Filosofía y doctrina de los costos empresariales. Competitividad y globalización económica (página 3)

La filosofía del costeo basado en la actividad
se erige en el principio de que la actividad es la causa que
determina la incurrencia en costos y de que los productos
consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto
la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar
los costos. Esencialmente, cada componente de los costos
indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el
principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la
parte del componente en que participa, basándose en la
proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se
realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las
actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta
filosofía:

Gestionar las realizaciones, lo que se hace más,
que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las
actividades más que los recursos.

Intentar satisfacer al máximo las necesidades de
los clientes. Ellos serán quiénes realmente
determinen qué actividades tenemos que
realizar.

Analizar las actividades como partes integrantes de un
proceso de negocios y no de forma aislada.

Eliminar las actividades que no añaden valor a la
organización, en lugar de mejorar lo que es realmente
suprimible.

Las actividades deben enmarcarse en un plan de
actuación global.

Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos
directamente implicados en la ejecución de las
actividades, pues son ellos los que realmente encuentran
posibilidades de mejora y diferenciación en las
actividades que realizan habitualmente.

Mantener un objetivo de mejora permanente en el
desarrollo de las actividades, y la presunción de que
siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las
actividades.

ABC y su interrelación con la Gerencia
Estratégica de Costos:

Hasta aquí, básicamente se sitúan
las características esenciales que definen él
costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda
por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de
la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha
pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se
realizan de la década del 90", a partir del hecho de que
se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados
por las grandes compañías. Entre sus principales
difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra
Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta
los autores demuestran que la GEC es el primer esquema
analítico en relacionar la información apropiada
con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la
interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el
concepto de GEC, éste consiste en la utilización
que la gerencia hace de la información de costos en una o
más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica, la que se concreta en la gerencia de los
negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de:
1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas
estrategias a la organización, 3) Desarrollo y
utilización de tácticas para implementar las
estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de implementación
y, en consecuencia, medición del grado de éxito en
alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la
combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos
tomado de las publicaciones de gerencia estratégica:
análisis de la cadena de valor, análisis de
posicionamiento estratégico y análisis de causales
de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su
relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M.
plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que
la filosofía de la gestión de las actividades tiene
su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena
de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier
área de la empresa define el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes, hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone
este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la
empresa, considerando a cada compañía en el
contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes básicos de las materias primas hasta
el consumidor final. Sugiere un análisis de las
actividades de la empresa, considerando el valor añadido
que implica para el cliente la realización de cada una de
ellas.

Entendiéndose pues, según Johnson, que las
empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos
identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para
que sean rentables, éstos requieren información que
les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993:
p. 316).

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al
colocar él énfasis en la actividad se conecta con
el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del
enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este
concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el
punto de vista estratégico, este segundo concepto
según criterios comienza demasiado tarde y termina muy
temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de
costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la
compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se
hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre
las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este,
se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados
por muchos factores, los que se interrelacionan en forma
compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las
causales de costos que funcionan en una situación
determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el
grado de análisis que se derive, en la contabilidad
gerencial tradicional, el costo es básicamente
función de una sola causal de costos: el volumen de
producción. En la GEC, el volumen de producción
como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos según esto, las causales de
costos se dividen en dos grandes clases: Las causales
estructurales y las causales básicas de
ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se
encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo
de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la
capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos
existentes con los proveedores y/o clientes a través de la
cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las
siguientes:

Escala: Cuantía de la inversión a realizar
en las áreas de fabricación, investigación,
desarrollo y recursos de marketing.

Extensión: Grado de integración
vértical. La integración horizontal ésta
más relacionada con la escala.

Experiencia: Número de veces que en el pasado la
empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de
nuevo.

Tecnología: Métodos tecnológicos
utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la
empresa.

Complejidad: Amplitud de la línea de productos o
servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como
variable estructural se ha vuelto objeto de interés para
los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de
la complejidad como determinante de los costos se encuentran en
los trabajos de costos basados en actividades realizados por
Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC
residen, en que colocan la atención en las diferentes
etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la
empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia
lo externo, considerándose el concepto de valor agregado
un concepto limitado, en ellos el costo se considera una
función de selecciones estratégicas, en
función de las causales estructurales y de
ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del
paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad
gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las
tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la
GEC.

