permite ampliar la atención en actividades prioritarias.
Es probable que se busque operar en redes tercerizando o
externalizando parte de sus actividades y concentrándose
en las competencias y servicios básicos y
esenciales.

Estrategia de innovación y
calidad.

La estrategia de innovación puede utilizarla el
gobierno regional para desarrollar servicios nuevos y de calidad
o mejorar sustantivamente los existentes. El objetivo consiste en
ofrecer soluciones nuevas y distintas a lo tradicional,
resolviendo los problemas mediante nuevos caminos y
métodos. En principio, la flexibilidad en sus estructuras,
así como la integración de sus recursos
serán dos aspectos básicos que posibilitaran la
formulación de esta estrategia. Generalmente en estos
casos es importante la tecnología y la implantación
de lo que se denomina gobierno electrónico.

Estrategia de reducción de
costos.

La estrategia de reducción de costos se basa
normalmente en el uso de fuertes controles, la
minimización de los gastos generales y la búsqueda
de economías de escala, todo ello teniendo como horizonte
la ampliación de servicios, la mejora de la calidad del
gasto y la implantación de mecanismos de austeridad. La
reducción de costos busca eliminar todo aquello que es
innecesario y puede utilizar los ahorros para ampliar la
cobertura de servicios o las inversiones en su
modernización tecnológica.

Fortalezas.

Son las capacidades con las que contamos, los recursos
de los que disponemos. Son los aspectos en los cuales somos
fuertes. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales
con las que cuenta el gobierno regional para adaptarse y
aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno
social y cumplir con sus objetivos.

El análisis de nuestras fortalezas nos lleva a
determinar objetivos de aprovechamiento de nuestras
potencialidades.

Función.

Conjunto de acciones afines y coordinadas que
corresponde realizar a la entidad, sus órganos y unidades
orgánicas para alcanzar sus objetivos.

Gestión de Personal.

Es un proceso que consiste en la realización de
actividades encaminadas al desarrollo de las personas en el marco
de los fines y objetivos de una organización. Comprende un
conjunto de procesos técnicos que buscan generar valor
para los usuarios a través del apropiado trabajo de las
personas.

Guía Metodológica.

Documento que contiene orientaciones sobre los
procedimientos y conceptos básicos vinculados al PLAN.
Establece las secuencias, las herramientas y matrices a
utilizar.

Indicadores.

Son parámetros cualitativos y cuantitativos que
detallan la medida en la que un determinado objetivo ha sido
apropiadamente cumplido.

Índice de Desarrollo Humano.

El Índice de Desarrollo Humano (IDH) es una
medición por país, elaborada para el Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Se basa en un
indicador social estadístico compuesto por tres
parámetros:

• Vida larga y saludable (medida según la
  esperanza de vida al nacer)

• Educación (medida por la tasa de
  alfabetización de adultos y la tasa bruta combinada de
  matrícula en educación primaria, secundaria y
  terciaria)

• Nivel de vida digno (medido por el PIB per
  cápita en USD)

Manual de Organización y Funciones
(MOF).

Documento normativo que describe las funciones
específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollándolas a partir de la estructura orgánica
y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones, así como en base a los
requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de
Asignación de Personal.

Metas.

Es un resultado cuantificable que queremos alcanzar en
un periodo de tiempo. Comprende: Que queremos hacer. Cuanto
debemos hacer. En que tiempo lo debemos hacer. De ser posible de
que calidad esperamos el resultado.

Objetivos.

Un objetivo se refiere a un resultado generalmente
cualitativo que se desea o necesita lograr dentro de un
período de tiempo específico. Es un valor aspirado
dentro de una organización. Representa, un despliegue, una
parte específica de un propósito fundamental (en
nuestro caso la visión) y define de forma concreta a
éste o una parte del mismo. Los objetivos son expresados
en términos cualitativos. Los objetivos deben ser claros,
realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre
sí.

Priorización de Metas.

Es el proceso de selección de las Metas a
través de criterios, que nos permiten identificar aquellas
que son más críticas o de mayor
importancia.

Plan de Desarrollo de Capacidades Institucionales y
de Gestión.

