Impacto del planeamiento estratégico sistémico en la competitividad de pequeñas empresas

Descripción del Proyecto

• Antecedentes de la investigación

• Antecedentes teóricos

a) Orígenes del Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas, se originó como una respuesta a la imposibilidad
del método científico para explicar y solucionar la complejidad
de los problemas, mediante el uso de las tres "Rs", característica
fundamental de este método; reduccionismo, repetitividad y refutación[1]Su
desarrollo se sitúa hacia los años cincuenta, bajo la dirección
del biólogo Ludwing Von Bertalanffy, padre e iniciador formal de esta
teoría.

Bertalanffy, insatisfecho con los esquemas reduccionistas de apreciar la realidad
en diversos campos del conocimiento, y muy concretamente en el suyo, propuso
una nueva manera de entender la realidad, esta nueva manera de ver las cosas
es el "enfoque Sistémico" que nos permite comprender la complejidad
de los problemas, reducirla y poder actuar adecuadamente sobre ella.

Los trabajos de Bertalanffy estuvieron sustentados en los experimentos sobre
el metabolismo y crecimiento de los seres vivos a los que consideró como
"sistemas abiertos"; es decir, que interactúan materia, energía
e información con el entorno, donde el todo es más que las suma
de sus parte. Iniciando, así, formalmente, una manera distinta de apreciar
la realidad y del mundo que nos rodea.

• b) Orígenes del Planeamiento estratégico

ESTRATEGIA (raíces etimológicas)

Griego strategos = "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego strategos = "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos"[2]. Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra ; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta."

En 1954 Peter Drucker, dice: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tienen la empresa y cuáles debería tener" y en 1962 Alfred Chandler: "el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas" (1ra definición moderna de estrategia, strategy andstructure).

Por su parte, Henry Mintzberg dice: "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes operativos y tácticos.

A partir de la década de los 60": Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo plazo". Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun se denomina Administración estratégica, Dirección estratégica y, por ultimo, Gerencia Estratégica.

• c) Orígenes de la Competitividad

La competitividad tiene su origen en las  teorías de competitividad entre naciones, como la de Adam Smith,  que nos dice que la ventaja absoluta entre naciones productoras, reside en los productores de aquel país que tuvieran el menor costo.

En el siglo veinte, esas tesis continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la competitividad. Con esas perspectivas, se siguió considerando que una nación exporta aquellos productos que produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos dependen de las ventajas comparativas en los costos de los factores de producción –recursos materiales, capital y trabajo y habilidades empresariales-  y  también de las economías de escala[3]

Pero simultáneamente, en las últimas décadas han surgido nuevas líneas de investigación sobre la competitividad, cuyos resultados muestran con creciente claridad que los países más desarrollados no se especializaron necesariamente en el sentido que señala la teoría  tradicional.

Al alejarse de los modelos tradicionales y ensayar nuevas vías de investigación, los estudios recientes sobre comercio internacional y competitividad, han encontrado un considerable poder explicativo en variables tales como: Iniciativa empresarial, inversión en capital humano, investigación científica y desarrollo experimental, diseño de productos, economías de escala, aprender haciendo y otras que lograron arrojar nueva luz sobre el comportamiento del comercio internacional.

Se avanzó entonces hacia enfoques que resaltan el empresarialismo y la innovación como aspectos centrales para la ventaja nacional. Se pasó a una comprensión de la competencia como algo dinámico que depende en alta medida de la innovación y la búsqueda de diferencias estratégicas. La elaboración de una estrategia competitiva adecuada a la  realidad de cada empresa, para utilizar con la mayor productividad posible los recursos a su alcance, se ha convertido en la mejor alternativa para lograr la competitividad.

La diferencia radica en que el concepto de dichos recursos se ha ido ampliando conforme avanzan las teorías de competitividad, antes se concentraban las teorías en que los insumos de la empresa, tales como la materia prima  y el bajo costo de los mismos determinaba una ventaja comparativa en  relación con la competencia y por lo tanto una mayor competitividad. Inclusive ha ido cambiando la terminología para hablar de recursos y no de factores de la producción, el recurso humano se ha convertido en tema central de la competitividad.