Consideraciones Finales:

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un
marco más claro y conveniente para obtener una
relación mucho más precisa causa-efecto entre las
bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden
ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la
implantación del ABC puede proporcionar unos costos por
líneas de productos sensiblemente diferentes que los
mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades
determina una innovación en cuanto a la precisión y
la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis
de costos. Se delimita la idea de precisión no por el
nivel de detalle, sino por la calidad de la representación
del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia
de esta representación para la adopción de
decisiones.

La bondad de un sistema de costos estriba en su
capacidad para medir la utilización de los recursos
productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en
principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un
análisis detallado de sus ventajas y
limitaciones.

La Implantación del ABC permite una mejor
asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, además de posibilitar un mejor control y
reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiéndo conocer cuáles aportan valor
añadido y cuáles no, dando la posibilidad de
reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los
costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para
gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de
ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de
planeación, pues suministra abundante información
que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios,
introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho
de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas
de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro
de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y
reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a
través de diversos fondos de costos y de inductores
comunes de costos. Su implantación suele ser muy
complicada y costosa debido a que en ocasiones la
selección de las actividades y de los inductores de costos
es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades

Sistemas de costos basados en actividades
(ABC)Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta:
¿Cómo puede la organización imputar costos
para poder realizar los informes financieros y para el control de
costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan
consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se
realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta
realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la
organización realizar actividades y procesos
empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada
actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un
modelo ABC es un mapa económico de los costos y la
rentabilidad de la organización en base a las
actividades.Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios
en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos
tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una
mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia
de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y
más canales de distribución. Esto implica que se
deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta
evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican
donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican
en que actividades se gasta y que genera las actividades
(disparadores de costos).

El ABC es un enfoque de costos que toma la
información financiera y operacional disponible y la
visualiza a través de un Modelo de Actividades,
permitiendo analizar múltiples visiones del negocio,
según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante
un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales
de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de
costos (Productos, Clientes, etc.).

¿Qué podemos hacer con la
información resultante de un sistema ABC?La
obtención de información útil para la
gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de
decisiones a partir de esa información la que genera la
diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en
relación a múltiples aspectos, a
continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos
que los efectos pueden ser los más
significativos.Decisiones sobre clientes En este caso son
válidas las mismas consideraciones que para los productos,
pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC
ayuda a comprender la fuente de pérdida, el
análisis de las actividades revela la naturaleza del
problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones
para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos
tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la
existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos
en:>> Clientes rentables:

El núcleo de nuestro negocio y
nuestro primer objetivo de retención. >>
Clientes estratégicos:

No son muy rentables, pero tienen alto
potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el
énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo
usando cross-selling. >> Clientes no rentables (bajo
cero):

Clientes que probablemente nunca
generarán suficientes ganancias para justificar invertir
en servirlos.

Decisiones sobre productos.

Con un sistema ABC se puede obtener la
rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar
los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los
que el precio de venta no llega a cubrir los costos de
elaboración y comercialización. A diferencia de los
sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una
adecuada asignación de los costos indirectos a los
productos y clientes, identificando productos con operativas
más complejas.Un elemento adicional es que conocemos
perfectamente como se compone el costo de los productos (por
actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento
importante para focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.Decisiones de racionalización de
actividades.

La utilización de un sistema ABC
permite identificar las actividades que consumen más
recursos dentro de la organización (por lo general el 20%
de las actividades consume más del 80% de los recursos). A
su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la
utilización de atributos como pueden ser: actividades
percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente,
subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o
corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis
permiten focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.Decisiones de rediseño de procesos.

El costeo de los procesos del negocio
permite identificar oportunidades de reingeniería de
procesos, así como realizar un benchmarking interno para
identificar las mejores prácticas dentro de la
organización.Decisiones relacionadas con proveedoresLos
departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen
por los insumos a adquirir sin importar los costos de las
actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores
proveedores son los que pueden entregar con el costo más
bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es
únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC
permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar
con un proveedor individual.

Los costos basados en actividades es una herramienta muy
útil que nos sirve para identificar y asignar costos a
cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este
acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor
control sobre los gastos que se realizan para el logro de un
proyecto de tal manera que podamos identificar más
fácilmente aquellas actividades que llevan una carga
importante del costo total del proyecto y verificar la validez de
esta información.

