Gerenciamiento corporativo con Benchmarking para la efectividad de gobiernos locales

• TITULO DEL ESTUDIO DE
  INVESTIGACION

Gerenciamiento corporativo con benchmarking para la
efectividad de los Gobiernos Locales.

• NOMBRE DEL GRADUANDO

José Manuel Guardia Huamaní

• LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA
  TESIS

Lima – Perú

Descripción
del proyecto

• ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Se ha podido determinar que existen trabajos de
investigación referidos a la administración,
planeamiento, organización, ejecución presupuestal,
sistema de control interno de entidades privadas como
públicas; pero ninguno referido directamente al
gerenciamiento corporativo con benchmarking de los gobiernos
locales

Los trabajos que existen aportan algunos puntos
importantes a nuestra investigación.

La Tesis de León y
Zevallos[1]tiene como objetivo hallar soluciones a
los problemas de la gestión municipal debido a las
irregularidades administrativas y de control. Este trabajo se
relaciona con el presente trabajo.

Avendaño[2]a través de su
Tesis, realiza una descripción del proceso de
Ejecución presupuestal. Se puede establecer un nexo con la
presente investigación en la medida que ambos trabajos
precisan los recursos humanos, materiales y financieros que
necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus
objetivos.

Otro trabajo de investigación, es el de
Tello[3]en este caso la vinculación que
tiene ese trabajo con la presente investigación, se
refiere a la formulación, programación y
ejecución presupuestal , enfocada desde una perspectiva
critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso
de consolidación y ejecución del presupuesto
central en todos los ámbitos. El trabajo de
Tello[4]está enmarcado en los principios
del presupuesto: La unidad, la universalidad, anualidad y la
especialidad.

Otro trabajo investigado es el de
Garay[5]quien al referirse a la Ejecución
del presupuesto dice que " Implica el manejo de los planes y
actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que
se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles
estimados". A continuación dice "Hay dos aspectos que
concierne a la ejecución presupuestal , uno de ellos es el
control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo
fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad
, en la que se relaciona la recepción de los fondos con el
ajuste de los planes a las nuevas necesidades"

Terry (2000)[6], en su obra, hace
referencia al proceso de gerenciamiento empresarial:
planeación, organización, ejecución,
coordinación y control; lo cual evidentemente está
relacionado con nuestro trabajo de
investigación.

Krause (2004)[7], cuando adapta el texto
clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, se refiere a las
táticas y estrategias que debe adoptar el gerenciamiento
corporativo para cumplir con sus objetivos, lo cual será
de mucha utilidad para la investigación.

JOHNSON & SCHOLES (1999)[8],
establecen una serie de conceptos sobre el gerenciamiento
corporativo, como: la definición de estrategias, el
análisis estratégico, la elección de
estrategias gerenciales, implementación de las
estrategias.

ANDRADE (1999)[9], dice que en un mundo
contemporáneo, los gerentes de las empresas
públicas y privadas deben actuar bajo el supuesto de que
la economía es muy dinámica y el cambio es la regla
afín de las empresas y las personas. A continuación
indica que el planeamiento es una técnica de
gestión gerencial que permite dominar y afrontar los
cambios previstos. Toda entidad requiere de técnicas
científicas y métodos modernos, siendo el
planeamiento gerencial un método para la búsqueda
de mejoras y solución a los problemas existentes en un
período dado.

Elorrega Montenegro G.(2002) [10]cuando
se refiere al sistema de control interno dice que es el encargado
de examinar las operaciones de las entidades en
consideración de los siguientes aspectos. i) que los
planes y la política general del organismo, así
como los procedimientos aprobados para su ejecución, se
cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los
planes y de la política general respondan en su
ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la
estructura orgánica de la entidad, la división de
las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y
eficaces; iv) que la adopción o revisión de
algún plan, política, procedimiento o
método, o algún cambio en la estructura
básica o en la división de funciones, pudiera
contribuir a mejorar el funcionamiento general de la
institución; v) que los bienes patrimoniales se hallen
debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las
transacciones diarias se registren en su totalidad en forma
correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre
razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y
pérdidas; viii) que los medios internos de
comunicación transmitan información fidedigna,
adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de
ejecución responsables de la buena marcha de la entidad;
y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia,
eficacia, prontitud y honestidad.

Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la
competitividad"; presentado por Roberto Fernández
Rojas para optar el Grado de Doctor en Administración en
la Universidad Autónoma de México. En esta tesis,
el autor desarrolla la filosofía, doctrina y
metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el marco
teórico de las estrategias y propone al benchmarking como
forma de alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la
globalización de los negocios.

Tesis: "Benchmarking herramienta para mejorar y
competir", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar
el Grado de Doctor en Administración en la Universidad
Católica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el
proceso del benchmarking, la teoría del mejoramiento
continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego
propone al benchmarking como la herramienta nueva de la
administración y las finanzas para alcanzar competitividad
empresarial. Muchos de los productos bancarios provienen del
benchmarking, es decir son tomados de otras experiencias.
Así sucede en todas partes del mundo, se aprovecha las
experiencias exitosas.

• DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL:

El trabajo de investigación se realizará
tomando como base los Gobiernos Locales Distritales de Lima
Metropolitana, porque a diferencia de los Gobiernos Locales
Provinciales, en estos los recursos son más escasos lo que
no permite disponer de técnicos que realicen aportes para
un adecuado gerenciamiento corporativo con
benchmarking.

DELIMITACION TEMPORAL:

Es una investigación de actualidad. Sin embargo
se tomarán como referencia los resultados obtenidos los
años 2006 a 2007 y su proyección al quinquenio
2011.

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará a los Directores, Gerentes,
Funcionarios, trabajadores y los vecinos de las jurisdicciones
distritales. En la Ley Orgánica de Municipalidades que
trata de estos elementos humanos, pero no se indica como
insertarlos en un equipo que trabaje conjuntamente en el
gerenciamiento corporativo de su gobierno local.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• FORMULACION DEL PROBLEMA

Se ha determinado por denuncias de los vecinos que los
gobiernos locales carecen de efectividad en el cumplimiento de
metas, objetivos, misión y visión.

Según la Ley Orgánica de Municipalidades
(LOM), "los gobiernos locales son entidades básicas de la
organización territorial del Estado y canales inmediatos
de participación vecinal en los asuntos públicos,
que institucionalizan y gestionan con autonomía los
intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo
elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la
población y la organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los
órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con
personería jurídica de derecho público y
plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

Los gobiernos locales gozan de autonomía
política, económica y administrativa en los asuntos
de su competencia.

La autonomía que la Constitución
Política del Perú establece para las
municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de
gobierno, administrativos y de administración, con
sujeción al ordenamiento jurídico"

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar
que los gobiernos locales no son los canales inmediatos de
participación que la Ley establece y que los vecinos
reclaman y esto se puede comprobar por las constantes denuncias y
quejas de los vecinos contra las autoridades
municipales.

Los gobiernos locales tienen problemas en sus elementos
esenciales: territorio, población y organización.
Específicamente tienen problemas de demarcación de
sus territorios lo que ocasiona que los vecinos de las
áreas en disputa no contribuyan a ninguno de los
municipios; los servicios que prestan a sus poblaciones son
insuficientes y de mala calidad, lo que ocasiona constantes
reclamos y la renuencia al pago de tributos por parte de la
población. En cuanto a su organización, existe
falta de documentos normativos, otras veces existe los documentos
pero no se aplican por las autoridades y los ejecutivos; tienen
problemas de autoridad, responsabilidad y coordinación lo
que hace que un trabajador no coordine su trabajo, rehuya la
responsabilidad y no sepa si responde a uno u otro jefe; asimismo
su estructura organizacional ha sido establecida sin criterios
técnicos y sin tener en cuenta los nuevos paradigmas del
gerenciamiento corporativo.

La LOM, establece que "los gobiernos locales representan
al vecindario, promueven la adecuada prestación de los
servicios públicos locales y el desarrollo integral,
sostenible y armónico de su circunscripción". Al
respecto se ha determinado mediante encuestas que los vecinos no
se sienten representados por las autoridades de los gobiernos
locales por la falta de responsabilidad en el cumplimiento de las
promesas electorales; los vecinos indican que no existe una
política promocional ni adecuada en la prestación
de servicios públicos locales; asimismo los vecinos
desconocen que los gobiernos locales estén trabajando por
el desarrollo integral, sostenible y armónico de sus
circunscripciones, por el contrario denuncian que cada grupo de
autoridades que ingresa a los municipios no realiza las obras
pendientes de gestiones anteriores, realizan algunas obras sin
armonizar criterios con otras entidades ni con los vecinos, lo
que origina sobrecostos por tener que rehacer o en el peor de los
casos tener que destruir las obras realizadas.

La LOM, establece que "el proceso de planeación
local es integral, permanente y participativo, articulando a las
municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen
las políticas públicas de nivel local, teniendo en
cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas
y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales
y distritales". Se ha determinado que muchos gobiernos locales no
realizan planeación alguna, en otros casos, los planes y
programas municipales no son integrales y no tienen la
participación de sus vecinos.

La LOM, cuando se refiere a la gestión municipal,
dice que "los servicios públicos locales pueden ser de
gestión directa y de gestión indirecta, siempre que
sea permitido por ley y que se asegure el interés de los
vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado
control municipal. En toda medida destinada a la
prestación de servicios deberá asegurarse el
equilibrio presupuestario de la municipalidad". En este contexto,
se ha determinado que los servicios son escasos y de mala calidad
por tanto no aseguran el interés de los vecinos que
necesitan mejores servicios de limpieza, mejor alumbrado
público, mejor tratamiento de sus parques y jardines,
mejor seguridad vecinal y otros servicios municipales; por otro
lado la facilitación de servicios se realiza sin una
adecuada racionalización de recursos, lo cual ocasiona
mayores costos que beneficios y al tener una vecindad
insatisfecha no se alcanza la eficacia del servicio. Como
consecuencia de esto se origina un desequilibrio en los
presupuestos de los gobiernos locales, lo que origina el arrastre
de resultados negativos, lo que afecta la imagen institucional de
estas entidades públicas.

La LOM., cuando se refiere al desarrollo
económico local dice: "Los gobiernos locales promueven el
desarrollo económico de su circunscripción
territorial y la actividad empresarial local, con criterio de
justicia social". Se ha determinado que esto tampoco se cumple.
Por el contrario los empresarios se quejan del alto costo de las
licencias municipales de funcionamiento, de los avisos
publicitarios, de los tributos: impuesto predial, patrimonio
automotriz, embarcaciones de recreo, rodaje, tasas municipales
(limpieza pública, serenazgo, parques y jardines y otros),
todo lo cual antes de ser facilitador del desarrollo
económico de su circunscripción territorial y la
actividad empresarial local, es atentatorio contra ello. Al
respecto hay acciones de amparo, denuncias en la prensa,
protestas en locales municipales y otras acciones que realizan
los empresarios. Por otro lado está la queja de los
vecinos, cuando los municipios sin tener en cuenta sus propias
normas realizan autorizaciones de grifos, plantas industriales,
hoteles, discotecas u otros establecimientos junto a locales
escolares, iglesias, conjuntos residenciales; lo que ocasiona la
protesta airada de la vecindad.

La LOM, establece que "las municipalidades se rigen por
presupuestos participativos anuales como instrumentos de
administración y gestión, los cuales se formulan,
aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en
concordancia con los planes de desarrollo concertados de su
jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del
sistema de planificación. Las municipalidades, conforme a
las atribuciones que les confiere el artículo 197° de
la Constitución, regulan la participación vecinal
en la formulación de los presupuestos participativos. El
presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de
sus ingresos y egresos y estar aprobado por el concejo municipal
dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia.
Para efectos de su administración presupuestaria y
financiera, las municipalidades provinciales y distritales
constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde
respectivo". Esta norma al ser relativamente nueva, no es
aplicada en la gran mayoría de gobiernos locales, lo que
origina que no haya participación de la población
en la formulación de los presupuestos participativos y por
otro lado se aprueban presupuestos en evidente desequilibrio,
otras veces se mangonea a la población para obtener su
apoyo.