1.2.2. Antecedentes Empíricos

Después de haber revisado la bibliografía relacionada con la presente investigación, solo se ha podido encontrar la Tesis: El Planeamiento Estratégico Sistémico como Factor Determinante de la Competitividad de las Empresas, el Caso Productos Unión, presentada por Jaime Barreto, Tito Heber, a la escuela de postgrado de la Universidad Nacional Mayor de San marcos, para optar el grado Académico de Magíster en Administración, con mención en Gestión Empresarial[4]

La conclusión principal de este trabajo de investigación es que los cambios producidos como consecuencia de la aplicación del plan estratégico sistémico, se han traducido en una mejora significativa de los principales indicadores de la competitividad, constituyéndose en ventajas competitivas que posibilitaran a la empresa productos Unión, materia de investigación, transformarse en una empresa competitiva, de manera que pueda superar en el futuro el desempeño de sus competidores.

Asimismo, el autor concluye que el planeamiento estratégico sistémico es adecuado para ser implementados en las empresas del país, sean estas pequeñas o grandes, privadas o públicas, organizaciones sin fines de lucro, etc., ya que por su flexibilidad considera sus características y estructuras, de manera que, al ser utilizado proporcionara una visión sistémica y por tanto una nueva dirección y sinergias a la empresa para que se traduzca en acciones sinérgicas y continuadas que posibiliten mejorar su competitividad.

Por otro lado, existen otros trabajos de investigación relacionados de manera parcial con la investigación que se pretende realizar, sólo se limitan a analizar el impacto del planeamiento estratégico tradicional en las empresas y, en la mayoría de ellos se encuentra que el planeamiento estratégico juega un rol muy importante en el éxito de las empresas que lo aplican. Por eso creemos que muy importantes para la realización de la presente investigación.

• Problema

• Descripción del Problema

A lo largo de las últimas dos décadas el País, al igual que la mayoría de países de América Latina, han experimentado grandes transformaciones que han cambiado veloz y definitivamente el entorno dentro del cual se desarrollan las organizaciones en general y en particular las pequeñas empresas. La internacionalización y la globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica son quizá las causas principales de estos vertiginosos cambios.

La rapidez y profundidad de estos cambios han generado un entorno cada vez más complejo, dinámico y competitivo que ha obligado a las pequeñas empresas y a todas las organizaciones en general a abandonar sus métodos y sistemas tradicionales de trabajo y adaptarse rápidamente a los nuevos, que le permita hacer frente al cambio y luego conducirse exitosamente a través del proceso de cambio.

Dentro de este contexto, el nivel de competitividad que se les exige a las empresas aumenta todos los días, constituyendo esto una presión para que busquen alternativas que les permitan transformarse en organizaciones competitivas. Por tanto, las pequeñas empresas no pueden permanecer indiferentes, tienen que mejorar sus niveles de competitividad, ya no vivimos los tiempos en que la competencia era sólo entre las grandes empresas por que el mercado pequeño no era atractivo para la gran empresa.

Es decir, en estos tiempos de dura lucha por la supervivencia, donde el objetivo principal de todas las empresas, es mantenerse en el mercado, la competitividad, entendiendo por ello como la capacidad de producir un producto u ofrecer un servicio que compita con cualquier producto o servicio que proveen los mejores competidores, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Dicho de otra manera, solo sobrevivan en el mercado aquellas empresas que realmente tengan el deseo de competir y la capacidad de transformarse en competitivas.

Sin embargo, la mayoría de las pequeñas empresas en el País, no han sido capaz de hacerle frente a estos cambios del entorno. Son relativamente conservadoras, todavía esperan que ocurra el cambio para luego adaptarse a él. El comportamiento común de las pequeñas empresas es el de la improvisación frente a los cambios del entorno y a los métodos y sistemas de trabajo. Es decir, no estamos preparados para enfrentar eficientemente el cambio.

Esta es la problemática de la mayoría de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho, las cuales tienen que enfrentar a la vertiginosidad de los cambios, y no pueden dar una respuesta adecuada, fundamentalmente, por una planeación deficiente que obstaculiza mejorar sus niveles de competitividad. Es decir, no adoptan ni aplican decisiones estratégicas que tengan especial consideración por la orientación futura que debe tener las pequeñas empresas que le permita desarrollar, mantener y defender ventajas competitivas, con la finalidad de transformarse en organizaciones competitivas.

