La importancia del ingeniero industrial en un sistema de innovación de proyectos (página 3)
Un proyecto consiste en reunir varias ideas para
llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un
tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único.
Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión
de la organización, aunque ésta puede desviarse en
función del interés. El proyecto finaliza cuando se
obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando
desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos
disponibles.
Características de un proyecto según el
PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las
características de un proyecto son:3
• La capacidad de prestar un servicio como, por
ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o
documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación
se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si
existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante
de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han
construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada
edificio individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente
contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia
la condición fundamental, única de manejo y
propósitos de un proyecto.
Elaboración gradual
La elaboración gradual es una
característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. "Elaboración
gradual" significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante
incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los
objetivos y de los productos entregables. La elaboración
gradual no debe confundirse con la corrupción del
alcance.
Tipos de proyectos
Un proyecto también es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
Existen múltiples clasificaciones de los
proyectos, una de ellas los considera como productivos y
públicos.4
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan
generar rentabilidad económica y obtener ganancias en
dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas
e individuos interesados en alcanzar beneficios
económicos para distintos fines.Proyecto público o social: Son los
proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de
vida de la población, los cuales no necesariamente se
expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el
estado, los organismos multilaterales, las ONG y
también las empresas, en sus políticas de
responsabilidad social.
Otras formas de realizar la clasificación de los
proyectos son las siguientes:
Basándose en el contenido del
proyecto
Proyectos de construcción
Proyectos de Informática
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos y
servicios
Basándose en la organización
participante
Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen
corporativa)
Basándose en la complejidad
Proyectos Simples
Proyectos complejos
Proyectos técnicos
Programas
Mega proyectos
Proyectos científicos
Proyectos de vida
Proyectos escolares.
Etapas de un proyecto
Ciclo de un proyecto.
La idea de proyecto: Que consiste en
establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es
posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de
proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes
razones:1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o
se prevé que existirán en el futuro si no se
toma medidas al respecto.Porque existen potencialidades o recursos
subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.Porque es necesario complementar o reforzar otras
actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y
con los mismos involucrados.
Diseño: Etapa de un proyecto en la que
se valoran las opciones, tácticas y estrategias a
seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a
lograr. En esta etapa se produce la aprobación
del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión
del perfil de proyecto y/o de los estudios de
pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una
vez dada la aprobación, se realiza la
planificación operativa, un proceso relevante
que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos
de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto,
asimismo establece la asignación o requerimiento de
personal respectivo.Ejecución: Consiste en poner en
práctica la planificación llevada a cabo
previamente.Evaluación. Etapa final de un proyecto
en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado,
así como sus resultados, en consideración al
logro de los objetivos planteados.
Documentación de un proyecto
1 Importancia.
2 Informe técnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco
Lógico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestión de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual técnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo.
INNOVACIÓN
La innovación, según el diccionario
de la Real Academia Española, es la creación o
modificación de un producto, y su introducción en
un mercado.
Innovar proviene del latín innovare, que
significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar,
introducir una novedad.
Conceptos relacionados
La innovación va de la mano con la mejora
continua.[cita requerida] La diferencia es que en la
mejora continua se ven resultados a corto plazo, y los cambios
son graduales, mientras que en la innovación se notan
grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano plazo.
Mientras que la mejora continua es orientada al proceso, la
innovación va orientada al resultado final.[cita
requerida]
Teorías sobre la innovación
Siempre ha habido innovación. Los
filósofos griegos se preguntaban qué pasaría
con el trabajo de los esclavos si se seguían haciendo
avances tecnológicos.[cita requerida]Friedrich
List, a principios del siglo XIX, ya habló ampliamente
sobre qué papel debería jugar el Estado con
respecto a la innovación.[cita requerida] Algunos
académicos[¿quién?] le llaman el
abuelo del Sistema Nacional de Innovación.[cita
requerida] Ya en el siglo XX, uno de los grandes economistas
y contribuidores sobre la innovación sería
Schumpeter.[cita requerida] También
estaría Marx, que tenía ideas muy particulares
sobre la
innovación.[¿cuál?]
Ciertos planificadores
económicos[¿quién?] ven toda
innovación como el arreglo de toda crisis del capitalismo
(por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y
reparación de daños), y es el elemento central de
muchas políticas para aumentar la competitividad a nivel
corporativo o nacional. La teoría de la difusión de
las innovaciones, el método en que las innovaciones son
aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por
Everett Rogers, quien se basó en estudios previos de
Gabriel Tarde.[cita requerida]
Si la innovación es empujada por los proveedores
(basada en nuevas posibilidades tecnológicas) o por la
demanda (basada en necesidades sociales y del mercado) ha sido un
asunto muy debatido. Un punto de vista es que "el
reconocimiento de la demanda es un factor más frecuente en
innovación que el reconocimiento del potencial
técnico" (Marquis1969).
Una parte de las innovaciones inducidas por la demanda
son las realizadas por los propios consumidores. Eric von
Hippel,1 profesor del MIT, ha estudiado en profundidad las
innovaciones producidas por los usuarios pioneros (o lead
users), a los que considera una destacada fuente de
innovación, dado que se anticipan a la tendencia del
mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos para
desarrollar sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden
obtener provecho estudiando sistemáticamente a los
mencionados usuarios pioneros.2
La innovación en los negocios se consigue de
diferentes maneras prestando ahora mucha atención a la
investigación y desarrollo para "innovaciones rompedoras".
Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras
modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por
intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de
muchas otras maneras. Las innovaciones más radicales y
revolucionarias suelen provenir de I+D mientras que las
más incrementales suelen emerger de la práctica,
pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En
ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas
mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De
hecho, según Michael Porter el nivel de innovación
de una región puede estimarse con la cantidad de patentes
generadas.
La innovación no necesita ser tecnológica.
Por ejemplo cuando McDonald's aplicó el concepto de
línea de producción para crear un restaurante, pudo
utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes
cantidades de alimento en una calidad estándar y de forma
muy rápida inventando la industria del fastfood. Hoy
podría haberse protegido por una patente americana del
Método de Negocio aunque no se produjo ninguna novedad
tecnológica.
La innovación podría ser incrementada con
las siguientes teorías y prácticas
específicas como TRIZ, la teoría de
resolución de problemas de invención.