Toda esta problemática descrita no es otra cosa
que, el resultado de una falta de gerenciamiento corporativo, que
no viene aplicándose en los gobiernos locales que
debería incorporar en un solo equipo a las autoridades
municipales elegidas, los trabajadores municipales y los vecinos
de sus jurisdicciones para gestionar los recursos que utilizan
las municipalidades y que redundan en la comunidad a
través de servicios.

• SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Como organizar el gerenciamiento corporativo
con benchmarking de modo que se convierta en facilitador de la
efectividad de los gobiernos locales distritales y contribuya en
total beneficio de su jurisdicción?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1. ¿De que manera el proceso el
  gerenciamiento corporativo con benchmarking de un gobierno
  local distrital, puede tener efectividad con las normas
  municipales?

• 2. ¿Que hacer para que los recursos
  humanos, materiales y financieros de los gobiernos locales
  distritales, sean facilitadores de la efectividad
  municipal?

• 3. ¿El establecimiento de
  estándares gerenciales puede ayudar a la
  obtención de resultados en el gerenciamiento
  corporativo con benchmarking de los gobiernos locales
  distritales?

• MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

• MARCO TEORICO

• GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Interpretando a Alonso (2007), el gerenciamiento
corporativo se define de múltiples formas, dependiendo del
punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se
puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es
el desempeño para concebir y lograr los resultados
deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en
la utilización del talento humano y los recursos. Puede
decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la
participación dinámica de la gente. También
que es la satisfacción de las necesidades
económicas y sociales, siendo productivo para el ser
humano, para la economía y para la sociedad. Que es un
recurso para alcanzar los objetivos.

Para los propósitos de este trabajo de
investigación, se usará la definición: es un
proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar,
coordinar y controlar, desempeñado para determinar y
lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y
de otros recursos.

Analizando a Mateu (2207) y Olcese (2006), el
gerenciamiento corporativo es una abstracción
diseñado a convertir los recursos desorganizados en el
logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho
para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad
recursos no humanos, trabajando con personas y
motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de
los gobiernos locales debe considerarse al Alcalde, Regidores,
trabajadores municipales y los vecinos de la jurisdicción
organizados adecuadamente.

PROCESO DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Dice Terry (2000), el gerenciamiento moderno está
siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente
cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la
generación de cantidades enormes de conocimientos, el
desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la
gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro
etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación,
organización, ejecución y control; las mismas que
son los medios por las cuales administra un gerente, en nuestro
caso un Alcalde.

Comparando a Andrade (1999) y Alvarado (1998), se llega
a determinar que la planeación, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe
hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para
el logro de los objetivos; establecer un plan de logros;
establecer políticas, procedimientos, estándares y
métodos de logros; anticipar los problemas futuros
posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
control

Según Evans (2000) y Johnson y Scholes (1999), se
puede determinar que la organización, se aplica
para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el
trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de
grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas
entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad
en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la
organización a la luz de los resultados del
control

Para Steiner (1998) y stoner (2000), la
ejecución, se realiza con la participación
práctica, activa y dinámica de todos los
involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce
y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a
los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas
o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz
de los resultados del control.

Para Koontz & O`Donnell (1990) y Robins (2000), el
control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los
resultados con los planes en general; evaluar los resultados
contra las normas de planeación y ejecución
institucional; idear medios efectivos para medición de las
operaciones; hacer que los medios de medición sean
conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del
control.

Según Steiner (1998) y Stoner (2000), en la
practica gerencial, estas etapas del proceso están
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una
función no cesa enteramente antes de que se inicie la
siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo
específico o al proyecto en particular. Típicamente
un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso.

RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO

El recurso humano, es el recurso de más
importancia con que cuenta un gerente. Por lo demás la
gerencia es para las personas y por medio de las personas. Un
gerente sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas
requieren dirección, necesitan ser persuadidas,
inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas
de trabajo que sean satisfactorias.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales
para el éxito del gerente corporativo. El gerente debe
definir las líneas de enlace para facilitar la
coordinación de los recursos y para establecer relaciones
adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos
institucionales dan propósito al uso de recursos por parte
del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que
cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.