Dicho de otra manera, la mayor parte de éstas pequeñas empresas realizan cierto tipo de planeamiento, sin embargo gran parte del proceso de planeamiento se conceptúa y ejecuta en forma deficiente, generalmente, el proceso no es muy creativo y es de naturaleza operativa y táctica en vez de estratégica, el denominado plan estratégico, que los directivos lo denominan, rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en las pequeñas empresas y mucho menos en mejorar los niveles de competitividad que le permita enfrentar una situación de supervivencia en el mercado y triunfar ante el cambio.

Esta situación se debe en gran medida, a la falta de una visión sistémica y estratégica, de quienes administran las pequeñas empresas, para visualizar los problemas empresariales y la complejidad del entorno, al momento de formular e implementar sus planes y programas. En consecuencia, en las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho no se realiza un planeamiento estratégico adecuado que considere las características propias de su realidad en constante interacción con el entorno y con una visión sistémica y estratégica.

Frente a la problemática descrita, es posible plantear una solución con el Planeamiento Estratégico sistémico, lo cual nos permitirá tener una visión sistémica y estratégica de las pequeñas empresas. Esto quiere decir, que en el proceso de formulación e implementación del planeamiento estratégico, las pequeñas y empresas deben ser estudiadas como un sistema integral, complejo, formado por un conjunto de elementos; producción, finanzas, marketing, investigación y desarrollo, etc., relacionados y en interacción entre sí y con el entorno.

De esta manera, las pequeñas empresas materia de estudio tendrán la visión y la capacidad no solo de adelantarse y adaptarse a las nuevas condiciones del entorno, sino que además enfrentar con éxito la creciente competencia. En ese sentido, este trabajo de investigación esta dirigido a contribuir de alguna manera, a la tarea de comenzar a construir el futuro de las pequeñas empresas formulando adecuadamente su visión, misión, objetivos y estrategias, que les permita transformarse en competitivas para enfrentar el cambio y ser líderes en el sector dentro del cual se desarrollan.

En ese sentido, en el presente trabajo de investigación se pretende identificar los principales problemas que existen en la mayoría de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho, que el planeamiento tradicional no ha podido solucionar a lo largo de los últimos años, para luego proponer la implementación del planeamiento estratégico sistémico como posible solución. Es decir para mejorar la competitividad de las pequeñas empresas materia de este trabajo de investigación[5]

• Formulación del Problema

a) Problema Principal

¿El Planeamiento Estratégico Sistémico contribuye a mejorar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho, actualmente gerenciadas con planes operativos y tácticos?

b) Problemas Específicos

• 1. ¿De que manera el direccionamiento estratégico contribuye a mejorar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho?

• 2. ¿En que medida el análisis estratégico incidirá en la mejora de los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho?

• 3. ¿De que manera las estrategias contribuye a elevar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho?

• 4. ¿Influyen los planes operativos inciden en la mejora de los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho?

• OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de la presente investigación es proponer el Planeamiento Estratégico Sistémico para las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho que les permita transformarse en organizaciones competitivas.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• 1. Determinar si el direccionamiento estratégico contribuye a mejorar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho.

• 2. Identificar de que manera el análisis estratégico incidirá en la mejora de los niveles de competitividad las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho.

• 3. Demostrar que las estrategias contribuyen a elevar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho

• 4. Verificar si los planes operativos inciden en la mejora de los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

1.4.1. JUSTIFICACION

Este trabajo de investigación que busca demostrar que el planeamiento estratégico basado en el enfoque de sistemas es una herramienta de gestión empresarial eficaz para formular planes estratégicos orientados a incrementar la competitividad global de las pequeñas y medianas empresas, se justifica por las siguientes razones:

• a) La importancia de la pequeña empresa en la era de una economía globalizada requiere de una nueva herramienta para formular, ejecutar y controlar planes estratégicos orientados a incrementar la competitividad. Esa nueva herramienta es el planeamiento estratégico sistémico, materia de este trabajo de investigación.

• b) El papel relevante y estratégico que tiene la pequeña empresa en la economía del País exige que se transformen en organizaciones productivas y competitivas. Una forma de lograrlo es aplicando adecuadamente el planeamiento estratégico sistémico.

• c) Esta propuesta será un aporte para todas las empresas de cualquier índole, que deseen formular planes estratégicos, debido a que este trabajo investigación se presentará un modelo sencillo, práctico y moderno. Es decir, de fácil aplicación.