"Innovación es la secuencia de actividades
por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad
social con la intención de beneficiar la unidad, una parte
de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser
enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero
debe implicar algún cambio discernible o reto en el status
quo." – Michael A. West; James L. Farr, 1990
Innovación para una red específica,
de acuerdo con Regis Cabral,3 es un nuevo elemento introducido en
la red que cambia aunque sea momentáneamente, el coste de
las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos,
de dicha red.
La tercera edición del Manual de Oslo (OECD,
2005) define la innovación como la introducción de
un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo,
en las prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores.
El concepto de innovación empieza a verse
ampliado. Peter Drucker Managing in the Next Society (2002)
lanzaba la idea de que las empresas competían ya no con
productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos
nacían de la innovación y eran más
competitivos cuanto más intensa fuera la misma. De esta
idea surgen posiciones sobre la innovación basadas en el
análisis de la cadena de valor sectorial. Es decir la
innovación puede recaer sobre aquellas partes de la cadena
que aporten más valor al sector y a las empresas del
mismo. Por eso se hace necesario conocer el sector, su cadena de
valor para entender qué tipo de innovación es
más interesante en el mismo.
Así pues, es plausible plantear un nuevo concepto
de innovación desde el análisis e
interpretación de la cadena de valor sectorial. Cada
sector tiene comportamientos diferentes porque responde a
mercados y demandas diferentes. La innovación
vendrá marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de
valor. No todas las empresas y ramos precisan de los mismos
factores de innovación para ganar competitividad- no es
comparable la necesidad de diseño o aplicación
tecnológica en la automoción o en el turismo-. Por
tanto, si entendemos innovación como "la capacidad de
redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que
generen nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas
para la competencia y generar nueva riqueza", el concepto
pivota más que sobre aplicaciones, sobre un modelo
empresarial novedoso, haciendo que la verdadera competencia se
dé entre modelos y conceptos más que entre
productos o empresas. La innovación es una necesidad de
toda organización moderna y parte de la estrategia global
de la empresa para concebir la creación y obtener una
ventaja competitiva. La innovación así entendida,
cambia la base misma de la competencia en un sector.
Al fin y al cabo, éstas fueron las apuestas en su
momento, de empresas como Google, ZARA, Starbucks, IKEA, Amazon,
Easy Jet, Ebay y otras muchas. Para ellas, la tecnología
sólo fue un medio y no un fin. Para el desarrollo
eficiente de un país, las administraciones no pueden medir
el I+D+i de las empresas con base en meros desarrollos
tecnológicos ya que hay industrias que precisan más
tecnología que otras, o empresas cuya fuente de ventaja
competitiva se centra en otros ejes de desarrollo. Una
visión más amplia puede ayudar a un país a
captar más recursos. Una visión que se pueda
aplicar en estos ejes de trabajo:
Mejoras tecnológicas.
Mejora de procesos.
Cambios en productos.
Nuevos enfoques de marketing.
Nuevas formas de distribución.
Junto a estos ejes de trabajo la capacidad innovadora
dependerá, de un conjunto interrelacionado de inversiones,
políticas empresariales y dedicación de recursos
que sostengan la producción de innovación
"nueva-para-el mundo". Para ello es conveniente:
Promover todas las formas de innovación ya
que hay maneras.Educación para mejorar la
cualificación.Fomentar la movilidad de los
investigadores.Explotar más el mercado interior.
Prestar especial atención al sector servicios
que ofrece oportunidades sub-explotadas especialmente por las
sinergias con el sector industrial.Normalización.
Patentes Europeas.
Cooperación transnacional.
Fomento de agrupamientos o clúster donde el
conocimiento llega más rápidamente al mercado.
Aumentan la productividad, atraen inversión, promueven
la investigación, consolidan la base empresarial,
desarrollan productos o servicios específicos,
desarrollo de capacidades.Estrategias regionales de
innovación.
Innovación de producto
La innovación de producto es una de las
estrategias de empresa encaminada a ganar competitividad en el
mercado bien mediante ahorros de costes de producción o
distribución bien mediante éxitos comerciales
(aumento de ventas, fidelización de clientes, aumento de
cuota de mercado, etc.)
Razones para la innovación
Mejora la relación con el cliente al
presentarle nuevos beneficios.Permite nuevos argumentos de ventas.
Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el
índice de sustitución de producto.Mejora la imagen de empresa presentándola
como activa y moderna.Establece barreras de entrada a la
competencia.
Fuentes de innovación
Por iniciativa del cliente o distribuidor. En
ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que
solicita un producto exclusivo que se puede llegar a
fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas
blancas).Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la
normativa vigente.Por iniciativa del departamento comercial o de
marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un
nuevo nicho de venta.Por iniciativa del departamento de
Investigación y Desarrollo.
Formas de innovación
Ahorro de costes mediante:
Disminución de los procesos de
fabricación.Optimización de los diferentes procesos de
fabricación.Productividad por aumento de la
mecanización.Disminución del gasto materia
prima.Menor coste de manipulación y
transporte.
Optimización del espacio.
Reducción del número de
referencias.
Distribución y venta.
Mejora en el nivel de exposición del producto
ante el consumidor. Mejor calidad del envase, mayor amplitud
de facing, caja expositora.Mejora en el acceso al producto. Mayor facilidad de
apertura o cierre del embalaje.Mayor comodidad de reposición en el
lineal.Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado
en el punto de venta.
Logística
Mayor facilidad de apilamiento.
Menor espacio de paletizado.
Menor espacio de almacenaje.
Optimización de la carga.
Cambio de material.
Material de fabricación más
ecológico.Material de fabricación más
ligero.Material de fabricación más
barato.Mano de obra de menor costo
Material de fabricación más limpio o
estético.
Mayor grado de información al
consumidor.
Visualización del producto mediante vanos,
ventanas, etc.Información más clara de las ventajas
o prestaciones del producto.Reclamo en punto de venta mediante mensajes
publicitarios impresos en el embalaje.
Mejora estéticas
Mejora de la imagen externa del producto o de la
marca.Diferente presentación del envase.
Embalaje más atractivo.
Ecología
Disminución del peso del embalaje (menor tasa
de Punto Verde)Eliminación de componentes
contaminantes.Utilización de materiales
biodegradables.
Mejor protección del producto ante agentes
externos.
Mayor higiene para el consumidor final.
Mayor grado de conservación (productos
alimentarios).
