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Gestón para la calidad del servicio del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión



Partes: 1, 2

  1. Descripción del proyecto
  2. Hipótesis
  3. Metodología
  4. Cronograma
  5. Presupuesto
  6. Esquema tentativo de la tesis
  7. Bibliografía

  • I. TITULO

"Gestión de recursos humanos para lograr la calidad del servicio de ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión"

  • II. NOMBRE COMPLETO DEL GRADUANDO.

Doris Elizabeth Macassi Vásquez

  • III. LUGAR DONDE SE VA DESARROLLAR LA TESIS

Callao – Perú

Descripción del proyecto

4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

Julio Zedeyda (2002), elaboró la tesis: "Percepción
de la calidad de atención por el usuario externo del servicio de Emergencia
del Hospital Nacional del Callao-Callao".
Dicho trabajo fue presentado
para optar el Grado de Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
En el estudio no existe evidencia para aceptar que la percepción de la
calidad de la atención ofrecida en el servicio de emergencia sea buena,
además la percepción de los usuarios sobre estructura del servicio
de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión, es de regular
calidad. El estudio también parte del problema de la deficiente atención
que reciben los pacientes en el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión
del Callao, específicamente en el Servicio de Emergencia. La falta de
medidas de bioseguridad e instrumental médico y la calidad de servicio
propiamente dicho, son deficientes que afectan la óptima atención
a los pacientes.

El objetivo principal de la investigación es conocer la percepción
que tienen los pacientes respecto a la atención que reciben en el Servicio
de Emergencia de dicha institución hospitalaria. La percepción
de los usuarios del servicio de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión,
sobre calidez del servicio es de regular calidad, además los usuarios
del servicio de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión, perciben
la capacidad de respuesta del servicio como de mala calidad. Los usuarios del
servicio de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión, perciben
que sí sintieron mejoría en su estado de salud después
de la atención y las expectativas de los usuarios que reciben atención
en el servicio de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión
están referidas a recibir una atención más rápida
y un mejor trato. Las conclusiones del estudio dan cuenta de que es necesario
mejorar la limpieza, mejorar la ventilación e iluminación en los
ambientes del servicio de emergencia y mejorar la señalización,
por otro lado, respecto al análisis de la calidez del servicio ofrecido,
recomendamos realizar actividades de educación continua en aspectos de
relaciones humanas dirigidas al personal técnico-administrativo (admisión/caja,
farmacia y personal de seguridad). Por último se debe diseñar
un programa de mejoramiento continuo de la calidad que conduzca a la optimización
de procesos para reducir el tiempo de espera.

Osvaldo Bedoya (2003) desarrolló un estudio titulado: "La
nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño
en empresas competitivas".
Dicho trabajo fue presentado para graduarse
como Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. La investigación
parte del problema de la deficiencia de la selección del personal en
las empresas las mismas que deben ser competitivas, pero para ello se requiere
la selección de personal calificada y cuyo personal debe estar en constante
capacitación con las nuevas tecnologías en la gestión empresarial.

El objetivo principal del estudio es demostrar que la nueva gestión
de personas participa directamente la evaluación de desempeño
de sus recursos humanos para hacer de las empresas altamente competitivas.

La gestión de personas, en esta nueva concepción, las
personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas
como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,
destreza, aspiraciones y percepciones singulares. La función de los recursos
humanos está viviendo la angustia de una transformación radical.
Dicho en pocas palabras, se está volviendo esencial para el logro de
ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnológicos
y de otro tipo con que cuentan las organizaciones. Entre las conclusiones menciona
que los procesos de gestión de evaluación de desempeño
están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas
exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la función de los
recursos humanos y del proceso de gestión de evaluación de desempeño,
así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un
gran desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en
los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer
en ellos.