• d) El autor de este trabajo de investigación volcará sus conocimientos adquiridos en las materias de metodología de la investigación y en la especialización en el área de planeamiento estratégico en pequeñas y media. Es decir, vincular la teoría con la práctica.

1.4.2. IMPORTANCIA

El proceso de globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no resultan ajenos a las pequeñas empresas peruanas en general y a las del Distrito de San Juan de Lurigancho en particular, de manera que el análisis de competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible y por medio de la competitividad que es motor de la dinámica empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender las fronteras y posicionarse de manera adecuada en los diferentes mercados externos. Dentro de este contexto el presente trabajo de investigación tiene por finalidad formular una propuesta para las pequeñas empresas.

Dicho de otro modo, la globalización de los mercados ha cambiado por completo la manera en que las empresas generan ventajas competitivas para sobrevivir en los nuevos mercados. Los grandes conceptos de ayer no funcionan hoy dentro del nuevo experimento de apertura de un sin número de fronteras comerciales. En ese sentido, la importancia del presente trabajo de investigación radica la utilización del planeamiento estratégico sistémico para las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho y para aquellas que deseen adaptarlo a sus necesidades, que les permita transformarse en empresas competitivas y de esta manera, asegurar su continuidad en el mercado en un entorno cambiante y dentro de una economía globalizada.

Marco teórico

2.1. Bases teóricas

2.1.1. Planeamiento estratégico Sistémico

Después de haber revisado la bibliografía respecto a planeamiento
estratégico sistémico se ha encontrado cuatro propuestas muy importantes
y a las que se va a considerar para desarrollar este trabajo de investigación.
Ellas son: La propuesta de de Hans Ulrich que considera el proceso de formulación
e implementación de planeamiento estratégico como sistema con
las siguientes actividades: Investigación Social, determinación
del Planeamiento Estratégico e Implementación del Plan Estratégico

La otro propuesta es la denominada SM.SM (Systemic Methodology for Strategic Management) ha sido desarrollada sobre la base de la propuesta de Hans Ulrico, por Ricardo Rodríguez. Las actividades de la SM.SM están agrupadas en 4 subsistemas que son los siguientes: Subsistema de Soporte, Subsistema de Investigación Social. Subsistema de Política de la Organización y el Subsistema de Instrumentación

La tercera propuesta de Wilson Jaime, denominada Metodología para formular e implementar planeamiento estratégico bajo un enfoque Sistémico, presentado en su libro Política de Empresa (Ed. San Marcos, 1993) consta 5 sistemas que son los siguientes: Sistema de Apoyo, Sistema de Investigación Social, Sistema de Política organizacional, Sistema de Implementación y Sistema de Evaluación y Control.

Por último, tenemos la propuesta de Heber Jaime Barreto que está integrada por cuatro subsistemas interdependientes, tal como se presenta esquemáticamente en la figura 1. Ellos son: El subsistema de investigación, El subsistema de planeamiento, el subsistema de ejecución y el subsistema de control y evaluación. Creemos que esta propuesta, que esta basada en las propuestas anteriores, es la más completa, motivo por el cual lo vamos a utilizar para nuestros fines[6]

En ese sentido, el planeamiento estratégico sistémico en el cual se va a basar la presente investigación está integrado por cuatro subsistemas interdependientes, tal como se presenta esquemáticamente en la siguiente figura:

Figura 1: El Sistema de Planeamiento Estratégico y sus Subsistemas

Los cuatros subsistemas, que considera esta propuesta, interactúan en forma dinámica y permanente, es decir, aunque los límites de sus funciones son precisos, el intercambio entre ellos es flexible adecuándose cada uno a las necesidades específicas de cada plan estratégico, producto final del proceso de planeamiento estratégico, y al grado de intervención que se requiera por parte de todos ellos.

Por otro lado, los cuatro subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, tal como se observa en la figura 2. La interrelación de los subsistemas produce un efecto sinérgico y continuado. Además, su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, lo cual, a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente.

Figura 2: Los Subsistemas y su Interacción

A continuación desarrollaremos cada uno de los subsistemas integrantes del modelo de planeamiento estratégico basado en el enfoque de sistemas:

• a)  Sub sistema de Investigación

Este subsistema se encarga de la obtención, generación, procesamiento y almacenamiento de la información que llega al sistema de planeamiento estratégico; para suministrarlo, de manera general, a la empresa durante el trabajo diario y, en particular, para brindar esa información para que se lleve a cabo el proceso de planeamiento estratégico[7]

A través de este subsistema es posible obtener de manera oportuna, confiable, específica, eficaz y actualizada información proveniente de varias fuentes, tanto del interior de la empresa como del entorno. Para ello, este subsistema realizará diversas actividades, las mismas que se muestran en la figura 3.