Ergonomía.
Mayor facilidad de montaje y desmontaje.
Mayor rapidez en la identificación de sus
funcionalidades.Mayor facilidad de manejo.
Mayor número de prestaciones. Pensemos por
ejemplo en el aumento de funcionalidades del teléfono
móvil.Mayor seguridad en su manejo. Cierre de seguridad.
Niveles de protección.Mayor duración.
Innovación de proceso
La noción de innovación como proceso
coloca el acento en la forma como esta se percibe y produce, en
las diferentes etapas a que da lugar (concepción,
creación, investigación, desarrollo,
producción y comercialización) y en la forma en que
estas se articulan" (Tomado del libro "La innovación
tecnológica en la industria colombiana" Colciencias y el
Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología, 2003. p.
41).
La innovación de procesos -un nuevo enfoque
revolucionario que funde la tecnología de la
información con la gestión de recursos humanos–
puede mejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa.
En el entorno exigente de la década de 1990, la mera
formulación de la estrategia ya no es suficiente;
también es esencial diseñar los procesos para
implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas
tecnologías y en trabajadores motivados, la
innovación de procesos se basa en el compromiso de la alta
dirección con una visión estratégica. Su
ámbito es amplio y cruza múltiples funciones en la
empresa. Sus metas son ambiciosas -las empresas que se embarcan
en la innovación de procesos normalmente buscan
multiplicar por diez la mejora de sus resultados en costes,
tiempo o calidad. Por ejemplo, IBM redujo de siete días a
uno el tiempo de preparación de ofertas para la compra o
leasing de un ordenador, además de preparar un
número de ofertas diez veces mayor. La hacienda americana
recaudo un 33% más de sus contribuyentes morosos con la
mitad de la plantilla y un tercio de las delegaciones. Un
análisis de Bolsa de Nueva York sugiere que el
rediseño de los procesos de contratación
podría ahorrar cientos de millones de dólares al
año a compradores y vendedores.
Tipos de innovación
Es difícil delimitar exactamente que es una
innovación. Pero podemos delimitar claramente cuatro
tipos:
Innovación incremental: se refiere a
la creación de valor añadido sobre un producto
ya existente, agregándole cierta mejora. Por ejemplo,
a un automóvil, se le puede poner airbag y el
producto ha mejorado un poco.Innovación radical: cambio o
introducción de un nuevo producto, servicio o proceso
que no se conocía antes. Por ejemplo, sería el
cambio radical de usar caballos a usar motores en los
coches.Innovación abierta: serían
aquellos desarrollos que provienen de un público
general, y se distingue por participación abierta de
individuos de todas partes del mundo. Ejemplos de
innovación abierta incluyen concursos como los
organizados por la fundación Ansary X-Prise, Drapa
Challenge, Nasa Millenium Challenge.Innovación en gestión: se
refiere a aquello que cambia sustancialmente el modo de
llevar a cabo la tarea de gestión o que modifica de
manera significativa las formas organizativas habituales y,
por tanto, aporta avances en los objetivos
organizativos.
Software de innovación
Para agilizar todo el proceso de gestión de la
innovación en la empresa se han desarrollado una serie de
herramientas software que simplifican dicho proceso:
Herramientas de vigilancia
tecnológica: sirven a la empresa para conocer las
últimas tendencias tecnológicas en su
campo.Herramientas de gestión de patentes:
ayudan a llevar un inventario de todas aquellas patentes en
las que se está trabajando o que se han adquirido por
parte de la empresa.Herramientas de gestión de ideas:
permiten recabar y posteriormente gestionar las ideas de los
clientes y empleados de las empresas para convertirlas en
innovación.Herramientas de gestión de
conocimiento: documentan el conocimiento interno de la
empresa, para este luego pueden ser estudiado y aplicando a
nuevas ideas de negocios y/o producto. En algunos casos estas
herramientas se enfocan en documentar las capacidades de los
empleados internos y asesores externos.
Gestión de
proyectos
La Gestión de proyectos también
conocida como Gerencia, Dirección o Administración
de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y
coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos,
Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos. Un
proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr
un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujeto a
tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y
Alcance.
Características o atributos comunes
Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse
viable, sustentable y medible, con talentos y recursos
asignados, sin estrés y con buen clima laboral y
contractual)Calendario de actividades (debe tener un programa
detallado de actividades en función del tiempo -o plan
de trabajo- cónsono con alcance, metas, talentos y
recursos…)Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo,
inter relacionando con visión de totalidad los
múltiples elementos componentes y las inter relaciones
entre ellos)Administra recursos (especifica y logra
disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias),
capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la
organización, comunidad, etc.)Organización matricial (define estructura,
sistemas, valores, símbolos, personas y talentos,
asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs.
compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach,
facilitador, ejecutor, diseñador, gerente,
patrocinador, cliente interno, etc.)Sistema de comunicación y control (sistema
manual o automatizado de registro y difusión de
documentación e información sobre marcha del
proyecto, precisando desviaciones y correctivos)
Características
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las
características de un proyecto son: Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos | • Un
producto -bien o artículo producido, que es cuantificable,
y que puede ser un elemento terminado o un componente o un
servicio prestado.
• La capacidad de prestar un servicio como, por
ejemplo, la capacidad de producción o de prestación
de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la
producción, la distribución, etc.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas,
documentos, ideas… Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse
para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiará a la sociedad…
La singularidad es una característica importante
de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se
han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada
edificio individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente
contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de
servicio de consultoría, etc., pero cada
consultoría es diferente, con diferentes clientes y
diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc.,
etc. La presencia de elementos repetitivos -en la
producción de bienes o en la prestación de
servicios- no cambia la condición fundamental de
único…
Elaboración gradual
La elaboración gradual es una
característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. "Elaboración
gradual" significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los
objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables
asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con
lentitud ni corrupción del alcance.
Áreas específicas determinantes del
éxito
Aspectos del seguimiento en la gestión
El seguimiento activo es parte fundamental de la
Gestión de Proyectos. Se basa en proveer de una
adecuada visibilidad a la administración sobre la
situación del proyecto, para identificar oportunamente
cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo
de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal
preverlas, para actuar antes de que ocurran y así
evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.