• COMPETITIVIDAD
  EMPRESARIAL

• PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA
  COMPETITIVIDAD

Según Glenn (2002), toda empresa
organizada debe planificar sus actividades para lograr los fines
propuestos por la alta dirección.

El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas
de la vida empresarial; iniciación o implantación
(proyectos de inversión), desarrollo (planeamiento
periódico) o terminación (plan de
liquidación). Generalmente el planeamiento tiene
dimensiones de largo, mediano y corto plazo.

Polimeni (2001), dice que el planeamiento es un
proceso administrativo que tiene por objetivo: ordenar,
anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por
la empresa o entidad, con las cuales pretenda alcanzar las metas,
objetivos y desafíos planteados de acuerdo a su
misión dentro del contexto social donde
actúa.

Krause Donald (1997), menciona que el
planeamiento corresponde al resultado de una decisión
administrativa generada por un análisis interno de la
entidad o empresa y de su contexto a base del cual se establecen
los objetivos generales y específicos, y se formulan las
estrategias y políticas para llevar a cabo dicho
objetivo.

El planeamiento envuelven la elección entre
varias alternativas de acciones posibles, por tanto es problema
de decisión.

Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y
emergentes, la mayoría de las empresas, toman el
planeamiento estratégico como una herramienta de
administración .

• GESTIÓN EFECTIVA PARA LA
  COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

"La gestión eficaz está relacionada
al cumplimiento de las acciones, políticas, metas,
objetivos, misión y visión de la entidad; tal como
lo establece la gestión empresarial
moderna"[8]

"La gestión eficaz, es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"[9]

"Gestión eficaz, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la empresa", según
Hernández (2005).

"Gestión eficaz, es hacer que los miembros
de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que
disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la misma",
según Terry (1998)

GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Motivos y objetivos de la calidad
total

La importancia creciente de la implantación de un
sistema de calidad total en la gestión empresarial,
es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la
satisfacción de los clientes, se debe poner
especial en una relación mas participativa y comprometida
con los trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en
la mejora continua, sin descuidar sus interés, dentro de
un marco de rentabilidad y calidad de vida. En este
contexto, la valoración de los costes de la calidad y
la discalidad, cumple un papel fundamental como principio de
asignación de responsabilidades y criterio de
priorización de las medidas correctoras para el
aseguramiento de la calidad.

Razones para aplicar la calidad total

Entre las principales razones por las que es urgente
aplicar la Gestión de la calidad total en las
empresas tenemos:

• 1. La competencia de los mercados no reconoce
  fronteras y obliga a centrar los esfuerzos en el cliente,
  el competidor, la excelencia y el servicio. Esto hace que
  el gestor se enfrente a una constante situación de
  incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en las
  evaluaciones y paradoja de los hechos, con lo cual, su
  capacidad de adaptación adquiere un valor de
  supervivencia.

• 2. El aumento de las exigencias de los
  consumidores y de las leyes al respecto, obliga a establecer
  estrategias de progreso continuo, tanto cuantitativo como
  cualitativo.

• 3. La complejidad creciente de los sistemas
  tecnológicos y su implantación masiva e
  internacional (sobre todo en el mundo industrializado),
  incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca al
  cero preocupaciones.

• 4. La gestión esta sometida a los
  cambios constantes de la tecnología y del mercado. En
  consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no
  solo en evolución. Las empresas y las personas deben
  estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el
  mercado requiera más que someterse a planes
  estratégicos que no siempre se pueden
  cumplir.

• 5. El asalariado comienza a ser un profesional
  activo, creativo, que se motiva más con los enfoques
  participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los
  objetivos de la empresa.

• 6. El inicio de la aplicación de la
  calidad total, no solo en oriente sino también en
  occidente, desestabiliza la gestión clásica y
  obliga a buscar caminos más eficientes en una nueva
  gestión.

Objetivos de la calidad total

Aunque no es objetivo de este estudio tratar
exhaustivamente la calidad total, es conveniente repasar sus
principales objetivos.

Los clientes

En su aceptación más amplia y
dinámica, son los que dan la razón de ser a la
empresa. Su satisfacción es la que orienta,
definitivamente, la acción que debe realizar para alcanzar
sus objetivos. Esta forma amplia de entender al cliente no debe
hacer perder la perspectiva del cliente consumidor de los
productos o servicios ofrecidos, sino que debe potenciar la
conciencia de las personas de la empresa para lograr un norte
común en los esfuerzos individuales y
colectivos.

Recursos humanos

Es una feliz coincidencia que la necesidad de una
gestión participativa coincida con las de las personas en
cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de manera
creativa y activa.

La organización del
trabajo.

En este aspecto se deben buscar modelos menos
jerárquicos y mas participativos, con un sentido practico
y en el que la transparencia de la información sea
normal.

Para que en el interior de la empresa la
corresponsabilidad no desemboque en la no responsabilidad, es
indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de
procesos y operaciones, con medidas de eficacia, tales
como:

• Excesos de stocks.

• Tiempos de preparación y cambios de
  trabajo.

• Coste de los efectos y de las
  averías.

• Coste de mantenimiento.

• Coste de los controles.

• Retraso de las entregas.

• Efectos de previsión.

• Reclamaciones y devoluciones de los
  clientes.

• Motivos de aceptación o rechazos de las
  ofertas.

• Quejas del personal, etc.

La estrategia de la gestión de la calidad
total

Tal como se representa en la figura, la estrategia de la
calidad total, esta profundamente ligada al sistema integrado de
gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar,
satisfactoriamente, sin la implantación de la
gestión integrada.

Las líneas maestras de la estrategia de la
calidad total son:

• 1. Cero preocupaciones

Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en
conformidad con la calidad obtenida, a un coste adecuado y
competitivo.

• 2. Lograr el "algo mas"

En un medio mas competitivo y eficaz,
lograr ese "algo mas" que identifica y caracteriza a la empresa
hace que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar
mas seguro de su elección y fidelidad. Esto exige un
esfuerzo permanente de imaginación y creatividad conjunta
de sus miembros para

• 3. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser
  globales, integrando en un proceso
  armónico:

• La calidad esperada

• La calidad concebida

• La calidad realizada

• La calidad comprobada

• La calidad percibida

• 4. Por ultimo las claves del éxito se
  deben fundamentar en:

• El compromiso activo y entusiasta del equipo de
  dirección con esta estrategia.

• Crear un lenguaje común que facilite la
  comunicación y la compresión de los objetivos
  de la empresa, a todos los niveles de su
  organización.

• Establecer una política especifica de
  comunicaciones de los resultados, cuidando que lleguen de
  forma clara y oportuna a los órganos de
  decisión y operativos.

El sistema integrado de gestión de la
calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir
los siguientes requisitos:

• 1. Los conceptos clave a manejar
  son:

• Definir correctamente las exigencias, especialmente
  las contractuales con los clientes.

• Establecer inequívocamente las condiciones de
  conformidad con las exigencias.

• Tender hacia el cero defectos, cero
  preocupaciones.

• Basar el diseño y aplicación de todos
  los sistemas, principalmente en la
  prevención.

• Gestionar de manera continua el coste de la no
  conformidad.

• 2. El proceso de mejora continua de la calidad
  debe soportarse en:

• El compromiso de la dirección.

• Una política de formación e
  información adecuada.

• Establecer procedimientos específicos para
  medir, valorar y corregir los resultados en función de
  los planes establecidos, los cambios inesperados y las
  iniciativas que impliquen mejoras del sistema.

• 3. Para buscar el mejor coste de calidad, lo
  cual incluye recursos para corregir el coste de la no
  conformidad. A su vez, permite disponer de un lenguaje
  común y un instrumento indispensable para la
  valoración de la gestión de la
  calidad.

Valoración de los objetivos y los
proyectos

La valoración de los objetivos y proyectos, como
acción colectiva de un grupo pluridisciplinal, tiene por
objeto asociar a los representantes de todos los sectores para
desarrollar programas industriales o de mejoras, basándose
en métodos específicos a fin de elegir resoluciones
optimas. Sus objetivos son:

• 1. Objetivos generales:

• Tener un conocimiento preciso de las necesidades a
  satisfacer.

• Establecer claramente los objetivos técnicos
  y económicos.

• Seguir los métodos y procedimientos aprobados
  para obtener los resultados esperados.

• 2. Control de los costes:

• Gestionar los costes con criterio
  provisional.

• Perfeccionamiento de los medios de evaluación
  de los costes.

• Detectar los costes superfluos para eliminarlos o
  reducirlos.