Figura 3: El Sistema de Planeamiento Estratégico y sus Subsistemas

Análisis de Situación

El análisis de situación es una investigación de los hechos que sirve para la toma de decisiones de planeamiento estratégico. Consiste en evaluar los factores internos y del entorno de la empresa, cuya información detallada permitirá identificar las fortalezas y debilidades internas, y también las oportunidades y riesgos del entorno, analizarlas y evaluarlas, para identificar qué es y dónde se encuentra la empresa en la actualidad.

El análisis de situación es realizado por el equipo de planeamiento, ya que se requiere tener un conocimiento integral de la empresa y ser consciente de la situación de cada área en particular y de la empresa en su conjunto, así como del entorno en el que actúa la empresa. Este análisis constituye un esfuerzo concertado para determinar: ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?, ¿adónde podemos ir?, ¿hasta dónde podemos llegar?, etc.

-Análisis Interno de la Empresa

El análisis interno evalúa el potencial de la empresa. Su capacidad global. Considera a la empresa como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas por cada función básica, las cuales, además, se refuerzan unas a otras y, por tanto, dan lugar a sinergias.

El análisis interno es el proceso de examinar las debilidades
y fortalezas internas de la empresa. El propósito de este esfuerzo consiste
en identificar las debilidades que es necesario mejorar o evitar en el proceso
de formulación de planeamiento y, asimismo, las fortalezas que se pueden
aprovechar para lograr el futuro deseado.

El análisis interno de la empresa debe considerar un gran número de variables que forman parte y que intervienen directa o indirectamente en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, puede seguirse dos pasos: Análisis de las capacidades internas de la empresa, y Análisis de la cadena de valor de la empresa.

Análisis de las Capacidades Internas

Para realizar el análisis de las capacidades internas de la empresa es necesario establecer un esquema bajo el cual se llevará a cabo. Este esquema puede variar dependiendo del tamaño y naturaleza de la empresa. Una propuesta sencilla, viable para ser utilizada en las empresas del país, consiste en dar respuesta a un conjunto de preguntas que abarcan: capacidad gerencial (organización, personal, organización, marketing, investigación y desarrollo, finanzas y las áreas funcionales y la alta dirección v de la empresa.

Análisis de la Cadena de Valor

Una herramienta que complementa la evaluación interna es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Para ello, se hará uso de la cadena de valor de Michael Porter[8]desarrollada en su libro Ventaja competitiva. En la figura 4 se presenta un esquema general de la cadena de valor, la cual puede ser adaptada a cualquier tipo de empresa.

Figura 4: La Cadena de Valor

Como se puede apreciar, la cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias se agrupan en cinco categorías genéricas:

Logística interna, actividades asociadas con recepción. Almacenaje y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.; Operaciones, actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalación; logística externa, actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores; mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y su inducción, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc; servicios, actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Asimismo, las actividades de apoyo se agrupan en cuatro categorías genéricas, ellas son: Abastecimiento, se refiere a la función de comprar insumos (no del insumo comprado en sí); desarrollo tecnológico, como conocimiento (know how), investigación y desarrollo, asimismo, los procedimientos que mejoran los bienes y servicios; administración de recursos humanos, consiste en las actividades relacionadas al reclutamiento, selección, contratación, capacitación, desarrollo, evaluación y compensaciones; infraestructura de la empresa, incluye actividades como las de: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad.

– Análisis del Entorno de la Empresa

La empresa como sistema abierto obliga a considerar el entorno del cual extraen la energía y al que vierten los productos, independientemente del tipo de empresa de que se trate. En un sentido amplio, el entorno se refiere a todas las fuerzas externas que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la empresa. Su análisis permitirá asegurar una visión más exacta del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede al exterior de la empresa.

El análisis del entorno es el proceso que consiste en identificar factores externos, críticos, para asegurar un suministro adecuado de información y estudiar dicha información con el fin de determinar la existencia de oportunidades y riesgos que el entorno ofrece a la empresa. Además, el análisis debe ser continuo, de manera que siempre se disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o de lo que va ha suceder en las diferentes variables del entorno. El entorno es de dos tipos: Entorno General, Entorno Competitivo.

Entorno General

Son las fuerzas que afectan a las empresas de una sociedad. El entorno general está conformado por un conjunto de variables de orden económico, demográfico, sociocultural, político-legal y tecnológico. A continuación se detallará en forma sucinta cada una de estas variables:

a) Económicas, dentro de las variables económicas se pueden citar las siguientes: producto bruto interno (PBI), tasa de interés, inflación, tipo de cambio, balanza de pagos y presión tributaria.

b) Demográficas, entre las variables demográficas se encuentran: la población, tasa de natalidad y fecundidad, tasa de mortalidad y esperanza de vida, nivel de empleo.

c) Socioculturales, dentro de las variables socioculturales se incluyen: los valores y costumbres, calidad de vida, educación, religión, rol de la mujer en la sociedad.

d) Político-legales, entre las variables político-legales se encuentran: la política del gobierno, estabilidad política, legislación, subsidios.

e) Tecnológicas, dentro de las variables tecnológicas se incluyen: nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización, obsolescencia tecnológica.

f) Otras, como por ejemplo, ecología, ubicación, vías de acceso, etc.

Entorno Competitivo

El entorno competitivo esta conformado por aquellas fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial. La competencia en un sector industrial esta determinada por cinco fuerzas competitivas que son: los competidores en el sector industrial, los proveedores, los compradores, los sustitutos del bien y los competidores potenciales.

Los competidores existentes en el sector industrial son las empresas
que se encuentran compitiendo para lograr posicionarse en forma adecuada en
el sector. Las empresas estudiarán la rivalidad que existe entre ellas
y la competencia, tratando de prever los cambios futuros de la situación.

Por su parte, los proveedores son los que proporcionan los insumos requeridos para las empresas del sector. Las empresas estudiarán muy detenidamente el poder de los proveedores de una industria, para ver si puede lograr una ventaja competitiva en ella.

Los compradores o clientes son los que adquieren, en volúmenes diferentes, el producto. Las empresas examinarán el poder de sus clientes, pues querrán predecir la probabilidad de conservarlos.

Los competidores potenciales están representados por aquellos que pretenden ingresar al mercado y que aún no se encuentran en él. La empresa analizará la probabilidad de que otras empresas entren en la industria y procurará determinar el impacto que tendrán en ella.

Los sustitutos estarán representados por aquellas empresas que producen productos que podrían suplir la necesidad de satisfacción del comprador por determinado producto. Las empresas examinarán con mucho cuidado la disponibilidad de bienes y servicios sustitutos, procurando prever cuándo llegarán al mercado.

Análisis Foda

Es una técnica ampliamente conocida que consiste en analizar la información obtenida del análisis interno y del entorno de la empresa clasificándola según cuatro criterios: fortalezas (F), oportunidades (0), amenazas (A) y debilidades (D), con la finalidad de determinar la posición estratégica de la empresa.

Las empresas para que tengan éxito deben ser capaces de identificar adecuadamente sus fortalezas y debilidades, lo que les permitirá adaptarse en forma rápida y oportuna a los cambios que se producen en el entorno, y que les pueden representar oportunidades o riesgos que deberán aprovechar o hacer frente, según sea el caso. Para realizarlo se siguen los siguientes pasos:

1. Elaboración de la hoja de trabajo

Con base en el análisis interno y del entorno de la empresa, debe hacerse una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta clasificación. En la figura 5 se muestra un modelo de hoja de trabajo.

Figura 5: Hoja de TrabajoFODA

2. Selección de factores claves de éxito (FCE) Matriz de impacto

Una vez llenada la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de factores claves de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis FODA. Se debe escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la empresa. Para ello, debe utilizarse el análisis de impacto. Éste consiste en definir cuál es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o riesgo en la empresa. Y por lo tanto convertirle en factor clave de éxito.

Para ello debe elaborarse una matriz de impacto en la cual se defina y categorice cada factor en relación con el impacto en la empresa. Esta información se obtiene de la hoja de trabajo presentada anteriormente, que contiene información del análisis interno y del entorno de la empresa. En la siguiente figura se muestra un modelo de matriz de impacto.