Visibilidad: Hace referencia a la actitud del
líder, de cara a estar siempre enterado de cómo
va el proyecto y las posibles desviaciones de los
parámetros establecidos como metas… y de los
correctivos reguladores de la situación a futuro… en
diseño, diseñados y/o
implementándose…Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben
cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y
recursos, además se debe cuantificar el grado de
desviación, para determinar si es posible volver -a
futuro- al camino correcto y cómo se lograría y
cuánto costaría y se
demoraría…Frecuencia: Cuanto más rápido
se identifique una deficiencia en el proyecto más
fácil será enmendarla, por eso se recomiendan
análisis y revisiones semanales, para conocer y
evaluar el estado del proyecto… y regularlo
continuamenteToma de decisiones: Después de ver en
que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el
problema o desafío, se debe tener cuidado en la
identificación de las causas de retraso y/o exceso en
costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no
confundir causas con efectos ni medios con
fines…Técnicas de seguimiento: Las
herramientas más usadas, en la Gestión de
Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición
y rendición de cuentas, revisiones
crítico-constructivas afectuosas, reportes, software
para planificación, simulación y control,
sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el
equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance
de sus tareas y actividades, de la manera más sencilla
y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance,
Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos,
Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad),
Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos,
Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y
Recursos Materiales entre otros.
Importancia de la comunicación
1 La comunicación es un proceso esencial de la
gestión de proyectos, del principio hasta el final del
proyecto. Hay que determinar:
a quién se comunica qué
información.de qué manera se le comunica la
información.con qué frecuencia se comunica.
con qué grado de detalle: Comunicar
propósitos, dar a conocer metas, hacer comprender
cómo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas
y desafíos, comprometer logro y comprometerse a apoyar
hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer
cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien
cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace
confiable.
Reuniones
El director de proyecto debe tener claro el objeto y
objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o
videoconferencia) y ser capaz de comunicárselo,
etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito,
con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse,
ya que en la falta de comunicación es donde se generan los
futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se
recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones
como:
Determinar quién debe asistir; con qué
información y para qué.Comunicar objeto y objetivos de la reunión;
revisar el cumplimiento de los acuerdos previos.Informar si la reunión es periódica o
especial, y qué implicaciones se derivan.Fijar un "orden del día": agenda
detallada de temas a tratar; no eludir desafíos,
problemas ni soluciones.Fijar duración de la reunión
previamente o al comenzar; negociar tiempo por
tema.Comentar y compartir expectativas; impulsar
aparición de ideas y alternativas sin sesgarlas a
priori.Definir acciones futuras, próximos pasos para
lograr el cumplimiento de logros convenidos.Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta
de acuerdos: qué lograr, quién, cuándo,
reportando a quién…Determinar, si fuera necesario, cuándo
tendrá lugar la siguiente reunión y
esquematizar la eventual agenda.Agradecer participación y cooperación;
reforzar la confianza y agradecer por anticipado el
cumplimiento oportuno de los acuerdos.
Partes interesadas
Se entiende por partes interesadas en un proyecto,
cualquier individuo, grupo u organización que forme parte
o se vea afectado por el mismo, obteniendo algún beneficio
o perjuicio. Cada organización tiene sus partes
interesadas, también conocidas como grupos de
interés o públicos de interés. A menudo se
adopta directamente el término inglés
stakeholder.2
El Cliente
El Cliente es la persona física o jurídica
por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de la estructura
del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real
del proyecto puesto que proporciona los recursos financieros o
medios físicos para la realización del mismo.
Promotor: quien los consigue y apadrina a los
directivos.3
Equipo de dirección
Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto
son:
El director del proyecto
La dirección facultativa. En varios
países se define como el técnico o
técnicos competentes designados por el promotor,
encargados de la dirección y del control de la
ejecución del proyecto. Durante esta fase, el director
de campo u obra o director facultativo, autor o no del
proyecto, suele asesorar al cliente en su relación con
los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma
parte de la dirección facultativa.La oficina de gestión de proyectos
(Project Management Office, PMO).
Gestor de proyecto
La gestión de proyectos, muchas veces, es
responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente
participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el
progreso y la interacción mutua productiva de las varias
partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante
del cliente y debe determinar e implementar la
satisfacción y atención de las necesidades e
inquietudes exactas del cliente, basándose en su
conocimiento de la firma que representa… y las
características y atributos de los productos -bienes y/o
servicios- entregados. La habilidad de adaptar los
múltiples procedimientos internos de la parte contratante
y la forma de estrechar los lazos con los representantes
seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave
de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo,
satisfacción del cliente, sin stress y con buen clima
interpersonal, se hagan realidad… deleiten.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso
debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a
fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se
haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando
características y atributos…
Cualquier tipo de producto o servicio – edificios,
vehículos, productos electrónicos, software de
computadora, servicios financieros, de consultoría,
coaching, capacitación, etc. – puede ser supervisado en su
implementación por el gerente de proyectos y su
operación por el gerente de producto -bien y/o servicio-
pertinente…
Tres puntos importantes en la gestión de riesgo
son el control del cambio, la creación de relaciones y la
gestión de esperanzas. Según los directores de
proyectos dos tipos de problemas están relacionados con la
gestión de riesgo: Problemas anticipados pero los que
ocurrían sin embargo en acciones mitigador y problemas los
que no están anticipados. Posibles estrategias de
gestión pueden ser la balanza de costes, plazo y costes
con el cliente, estrategias especiales de crear equipos o una
estrategia de escalada. 4
Director de campo u obra
Cuando hablamos de un proyecto en ejecución
hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase
de ejecución material de los trabajos, es la persona de
mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y -en el
caso de proyectos civiles- es responsable de la dirección,
coordinación y control de la construcción y de los
montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado
para ellos. En él recae gran parte de la responsabilidad
de la gestión de proyectos, En el caso de proyectos
de producción de productos -bienes y/o servicios- de otro
tipo, se habla de Directos de Campo, con facultades
similares.
El Director de Campo u Obra suele ser
también el Director Facultativo, en los casos en que ello
es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el
campo u obra, la mayoría de las veces, es un ingeniero
residente de la Propiedad.
El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el
caso de proyectos civiles- todos los documentos de la
ingeniería de detalle antes de comenzar la
construcción él debe administrar el proyecto tanto
desde el punto de vista del personal a sus órdenes, como
de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y
la discusión de precios contractuales. En el caso de
proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios- debe
enfocarse en el diseño de características y
atributos en consonancia con las necesidades e inquietudes de los
clientes, con facultades similares ajustadas a las
circunstancias. La expresión "director de obras" es en
este caso contraproducente.