• 3. Clientes y productos

• Lograr la máxima satisfacción de los
  clientes sin descuidar la rentabilidad de los programas de
  producción o de servicios.

• Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad
  de los proyectos.

• Lograr el crecimiento de la competitividad de los
  productos y servicios para mejorar la relación
  calidad/precio.

• Promover el cambio de hábitos para encontrar
  soluciones nuevas y mejorar el confort de las soluciones
  conocidas.

• Dar preferencia a la aplicación de las normas
  y los reglamentos internacionales.

• 4. Los recursos humanos

• Aprovechar la sinergia del trabajo en
  grupo.

• Estimular y facilitar el desarrollo del potencial
  personal.

• Utilizar el lenguaje del más común
  posible.

• Combinar armónicamente el rigor, la
  imaginación y la creatividad de las personas y los
  grupos.

• Procurar que los métodos de razonamiento, en
  relación a los temas tratados, sean los más
  adecuados.

• Crear una actitud de valoración permanente de
  los proyectos estudiados o en marcha, en los miembros del
  equipo que tenga su responsabilidad.

La elaboración de un plan de trabajo para
la valoración de proyectos ha de orientarse a la
acción y realizar:

• a) La búsqueda de la
  información.

• b) El análisis de las funciones que
  implica.

• c) La búsqueda de las
  soluciones.

• d) El estudio y evaluación de las
  soluciones alternativas.

• e) El balance provisional de la solución
  propuesta.

• f) El seguimiento de su
  realización.

• CONTROL EFECTIVO PARA LA
  COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

De acuerdo con el COSO[10]los
sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de
eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el
estándar descrito a continuación, puede
considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz
si:

• Se están logrando los objetivos operacionales
  de la entidad.

• Disponen de información adecuada hasta el
  punto de lograr los objetivos operacionales de la
  entidad.

• Si se preparan de forma fiable la información
  financiera, económica y patrimonial de la
  entidad

• Si se cumplen las leyes y normas
  aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado.

La determinación de si un sistema de control
interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva
que resulta del análisis de si están presentes y
funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de
control, evaluación de los riesgos, actividades de
control, información y comunicación y
supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un
grado de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos (eficiencia y
eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información
financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el control interno es
eficaz.

• LA PRODUCTIVIDAD EN LA
  COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

Bravo (2003)., dice que la productividad se
presenta como una razón, proporción,
relación o división de productos entre insumos,
donde ambas cifras se expresan en términos monetarios
constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la
inflación y de la devaluación. También
podríamos indicar que la productividad toma en
consideración la producción y los factores de
producción requeridos de esta manera, entonces, la
productividad estaría dada por la división de los
productos obtenidos entre la suma de los factores invertidos para
lograr esta producción.

Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia
es la comparación entre los recursos reales consumidos y
los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los
resultados obtenidos entre los resultados planeados, se
podría establecer una relación entre ambas para
determinar la productividad.

La productividad y calidad están estrechamente
relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una
mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad
de recursos, mejorando de esta manera la relación
productos entre recursos.

Por otro lado es necesario que para ser competitivos se
necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los
clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la
entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la
oportunidad.

La productividad se planifica, evalúa y se mejora
especialmente a nivel de la empresa industrial.

La productividad es una herramienta de gestión
porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa,
permitiendo la determinación y comparación de la
productividad en diferentes períodos. En el aspecto social
influye en los aspectos y fenómenos sociales y
económicos.

• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA
  LA

COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL

Viene a ser la adecuada combinación y
racionalización de los factores que participan en cada una
de las actividades que van aa originar los costos de los
productos de bienes y servicios empresariales.

La eficiencia debe ir relacionada directamente con la
eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven
en la competitividad que la empresa necesita para continuar
operando en la producción de bienes y
servicios.

• EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA
  LA

COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL

La eficacia está referida al grado en el cual una
empresa logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse previstos en la legislación o
fijados por otra autoridad.

Algunas consideraciones de la eficacia son las
siguientes:

• Establecimientos de objetivos de la empresa en forma
  clara y precisa

• Identificación de todos los objetivos de la
  empresa

• Razonabilidad de los procedimientos para la
  evaluación de la efectividad de la empresa, en cuanto
  su realización y costo

• Retroalimentación de la efectividad de la
  empresa.