Alejandro González (2000), realizó una investigación
titulada: "Auditoria de la administración de recursos humanos
en el Hospital Militar Central del Ejército".
Dicho trabajo
fue presentado para optar el Grado de Doctor en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. La investigación fundamenta el problema en el sentido de
que las normas internas de administración de recursos humanos limitan
de la calidad de los servicios, los procesos de planeamiento, selección,
evaluación y desarrollo de la carrera administrativa se efectúan
formalmente sin alcanzar los objetivos establecidos. Regularmente el personal
es asignado de acuerdo a sus calificaciones y las necesidades institucionales,
la mayoría del personal expresa insatisfacción por la gestión
de los recursos humanos y considera limitaciones en las condiciones de trabajo.
Se determinó también que las escasas habilidades y relaciones
de los jefes afectan el desempeño de los trabajadores.

Hay carencias de trabajo grupal y falta de un clima de cooperación
y que la capacitación es inadecuada, e incluso inexistente por el personal
administrativo. El personal requiere de ella, de preferencia en convenios para
entidades académicas externas. El objetivo primordial del estudio es
dar a conocer la importancia del control de los recursos humanos para realizar
un adecuado servicio, tanto en eficacia y eficacia en una institución
hospitalaria militar. Las conclusiones del trabajo determinan que la auditoria
de la administración de los Recursos Humanos efectuada en el Hospital
Militar Central, permiten confirmar las hipótesis propuestas en el sentido
de que si bien existen políticas e instrumental técnico para la
administración de Recursos Humanos, sin embargo, esta política
es vertical; la institución no se encuentra acorde con las necesidades
y requerimientos específicos del Hospital Militar Central, carece de
una visión estratégica de la importancia de los Recursos Humanos
en el mejoramiento de la eficiencia institucional y se aplican normas y procedimientos
burocráticos, que generan insatisfacción.

Otro estudio acerca de recursos humanos es de Luis Tipacti (2000): "Evaluación
de la calidad de la atención de los servicios de la consulta externa
en los hospitales públicos de Lima Metropolitana y Callao
".
Se parte del problema de la deficiencia de la atención en consulta externa
a los usuarios de los hospitales públicos de Lima Metropolitana y Callao,
por lo que es necesario realizar una evaluación de desempeño a
los trabajadores para determinar la eficiencia laboral en la atención
a los usuarios. En la investigación se identificaron 2 grupos homogéneos
que caracterizan la calidad de atención en los consultorios externos.
En el grupo 1, el trato del cajero, de la técnica de enfermería
y la comodidad del lugar son los que se tomaron mayor porcentaje de ser regular
o malo. En el grupo 2 los que tienen buena opinión de la atención
que se da en las instalaciones, la atención de la enfermera y del cajero.

Las variables que alcanzaron los valores estándares referente
a la calidad de la atención al paciente fueron solamente el agrado al
regresar al hospital, recomendarlo y el trato brindado por el médico
a los pacientes. En caso de los médicos ninguno de las variables alcanzó
los valores estándares, teniéndose problemas con los médicos
con las condiciones de trabajo como, llegaba tardía la historia clínica,
insatisfacción con el trabajo que realizan en los consultorios externos.
Las conclusiones de la investigación demuestran que el 69% de los pacientes
manifestaron que la atención recibida es buena, mientras que el 60% de
los pacientes manifestaron que las instalaciones de los consultorios externos
eran buenas y cómodas. Mientras que el 80% de los pacientes lo que más
le molesta al acudir a los consultorios externos es la pérdida de tiempo
y las colas. Por otro lado cerca de las ¾ partes de los pacientes manifestaron
que el precio de la consulta externa es barato, así el 82% señala
que debe existir un personal que los oriente al ingreso del hospital. En contraparte
el 15% del personal médico opinaron que las condiciones de trabajo eran
buenas y que el 37% estaban satisfechos con el trabajo que realizan.

Hilda Sánchez (2003) desarrolló un trabajo de investigación titulada: "La calidad de servicio en el sector hospitalario: Estudio comparativo entre entidades estatales y privadas". La investigación fundamenta su problemática en el sentido que la calidad de servicio en el sector hospitalario no es óptima por lo que se requiere una reingeniería a fin de lograr que los pacientes obtengan el derecho a la salud, tal como estipula la Constitución Política del Perú. La investigación comprobó la hipótesis específica 1 que planteaba que existían diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad de servicio hospitalario en el área de "tangibilidad" entre usuarios de centros estatales y privados, comprobó la hipótesis específica 2 que planteaba que existían diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad del servicio hospitalario en el área "confiabilidad" entre usuarios de centros estatales y privados. Se comprobó la hipótesis específica 3 que planteaba que existían diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad del servicio hospitalario en el área "capacidad de respeto" entre usuarios de centros estatales y privados. Llegando así a detectar que la calidad de servicio ofrecida por los centros asistenciales privadas ha posibilitado una mejor satisfacción en sus usuarios en relación con la satisfacción de los usuarios del sector estatal.