Figura 6: Matriz de ImpactoFODA – Ponderado

3. Ponderación de factores

Los factores que se incluyen en el FODA ponderado son aquellos de más alto impacto en cada uno de los cuadrantes. Su enumeración debe ser de Alto a Bajo impacto en forma descendiente.

4. Realización FODA

Con base en la selección de los factores claves de éxito (FCE) de más alto impacto se realiza el análisis FODA, que consiste en relacionar oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir un riesgo en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de un riesgo y prevenir el efecto de una debilidad.

Este análisis originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la empresa. Para realizar el análisis FODA, se puede utilizar la matriz que se presenta en la figura 7.

Figura 7: Análisis FODA

Como se puede observar en la matriz de análisis FODA, al confrontar cada uno de los factores claves de éxito, deberán aparecer estrategias FO – FA –DO – DA. Como se mencionó anteriormente este análisis es de gran valor para los siguientes pasos del proceso de formulación de planeamiento estratégico, principalmente porque debe permitirnos definir los objetivos y formular estrategias que posibiliten aprovechar las oportunidades mediante nuestras fortalezas, neutralizar los riesgos y eliminar nuestras debilidades.

• b) Sub Sistema de Planeamiento

El segundo subsistema, denominado de planeamiento, recibe la información del subsistema de investigación y determina su utilidad en el proceso de formulación de planeamiento estratégico y en su realización. Básicamente se encarga de realizar la búsqueda de valores, determinar la visión y la misión de la empresa, formular los objetivos, estrategias y planes estratégicos[9]Todas estas actividades forman parte del subsistema de planeamiento tal como se puede observar en la figura 8.

Figura 8. El Sistema de Planeamiento Estratégico y sus Subsistemas

Búsqueda de Valores

Todas las decisiones de negocios se basan en valores. Por ello, la búsqueda de valores es la primera actividad que desarrolla este subsistema. Los valores se manifiestan y se hacen realidad en su cultura. La visión, misión y objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principios o valores que una organización profesa. Es decir, los valores son el marco de referencia del proceso de formulación de planeamiento estratégico y por tanto su punto de partida.

¿Cuántos valores existen? Sin duda, decenas. Sin embargo, desarrollaremos aquellos que tienen una mayor implicancia en el desarrollo de los negocios. Ellos son: Honestidad, honradez e integridad, Respeto, Lealtad y compromiso, Ética, Disciplina, Responsabilidad, Creatividad e innovación, Crecimiento y beneficios, Servicio, Comunicación, Competitividad, Talento humano, etc.

Formulación de la Visión

Una vez identificados los valores, se procede a formular la visión de la empresa. La visión es, de manera simple, el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se desea llegar, la meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar el futuro. Dicho de otro modo, la visión es la manera cómo se ve la organización así misma en un plazo de cinco, diez, quince o más años, en la cúspide del éxito.

La visión proporciona a la empresa un sentido de la manera cómo pueden ser las cosas, de cómo es la tierra prometida, y la percepción de que en realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar. El proceso de prever el futuro o de formular la visión es un acto creativo, por ello, es la esencia del planeamiento estratégico sistémico.

Definición de la Misión

La misión se puede definir como la declaración general relativa al direccionamiento que se le pretende dar a una empresa, donde se expresa la razón de ser de ésta y el grado de excelencia requerido para asumir una posición competitiva de acuerdo a los valores que deben inspirar el comportamiento de toda la empresa.

Establecimiento de Objetivos

Los objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su visión y misión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la empresa. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran la empresa.

Los objetivos pueden ser generales o específicos. Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de manera amplia. Estos objetivos están formulados en términos cualitativos. Los objetivos específicos se refieren a las metas que se plantea la empresa sobre determinados aspectos. Por lo general, estos objetivos están formulados en términos cuantitativos.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos deben ser definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y riesgos, las fortalezas y debilidades analizadas en el FODA. Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión de la empresa.

Definición de Alternativas Estratégicas

Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratégicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados. Esto porque, por lo general, existe más de una forma de cumplir los objetivos.

De esta manera, la estrategia se puede definir como la forma o mecanismo a través del cual la empresa pretende cumplir sus objetivos, la misión y visión que ella se ha trazado. Ésta comprende la determinación y evaluación de un conjunto de alternativas a fin de cumplir lo señalado, así como la selección de la mejor entre la gama de alternativas que se presenten.