El equipo de desarrollo del proyecto
El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza
los trabajos del proyecto, durante la fase de diseño y
ejecución:
Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso
de proyectos de prestación de servicios de
consultoría, coaching, capacitación, etc. o de
apoyo a grandes proyectos civiles u otrosProyectistas, ejecutores, etc.
Coordinador de seguridad y salud y colaboradores
durante la elaboración del proyecto de obra y su
ejecuciónEmpresa(s) de ingeniería
Constructor(es) o empresa(s)
constructora(s)Subcontratista(s) o subcontratado(s)
Trabajadores autónomo, a contrata, o de
plantaEmpresa(s) de instalación
Conservadores ambientales
Entidades y laboratorios de ensayos de control de
calidad.
Los agentes externos
Personas o grupos de personas que no están
directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la
adquisición o el uso del producto -bien y/o servicio- del
proyecto, pero que, debido a su posición en la
organización del cliente u organización ejecutante,
pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso
del proyecto.
Entidades financieras
Entidades aseguradoras
Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos,
Constructores, Abogados, Técnicos, etc..Los organismos de control e inspección,
públicos (funcionarios) o privados con atribuciones
legales para fiscalizarSuministradores, empresas de suministro,
subcontratistas, etc.Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos
comunales, etc.Sindicatos
Organizaciones ecologistas
etc.
Los usuarios
La(s) persona(s) que utilizarán el producto -bien
y/o servicio- del proyecto. Puede haber múltiples niveles
de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo
producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que
lo venden, los médicos que lo recetan, los pacientes que
los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por
él.
En algunas áreas de aplicación, cliente y
usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se
refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto,
mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente
el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de
los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de
ingeniería proporciona financiación para una planta
que ella misma está diseñando, a pedido de un
cliente.
La contratación de proyectos integrados de
consultoría, coaching, capacitación, etc. -de muy
alto nivel- la efectúa la alta gerencia, y usualmente
participa muy activamente en su desarrollo; pero similares
proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y negocia
usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de
gestión humana, y rara vez participan en
ellos…
Las tres restricciones tradicionales y las posibles
alteraciones de los proyectos
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan
ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones.
Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas
restricciones han sido alcance, tiempo y
costo. Esto también se conoce como el
Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada
lado representa una restricción. Un lado del
triángulo no puede ser modificado sin impactar a los
otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la
calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una
cuarta restricción.
En estricto rigor las restricciones de alcance y
calidad, son más bien especificaciones de exigencias,
asociadas a fines ulteriores del proyecto.
La restricción de tiempo se refiere a la
cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea
en días cronológicos o en horas-persona.
Disponer de poco tiempo cronológico puede derivar de
que queden pocos días para lanzar un nuevo paraguas
antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en
horas-persona puede derivar de una baja disponibilidad de
caja, o de error en los cálculos previos,
etc.La restricción de coste se refiere a la
cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a
incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de
poco presupuesto puede derivar de errores previos de
cálculo o de salidas inesperadas de caja, o de
retrasos inesperados en cobros presupuestados.La restricción de alcance se refiere a lo que
se debe hacer para producir el resultado final del proyecto,
por lo que en general no son negociables, lo cual pueden
hacerse difícil de lograr si las restricciones de
costo y tiempo -o flujo de caja- no pueden superarse
oportunamente.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras
entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el
tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede
significar un incremento en costos y una reducción en
alcance; y un presupuesto limitado puede traducirse en un
incremento en tiempo y una reducción de
alcance.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste
en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten
al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas
esas restricciones, si es viable.
Orientación a proyectos
La organización permanente de una empresa es
planificada para ejecutar procesos repetitivos. Esta
organización esta generalmente muy estable y
jerárquica para que los empleados tengan una
definición clara de sus tareas y responsabilidades. Sin
embargo, una empresa que quiere ejecutar muchos proyectos de
contenidos y complejidades diferentes necesita una
organización más flexible. Así, según
el IPMA (International Project Management Association), la
orientación a proyecto es un término para
describir:
La orientación de una empresa para
gestionarse según proyectosEl desarrollo de competencia de gestión de
proyectos
Para medir esta orientación a proyectos en una
empresa, se puede observar tres criterios :
La forma en que los proyectos son coordinados en
portafoliosLa forma en que los proyectos son
dirigidosLa forma en que las competencias de los directores
de proyectos son desarrollados
De toda forma, en una empresa "no orientada a proyectos"
o en una empresa "orientada a proyectos", una competencia
requerida para un director de proyecto es ser capaz de entender y
aplicar los conceptos de proyecto y gestión de proyectos
en diferentes situaciones.
Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en días
cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y
enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el
camino crítico o sea en el más largo entre inicio y
finalización, cruzando la malla completa de actividades en
serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de
tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a
la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas
y cada una de las componentes, y enlazarlas entre
sí.
Cuando se recurre al enfoque de la gestión de
proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores,
fáciles de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT).
Costo
El coste de desarrollar un proyecto depende de las
múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y
suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de
gastos generales, costes de especialistas, mano de obra,
materiales, y servicios, administración de riesgos,
depreciación de inversiones en infraestructura (edificios,
instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital,
etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un
proyecto, el coste típicamente será determinado por
la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el
número de horas presupuestado, para lograr el avance real
del proyecto reseñado y constatado: entregables
pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad
convenida, manejables y convincentes.
Alcance
La Gestión del alcance del proyecto consiste en
un conjunto de procesos de especificación,
planificación y control de todo el trabajo que se requiere
efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado
final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en
cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto
determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel
requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio
prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo
al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a
dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y
suficientes.
== Posibles alteraciones en la gestión de
proyectos de software
Efecto de los cambios en la productividad
La extrapolación del valor ganado se mantiene
mientras se suponga que la productividad -calidad, eficiencia y
efectividad- de todas y cada una de las acciones las tareas se
mantiene constante. Sin embargo esto no siempre es así,
debe preverse que en general la curva de aprendizaje será
creciente, debido a la experiencia que se va adquiriendo, y que
mejora la productividad y disminuye los costos. Sin embargo,
también existirán proyectos con pendiente
negativa.