ESTANDARES DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO

Según Koontz & O´Donnell (1990), ya que
los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse
los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en
el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto
que éstos varían en nivel de detalle y complejidad,
y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se
establecen normas especiales. Estas normas son, por
definición, criterios sencillos de evaluación. Son
los puntos seleccionados en un programa total planeación
donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que
puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan
las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en
la ejecución de los planes.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores
están las metas evaluables u objetivos, ya sea que se
expresen en términos cuantitativos o cualitativos,
regularmente establecidas en sistemas bien operados de
gerenciamiento por objetivos.

• BENCHMARKING

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una
herramienta de productividad. Se trata de un método
sistemático y continuo que permite evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el fin de obtener progresos en la organización. A
pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento
continúo; es difícil de implementar en ciertos
ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la
mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a
aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario
para una participación comprometida y significativa en el
mercado. Podría buscarse las mejores prácticas
dentro de la propia institución, entre los distintos
departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno
de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de
rendimiento, algo que compartir con el resto de la
institución para aumentar el éxito de la misma y
con él, la presencia en el mercado. Esto
proporcionaría una situación cómoda pero
estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a
las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se
mira hacia afuera de la institución y se compara con la
competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al
fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa
(por zona de influencia) tomaría como horizonte las
entidades que rodean cercanamente, pero impediría la
observación de las mejores prácticas que se den
más allá del entorno circundante y limitaría
el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas
más allá de la competencia directa; es decir, otras
organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al
que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer
las propias prácticas o sus modos de planificación,
ejecución, control o evaluación. Hay que tener
presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades
que se realizan en la propia organización. Analizando el
equipamiento tecnológico: su aprovechamiento,
actualización y mantenimiento; el personal que se
contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen
servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el
tratamiento de ciertos problemas críticos (
deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en
sectores comprometidos; y no escapan a este tipo de
análisis problemas puramente administrativos. Ampliando
los horizontes de comparación hacia el sistema financiera
en general, se notará que existen establecimientos que se
destacan en los más diversos aspectos y vale la pena
analizarlos como para enriquecerse con ellos.

Estamos de acuerdo con Suarez (1996), cuando indica que
el objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de
juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar
cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de
sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar
la reacción de las empresas más dinámicas
esforzándose por identificar cuáles son los mejores
enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos en el
más amplio sentido. Para lograr este propósito, es
preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algún otro lugar, alguien está
utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados
que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la
organización. Probablemente no se podrá encontrar
una empresa que tenga exactamente el mismo plan de
organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la
fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un
paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso
en marcha que requiere modernización constante, donde los
compromisos monetarios y de tiempo son significativos.
Además es necesario analizar cuidadosamente los propios
procesos antes de ponerse en contacto con otras
empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las
características mensurables que estén
razonablemente disponibles en el proceso donante y en el
evaluado. Estas características se traducen en objetivos
sólo después de haber identificado las
prácticas del benchmarking.

También, estas características de
éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si
la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto,
el benchmarking necesita que la alta dirección se
comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de
benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan
reflejar mejoras en la aplicación de los
procesos.

Analizando a Prat (1996), se determina que las firmas de
éxito usan el benchmarking para ser creativos, no
reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las
prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados
pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que
cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para
hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar
si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del
cambio de resultados propuestos para la actuación del
proceso. A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden
encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de
Benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa.
Quizás existen departamentos propios que podrían
ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían
procesos modelo, segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y
tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar,
ya que la información está disponible.

Competitivo directamente: La mayoría de las
empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
interés puede ser una tarea difícil, si no
imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado
mediante una tercera empresa que actúe de
intermediaria.

Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser
mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por
tanto no competir en los mismos mercados. También se
consideran las empresas que aún no han entrado en el
mercado, pero que presumiblemente lo harán en el
futuro.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener
información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el
que actúan sea geográficamente distinto, bien
porque se trate de un sector diferente. En este último
caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de
la empresa. La información será fácilmente
accesible.

Según Prat (1996) y Suarez 1996), se puede
estructurar en diferentes fases; esta estructuración
varía en número. Aquí se van a proponer seis
fases o pasos principales se han de seguir y que se desglosan en
el gráfico.

a) Diseño del proceso.

b) Recolección de datos internos.

c) Recolección de datos externos.

d) Análisis de datos.

e) Mejora del proceso.

f) Evaluación periódica

Para Prat (1996), el benchmarking puede ser, y es
aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se
han representado los cuatro grupos de beneficio:
Información, motivación, innovación y
concentración, encerrados en flechas que giran
circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el
benchmarking se recoge una gran cantidad de información,
debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes
y de cada uno de estos con la mejor práctica, se
identifican dónde están las diferencias. El proceso
de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador
dentro de las organizaciones al aportar referencias externas
hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la
progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia
empresa como el resto de las participantes. Este proceso
motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios
o reconocimientos a determinados logros, como la
publicación de una mejor práctica o un almuerzo de
los participantes en el que se den varios premios en
relación al progreso de algunas actividades. El resultado
del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer
objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersión que supone no tener claro lo que se quiere
hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la
consecución de los logros. Por último, se promueve
el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de las medidas a adoptar y mejorar el
rendimiento de las personas que componen los equipos de
trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se
obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el
estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es
especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las
que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente
originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de
la estimulación para el cambio cultural. La cultura de
mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer
para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de
cultivo para la innovación. Por último, el
benchmarking estimula la concentración al conseguir
dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

• EFECTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS
  LOCALES

Interpretando a Stoner (2000), la efectividad de los
gobiernos locales, está referida a la eficiencia, eficacia
y economía del proceso de gerenciamiento corporativo de
los gobiernos locales con una incidencia en la
satisfacción de los vecinos de su
jurisdicción.

Interpretando lo que dicen Spencer y Marthans (2007)
efectivizar un gobierno local, es trazarse planes y lograr los
objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr
el desarrollo pleno de las potencialidades de las autoridades,
trabajadores y vecinos. Los gobiernos locales deben desplegar
efectividad en sus procesos internos, con el fin de lograr que
ellos reflejen o produzcan la calidad que el vecino desee.

NORMAS DE LOS GOBIERNOS LOCALES

Los gobiernos locales distritales se rigen en base a las
siguientes normas:

• Constitución Política del
  Estado

• Ley Orgánica de Municipalidades

• Ley de Regionalización.

• Ley de gestión Presupuestaria del
  Estado

• Ley del Presupuesto Anual del Sector
  Público

• Ley de Creación del Distrito.

• Directiva para la aprobación,
  ejecución y control del proceso presupuestado de los
  gobiernos locales.

• Plan Operativo de Municipalidad
  Distrital.

• Directivas y otros documentos internos.

Uno de los aspectos más importantes del
desarrollo del gerenciamiento corporativo está relacionado
a la ejecución presupuestal. La ejecución del
presupuesto institucional, tiene como base la programación
mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las
siguientes actividades normadas
específicamente:

• a) Pautas técnicas para la
  programación mensual de ingresos y gastos

• b) Lineamientos adicionales aplicables a la
  programación mensual de gastos.

• c) Tratamiento de la información
  generada en la programación mensual de ingresos y
  gastos

• d) Identificación de los responsables de
  la programación mensual de ingresos y
  gastos

• e) Programación de las metas
  presupuestarias

• f) Presentación del "reporte
  Analítico del Presupuesto Institucional de
  Apertura"

Después de la Programación mensual del
Presupuesto Institucional, se origina la ejecución
presupuestal. Este procedimiento, comprende las siguientes
actividades, también específicamente
normadas:

• a) Asignación trimestral de
  gastos

• b) Comunicación a los pliegos de la
  asignación trimestral.

• c) Previsión trimestral de fuentes de
  financiamiento distintas a recursos ordinarios.