Álvaro García (2004) elaboró la tesis: "Gestión de la calidad asistencial en cirugía oral y maxilofacial: Análisis de 15 años de registros de actividad del servicio de cirugía del Hospital Universitario "Virgen del Rocío"", el mismo que fue presentado a la Universidad de Sevilla, España. La calidad técnica de la asistencia no se mide mediante encuestas, sino con indicadores como la supervivencia y la calidad de vida alta. Además de que la protocolización de actividades es crucial para la implantación y mejora de la calidad en el nivel de ejecución. Concluye que la moderna concepción de la calidad asistencial debe considerar tanto los aspectos económicos como los científicos técnicos y los relacionales, en este sentido parece acertada la definición que de asistencia óptima hace la Organización Mundial de la Salud. El paciente es, y será en el futuro el centro del sistema sanitario público, demandando en su atención capacidad de elección, inmediatez, alta resolución, continuidad asistencial y trato personalizado.

Por otro lado A. Galeana (2004) realizó un estudio titulado: "Calidad
total y política de recursos humanos",
el mismo que fue presentado
a la Universidad Rovira Virgilia de Francia. El problema es que, como reflejo
de un proceso que ha impuesto como referente básico el principio de libre
empresa, y como marco de movilización de la fuerza de trabajo la consideración
del capital humano de la empresa como capital a optimizar, es necesario mejorar
la calidad total y política de los recursos humanos. Se enfatiza la necesidad
de la implicación y de la formación, lo que supone una estrategia
de integración de la fuerza de trabajo a las directrices empresariales,
es decir, a participar e intervenir en la organización del proceso de
trabajo. Así, las nuevas formas de gestión de los recursos humanos
se orientan a la valorización del conocimiento, de lo que se denomina
la inteligencia de la empresa con el objetivo de aumentar el rendimiento y,
por tanto, los resultados empresariales.

Nuevas formas de gestión explican que las organizaciones son complejos
espacios de relaciones materiales y simbólicas, en los que se ejercita
un nuevo estilo de dirección/ gestión/ gobierno/ control. Como
consecuencia de esas nuevas competencias, no hay que extrañarse que en
la dirección de recursos humanos se ponga el énfasis en las personas
como recurso valioso que hay que gestionar. Los conceptos de recurso y de gestión
evocan aspectos de eficacia y eficiencia, evitación de despilfarro y
una adecuada asignación de los recursos humanos a las necesidades de
cada función y de cada actividad de la empresa, apoyándose dichos}
conceptos en la metáfora del capital que lógicamente sugiere la
necesidad de inversiones rentables al no ser suficiente disponer de personas
con competencias y conocimientos adecuados, sino que es imprescindible que contribuyan
a su desarrollo con el fin de que sigan siendo competentes. Se concluye que
el enfoque de la dirección de los recursos humanos, que se mueve en el
sentido de los intereses gerenciales plantea, una exaltación de la empresa
y el mercado. Concretamente, efectúa una relegitimación de la
empresa y el mercado como exclusivos modelos sociales y económicos capaces
de generar riqueza, y que, junto a la innovación y desarrollo tecnológico,
ha generado el formidable aumento del capital intelectual que se ha convertido
en necesario para la producción de bienes y servicios con alto valor
añadido.

Jorge Garrido (2003) realizó un estudio titulado "Análisis
del ambiente interno del servicio de emergencia en el Hospital Regional Santiago
de Jinotepe de Nicaragua".
La investigación parte del problema
de la existencia de un alto porcentaje de los usuarios internos desconoce los
objetivos, estrategias, propósitos, prioridades y metas de la emergencia
por la actitud pasiva y poco interés que existe para involucrarse en
las actividades programadas. Más del 40% de los usuarios internos está
en desacuerdo en la estructura organizativa, principalmente en la asignación
del trabajo, cumplimiento de objetivos, formalización de funciones y
mecanismos de coordinación. Además, existe un alto porcentaje
de usuarios que presentan problemas de salud de atención primaria (Consulta
Externa) debido a poca atención que brindan los Centros de Salud en Carazo.
Un pequeño porcentaje de usuarios no está conforme con el trato
que les brinda los médicos ya que la atención que les brindan
es de manera rápida y brusca.

Entre las conclusiones mencionan que la percepción de los usuarios
internos sobre el ambiente organizacional del servicio de emergencia es contradictoria,
ya que en el caso del liderazgo, refieren tener buena aceptación a su
jefatura inmediata, sin embargo existe resistencia a la actitud al cambio por
la poca participación a las actividades gerenciales (planificación,
evaluación etc.). Existe deficiencia en el sistema de referencia del
I nivel de atención hacia los hospitales, lo que ocasiona el alto número
de consultas externas a la emergencia, consumiendo un alto porcentaje del presupuesto
designado a este servicio.

Guillermo Ballenato Prieto (2008), en su trabajo: Calidad Humana. www.cop.es/colegiados; comenta que la calidad surge de una especial combinación de orgullo y de humildad. Es una mescla de iniciativa, creatividad, motivación, valor, decisión, ética, aprendizaje, inteligencia y pasión. Es una excelente inversión, y una actitud ante la vida que nos hará ser cada vez mejores y avanzar en la construcción de una sociedad también mejor. Sin duda que el personal que labora en el servicio de ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión (HN-DAC), debería sentirse orgulloso de prestar sus servicios a dicha entidad y a la par tiene que demostrar un grado de humildad y entrega en los servicios que facilita.

José Antonio Mendoza Aquino (2008), en su trabajo: Productividad: Mejoramiento continuo de calidad y productividad. Indica que un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras. Contar con empleados con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Es un hecho comprobado por propios y extraños la deficiente calidad de los servicios de salud que prestan los hospitales nacionales de nuestro país. Ese mismo panorama de carencia de calidad se ha determinado en el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión (HNDAC). Esta falta de calidad comprende varios aspectos; desde infraestructura con espacios reducidos y en mal estado; equipos obsoletos; carencia de insumos; atención inhumana del personal de médicos, enfermeras, obstetrices y personal auxiliar.

Diversos son los problemas que aquejan al servicio en sí, lo que no permite desarrollar un trabajo altamente eficiente y efectivo. Por ejemplo, el problema del elevado tiempo de espera de los pacientes en consulta externa, a lo que se atribuye como causas la escasa capacitación en atención oportuna al usuario y la indisposición del personal para la atención óptima en la consulta externa.

Del mismo modo está la pobre identificación del personal con el servicio, con el Hospital, con el Sector y con el país; también la carencia de un sistema integrado de información hospitalaria y áreas administrativas débiles en información y procesos; documentos de gestión incompletos y nuevas normas sobre incentivos laborales; etc., son otros problemas que aquejan a la institución hospitalaria.

El servicio de Ginecología carece de un sistema integrado de información hospitalaria y tiene áreas administrativas débiles en información y procesos; documentos de gestión incompletos y otros aspectos que no ayudan a dotar de calidad al Servicio.

Se ha determinado que las pacientes tienen que efectuar largas colas para ser atendidas en las diversas áreas del Servicio. No reciben una buena orientación respecto a los diversos trámites que deben realizar para ser atendidos; el problema se dificulta para aquellas personas que van por primera vez a cierto servicio, a los de mayor edad (ancianos), a mujeres en estado de gestación, etc.

No existen suficientes medios de información y orientación, tales como paneles, periódicos murales, señalizaciones, etc., que guíen a los pacientes o usuarios para ser atendidos óptimamente.

Este conjunto de problemas descritos, más otros que se suman a nivel de la gestión de recursos humanos, afectan la calidad de la atención de las usuarias del Servicio de Ginecología, lo que lo hace ineficiente en momentos actuales en que la ciencia y tecnología han avanzado vertiginosamente.

Este mal trato es más alarmante, cuando se trata del trabajador nombrado. Dicho maltrato consiste en la falta del saludo, falta de cortesía, falta de una mirada que genere confianza, falta de paciencia para la orientación; también consiste en darle información equivocada con el ánimo que afectarlo; asimismo se configura en la falta de respuestas adecuadas, falta de respuesta telefónica, falta de respuesta en correo electrónico; en fin todo un conjunto de maltratos que llegan afectar hasta la dignidad humana de quienes hacen uso de los servicios médicos.

También, este trato inadecuado, se manifiesta en la falta de consideración por razones de edad, deficiencia orgánica, raza, talla, color de piel, religión, origen geográfico. Es decir es un vendaval de situaciones que experimentan las personas que recurren al servicio de ginecología, en contra de su buena fe.

Problema Principal:

¿Mediante que herramienta se puede facilitar la eficiencia, economía, efectividad, mejora continua, calidad y competitividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión?

Problemas secundarios:

  • 1. ¿Qué elemento de la gestión de recursos humanos establecido en forma previa puede facilitar la eficiencia y efectividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión?

  • 2. ¿Qué componente de la gestión de recursos humanos permite determinar la estructura, funciones, procesos, procedimientos de trabajo y entrar en un evento de mejora continua del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión?

  • 3. ¿Qué mecanismo de la gestión de recursos humanos permite tomar decisiones y ponderar todos los elementos que conducirán a la calidad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión?

  • 4. ¿Qué elemento de la gestión de recursos humanos permite evaluar dichos recursos y de esa forma encaminarlo a la competitividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión?

4.3 MARCO TEÓRICO

4.3.1. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Según Huamán (2005) el recurso humano es el más importante para el funcionamiento de cualquier organización. No son las instituciones las que tienen las personas, sino las personas las que hacen las instituciones, son su principal ventaja competitiva y, por lo tanto, son un factor crítico en el que hacer de salud. En su doble papel de ser un factor estructural y productivo de las organizaciones, conforman prácticas, establecen las formas de relaciones, definen valores, organizan y desarrollan el proceso de trabajo en salud, por un lado, y, por el otro, se articulan con los otros factores de producción para generar servicios de salud. Constituyen el recurso de mayor concurrencia, más dinámico, creativo e innovador, que piensa, que decide, que apoya o deja apoyar, que aprende, que puede cambiar.

Interpretando a Barquín (1988), siendo los servicios de salud, servicios de personas que atienden personas, es imprescindible reconocer la significación de los recursos humanos, no solo como factor estructural sino también como el principal factor de cambio y transformación; y al mismo tiempo el más fuerte elemento de sostenibilidad y estabilización de esos cambios cuando éstos se llegan a instalar en la cultura institucional. Asimismo, que el componente talento o potencial humano es inherente a toda rama del quehacer en salud y que en el proceso de reforma cobra aún mayor importancia para el logro de los objetivos del cambio. No hay duda que en cualquier sistema de servicios de salud, son sus recursos humanos quienes en última instancia definen los servicios que serán producidos; cuando y donde y en que cantidad serán consumidos, y en consecuencia cuál es el impacto que tendrán dichos servicios sobre la condición de salud de las personas.

Analizando a Padilla (2002), se precisa que los recursos son toda clase de elementos materiales (local, equipo y material), humanos (mano de obra, intelectuales y técnicos) y presupuéstales que pudieran ser utilizados o considerados en la programación y ejecución de las acciones programadas. Asimismo, -añade- es necesario tener presente que el recurso humano tiene un amplio contenido conceptual en la concepción humanista, considerándosele como recurso, a la vez que beneficiario del proceso de producción y/o servicios.

Para Chiavenato (2005), los recursos humanos son personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia o asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos y materiales. Además constituyen un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.

Analizando a Arsenjo (2002), la gestión de los recursos humanos es un asunto de suma importancia y necesidad en las organizaciones sociales, comerciales, de servicios, etc., sobre todo, cuando se trata de brindar un servicio a los usuarios. Tal es el caso de las instituciones hospitalarias, las mismas que no solamente deben acreditar una buena atención médica a los miles de usuarios que diariamente buscan atención, sino que, la administración o gestión de los recursos humanos debe también ser óptima. Es decir, en la medida que la gestión de los recursos humanos, considerando a los médicos, enfermeras, auxiliares, etc., como dichos recursos, entonces se podrá brindar una atención integral de la salud a los pacientes o usuarios de las instituciones hospitalarias. Sin embargo, la realidad nos demuestra lo contrario, sobre todo en el Hospital Nacional "Daniel Alcides Carrión" del Callao, específicamente en el Servicio de Ginecología, en donde se ha observado preliminarmente que muchos de los pacientes de dicho servicio se quejan de la atención que reciben. Las alternativas de solución tienen que ver, con la intervención de las propias autoridades de la institución hospitalaria por mejorar la gestión de los recursos humanos para mejorar la calidad de atención. Es decir, es necesario que las autoridades de la mencionada institución hospitalaria realice una reingeniería de sus recursos humanos y pueda mejorar la calidad de atención, en cuanto al trato personal, a la minimización del tiempo que se pierde en hacer colas, etc., a la adecuada orientación y educación que debe brindar, cada uno de los trabajadores, a los miles de usuarios y pacientes que atiende el hospital. Con una adecuada gestión administrativa es posible que se mejore, no solamente la atención directa a los pacientes, sino la reingeniería en las diversas áreas de atención, ya sea dotándolo de tecnología moderna, sistemas de comunicación adecuados, etc.; del mismo modo, las acciones interinstitucionales podrían hacerse eficientes con una buena gestión de la administración de la institución hospitalaria.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según Padilla (2002), el proceso planificador ha de ser entendido como un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación. Considerando además, que los planes se hacen con vistas al futuro. Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.

Para Reyes (2005), la planificación constituye uno de los instrumentos clave en la dirección científica de la empresa. La planificación determina cuáles son las exigencias y características que deben regir para organizar la institución empresarial. La planificación de recursos humanos comprende aquel sistema de decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemáticamente el futuro en el área de personal y se establecen sus líneas fundamentales.

Padilla (2002) y Gutiérrez (2003), coinciden en afirmar que la mayoría de los esfuerzos de planificación de recursos humanos en el mundo, se han centrado básicamente en el médico. Muy pocos procesos han incluido a otros profesionales, y en estos casos fueron principalmente de enfermería. Mucho menos han sido los casos que dirigieron a la fuerza laboral como un todo. La necesidad (y la capacidad) de contar con el número "correcto" de una mezcla de profesiones, con las competencias adecuadas en el lugar y tiempo adecuados, ha sido el interés de quienes intentan planificar desde siempre. La política de recursos humanos de una organización de salud está relacionada directamente con la misión, visión y la política de desarrollo institucional. Está subordinada a la orientación que ella proponga, la cual a su vez sólo podrá alcanzarse si existen recursos humanos capaces y convencidos de protagonizar lo propuesto por la política institucional.

Según Cabrera (2002), la planificación del personal es "la anticipación de la futura organización de la empresa, teniendo en cuenta los factores influyentes en el entorno para poder orientar las decisiones sobre el personal según esa evolución". En cualquier caso, con la planificación, lo que se pretende es prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal indicándonos las categorías excedentes, los puestos deficitarios, así como los criterios orientadores necesarios para la acción.

Analizando a Brito (2002), la planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado. Por la falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeación inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La pérdida restante, en términos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere un exceso de contrataciones y el resultado será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por último, la falta de planeación de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y ambiciosos podrían buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

Temes (1992), coincidente con Chiavenato (2005), mencionan que la planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo. Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores/as. El largo plazo son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Interpretando a Ordoñez (1996), Chiavenato (2005) y Johnson & Scholes (2004), se puede decir que la formación de recursos humanos es de vital importancia para el desarrollo de los hospitales, que deben estructurar un sistema acorde a las necesidades internas y externas, por lo tanto, teniendo en cuenta los objetivos del sector, estas políticas deben desempeñar un papel consistente con las estructuras en que se desarrollen, fomentando políticas flexibles y no regirse por tendencias mundialistas que no encajen en la realidad de cada región.

Huamán (2005), considera a las políticas de recursos humanos en salud como un marco doctrinario de acción que se acompaña de estrategias de implementación, objetivos y metas; constituyen pactos sociales que intentan resolver la tensión existente entre las demandas de la población por ejercer el derecho a la salud, las demandas y derechos del personal de salud y los objetivos del sistema de salud. Las políticas de recursos humanos en salud son políticas medio de las políticas de salud, ya que están al servicio del modelos de atención y de los objetivos estratégicos del sector; por ende, están en servicio de los modelos de atención, financiamiento y gestión. Buscan que los trabajadores sean competentes, estén motivados, sean adecuadamente remunerados y protegidos, se desempeñen de manera eficiente en los servicios adecuados, en el lugar y en el momento en que se les necesita.

Por otro lado, según Plata (1995), las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organización aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ello los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. Un política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización quiere en los aspectos siguientes: Políticas de alimentación de recursos humanos; políticas de aplicación de recursos humanos; políticas de mantenimiento de recursos humanos; Políticas de desarrollo de recursos humanos; Políticas de control de recursos humanos

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS:

Analizando a Johnson & Scholes (2004), se deduce que partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un beneficio institucional, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". De esta definición se desprende lo siguiente: i) En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal; ii) Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica); iii) Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa); iv) Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).  Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y generar los cometidos logísticos. Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de normas jurídicas o proceso estructurado por técnicas, por eso el proceso habitual ha pasado a ser.

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Interpretando a Robbins (2003), en la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como: Comunicación organizacional, Liderazgo, Trabajo en equipo, Negociación, Cultura, Sistema de Administración de Recursos Humanos

Interpretando a Muñoz (1999), la gestión de los recursos humanos se realiza desde la Oficina de Personal del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión. Esta dependencia, es la unidad orgánica encargada de lograr los recursos humanos necesarios y adecuados para el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos y funcionales asignados al Hospital; depende de la Oficina Ejecutiva de Administración y tiene asignados los siguientes objetivos funcionales:

  • Lograr la aplicación de las políticas y normas de carácter interno y específico de administración y desarrollo de personal;

  • Proponer la actualización e innovación de las normas de administración y desarrollo de personal;

  • Establecer, ejecutar y controlar el planeamiento, programación, reclutamiento, selección, contratación, registro, asignación e inducción del personal, para cubrir los puestos de trabajo o cargos con financiamiento presupuestal;

  • Programar, gestionar y registrar el pago de las remuneraciones, pensiones, beneficios y bonificaciones;

  • Proponer al órgano de dirección general los desplazamientos del personal entre unidades orgánicas y/o puestos de trabajo, en el marco de la normatividad vigente;

  • Implementar oportunamente el Cuadro para Asignación de Personal del Hospital para dotarlo de los recursos humanos necesarios;

  • Formular el Presupuesto Nominativo y Analítico de Personal;

  • Identificar y satisfacer las necesidades de recursos humanos, que deben asignarse a los cargos o puestos de trabajo, establecidos en el Cuadro para Asignación de Personal, para desarrollar los procesos y sistemas organizacionales del Hospital;

  • Programar y ejecutar el control, desarrollo y capacitación del personal, para que desempeñen las capacidades y habilidades requeridas para el logro de los objetivos funcionales asignados,

  • Sistematizar y mantener actualizado el registro de información de los recursos humanos del Hospital para la toma de decisiones y la planificación del desarrollo de los recursos humanos;

  • Desarrollar la cultura organizacional y asistir técnicamente a la Dirección General para lograr el compromiso del personal con la visión y misión institucional;

  • Mantener un clima laboral adecuado para el cumplimiento de los fines del Hospital;

  • Lograr que se establezca en la unidad orgánica y en el ámbito de su competencia y objetivos funcionales el control interno previo, simultáneo y posterior.

Partes: 1, 2

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