Efecto de la inflación
Los cambios monetarios influyen sobre la
apreciación del valor ganado, puesto que el valor
planificado y el valor ganado se cuantifican en valores
monetarios presupuestados de valor constante o real y los
contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o
nominales. Por lo tanto, es necesario ajustar esos costes, por
inflación, generalmente reduciendo el valor del coste
contable al valor de unidades monetarias constantes.
Determinación del coste estimado a la
finalización
El promotor puede realizar su propio cálculo del
coste a la finalización del proyecto, con el fin de
confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el
contratista.
Índices de rendimiento
El análisis del valor ganado nos permite calcular
índices de rendimiento del proyecto en cada momento del
mismo.
Índice de rendimiento del coste
CPI: Cost performance índex. Este índice
mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al
coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo
realizado hasta la fecha.
Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado
que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en
el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la
unidad. Este índice será útil, tal como se
verá más adelante, para la determinación de
un límite inferior para el EAC.
Índice de rendimiento de la
planificación
SPI: Schedule performance índex. Este
índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste
del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha
ido cumpliendo. Un valor SPI < 1, al igual que ocurría
con el CPI, indicaría un caso desfavorable, ya que en tal
caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha
ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.
Índice de rendimiento del trabajo por
completar
TCPI: To–complete performance index. Indica para
cada unidad monetaria gastada, cuál será la
cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el
coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste, que será
necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. Un
valor TCPI > 1 indicará que será necesario
realizar más trabajo que dinero invertido, a partir del
momento del control, si lo que se pretende es terminar el
proyecto con un coste dado por EAC.
Actividades de gestión de proyectos:
iniciación, planificación, ejecución,
control y cierre
Generalmente los gestores de proyectos son responsables
de algunas o todas de las siguientes actividades:
Redacción de la propuesta. La propuesta
específica objeto, objetivos, alcance,
calidad y estima riesgos del proyecto, y
describe cómo él se llevaría a cabo.
Incluye también estimaciones de costo y
tiempo, y efectúa la integración
de todo lo anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando
credenciales y circunstancias- por qué el contrato del
proyecto se debe dar a una organización o equipo en
particular, y bajo qué condiciones.Planificación del proyecto. Se refiere a la
identificación de actividades, hitos y entregables del
proyecto, incluso posibilidades de mitigación de
riesgos…Estimación de costos del proyecto. Esta
actividad está predeterminada por la estimación
cuantitativa y obtención in situ tanto de
talentos como de recursos requeridos, para
poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto:
implica estimar para cada uno los volúmenes y costos
unitarios por unidad de tiempo que se emplearán, para
desarrollar todo el proyecto.Supervisión y revisión del proyecto.
Liderazgo y supervisión continua. El gestor debe
conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y
los planificados. También, es normal emitir reportes
formales sobre su gestión, revisando el progreso y los
desarrollos técnicos del proyecto, dando cuenta del
estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a la
cancelación del proyecto.Especificación, captación,
evaluación, selección, inducción,
supervisión, capacitación del personal, etc.,
relacionando competencias con compensación fija y
logros con compensación variable, etc. Los gestores,
generalmente, seleccionan a las personas que
trabajarán en su proyecto, estableciendo el equipo
ideal mínimo para desarrollar el proyecto.
También diseñan su organización y la
evolución de ella al avanzar el proyecto.Comunicación personal y colectiva, y
presentación de informes. Los gestores son los
responsables de informar a clientes, contratistas y
demás interesados sobre el proyecto. Deben redactar
documentos concisos y coherentes que resuman la
información crítica de los informes detallados
del proyecto. Más allá de comunicar, recordar:
dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente,
comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer y
confiar; e impulsar cumplir reiteradamente, para generar
confiabilidad.
Dirección del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe
realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con
las funciones y características especificadas. La
dirección del alcance del proyecto comienza cuando el
cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este
proceso no termina hasta que se ha archivado el último
dato que describe el proyecto en su estado constructo final. Se
compone de los siguientes procesos:
Planificación del alcance: crear un plan de
dirección del alcance del proyecto que refleje
cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT).Definición del alcance: desarrollar un
enunciado del alcance del proyecto detallado como base para
futuras decisiones del proyecto.Crear EDT: subdividir los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.Verificación del alcance: formalizar la
aceptación de los productos entregables completados
del proyecto.Control del alcance: controlar los cambios en el
alcance del proyecto.
Elaboración de la EDT
Uno de los procesos de la dirección de alcance
del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de
descomposición del trabajo) consiste en una
descomposición jerárquica, orientada al producto
entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo
del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos. Los componentes de la EDT del
nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, deben
tener un nivel de detalle suficiente para que se
pueda:
Controlar la duración de la
actividadConocer los recursos requeridos
Conocer el coste de la actividad
Estudios previos
Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto
al cabo, es necesario hacer estudios previos de
viabilidad.
En el estudio de viabilidad técnica se
determinan -en proyectos civiles- el emplazamiento
óptimo del proyecto, la tecnología más
apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de
obra, …), el tamaño del proyecto, y se incluye un
análisis del impacto medioambiental del proyecto… en
proyectos de prestación de servicios, se determina
características y atributos de ellos para satisfacer
necesidades y atender inquietudes, tamaño,
tecnología y red óptima de servicios, talentos
e insumos más adecuados, y aspectos de respeto
ecológico.En el estudio de viabilidad económica se
estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado
de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a
cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como
económica-social, en términos de valor
agregado.En caso de requerirse utilizar recursos externos a
la propia empresas, se hace un estudio complementario de
viabilidad financiera…
Métodos en
gestión de proyectos
Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para
realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el
diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen
y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y
los grupos de tareas así como las dependencias entre
unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo,
fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
PERT
La técnica de revisión y evaluación
de programas o PERT es básicamente un método para
describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas
involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea en función de talentos y
recursos, e identificar el tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total en función de los talentos y
recursos.
Cadena crítica
La gestión de proyectos por cadena crítica
(CCPM) es un método que se enfoca en los recursos
requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a
mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide
más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces
de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para
no retrasar el proyecto entero.
Riesgo y oportunidad en la Gestión de
proyectos
En primer lugar se puede decir que la gestión de
riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso
continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida
de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestión supone
una importante contribución al éxito de los
proyectos futuros que se realicen (PMI,2006).