• d) Programación trimestral de
  gastos

• e) Remisión de las programaciones
  trimestrales de gastos

• f) Calendarios de compromisos

• g) Control de la legalidad del
  gastos

• h) Modificaciones a los calendarios de
  compromisos

DOCUMENTOS QUE GENERA EL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
CON BENCHMARKING DE UN GOBIERNO LOCAL:

En el Instructivo No. 1 "Documentos y Libros Contables",
de la Contaduría General de la República, se
destaca los documentos fuente del Sistema de Contabilidad
Gubernamental. En este sentido, se indica que los documentos
fuente del Área de Bienes lo constituyen la Orden de
Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios,
Pedido-Comprobante de Salida (Pecosa), Inventario Físico,
Existencias Valoradas de Almacén, Nota de Entrada al
Almacén y Control Visible de Almacén. En el
Área de Contabilidad, tenemos a la Orden de
Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pecosa,
Nota de Entrada al almacén y otros documentos.

En el Área de Fondos de las entidades del Sector
Público, se destacan los siguientes documentos fuente:
Recibo de Ingresos, Papeleta de Depósitos, Nota de Cargo,
Nota de Abono, Comprobante de pago, Planillas de Haberes y
Pensiones, Valorización de obra y otros.

En el Área de Presupuesto, los documentos que
sustentan operaciones contables de las áreas de bienes,
servicios y fondos sirven para afectar el presupuesto
institucional.

El Área de Operaciones complementarias, aplica
como documentos fuente las Resoluciones, Declaraciones Juradas,
Contratos, Cartas Fianza y además todos los documentos que
se utilizan en las áreas antes referidas.

El sistema contable gubernamental, establece que las
operaciones registradas en los libros principales y auxiliares,
son efectuadas mediante el sustento del documento fuente.
También establece que las transacciones financieras y
presupuestarias deben ser registradas contablemente en los libros
Diario, Mayor e Inventarios y Balances; así como en los
libros auxiliares normados: Caja, Bancos, Registro de Ventas,
Registro de Compras, Registro del Fondo para pagos en efectivo y
otros registros que la entidad considere necesarios, para el
mejor control de las operaciones y obtención de la
información gerencial pertinente a sus necesidades. Los
libros y registros contables del Sistema Contable Gubernamental,
pueden ser llevados por cualquiera de los medios: manual,
mecanizado y procesamiento electrónico de datos
(actualmente el Sistema Integrado de Administración
Financiera- SIAF), siempre que la información que se
obtenga por dichos medios, contenga todos los datos y referencias
que el Sistema Contable requiere.

Los libros, registros y documentos fuente de las
operaciones, serán conservadas durante el tiempo que
señalan los dispositivos legales vigentes.

Por otro lado en el proceso de la auditoria
gubernamental, se aplica la evidencia documental, la que debe
estar plasmada en los documentos fuente. El auditor debe evaluar
la confiabilidad de la evidencia documental utilizada en respaldo
de sus hallazgos de auditoria.

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar
que algunas Municipalidades Distritales no vienen reflejando en
sus manuales de procedimientos administrativos y contables, los
documentos fuente que sustentan sus operaciones. También,
he tenido la oportunidad de encontrar documentos fuente con
errores, borrones, correcciones en fechas, cantidades, conceptos,
importes, falta de firmas y sellos y otros datos.

Asimismo los documentos fuente no vienen siendo
archivados y conservados adecuadamente siguiendo un orden
cronológico y/o correlativo, lo que impide su fácil
acceso y explotación.

Los documentos fuente no son adecuados a los formatos
establecidos por las Oficinas Centrales de los Sistemas
Administrativos, en armonía con las disposiciones legales
vigentes.

También las autoridades no proveen los recursos
necesarios para mantener la integridad de la
documentación, que permita protegerla razonablemente
contra todo riesgo (deterioro, robo, incendio, inundaciones,
etc)

EFECTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS LOCALES:

EL MAGU[11]establece que la:

Eficiencia, está referida a la
relación existente entre los bienes o servicios producidos
o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido.

Efectividad, se refiere al grado en el cual una
entidad, como los gobiernos locales distritales, logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra
autoridad.

Economía, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las entidades
adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos (sistemas de
información computarizada), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y, al mejor costo posible.

GERENCIAMIENTO CORPORATIVO CON BENCHMARKING DE UN
GOBIERNO LOCAL

Según Koontz & O´Donnell (1990), los
gerentes corporativos tienen diversidad de técnicas para
lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del
control radica en que el resultado depende de las
personas.