La eficacia o efectividad, tiene relación directa
con la evaluación de la eficiencia y economía en la
aplicación de los recursos; por este motivo se deben
considerar ambos componentes como parte de la
gestión.

• LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
  COMO

FILOSOFÍA DE VIDA
EMPRESARIAL.

Chiavenato (1999), dice que en la época
actual de dura lucha por la supervivencia, donde el único
objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta
siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se
tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después
utilidades que permitan una posterior desarrollo y
crecimiento

Según García (2003), la
competitividad está basada en la materialización de
tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y
productividad.

Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de
la ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz
los recursos de la producción, lo que resulta de vital
importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan
siendo los recursos de la producción, como el capital,
trabajo, información, tiempo, energía y materiales.
Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la
productividad como elemento de juicio, como herramienta de
control, así como instrumento para el cambio al interior
de la empresa.

• LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y
  LA

GLOBALIZACIÓN
ECONÓMICA

Según García (2003), un cambio
profundo y de enormes consecuencias afecta las instituciones, los
conceptos, la producción y el intercambio de los bienes y
las informaciones. Es la globalización que construye y
consolida un mercado mundial único como nueva etapa del
capitalismo a escala planetaria. Ante ella, no caben ni la
aceptación absoluta e inerte que propone el neoliberalismo
ni la negación irreal que sugieren los
"antiglobalizadores" sino, un diagnóstico moderno que
concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del
mercado con los requerimientos de la justicia social y con el
derecho de cada país para entender prioritariamente a su
desarrollo económico y humano.

Según Stiglitz Dixit, citado por García
(2003), indica que la globalización no es uniforme ni
permanente por su carácter ambivalente. Tiene
contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió
un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas
de valores crecieron con exuberancia irracional, según
Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal Americana,
citado por García (2003), al multiplicarse la
información y los medios electrónicos de
pago.

Si bien la globalización ha comenzado con los
temas informacionales, financieros y comerciales, debe
comprenderse que la misma lógica operada en esas
áreas, conduce necesariamente a reducir las fronteras en
otros espacios.

Según Porter (1996), la ventaja
competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de un costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como una
sistema de distribución físico de bajo costo, un
proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza
de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto
superior.

Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y como
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de
ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la
herramienta básica para hacer la competitividad. La Cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más barato o mejor que sus
competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada
en un campo más grande de actividades llamadas sistemas de
valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos
pasan a través de los canales de las cadenas de valor en
su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como
influye en las propias actividades de la empresa.

CAPITULO III:

Análisis e
interpretación de los resultados de la
investigación

ANÁLISIS DE LA VARIABLE
INDEPENDIENTE

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no
le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que
entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los
factores productivos, por que este valor es lo que le da el
posicionamiento privilegiado o menospreciado  que se tenga
en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la
eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito
remanente, etc.  

El modelo de costos debe aplicarse a la formación
de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de
la manera menos arbitraria posible. 

El sistema de costos basado en las actividades
pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por
objetivo la creación de valor empresarial, por medio del
consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta
conexión su relación causal de imputación.
"La contabilidad de costos por actividades plantea no
sólo un modelo de calculo de costos por actividades
empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto
material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye
un instrumento fundamental del análisis y reflexión
estratégica tanto de la organización empresarial
como del lanzamiento y explotación de nuevos productos,
por lo que su campo de actuación se extiende desde la
concepción y diseño de cada producto hasta su
explotación definitiva".

El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa
en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos
y que se relacionan a través de su consumo con el costo de
los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que
forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada proceso.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas,
la primera carga costos generales a pools de costos basados en la
actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los
cost drivers para asignar los costos de los pools a las
líneas de productos.

Al tener identificadas y establecidas las actividades,
los procesos y los factores que miden la transformación de
los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa
de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume
un costo, como así los productos y servicios consumen una
actividad. En este modelo los costos afectan directamente la
materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una
parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para
obtener los outputs.

ANÁLISIS DE LA VARIABLE
DEPENDIENTE

La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinara el nivel de esa competitividad que
la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie
de características que las distinguen es así como
se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de
competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de
competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de
competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad

Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y
la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y
se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
atención a los diez principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el
mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean
o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo
el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la
misión del negocio.

El término competitividad es muy utilizado en los
medios empresariales, políticos y socioeconómicos
en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en
su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone
dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o
que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.

a) La competitividad y la estrategia
empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y
el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de
dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos
viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.