La persona responsable de este proceso es el director de
proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por
el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y
oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). Además,
siempre y cuando sea necesario, el director debe recurrir a
expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a
lo largo del proyecto y que le lleven a un éxito rotundo
en éste.
La gestión del riesgo y la oportunidad es un
proceso continuo que tienen lugar durante todas las fases de la
ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de
cierre. (PMI, 2006). En la parte final del proyecto se sabe que
el riesgo y la gestión de oportunidades a través
del proyecto son una contribución importante para el
éxito de los proyectos de futuro.
Habiendo introducido el tema en cuestión, se debe
hablar de las distintas formas de afrontar los riesgos que
conlleva cada proyecto. Cada organización decide la medida
de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede
correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de
personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede
subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder
de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y
traspasárselos a la empresa subcontratada (la cual
asumirá mayores o menores riesgos en función del
contrato que se firme con ellos). En definitiva, hay que
clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder tomar
una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los
riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra empresa
(subcontratada como se indica en el párrafo anterior),
cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y también
las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de
respuesta que será elaborado por todos aquellos
cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del
éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros
proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede modificar,
bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su
importancia de cara a la ejecución del proyecto
varíe. Los procesos de gestión de los riesgos del
proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:
Plan de administración de riesgos
Identificar los riesgos
Medir y analizar los riesgos de forma
cualitativaMedir y analizar los riesgos de forma
cuantitativaPlanificar la respuesta a los riesgos
Monitorear y controlar los riesgos
Administración de riesgos
Si se citan brevemente las palabras de la Doctora
Schwalbe en su libro Information Technology Proyect Management:
"Un plan de administración de riesgos documenta los
procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto". Se
entiende que el plan de administración de riesgos es una
parte clave en la consecución de un proyecto y puede ser
crucial en el desenlace final de éste. Las partes
principales, según Schwalbe, que debe incluir
son:
Establecer los responsables de de cada tarea
concreta que se debe realizar en el proyecto que se encarguen
de diseñar un informe de los riesgos que puedan
suponer dichas tareas.Se deben asignar unos plazos y un coste determinados
para la realización de las tareas que conllevan
riesgo.También hay que determinar la probabilidad y
el impacto que tienen los distintos riesgos que se
están analizando.
Identificación de riesgos
Consiste en conocer e identificar que acciones
podrían suponer un problema o riesgo (y también
aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una
oportunidad de éxito) en las distintas partes del
proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente que se
adviertan los riesgos lo antes posible durante la
consecución del proyecto para así poder cambiar los
aspectos necesarios de éste y mejorarlo. Para poder
identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la
documentación del proyecto, así como los
antecedentes históricos que puedan precederlo sacando los
riesgos potenciales del proyecto. A continuación, se
exponen las diferentes técnicas o herramientas para la
identificación de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):
Análisis DAFO: Con esta técnica se
examina el proyecto según: Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y OportunidadesMétodo Delphi: Se pretende conocer los
riesgos más importantes en un proyecto determinado.
Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en
riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a
mandar a los expertos para que añadan comentarios o
aclaraciones. A través de este proceso repetitivo se
llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los
riesgos más importantes."Brainstorming".
Entrevistas: Realizar entrevistas a los
participantes, interesados y expertos en la
materia.Análisis de las listas de control: Realizar
una lista de control de los riesgos basándose en
información histórica de otros proyectos
similares anteriores. El objetivo es que el equipo trate de
identificar nuevos riesgos que no aparecían en la
lista de control. Al final del proyecto, la lista de control
se actualiza de forma que habrá sido mejorada para
proyectos futuros.Análisis de supuestos: Para estudiar y
desarrollar los riesgos se toman una serie de
hipótesis, escenarios y supuestos.Técnicas de Diagramación: Diagramas de
causa y efecto, Diagramas de flujo, y Diagramas de
influencias.Juicio de expertos
Medir y analizar los riesgos de forma
cualitativa
Este análisis se basa en priorizar los riesgos
atendiendo a la probabilidad de ocurrencia, al impacto que
causarían en los objetivos del proyecto, y otros factores
como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta
tolerancia al riesgo se mide en función de los costes,
cronograma, alcance y calidad. El análisis cualitativo
suele ser una forma rápida de establecer prioridades de
cara a planificar la respuesta a los riesgos, o como
introducción al análisis cuantitativo si procede.
El análisis cualitativo es importante revisarlo durante
todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las técnicas o
herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos
(fuente: PMBOK 2008):
Evaluación de Probabilidad e impacto de los
riesgos: Se acude a reuniones, entrevistas, y cuestionarios
realizados sobre los participantes del proyecto y sobre
expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo
y su impacto en los distintos objetivos del
proyecto.Matriz de probabilidad e impacto: La
evaluación de la prioridad o importancia de cada
riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e
impacto.Evaluación de la calidad de los datos sobre
riesgos: Se examina el grado de entendimiento del riesgo y la
precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los
datos.* *Categorización de riesgos: Se categorizan los
riesgos en función de la fase del proyecto y del
área afectada, así como por fuentes de
riesgo.Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los
indicadores de prioridad pueden tener un indicador del tiempo
de respuesta, las señales de advertencia o los
posibles síntomas.Juicio de Expertos: Es necesario para establecer
correctamente las posiciones de la matriz de probabilidad e
impacto.
Medir y analizar los riesgos de forma
cuantitativa
Después de realizar el análisis
cualitativo, si procede, se hace un análisis cuantitativo
de los riesgos, que consiste en analizar numéricamente los
efectos de los riesgos identificados, sobre el objetivo del
proyecto. Este análisis es aplicado sobre los riesgos
priorizados anteriormente. Este proceso de análisis
cuantitativo, debe de repetirse después del proceso "Plan
de respuesta de riesgos" así como durante la etapa de
"Manejo y control de riesgos". Para recopilar información
se recurre a entrevistas, que se basan en la experiencia y en
datos históricos para cuantificar la probabilidad y el
impacto. También se recurre a distribuciones de
probabilidad. Posteriormente se utilizan las siguientes
técnicas o herramientas para cuantificar, como decimos,
los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):
Análisis de sensibilidad: Se utiliza para
conocer qué riesgos tendrían un mayor impacto
potencial.Análisis del valor monetario esperado (EMV):
Es un concepto estadístico que calcula el resultado
promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es
decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.Modelado y simulación: Se realizan
simulaciones iterativas, generalmente utilizando la
técnica Monte Carlo.Juicio de Expertos
Plan de respuesta de riesgos
Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de
contención de éstos. Existen distintos planes,
distintas estrategias para responder ante los problemas que
aparecen en el proyecto (Javier del Carpio, 2006):
Aceptar el riesgo o las consecuencias que este
ocasione tras producirse.Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando
aquella amenaza que le vaya a dar pie o bien
transfiriéndoselo a otra empresa subcontratada que se
encargue de esa parte.Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o
incluso eliminarlo si actúas sobre la actividad que lo
vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que
ocurra.