Documento que se orienta a asegurar que el Gobierno
Regional prevea acciones para fortalecer las capacidades
institucionales y de gestión relacionadas con las
funciones sectoriales que serán materia de transferencia
del Gobierno Nacional. Debe estar fundamentalmente orientado a
mejorar la capacidad institucional y de gestión de las
competencias y funciones sectoriales que serán
transferidas a los gobiernos regionales.

Debe ser elaborado por el Gobierno Regional buscando el
consenso con las dependencias sectoriales involucradas en su
ámbito territorial correspondiente.

Plaza.

Es la dotación presupuestal que se considera para
las remuneraciones de personal permanente o eventual. La plaza
debidamente prevista en el presupuesto institucional permite
habilitar los cargos contemplados en el CAP. Las plazas se
encuentran consideradas en el presupuesto analítico de
personal.

Procedimiento.

Secuencia de acciones y actividades concatenadas entre
sí, que ordenadas en forma lógica permiten cumplir
un fin u objetivo especifico predeterminado. El procedimiento
tiene un inicio, desarrolla un conjunto de actividades, y tiene
un término o resultado. En un procedimiento cada
acción o actividad se justifica en la medida que aporta
"valor agregado" en el servicio o producto final que se debe
entregar a los clientes o usuarios.

Procedimiento Administrativo.

Conjunto de actos y diligencias tramitados en las
entidades, conducentes a la emisión de un acto
administrativo que produzca efectos jurídicos individuales
o individualizables sobre intereses, obligaciones o derechos de
los administrados.

Proceso de Transferencia de Funciones
Sectoriales.

Se refiere al proceso de descentralización que se
debe realizar por etapas, en forma progresiva y ordenada,
conforme a criterios que permitan una adecuada y clara
asignación de competencias del Gobierno Nacional hacia los
Gobiernos regionales y locales, cuyas normas exigen la
elaboración de planes de transferencia.

El proceso de transferencia requiere de la
acreditación de capacidades de gestión por parte de
los gobiernos regionales y locales para hacerse cargo de las
competencias y funciones transferidas. Para ello, los gobiernos
regionales deberán suscribir convenios de
cooperación con los sectores con el objeto de
diseñar y comprometer los programas de capacitación
así como asistencia técnica que hagan posible
adquirir y fortalecer las capacidades de gestión, para
así, superar con éxito el proceso de
acreditación

Presupuesto Analítico de
Personal.

Documento de gestión que considera las plazas y
el presupuesto para los servicios específicos del personal
permanente y eventual en función de la disponibilidad
presupuestal.

Reglamento de Organización y Funciones
(ROF).

Documento técnico normativo de gestión
institucional que establece:

• La estructura orgánica de la
  entidad.

• Las funciones generales y específicas de la
  entidad y de cada uno de sus órganos y unidades
  orgánicas.

• Las relaciones de coordinación y control
  entre órganos, unidades orgánicas y entidades
  cuando corresponda.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
  DEL TRABAJO

• JUSTIFICACIÓN

• JUSTIFICACIÓN
  TEÓRICA

Hoy más que nunca se le está dando la
relevancia del caso al control de las instituciones, porque es
fundamental que funcione bien para facilitar la efectividad del
gobierno institucional. Los controles se implantan con el fin de
detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación
respecto a los objetivos establecidos por la entidad y de limitar
las sorpresas.

Los controles fomentan la eficiencia, eficacia y
economía de los recursos, reducen el riesgo de
pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la
fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las
leyes y normas legales vigentes, por tanto deben tener el apoyo
al más alto nivel institucional.

El control comprende los factores del entorno de
control, el mismo que comprende la integridad del personal, los
valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la
entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de
gestión, la manera en que la dirección asigna
autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus trabajadores y la atención y
orientación que proporciona el órgano decisorio
institucional.

Las entidades, se enfrenta a diversos riesgos externos e
internos que tienen que ser evaluados. Una condición
previa a la evaluación del riesgo es la
identificación de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre sí e internamente coherentes. El control
interno evalúa y determina los riesgos internos y externos
de la entidad, por tanto sus observaciones, observaciones y
recomendaciones deben ser tomadas en cuenta porque son
facilitadotas del buen gobierno institucional.

La gestión de los recursos, necesita de
actividades de control, es decir de políticas y
procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las
instrucciones del órgano decisorio institucional. Ayudan a
asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecución de los objetivos
institucionales. Debe haber actividades de control, a todos los
niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de
actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones, salvaguarda de
activos, segregación de funciones y otras.

En el marco de la gestión institucional, es
fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso
permanente y continuo con el fin de determinar, medir y/o
comprobar si los recursos se han ejecutado de conformidad a lo
planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se
lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de comprobación de
planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a
cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y
de verificación posterior, para que permita con
eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la
realidad, una evaluación transparente en beneficio de la
entidad y la comunidad a la cual sirve.

La moderna perspectiva de control permitirá
asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se
adecuen a las necesidades de la gestión institucional
moderna. También posibilitará la fidelidad y
oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se
pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un
seguimiento adecuado para constatar si las políticas de
gestión y control son obedecidas.

La moderna perspectiva del control, se llevará a
cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y
actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente
orientará su función a analizar el cumplimiento de
metas, objetivos, misión y visión; así como
informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan
mejorar el control.

De este modo la moderna perspectiva del control se
realizará para detectar, en el plazo deseado, cualquier
desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia,
efectividad y economía en la utilización de los
recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar
las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer
frente a la rápida evolución del entorno
económico, social y competitivo, así como a las
exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar
su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

El control, fomenta la eficiencia, eficacia y
economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de
los activos y ayuda a garantizar el gerenciamiento adecuado de
los recursos, la fiabilidad de la información financiera y
el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que el control interno es útil para la
consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es
mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema de
control.

• JUSTIFICACIÓN
  METODOLOGICA

La investigación parte de la problemática
existente en el control. Sobre esa situación presenta
planteamientos teóricos y experiencias sobre el tema, con
el propósito de solucionar dicha
problemática.

Este trabajo, describirá las debilidades del
control; luego explicará la manera como convertirlas en
fortalezas para tener un control eficiente, efectivo y
facilitador de la gestión pública.

• JUSTIFICACIÓN
  PRACTICA

La conversión de las debilidades del control en
fortalezas, tendrá consecuencias positivas para la
gestión pública que necesita de un control
eficiente y efectivo.

• IMPORTANCIA DEL
  TRABAJO

La importancia del trabajo se da por el lado que permite
recopilar pronunciamientos teóricos de todos nivel para
poder aplicarlo a la conversión de las debilidades del
control interno en fortalezas y poder disponer de un control
eficiente y efectivo, facilitador de la gestión
pública.

Asimismo, por el hecho de permitir recoger las
experiencias de las entidades y dar nuestros aportes
profesionales, como forma de colaborar con la buena
gestión pública.

OBJETIVOS

• OBJETIVO PRINCIPAL

Definir la forma como el control puede ser capaz de
analizar y convertir las debilidades en fortalezas y contribuir
en forma efectiva en la mejora continua y competitividad
institucional.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Determinar el entorno optimo del sistema de
  control institucional para que pueda facilitar la eficiencia
  y efectividad de la gestión pública

• 2. Determinar los componentes del sistema de
  control para facilitar la mejora continua y competitividad en
  el marco del proceso de gestión
  pública.

Formulación
de hipótesis

• HIPOTESIS PRINCIPAL

Si el control es capaz de convertir las debilidades en
fortalezas; entonces contribuirá en forma efectiva en la
mejora continua y competitividad institucional.

• HIPOTESIS ESPECIFICAS

• 1. Si el sistema de control institucional
  dispone de un adecuado entorno; entonces facilitará la
  eficiencia y efectividad de la gestión
  pública.

• 2. Si los componentes del sistema de control,
  establecen una adecuada sinergia; entonces se
  facilitará la mejora continua y competitividad en el
  marco del proceso de gestión
  pública.

• VARIABLES E
  INDICADORES

• 1) Variable Independiente:

• X. El control en el marco del proceso de
  gestión pública

Indicadores:

X.1. Gestión pública

X.2. Control institucional

• 2) Variable Dependiente:

Y. Análisis y conversión de las
debilidades en fortalezas.

Indicadores:

Y.1. Eficiencia y efectividad

Y.2. Mejora continua y competitividad

Metodología

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación será del tipo aplicada,
por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances
serán prácticos en la medida que sean tomados en
cuenta por la gestión pública.

• NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación a realizar será del nivel
descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el
control interno en todos sus aspectos; resaltando las debilidades
y explicará la forma como convertirlas en fortalezas para
hacer del control en una actividad eficiente, efectiva y
facilitadora de la mejora continua y competitividad
institucional.

• MÉTODOS DE LA INVESTIGACION

En esta investigación se utilizará los
siguientes métodos:

• 1) Descriptivo.- Por cuanto se
  describirá todos los aspectos del control en el marco
  de la gestión pública; haciendo hincapié
  en la conversión de las debilidades en
  fortalezas.

• 2)  Inductivo.- Para inferir la
  información de la muestra en la población de la
  investigación.

• DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Este trabajo comprende el planteamiento
metodológico y planteamiento teórico de la
investigación.

En el planteamiento metodológico resalta la
formulación de los problemas, objetivos e hipótesis
de la investigación.

En el planteamiento teórico resalta el desarrollo
de las variables e indicadores de la investigación en
relación con los problemas, objetivos e hipótesis
formuladas.

Al final del trabajo de investigación, en primer
lugar se contrastará los objetivos específicos con
el objetivo general de la investigación.

Los objetivos específicos contrastados,
serán la base para emitir las conclusiones parciales de la
investigación.

Las conclusiones parciales, serán la base para
emitir la conclusión general del trabajo.

Finalmente, se establecerá una
interrelación entre el objetivo general y la
conclusión general hasta contrastar la hipótesis
general de la investigación.

7.5. POBLACIÓN DE LA
INVESTIGACION

La población de la investigación
está conformada por las autoridades, funcionarios,
docentes, trabajadores y alumnos de las universidades
nacionales.

7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La muestra para este trabajo estará constituida
por las autoridades, funcionarios, docentes, no docentes y
estudiantes de las Universidades Federico Villarreal y San
Marcos. Para definir el tamaño de la muestra se ha
utilizado el método probabilístico y aplicado la
fórmula estadística para poblaciones menores a
100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.09)2 x 619) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

ESTRATIFICACION DE LA MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN:

NOTA:

AUT: Autoridades; FUN: Funcionarios; DOC: Docentes; TRA:
Trabajadores no docentes; EST: Estudiantes.

• TECNICAS DE RECOPILACIÓN DE
  DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la
investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará para
  obtener información sobre los temas de la
  investigación.

• 2) Análisis documental.- Se
  utilizará para analizar las normas, información
  bibliográfica y otros aspectos relacionados con la
  investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE
  DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la
investigación, son los siguientes: cuestionario y
guía de análisis documental. El cuestionario se
utilizará para llevar a cabo la encuesta. La guía
de análisis documental se aplica para organizar y definir
las teorías que se tomarán en cuenta para el marco
teórico de la investigación.

• TÉCNICAS DE
  ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes
técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y
  porcentajes

• Comprensión de gráficos

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE
  DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

Cronograma

Presupuesto

Bibliografía

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  República. (2006) Normas de auditoría
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  práctica profesional de la auditoria interna y
  código de ética. Lima. Edición a
  cargo The Institute of Internal Auditors.

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  Ética y Normas de Auditoría. Estocolmo.
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  Dirección Estratégica. Madrid: Prentice
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  Costo-Volumen-Rentabilidad. Lima. Edición a
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• 19. Pérez-Carballo Veiga, Juan F (2007)
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  Casos. Madrid. Escuela Superior de Gestion Comercial y
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  ABC de la Auditoria Gubernamental". Tomo I. Lima.
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PAGINAS WEB

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• 3. www.cgr.gob.pe

• 4. www.ccpl.org.pe

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• 6. www.actualidadempresarial.org.pe

• 7. www.unfv.edu.pe

• 8. www.usmp.edu.pe

• 9. www.snmsm.edu.pe

• 10. www.uigv.edu.pe

• 11. www.ulima.edu.pe

• 12. www.ucatolica.edu.pe

• 13. www.upacifico.edu.pe

Anexo

Autor:

Bach. Bartolome Macavilca
Tello

PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST
GRADO

DOCTORADO EN
ADMINISTRACION

LIMA – 2008

[1] Universidad Nacional de Ancash (UNA);
Instituto de desarrollo Gerencial (IDG)

[2] Manual de Auditoría Gubernamental.
Publicado por la Contraloría General de la
República.