La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.

Se entiende por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico.

Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su
negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad
constante y de

innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a
productividad: Para ser productivo, los atractivos
turísticos, las inversiones en capital y los recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de
igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas
a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria
turística.

Las estrategias de las instituciones
públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad El
mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco
que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar
índices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de productos de óptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es
útil hacerlo a través del

concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se
entiende como modelo, teoría, percepción,
presunción o marco de referencia que incluye un conjunto
de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente
a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano
visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el
cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o
servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores morales básicos de
la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral
más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en caso de
productos y poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un
país, una empresa nacional, una

transnacional etc, sea más competitivo, son
resultado de una política fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construcción de un Estado
civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que una
empresa sea competitiva, es que la misma debe fomentar en sus
políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas.

Estrategias Competitivas
Genéricas

Formulación De Estrategias De
Competitividad

Para facilitar la formulación de estrategias de
competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
sin pretender ser completa, sí puede ser útil para
orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son
seis:

Estrategias relativas a la producción.

Estrategias relativas al producto.

Estrategias relativas al precio.

Estrategias relativas al mercado.

Estrategias relativas a la
comercialización.

Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la producción:

Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de producción: por lotes o sobre
pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnología
utilizada para producir manual o mecanizada), y el nivel de
tecnología aplicada.

Capacidad y flexibilidad en la planta
productiva.

Nivel de producción: masiva o
limitada.

Lugar para producir que tiene relación con dos
situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera
del país y utilización del servicio de terceros en
procesos de producción.

Estrategias con relación al
producto

Variabilidad en la presentación del
producto.

Tamaño de la línea de productos, que se
refiere a número y diversidad de

productos que la empresa maneje.

Flexibilidad en la elaboración del producto:
referida a su nivel de

personalización o
estandarización.

Variabilidad con respecto a uso de productos,
dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura,
evento o situación.

Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño,
material, textura, etcétera.

Mejores en el embalaje.

Mejoras en el diseño gráfico: formas,
colores, tipografía, imágenes,
etcétera.

Variabilidad de la calidad: calidad única,
calidades diversas en función al

precio y segmento del mercado, también con
respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en
función a niveles socioeconómicos y socioculturales
de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o
pronta obsolescencia,

durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa
del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de
actualización o escalamiento.

Estrategia con respecto al diseño tradicional
contra diseño creativo,

vanguardista, novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnología del
producto: de punta, promedio o a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridad de producto
referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar
al ser humano.

Estrategia con respecto a la ecología, es decir,
el cuidado del ambiente.

Estrategia con respecto a la ergonomía y
comodidad, dadas las características y dimensiones
orgánicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que
habrá de servir de identificación del producto, ya
sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un
tercero con derecho al uso y explotación de un nombre
adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el
producto sin marca, que lo relacione con el productor,
distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias con relación al
precio.

Durante su ciclo de vida y en relación con el
mercado al que se dirige:

introducción, crecimiento y en la etapa de
mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercialización /
mercado

Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de
mercado deseados, y a la selección de canales de
distribución.

Estrategias con relación a la
promoción

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados
para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad
del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece. Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y
posventa.

Instrumentación De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes,
para poder generar

resultados deben ponerse en acción, para lo cual
deberá contarse con recursos especificados en un
presupuesto y con la programación del tiempo,
frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o
gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda
cuestión central en la estrategia competitiva es la
posición relativa de la empresa dentro de sus sector
industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa
está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas
tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el
promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida.
Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus competidores, hay dos tipos
básico de ventajas competitivas que puede poseer una
empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de
cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su
esencia una función de su impacto sobre el costo relativo
o la

diferenciación. La ventaja en el costo y la
diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del
sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva
combinados con el panorama de actividades para las cuales una
empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias
genéricas para lograr el desempeño sobre el
promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de
costo y enfoque de

diferenciación, como se muestra en la siguiente
figura:

Ventaja Competitiva

Tres estrategias genéricas.

Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone
ser el productor de menor costo en su sector industrial. La
empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del
sector industrial, y aún puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de
las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura
del sector industrial. Pueden incluir la persecución de
las economías de escala de tecnología propia,
acceso preferencial a materias primas.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la
diferenciación. En una estrategia de

diferenciación, una empresa busca ser
única en su sector industrial junto con algunas
dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores.

Selecciona a uno o más atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y
se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el
sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.

Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque.
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en
la elección de un panorama de competencia estrecho dentro
de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el
enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco, mientras que en el enfoque de
diferenciación una empresa busca la diferenciación
en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del
enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o
también el sistema de producción y entrega que
sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros
segmentos del sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el
comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el
enfoque de diferenciación explota las necesidades
especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema
de distribución físico de bajo costo, un proceso de
ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas
superior. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es
necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y
la Cadena de valor es la herramienta básica para
hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes más barato
o mejor que sus competidores.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LA ENTREVISTA

• (1) ¿CUÁL ES EL CARGO QUE
  DESEMPEÑA ?

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

La implantación de un sistema de costos, es una
decisión muy importante dentro de una empresa, por tanto
quienes van a tomar las decisiones para dicha implantación
son los directivos, quienes deben estar conscientes que esta
nueva filosofía y doctrina del manejo de los costos
empresariales representa ventajas competitivas y comparativas
frente a otros sistemas tradicionales.

• (2) ¿ QUE TIEMPO TRABAJA EN ESTA
  EMPRESA

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

El 33% de los entrevistados trabaja en las empresas
menos de un año, el 40% trabaja entre 1 año y 3
años y finalmente el 27% trabaja mas de 3 años.
Esto nos lleva a determinar que siendo la mayoría personal
que trabaja más de un año en las empresas, tiene la
experiencia para contestar las preguntas técnicas que
serán formuladas, por tanto sus respuestas tienen el peso
del caso, sobre todo si sumamos el otro 27% donde está el
personal con mayor experiencia.

La experiencia laboral, es un buen indicador para
conocer las actividades que necesitan ser identificadas para
efecto de decidir la implantación de un sistema de costeo
por actividades.

• (3) ¿ UD. COMPRENDE QUE SU EMPRESA
  INCURRE EN COSTOS Y GASTOS PARA LLEVAR A CABO SUS
  ACTIVIDADES, LO QUE REQUIERE DE UN SISTEMA DE COSTEO PARA
  CUANTIFICAR DICHOS ELEMENTOS ?

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

En esta respuesta se determina que el 67% de los
entrevistados está de acuerdo que la empresa donde trabaja
incurre en costos y gastos. Comprende que no puede haber empresa
alguna que no incurre en costos y gastos para llevar a cabo sus
actividades. Otra lectura de esta respuesta es que se comprende
la necesidad de ordenar, estructurar y cuantificar adecuadamente
los costos y gastos para efectos de disponer los resultados que
la empresa busca.

• (4) ¿ QUE SISTEMA DE COSTOS APLICAN
  EN SU EMPRESA ?

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

Las respuestas nos permiten determinar que las empresas
en un 50%, decir mayoritariamente, utiliza el sistema de costos
por órdenes específicas, el 33% utiliza el sistema
de costos por procesos y el 17% no utiliza ningún sistema.
Resulta preocupante la no utilización de ningún
sistema, pero es todavía más lamentable que ninguna
empresa utilice el Sistema de costo ABC, siendo en la actualidad
un sistema muy utilizado en países del primer
mundo.

El no uso del sistema de costeo ABC, se debe a la falta
de comprensión de su filosofía y doctrina; sin
embargo, luego de explicarles a los directivos las ventajas de
este sistema, manifestaron su predisposición para utilizar
dicho sistema.

• (5) ¿ EL SISTEMA DE COSTOS QUE APLICA
  HA FACILITADO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION EMPRESARIAL A
  ?

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

Los entrevistados mayoritariamente, es decir en un 67%
no reconocen que el sistema de costos que aplican haya influido
en la efectividad de las actividades de la empresa.

Cuando hablamos de efectividad, debe entenderse como la
utilización racional de los recursos y el cumplimiento de
las metas y objetivos institucionales.

Con esta respuesta, los entrevistados dejan entrever la
necesidad de cambiarse a un sistema de costos que les facilite
eficiencia, eficacia y economía en la utilización
de los recursos. Indirectamente están aceptando un sistema
de costeo como el de actividades, para alcanzar estos indicadores
que necesita sus empresas para poder competir.

• (6) ¿ TIENE CONOCIMIENTO DE LA
  EXISTENCIA DEL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES
  ?