En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto
u obtener resultados positivos tras el riesgo, tendremos un plan
de respuesta totalmente distinto, destacando las siguientes
opciones:
Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando
estimular las factores que vayan a darle lugar.Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si
se consigue maximizar los factores clave que inducen el
riesgo.Como en el caso de riesgos negativos, también
se puede aceptar el riesgo, compartirlo o cederlo a un
tercero si procede.
Manejo y control de riesgos
Consiste en la realización de los procesos de
administración de riesgos; es decir, tener la certeza de
que se realiza una búsqueda exhaustiva por parte de los
expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo
el ciclo de vida del proyecto. (Javier del Carpio,
2006).
Nivel de incertidumbre en la gestión de
riesgos
Este apartado es muy importante para poder identificar
las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores
de riesgo lo más fiables posible. Para poder definir los
distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las
aportaciones de dos importantes economistas: Benjamín
Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales:
Nueva Tecnología de Negocios) y Ron Johnston (Director
Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovación y la
Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de
Prospectiva Tecnológica con sede en Bangkok –
Tailandia). Triper hace distinción entre los siguientes
niveles de incertidumbre:
Alta: se da cuando son externos, como
devaluación del tipo de cambio, situaciones de
inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como
planes de crisis y continuidad.Normal: se da cuando son internos (o están
relacionados directamente con la empresa, como es el caso de
los clientes y proveedores, estado de los beneficios,
acuerdos con otras entidades exteriores, corrección
del tipo de cambio, etc.).
Esta distinción de niveles anteriormente expuesta
proveniente del año 2006 y es sencilla y fácilmente
entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la
definición anterior, de Johnston en 2004, que usa otro
criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene
algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los
siguientes cuatro niveles de incertidumbre:
"Un futuro bastante claro": como bien dice en el
nombre se conoce de una forma lo suficientemente concisa el
futuro como para poder obtener una buena estrategia de
actuación utilizando diferentes métodos como un
análisis exhaustivo de los competidores o de la
situación del mercado."Futuros alternativos": Aquí existen varias
opciones y no se puede identificar correctamente el plan
estratégico a seguir, pero se pueden tener ciertas
alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo
que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las
probabilidades de éxito de cada una con sus
correspondientes análisis de decisión de
riesgos y oportunidades."Intervalo de futuros": Como su nombre indica existe
un intervalo de futuros posibles aunque la solución
real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho intervalo.
Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este
nivel son, por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud
pública, etc."Verdadera ambigüedad": este último
nivel es el más impreciso, no se puede dar con un
resultado estratégico concreto ni definir un intervalo
de actuación. Hay muchos factores que se desconocen,
lo que hace imposible averiguar lo que
ocurrirá.
Análisis de las fuentes de incertidumbre de
riesgos
A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas
decisiones de actuación, el director del proyecto debe
tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para
analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de
la gestión de proyectos (Osiris Pérez Moya,
2010):
Identificar la fuente de incertidumbre.
Identificar los riesgos.
Analizar la información
disponible.Tomar distintas alternativas en función del
riesgo que se presenta para ejecutar el proyecto.Elegir una decisión acorde con lo
anterior.Tomar una estrategia de seguimiento del
proyecto.Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e
intentar ponerles solución y aprender de ellos sacando
las mejores oportunidades posibles.
Papel del director de proyecto en una correcta
gestión de riesgos
Como se puede intuir, el director de proyectos es
responsable absoluto de toda la planificación y
realización del proyecto que se le asigne. Cualquier
miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer
de director, se requieren unas habilidades específicas y
muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver
conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de
decisión y liderazgo… pero una de las habilidades
más importantes y clave para el desarrollo y éxito
del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los
riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del
proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la
planificación, ejecución, control y
supervisión de éste para finalmente acabar con su
cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha
visto anteriormente un elevado grado de incertidumbre y
prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados
con el proyecto conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas
básicas de un director de proyectos y que tiene que tener
muy claras son las siguientes:
Gestionar bien el proyecto para repartir bien las
tareas y poder terminarlo con éxito y en el tiempo
establecido.Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar
solución a los problemas que aparezcan en el
proyecto.Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se
piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o
modificaciones que hayan podido tener lugar durante la
ejecución de éste.Identificar, administrar y tratar de suavizar en la
medida de lo posible los riesgos aparecidos.Asegurarse de que se está realizando un
trabajo con la calidad adecuada para el caso antes de
entregarlo.
La misión de un buen director de proyectos,
además de detectar los riesgos como se dice anteriormente
es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una
oportunidad de éxito mayor para el proyecto. Hay que dejar
claro que el director de proyectos, a pesar de ser el
responsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo lo
dicho en el listado anterior él solo, tiene a su alrededor
un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las decisiones.
Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo
tener buena relación con los miembros del equipo, mantener
conversaciones con ellos, reuniones de grupo donde se traten
todos los temas para así, entre todos, sacar a la luz los
aspectos más importantes y poder analizar los riesgos y
tratarlos consecuentemente.
De este modo, gracias a las decisiones de los diversos
miembros del equipo (representados por una personalidad en cada
área del proyecto) y finalmente a la decisión del
director del proyecto se podrá tener un buen control de
los riesgos que aparezcan y minimizar al máximo la
incertidumbre.
Niveles de competencia "riesgo y oportunidad" según
el IPMA
Según el Sistema Universal de
Certificación IPMA se puede medir la competencia referida
al director de proyecto en cuatro distintos niveles:
Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir
de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad
en importantes programas de una organización o dentro
de una unidad de la organización.Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir
de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad
de un proyecto complejo.Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir
de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad
de un proyecto con complejidad limitada.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |