Importancia de la función de un ingeniero industrial en un sistema de capacitación (página 2)

Incluso en los casos en que los empleados se pueden
postular espontáneamente para los cursos de
capacitación disponibles, los encargados de
capacitación no cuentan con una garantía de que sus
cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para
determinar las acciones que han de impartiese y definir su
contenido se utilizan enfoques de evaluación más
precisos.

Metodologías para la detención
de necesidades de capacitación

Describiremos a continuación diez de los
métodos más usados por los especialistas en
capacitación.

Comités Asesores. Algunas
organizaciones establecen un comité que representa todas
las jerarquías de supervisión para identificar las
necesidades de capacitación y para asignarles una
prioridad.

Otras empresas establecen comités
múltiples para representar las áreas funcionales
(ventas, producción, finanzas, etc.) y también los
estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios,
ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités
es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que
participen sus subalternos en los programas.

Estudios de Actitud. Es una encuesta de
opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les
solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama
de asuntos relacionados con el trabajo y la
organización.

Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de
respuestas abiertas o estructuradas, que son más
objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de
orden general, sirven más para medir moral y grado de
satisfacción, que como instrumentos de
especificación de necesidades de
capacitación.

Discusión en Grupos. Esta
técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de
trabajadores de una determinada área de trabajo. El
propósito es definir problemas específicos analizar
las probables causas e identificar áreas en las cuales la
capacitación puede ser una solución. El
mérito de este método consiste en comprometer
emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las
acciones de capacitación, puesto que ellas participan en
la sección de las materias a capacitar. Debido a su
estructura limitada esta técnica es apropiada para
estudios preliminares de necesidades de capacitación o
donde un proceso analítico más riguroso no se puede
llevar a cabo.

Entrevista a los
Trabajadores.

Muchos especialistas en capacitación entrevistan
individualmente a los trabajadores para percatarse de sus
percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas
áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados.
Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas
verbales a preguntas previamente diseñadas por el
capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las
respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el
mérito de generar una alta participación de los
trabajadores y de lograr una solución de
capacitación adapta a cada situación o individuo.
Sin embargo, esta técnica es costosa en términos
del tiempo que demanda al capacitador.

Entrevista a la Gente que se Retira de la
Organización.

Aquellas organizaciones que exhiben una alta
rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones
de problemas a través de estas entrevistas. De particular
interés es la información que se puede recoger en
relación a las necesidades de capacitación de los
supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral
y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la
participación de los futuros entrenados, sean trabajadores
o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene
una fuerte orientación a las necesidades de
capacitación.

Entrevista a las Gerencias. Otra fuente
de información la constituyen las sugerencias solicitadas
a los altos oficiales de la administración de la empresa.
Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la
organización, este sistema no permite una
participación de los futuros entrenados. Es también
improbable que ellos puedan definir necesidades de
capacitación individuales del personal. Este método
es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

Observación de la Conducta. Se
puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de
simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o
el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir
abundante tiempo.

Evaluación de Desempeño.
Muchas empresas encuentran que la información que genera
la evaluación del desempeño constituye una buena
base para una necesidad de capacitación. Estos informes
indican las necesidades de desarrollo del personal y si se
confeccionan periódicamente, pueden determinar si las
necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en
aquellas organizaciones en que tal sistema ya está
operando. Tiene además la ventaja de que tanto el
trabajador como el supervisor están comprometidos
emocionalmente en él proceso.

–Documentos de Desempeño. En la mayoría de
las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes
pertinentes a las necesidades de capacitación. Los
capacitadores pueden examinar informes de productividad,
accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de
personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes
están generalmente al día, no suponen una
inversión adicional y ya contienen indicadores.

La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido
de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de
los supervisores.

Pruebas de Habilidades. Las pruebas de
pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento
básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,
como la toma de decisiones en situaciones complejas.

Los elementos que primero tienen que ser definidos, son
el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de
desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que
se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten
eliminar la capacitación en las habilidades que el
entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las
habilidades que necesita adquirir. El costo de este método
es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy
calificados.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE EN
LAS PERSONAS

Considerando lo señalado precedentemente, una
buena evaluación de las necesidades de capacitación
conduce a la determinación de objetivos de
capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros
que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual y grupal. Una de las distinciones iniciales más
relevantes de establecer se refiere al área de
capacitación a implementar dentro del amplio dominio de
competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o
destrezas.

CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres
categorías: técnicas, interpersonales y de
solución de problemas. La mayoría de las
actividades de capacitación procuran modificar tres o
más de estas habilidades.

TÉCNICAS. La mayor parte de la
capacitación está dirigida al mejoramiento de las
habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al
personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los
puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y de
mejores métodos. Los empleados postales que distribuyen la
correspondencia tienen que pasar por una capacitación
técnica a Fin de aprender a operar las máquinas de
clasificación automáticas. Mucho personal para la
reparación de automóviles tiene que pasar por una
extensa capacitación para arreglar y dar mantenimiento a
modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas
delanteras, la ignición electrónica, la
inyección de combustible y otras innovaciones. Poco
personal de oficina durante el último decenio ha quedado
sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar
literalmente a cientos de miles de estos empleados para que
operen e interactúen con una terminal de
computadora.

INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a
una unidad de trabajo. Hasta cierto punto, el desempeño en
el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar
eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos
empleados tienen excelentes habilidades interpersonales, pero
otros necesitan de capacitación para mejorarlas. Esto
incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayor
claridad y ser un participante de equipo más
eficaz.

Una de las áreas de crecimiento más
rápido del desarrollo de habilidades interpersonales es la
capacitación en la diversidad: los dos tipos más
populares de esta capacitación se centran en el
mejoramiento de la conciencia y en la formación de
habilidades. La capacitación de la conciencia trata de
crear una comprensión de la necesidad del manejo y
valoración de la diversidad, y de su significado. La
capacitación para la formación de habilidades educa
a los empleados acerca de diferencias culturales
específicas en el sitio de trabajo.

SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así
como muchos empleados que desarrollan tareas no rutinarias,
tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas
necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas,
pueden participar en la capacitación de solución de
problemas. Esto incluiría actividades para agudizar sus
habilidades de lógica, razonamiento y definición de
problemas, así como su capacidad para evaluar causas,
desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La
capacitación en la solución de problemas se ha
convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo
organizacional para introducir equipos auto
administrado.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL
TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con
la evaluación de necesidades y los objetivos de
aprendizaje.

En el contenido puede proponerse la enseñanza de
habilidades específicas, de suministrar conocimientos
necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente
del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organización y de los participantes.

UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

¿Qué es aprender? La definición de
un psicólogo es considerablemente más amplia que el
punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando
íbamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de
nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da
constantemente. En consecuencia, una definición
generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio
relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el
comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que
éste es un cambio en el comportamiento.

Es obvio que de que la definición anterior se
desprende que nunca vemos a alguien que está aprendiendo.
Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje
mismo.

Esta definición tiene varios componentes que
merecen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involucra
cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista
organizacional. La gente puede aprender comportamientos
desfavorables, por ejemplo, tener prejuicios o restringir su
producción así como comportamientos favorables. En
segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los
cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no
representar ningún aprendizaje. Por tanto, este requisito
elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las
adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición
se obtiene del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un
cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del
pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no
está acompañado de algún cambio en el
comportamiento, no es aprendizaje.

Por último, es necesaria alguna forma de
experiencia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir
directamente mediante la observación o la práctica
o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se
adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece.
¿Da como resultado esta experiencia un cambio
relativamente permanente en el comportamiento? Si la respuesta es
"sí", podemos decir que, en efecto, ha habido
aprendizaje.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE.

Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje,
poco se sabe de él. Tal como se ha señalado, parte
del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es
observable; son solamente sus resultados los que se pueden
observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje,
sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el
proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la
mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva,
el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que
va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de
B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la
curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva
alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Ese nivel se
representa como la línea recta en la figura 7. En segundo
lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo
posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores
individuales, la utilización de varios principios de
aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.

Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados también
principios pedagógicos) constituyen las guías de
los procesos por los que las personas aprenden de manera
más efectiva. Mientras más se utilicen estos
principios en el aprendizaje, más probabilidades
habrá de que la capacitación resulte efectiva.
Estos principios son los de participación,
repetición, relevancia, transferencia
retroalimentación.

PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más
rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa. La participación
alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen
más sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como
resultado de la participación aprendemos de manera
más rápida y podemos recordar lo aprendido durante
más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas
siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque
participan activamente en el proceso de aprendizaje.

REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida,
es posible que la repetición deje trazos más o
menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por
ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar
durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el
alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de
repetición.

RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el
material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien
va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los
capacitadores usualmente explican el propósito general de
una labor o tarea, o de toda una función. Esta
explicación permite que el empleado advierta la relevancia
de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos
correctos

TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de
capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor
velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en
simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran
medida la cabina de un avión real y las
características operativas de una aeronave. Las
similitudes entre el avión y el simulador permiten a la
persona en capacitación transferir rápidamente su
aprendizaje a su trabajo cotidiano.

RETROALIMENTACION. La retroalimentación
proporciona a las personas que aprenden, información sobre
su progreso. Contando con retroalimentación, los
aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera
que puedan lograr la curva de aprendizaje más
rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz
no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda
interés.

CAPACITACION POR OBJETIVOS

La evidencia de que la capacitación puede hacer
contribuciones mayores a los propósitos de la
organización, requiere del especialista a cargo las
siguientes características o perspectivas.

Que tenga una fuerte orientación a los
propósitos de la organización, en vez de encerrarse
en el ámbito de personal o relaciones
industriales.

Tener canales de comunicación con todas las
unidades más importantes de la organización y
trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de
la organización.

Debe administrar las actividades de capacitación
en forma sistemática. Las actividades serán una
consecuencia de un propósito acordado por adelantado. La
capacitación es una actividad que mira hacia el futuro y
la cobertura de su planificación se extiende a toda la
compañía. En consecuencia, debe tener la mejor
planificación.

La capacitación debe operar para lograr
resultados y éstos serán cambios de conducta de un
número de personas en la organización. Las salidas
o resultados, vale decir, los cambios de conducta, deben ser
identificados antes de que la actividad sea planificada, y la
actividad debe ser planificada, antes de que se inviertan los
recursos.

Los tres principales ingredientes que comprende la
capacitación por objetivos son las entradas que se
invertirán, las actividades que se conducirán y las
salidas que serán definidas por adelantado.

La unidad de capacitación debe evitar hacer
actividades por el solo hecho de hacerlas. Frecuentemente caemos
en la trampa de la actividad. Cuando fijamos objetivos en
capacitación, se precisa que definamos el contexto, y
éste es un nuevo marco de referencia en el cual
funcionará la capacitación.

La característica de generar cambios de conducta,
que posee la capacitación, hace que sea un subsistema de
otros sistemas de la organización.

OBJETIVOS REGULARES DE
CAPACITACION.

El requerimiento mínimo para un departamento de
capacitación es que conduzca la capacitación en
forma regular, recurrente y rutinaria.

Esto significa que se deben fijar objetivos de
naturaleza histórica o estadística para asuntos
como la capacitación de inducción de los
trabajadores que entran a la compañía, capacitar a
los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a
nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben
basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes
históricos en que podemos precisar de antemano el
número de entrenados, las horas de capacitación y
el costo por alumno que se requiere para quienes logren el
estándar de desempeño deseado.

OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN
CAPACITACION

Aquel especialista en capacitación que es capaz
de encontrar y solucionar problemas a través de la
capacitación, otorga un carácter con
orientación estratégica a su
función.

Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el
análisis del problema y las acciones correctivas llevadas
a cabo en un cierto período se convierten en
desempeños estándares, en muchos de los casos, y
por lo tanto, en objetivos regulares.

El jefe de capacitación que tiene la
visión de ver un problema que realmente existe y que lo
resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor
nivel de excelencia. En esta área se encuentran
generalmente la mayor cantidad de objetivos de
capacitación.

OBJETIVOS INNOVADORES EN
CAPACITACION.

El más alto nivel de excelencia para el encargado
de capacitación es el que dice relación con la
innovación. Se trata, en la mayoría de los casos,
de proyectos especiales de capacitación que tienen el
propósito de alcanzar metas nunca antes logradas. La
innovación por tanto, va más allá de
resolver problemas puesto que éstos sólo pretenden
restaurar un status a través de la erradicación de
las causas que desviaron la norma.

Se podría clasificar las áreas de
capacitación según los criterios señalados.
Hay quienes conducen sus clases regulares. Otros, que
además de esto, pueden ver problemas y los resuelven a
través de la capacitación. Y finalmente, hay otros
que hacen que su organización adquiera cada vez un mayor
valor.

1.-CURSO DE INDUCCION PARA EMPLEADOS.

Este curso introductorio, tiene la finalidad de dar a
conocer entre otras cosas, la historia de la empresa, que
fabrican, como lo hacen, cual es el mercado, los procedimientos
de todos los departamentos que integran la planta, principalmente
aquellos que serían objeto de estudio para el presente
proyecto (corte, componentes y ensamble), además del
departamento de calidad, entre otras cosas.

A manera de observación, En alguna empresa de
bienes o servicios, que se dediquen a la maquila para diversos
usos como lo son en la industria alimenticia, química,
minera, militar, etc.

2. CONOCIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE HIGIENE, SEGURIDAD Y
MEDIO AMBIENTE.

Esto es conocer físicamente el área en la
cual me desempeñaría, quien sería mi jefe
inmediato, cuáles serían mis responsabilidades, y
que personal tendría a mi cargo; Dicho departamento tiene
apenas un mes funcionando por lo que solo lo integran un jefe de
departamento, un practicante, y dos personas de
mantenimiento.

3. CONOCIMIENTO DE LAS AREAS QUE SE SOMETERÁN A
ESTUDIO.

Consistió en conocer principalmente el tipo de
maquinaria que se utiliza en cada departamento, marca, modelo,
fuente de poder, operación que realiza, etc.,
además de conocer a los supervisores de dichas
áreas, puesto que serían de gran utilidad para el
manejo adecuado del personal.

4. CURSOS INTRODUCTORIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO.

La finalidad de este fue el familiarizarse de manera
rápida con las actividades realizadas en los diferentes
departamentos, para ello se utilizaron videos y formatos que ya
estaban establecidos y sobre los cuales trabajaríamos,
parte del curso incluyó una sesión practica en cada
área.

EL CONCEPTO "UNIFICADO" O "TRABAJO TOTAL"

Los Análisis de Trabajo Seguro (AST) y
Procedimientos de Trabajo Seguro (PST) están basados en el
concepto de que todos los elementos de un trabajo
de calidad, producción y prevención de accidentes y
salud son inseparables. Todos y cada uno pueden afectar a los
otros y él considerarlos como elementos separados, cuando
se le enseña a un trabajador a hacer su trabajo, es crear
confusión y malos entendidos que a accidentes.

No es posible realizar una tarea correctamente si todos
los aspectos de la misma no son considerados como parte del
procedimiento total. La eficiencia requiere el mejor uso de la
gente, equipo, materiales y ambiente, agrupados para producir
resultados óptimos.

El AST es un método que asegura que todos los
aspectos importantes de un trabajo serán considerados y
evaluados, a fin de determinar un procedimiento unificado
o total para hacer el trabajo correctamente.

El PST es un método para enseñar de la
manera más sistemática como hacer un trabajo, en
forma consistente y con un máximo de
eficiencia.

EL TRABAJO EN EL AST Y PST

La palabra trabajo tiene muchos significados y es
importante que definamos el que daremos en el presente estudio.
La forma en la que usaremos, se refiere a una tarea o actividad
individual que una persona realiza dentro de su ocupación,
en lugar de la ocupación en sí misma. Un trabajo
puede ser por lo tanto ser considerado una secuencia definida
de pasos o actividades en que participa una persona para realizar
una tarea que le sido asignada.

ESQUEMA DE UN ANALISIS DE TRABAJO
SEGURO

Los siguientes pasos representan el esquema bajo el cual
se deberá de trabajar al realizar un AST:

1. Determinar el trabajo que ha de ser
analizado.

2. Dividir el trabajo en una secuencia ordenada de
pasos.

3. Determinar el potencial de accidentes.

4. Hacer un análisis de cada paso del
trabajo.

5. Desarrollar los controles recomendados.

6. Escribir el PST y difundirlo.

SELECCION DE LOS TRABAJOS PARA EL
ANALISIS

La selección de aquellos trabajos, dentro de cada
ocupación que sean considerados críticos, es un
acercamiento práctico que estará dirigido a los
pocos trabajos que están relacionados con la
mayoría de los accidentes. La puesta en práctica y
actualización de este principio requiere menos tiempo. Los
trabajos adicionales pueden ser incluidos en el programa de
acuerdo a las necesidades que surjan, a continuación se
presentan algunas de las consideraciones que deben dirigir la
selección de tareas que deben ser analizadas.

• * Pérdidas en el
  pasado

Las pérdidas sufridas en un trabajo, generalmente
darán una idea bastante precisa de lo que se puede esperar
en el futuro. Tanto el número de accidentes, como la
gravedad de las perdidas relacionadas con estos deberán
ser consideradas al seleccionar y asignar prioridad.

• * Potencial de pérdida
  grande

Los accidentes menores que bajo diferentes
circunstancias podrían haber causado pérdidas
mayores, informados casualmente por los trabajadores,
podrían ser de un valor enorme para evitar acontecimientos
futuros con consecuencias potencialmente mayores.

• * Probabilidad de
  recurrencia

Nuevamente la opinión profesional del supervisor
y de otras personas con conocimientos especiales sobre el tema,
puede ayudar a establecer cuáles son las probabilidades de
que ocurra un acontecimiento similar. Si la probabilidad de
recurrencia es alta es evidente que debe ser considerado para un
análisis de trabajo.

• * Lo nuevo o
  desconocido

Cada vez que un supervisor tiene que iniciar un trabajo
con un mínimo de demoras, se encuentra con la
interrogante: ¿Cuál es la mejor manera de
asegurarme que lo haré como lo quiere el jefe? Un trabajo
nuevo siempre es considerado crítico, ya sea que tenga o
no un historial de pérdidas y por lo tanto es candidato
para un AST.

DIVISION DEL TRABAJO EN PASOS

Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de pasos
que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden en los
pasos, que es el mejor para hacer el trabajo con más
efectividad y es la secuencia ordenada de pasos, la que
eventualmente se transformara en la base del PST. Cada uno de
estos pasos deberá ser examinado para determinar que
problemas existen en cada uno.

Podemos definir el "paso del trabajo" como un segmento
del trabajo total, que contribuye para adelantar el trabajo. Esto
no significa que debemos enumerar todos los pasos del trabajo en
nuestra división. La división no deberá ser
muy sutil o muy general.

DETERMINAR LA POTENCIALIDAD DE
ACCIDENTES

Después que se ha dividido el trabajo, se debe
analizar cada paso para determinar si hay, o podría haber
cualquier aspecto del trabajo relacionado con el trabajador,
equipo, material o medio ambiente, que pudiera dar por resultado
un accidente. Se analizara cada paso para determinar si existe la
posibilidad de contactos que pudieran desmejorar cualquier paso
del trabajo.

La finalidad de esta parte del procedimiento no es el
tratar de encontrar soluciones en este momento, sino de
asegurarse que cada problema de pérdidas potenciales ha
sido identificado y será solucionado en su debido
momento.

ANALISIS DE CADA PASO DEL TRABAJO.

Si bien hay una gran cantidad de formas para realizar el
AST, hay dos que han demostrado ser las más
prácticas. El primer método, se basa en el axioma
de que la mejor forma para aprender cómo hacer algo es
viéndolo por uno mismo. La observación es por tanto
el método preferido para realizar un AST y es el que
utilizaremos precisamente para en el presente trabajo.

ANALISIS DEL TRABAJO POR OBSERVACION

La ventaja más grande que tiene la
observación es que realmente dice como se hace el trabajo
y no como la gente cree que debe ser hecho. Este último
pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de
verificación del AST, pero en el análisis final, la
eficacia del trabajo y los costos del trabajo dependerán
de lo que realmente se está haciendo. Si bien la
lógica del AST mediante la observación parece
bastante clara, debemos de reconocer que no todos los trabajos se
hacen con la misma frecuencia que otros y que ciertos trabajos
serán muy de vez en cuando. Puede también que
existan inconvenientes, como distancia u horarios de trabajo, los
que se agregan a las desventajas.

Es posible que la observación adecuada de ciertos
trabajos, para poder hacer un análisis pudiera llevar
meses o años si dependemos únicamente de la
técnica de la observación. Sin embargo esa
técnica continúa siendo la más deseable para
la mayoría de los trabajos y deberá emplearse
siempre que resulte práctica.

Los diez pasos principales para la división del
trabajo, mediante el método de la observación,
sumariamente son:

1. Seleccionar al trabajador adecuado a ser
observado.

Nada es más importante que el elegir al
trabajador que tenga el conocimiento y la destreza, que le
serán de gran ayuda. Es siempre conveniente seleccionar al
mejor t4rabajador que se encuentre disponible. Es posible que un
trabajador tenga un desempeño en calidad sobresaliente,
mientras que otro tiene un nivel de productividad muy alto.
Siempre que sea posible será mejor observar a más
de un trabajador y seleccionar a los individuos que tengan el
deseo de compartir sus conocimientos y experiencias.

2. Explicar los fines del AST.

La gente quiere saber de qué se trata y
generalmente trataran de ayudar cuando se den cuenta de que es el
trabajo y no al individuo a quien se está evaluando.
Explicarle con bastante claridad y hacerle saber el papel
importante que desempeñan para que el AST sea hecho
correctamente. Una copia de AST y un PST completos, generalmente
ayudaran a contestar las preguntas que la gente tiene en
mente.

3. Observar y anotar la división inicial del
trabajo.

Ubicarse en un lugar desde el cual se pueda observar
claramente lo que está sucediendo, sin interponerse en el
camino del trabajador. No hay que interrumpir o distraer al
trabajador y se debe tratar de evitar que se pueda sentir
incomodo por su presencia. Es posible que sea necesario observar
el trabajo varias veces, a fin de asegurarse si se han anotado
todos los pasos críticos necesarios en el orden
correcto.

4. Verificar la división del trabajo con el
trabajador.

Después de anotar la división de acuerdo a
como se cree que se observó, verificarla con el
trabajador. Aprovechar esta oportunidad para reforzar una
relación valiosa pidiéndole ayuda. Si él no
está de acuerdo con los pasos críticos o la
secuencia en que usted los vio, discútanlo, y si es
necesario observe nuevamente. Tenga la certeza de que la
discusión a esta altura se limitara a la división y
no a las soluciones para deficiencias que aparezcan más
tarde.

5. Anotar los pasos básicos de la
división del trabajo.

Cuando se tenga la certeza de que se tiene la
división que representa mejor la secuencia de los pasos
críticos al hacer el trabajo, anotarla en el formulario.
Evitar frases y párrafos largos. Empezar con una
descripción corta de cuatro o cinco palabras de acciones,
sobre cada paso, como por ejemplo: remover, preparar,
posición, etc.

6. Determinar la potencialidad de los
accidentes.

Si bien durante la división del trabajo se ha
observado un cierto número de cosas que podrían
desmejorar la eficiencia optima, esta parte del análisis
merece una observación especial. Hay muchas buenas razones
por las cuales el mismo trabajador, podría ser requerido
para ser observaciones adicionales que fueran necesarias. Esta
parte no deberá hacerse de memoria, ya que su contenida es
demasiado crítico para el análisis completo, muchas
veces son cosas sutiles, sin embargo importantes, que la gente
hace y que deben ser observadas cuidadosamente; por lo tanto el
supervisor deberá observar nuevamente al trabajador cuando
realiza la operación en forma normal, sin interrupciones
para darle el valor completo a este importante segmento del
análisis.

Una vez que se han anotado todas las cosas,
potencialmente deterioradas, se deberá solicitar
nuevamente la opinión del trabajador. La experiencia ha
demostrado que el trabajador promedio puede tener mucho
más que decir sobre lo que está mal en el trabajo,
que lo que está bien, por lo tanto el observador
deberá escuchar y hacer preguntas para usar esta
información de la mejor manera posible. Se debe tener
cuidado de que todas las conversaciones se desarrollan sobre un
punto de vista positivo y estén dirigidas hacia el
propósito del análisis.

7. Desarrollo de controles
recomendados.

La verificación de la eficiencia determinara que
la forma más eficiente de hacer el trabajo ha sido
establecida y que se han disminuido los problemas innecesarios
que se pueden desmejorar el trabajo. Esto sin embargo, no
eliminara todas las posibilidades de accidentes y aquellos
problemas que quedan, lógicamente deberán ser
controlados.

Uno de los pasos finales para completar esta fase de
análisis es asegurarse de que para cada accidente
potencial existe un control recomendado, naturalmente este
control ha sido generado a través de la
verificación de la tarea.

8. Establecer contactos con los departamentos que
tengan un interés especial.

Cuando se ha completado la información, sé
está preparado para expresarla en una forma muy positiva,
como un procedimiento. Muchos supervisores al ponerla en
práctica se encuentran con que está en conflicto
con otros departamentos como calidad, productividad, etc. El
análisis por lo tanto no estará completo hasta que
exista un acuerdo con los otros departamentos
interesados.

9. Escribir el PST.

Ahora lo que queda por hacer es expresar los resultados
de la tarea relacionada con el Análisis de Trabajo Seguro
en el Procedimiento Seguro de Trabajo. Es importante que todos
los puntos clave que se han de recordar se escriban tan clara y
precisamente como sea posible. Siempre que sea posible no
deberían usarse expresiones generales. Si este ha de ser
un PST y la forma correcta de hacer el trabajo, el supervisor
deberá delinear sus puntos positivos en palabras que sean
tan precisas y exactas como sea posible a fin de disminuir la
posibilidad de una mala interpretación.

Lo primero es prevenir los accidentes y para eso hay
que ver qué problema hay y cuál es la
solución.

La falta de cierre con candado y el no bloquear la
maquinaria antes de empezar a trabajar en ella es la causa mayor
de lesiones serias y muertes en California.

Trabajadores han sido electrocutados, han perdido dedos,
manos o brazos, han sufrido lesiones y machucones fuertes –
porque la maquinaria fue encendida sin querer cuando se estaba
manteniendo, reparando o ajustando.

Estás lesiones pueden ser prevenidas al
establecer y poner en uso un programa efectivo de cierre con
candado y bloqueo de maquinaria.

La falta de cerrar y bloquear maquinaria ha causado
lesiones severas y muerte a trabajadores.

Investigación de accidentes e
incidentes

El propósito de este tema es proporcionar un
mejor entendimiento de las causas y costos de los accidentes con
el objeto de hacer un mejor análisis de sus
orígenes y de cómo controlar sus efectos; a fin de
entender mejor el contenido, hemos creído conveniente
incluir las definiciones de accidentes e incidentes.

Accidente. Es un acontecimiento no
deseado, no planeado que da por resultado un daño
físico, lesión o enfermedad ocupacional, a una
persona, o un daño a la propiedad. Generalmente es la
consecuencia un contacto con una fuente de energía
(cinética, eléctrica, química,
calorífica, etc.) por sobre la capacidad límite del
cuerpo o estructura.

Incidente. Es un acontecimiento no
deseado, no planeado que bajo circunstancias un poco diferentes
pudo haber resultado en daño físico, lesión,
enfermedad o daño a la propiedad. Los incidentes son
llamados frecuentemente "casi – accidentes".

GENERALIDADES DE INVESTIGACIÓN DE LOS
ACCIDENTES

La respuesta a la pregunta de ¿para qué
investigar los incidentes y algunos incidentes?, es clara, para
que no suceda otro igual. Las razones que tiene la gerencia para
investigar los accidentes e incidentes, es que estos pueden
dañar algunas operaciones, sin embargo, esta lógica
no es motivo suficiente para que los supervisores acepten las
investigaciones sin presentar obstáculos.

Los accidentes a investigar

El sentido común indica que cualquier incidente
que pudo haber resultado en una perdida mayor, deberá ser
investigado inmediata y correctamente.

El papel del supervisor

Si bien el supervisor no es la única que
participa en la investigación de accidentes, es el que
debe asumir la responsabilidad inmediata siempre que se haga una
investigación en su departamento. Algunas razones por las
que el supervisor es de gran ayuda la vemos enseguida.

Tiene un interés personal que
proteger.

El supervisor no puede escapar, de ninguna manera, a las
responsabilidades de su departamento. Los accidentes pueden
afectar a la seguridad, calidad, producción y costos en su
departamento, por lo tanto, él deberá participar en
su prevención y control.

Conoce más a la gente y las
condiciones.

Como es la gente con la que trabaja diariamente, la
conoce mejor, como así también el equipo, los
materiales y el ambiente que supervisa día a día.
Así mismo ha establecido un espíritu de
cooperación en su grupo de trabajo. Si alguien puede
lograr que la gente diga las cosas como son, ese alguien es el
supervisor inmediato.

Así mismo cualquier cosa que deba de hacerse
dependerá de él. Es el que deberá supervisar
que cualquier cosa que deba ser cambiada, corregida o hecha, se
haga. Si el supervisor participa desde el inicio de la
investigación del accidente será mejor, en
definitiva, tanto para el cómo para su gente.

LOS BENEFICIOS QUE OBTIENE EL SUPERVISOR DE LA
INVESTIGACION DE ACCIDENTES.

Evidencian y reflejan preocupación por sus
trabajadores

Las mejoras relacionadas con el equipo, materiales y
ambiente, que invariablemente resultan de las buenas
investigaciones, están estrechamente vinculadas con la
persona que la sugirió y puso en práctica. El
supervisor que hace un buen trabajo crea evidencias y le comunica
inevitablemente a sus trabajadores, su preocupación
sincera por el bienestar de ellos.

Aumentan el tiempo de
producción.

Una de las características principales del
accidente es que interrumpe el trabajo. El tiempo empleado hoy en
una buena investigación para evitar la repetición
del accidente, aumenta el tiempo disponible para producir el
trabajo de mañana. Las investigaciones efectivas de
accidentes eliminan y controlan las obstrucciones y las causas de
pérdidas de tiempo relacionadas con la interrupción
del trabajo.

Reducen los costos de operaciones.

El costo de las lesiones, incendios, demoras y
daños a la propiedad, pueden desempeñar un papel
muy importante para determinar si el supervisor ha tenido
éxito o ha fracasado en su trabajo. El lograr ganancias es
el objetivo máximo, la reducción de los accidentes
reducirá los costos y aumentara las ganancias para
todos.

FUENTES DE ACCIDENTES

Los accidentes como tales tienen un origen, están
constituidos por una serie de elementos los cuales se combinan en
circunstancias propicias; en muy pocos casos o casi nunca, es una
sola la causa que ocasiona un accidente con sus inminentes
consecuencias.

1.- Fallas en los equipos o las
máquinas

2.- Fallas humanas por descuido, por no saber o falta de
capacitación o negligencia y aún por la
intención de generar los accidentes

A pesar de que el problema parece muy complejo, los
logros inimaginables, tales como el programa espacial, han
demostrado sin lugar a dudas, que es posible prevenir o controlar
las causas de los accidentes. La información disponible ha
llevado a los empresarios a aceptar las siguientes
conclusiones:

1. Los accidentes que deterioran a las empresas no
suceden, son causados.

2. Las causas de los accidentes pueden ser determinadas
y controladas.

A fin de entender las causas de los accidentes no
deseados, será de gran ayuda considerar los cuatro
elementos principales o subsistemas involucrados en la
operación total de la empresa. Estos cuatro elementos
son:

a). – Gente

b). – Equipo

C. – Material

d). – Ambiente

Estos cuatro elementos deben relacionarse o interactuar
correctamente, pero esto puede crear problemas que puedan
resultar en accidentes. Examinemos brevemente estos
elementos.

a). – Gente. Este elemento incluye tanto
al personal como a la gerencia. Si bien ha quedado bien
establecido que el elemento humano participa en un alto
porcentaje en las causas de accidentes, debemos tener en cuenta
que lo que el personal recibe o no recibe a través de la
educación, incentivo y herramientas de trabajo, dependen
de la relación que tenga con la gerencia. El trabajador es
el elemento humano generalmente involucrado en la mayoría
de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se
considera como el factor causal inmediato. Debemos recordar la
relación trabajador – gerencia, que tiene gran influencia
sobre las acciones del personal cuando determinamos cuales son
realmente las causas que influyen en la gente.

b). – Equipo. Por equipo entendemos las
herramientas y maquinarias con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también
grúas, montacargas y vehículos automotores. Este
elemento ha sido una de las fuentes principales de accidentes
desde 1900 y uno de los blancos de las leyes relacionadas con
resguardos mecánicos y entrenamiento de los operarios. El
poner énfasis en los equipos mecánicos no significa
quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de
herramientas tan simples como llaves, martillos o
cinceles.

C. – Material. El material con que la
gente trabaja, usa o fabrica, es otra de las fuentes principales
de accidentes. Los cientos de miles de casos de responsabilidad
por el producto que se encuentran en las cortes de los Estadios
Unidos claman que este elemento es una fuente de lesiones serias
para toda la gente. Los materiales pueden ser filosos, pesados,
tóxicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este
elemento del sistema empresarial, puede ser una causa de
accidentes.

d). – Ambiente. El ambiente está
formado por todo lo material o físico que rodea a la gente
y que incluye el aire que respira y los edificios que la
albergan, el ambiente esta generalmente relacionado con la luz,
el ruido, y las condiciones atmosféricas, Este elemento
representa la fuente de las causas de un numero en aumento de
condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud,
además el ambiente ha sido señalado también
como la mayor causa de accidentes, asociados con el ausentismo y
la mala calidad del trabajo.

Los cuatro elementos principales, ya sean
individualmente o en combinación, proveen las causas que
contribuyen a que se produzca un accidente. En la
evaluación se deberá asegurar que se ha considerado
la posibilidad de participación de una de las causas o de
todas ellas.

CIRCUNSTANCIAS QUE NOS LLEVAN A UN
ACCIDENTE

Podemos imaginarnos fichas de dominó colocadas de
pie una delante de la otra, tal y como se utilizan precisamente
para realizar un efecto dominó para reflejar la
relación directa de la gerencia con las causas y efectos
de todos los accidentes que podrían deteriorar una
operación industrial.

1. FALTA DE CONTROL – GERENCIA.

Esta primera pieza de dominó es la secuencia de
acontecimientos que pueden llevar a un accidente y a una perdida,
representa la falta de control de la gerencia,
refiriéndonos por control a una de las cuatro funciones do
todo administrador profesional: planeación,
organización, dirección y control. Cuando un
miembro de la gerencia logra realizar estas funciones
correctamente puede decir con derecho que está realizando
un trabajo profesional.

Para un supervisor el trabajo de control de perdidas,
podría incluir cualquiera de los siguientes
puntos:

• ? Hacer inspecciones

• ? Dirigir reuniones de grupo

• ? Capacitar trabajadores nuevos

• ? Hacer el análisis del
  trabajo

• ? Hacer la observación del
  trabajo

• ? Hacer investigaciones

En la mayoría de las organizaciones la alta
gerencia y el personal directivo en general ayudaran
continuamente al personal con cargos de supervisión no
importa de dónde provenga la ayuda, la primera ficha se
caerá si no se planea y organiza bien el trabajo, ni se
aplica la habilidad motivacional necesaria para dirigir a la
gente al nivel de desempeño adecuado.

¿Cómo sabe el gerente si ha hecho su
trabajo de control de perdidas correctamente? El trabajo correcto
requiere de que tanto el supervisor y su gente, se
desempeñen de acuerdo con los estándares requeridos
en cada sector del trabajo del control de pérdidas. Este
es el verdadero significado de control en la primera ficha del
domino. La gerencia hace esto porque conoce los estándares
requeridos en el programa y valora su propio desempeño y
el de su gente de acuerdo con estos estándares.

2. CAUSAS BASICAS – ORIGENES

La falta de control administrativo permite la existencia
de ciertas causas básicas de accidentes que deterioran la
operación. Estas causas han sido mencionadas
también como causas raíces, causas indirectas o
causas reales, ya que las practicas y condiciones sub
estándares (causas inmediatas) asociadas más
directamente con el accidente tienen su origen en
estas.

Las causas básicas se clasifican en dos
grupos:

Factores personales

Falta de conocimiento o capacidad Normas inadecuadas de
trabajo

Motivación incorrecta

Problemas físicos o mentales

Factores de trabajo

Diseño o mantenimiento inadecuado

Normas inadecuadas de compra

Desgaste anormal

Uso anormal

Las causas básicas, designadas como factores
personales explican porque las personas no actúan como
deben.

Es lógico suponer que una persona no pueda seguir
un procedimiento correcto, si nunca le han enseñado como
es que debe realizarse la operación.

En la misma forma, las causas básicas designadas
como factores del trabajo explican porque existen o se crean
condiciones sub estándares. Si no existen normas adecuadas
o no se impone el cumplimiento de las mismas, se compraran
equipos y materiales y se diseñaran estructuras, sin tener
en cuenta el control de pérdidas.

3. CAUSAS INMEDIATAS – SINTOMAS

La existencia de causas básicas de accidentes que
pueden deteriorar una operación industrial hace posible
que existan actos y condiciones sub estándares llamados
errores, que podrían causar la caída de esta pieza
y llevar directamente a la pérdida.

Un acto o condición sub
estándar (error) es una desviación de un
acto o estándar aceptado. El acto podría involucrar
tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con
las cosas materiales. Las referencias sobre seguridad
frecuentemente se dirigen a las acusas inmediatas como actos
inseguros y condiciones inseguras.

El acto inseguro es la violación
de un procedimiento de seguridad aceptado, que permite que se
produzca un accidente.

La condición insegura es una
condición o circunstancia física peligrosa que
puede permitir directamente que se produzca un
accidente.

ACTOS INSEGUROS

• ? Operar sin autorización

• ? Operar a velocidad inadecuada

• ? No usar el equipo de
  protección

• ? Bromas

• ? Levantamiento incorrecto

• ? Inhabilitar dispositivos de
  seguridad

CONDICIONES INSEGURAS

• ? Protecciones inadecuadas

• ? Equipos y materiales defectuosos

• ? Congestión

• ? Orden y limpieza sub
  estándares

• ? ruido excesivo

• ? Iluminaciones inadecuadas

• ? ventilación inadecuada

4. CONTACTO – ACCIDENTE

Siempre que se permita que existan actos y condiciones
sub estándares, se deja abierta la posibilidad de que
ocurran incidentes que puedan o no dar por resultado
pérdidas. El incidente es "no deseado" ya que el resultado
final es difícil de predecir y frecuentemente depende de
una gran variedad de circunstancias. Como se ha dicho
anteriormente los incidentes dan por resultado daños
físicos o a la propiedad. En la mayoría de los
casos involucran un contacto con una fuente de
energía.

Es importante reconocer que cada incidente ofrece una
oportunidad para lograr información que `puede prevenir o
controlar incidentes similares en el futuro que podrían
transformarse en accidentes. Los accidentes generalmente se
clasifican de acuerdo a su clase como se indica en la norma ANSI
Z16.2-1962 (Rev. 1969) las clases más comunes
son:

• ? Golpeado contra… a. Electricidad

• ? Golpeado por… b. Calor

• ? Caída a otro nivel… c.
  Frío

• ? Atrapado en… d. Radiación

• ? Contacto con… e.
  Acústicos

5. PÉRDIDA: GENTE – PROPIEDAD

Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay
una pérdida relacionada con la gente o la propiedad, los
resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El
elemento riesgo está relacionado con pérdidas en la
calidad y producción, como así también en la
prevención de accidentes, salud y vigilancia.

Las perdidas relacionadas con todos los sectores de la
actividad industrial pueden ser consideradas como menores,
serias, mayores y catastróficas.

Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de
acuerdo al daño físico y a la propiedad, como
también a los efectos humanos y
económicos.

El costo de accidentes bajo el rubro no asegurados es
tremendo, se estima que los costos de daños a la propiedad
sin asegurar es de 5 a 50 veces mayor que los costos de las
lesiones aseguradas y de compensación, mientras que otros
sectores sin asegurar constituyen de 1 a 5 veces por obrero los
costos de compensación y gastos médicos.

Hemos visto hasta ahora la importancia de investigar los
accidentes, quienes son los involucrados en una
investigación de accidentes y los factores que pueden
estar involucrados en una investigación de accidentes. El
siguiente paso es como debemos de llevar a cabo la
investigación del accidente para llevar a buen
término la misma.

Causa: El no desconectar la energía
eléctrica y cerrar los controles con
candado.

? Un operador de una desmotadora de algodón se
metió adentro del limpiador/ separador que estaba atorada.
El interruptor que controla la operación de la desmotadora
fue apagado, pero no fue cerrada con candado. Por alguna
razón, alguien accidentalmente prendió la
máquina sin darse cuenta que el operador todavía
estaba adentro de la desmotadora. La pierna izquierda del
operador fue jalada para adentro de los rodillos.

Causa: El no desconectar la energía
eléctrica y cerrar los controles con
candado.

? Un trabajador de almacén reparaba una
válvula que se opera con aire que él mismo
había apagado, pero no lo desconectó ni lo
cerró con candado. Durante la reparación, se
resbaló y sin querer, encendió el interruptor lo
cual permitió que le entrara aire a la válvula. Su
mano fue atrapada y aplastada en la válvula.

Causa: El no desconectar la energía
eléctrica y cerrar los controles con
candado.

? Un trabajador de mantenimiento cambiaba los cinturones
tipo V- en un abanico de escape. Antes de empezar a trabajar,
desconectó la energía del abanico. Pero le
faltó bloquear las aspas del abanico. La succión
del canal empezó las aspas del abanico, y su mano fue
agarrada en el motor del cinturón tipo -V.

Causa: El no bloquear fuentes de energía
potencial.

Cierre con candado y etiqueta significa que la fuente de
energía- ya sea eléctrica, hidráulica, aire
comprimido, o cualquier otra fuente que pueda causar movimiento
inesperado-debe estar desconectado y bloqueado. Fuentes
eléctricas deben ser liberadas de energía y estar
cerradas o positivamente sellados en la posición OFF
(apagado).

Pero aun cuando la maquinaria está cerrada con
candado y etiqueta no están totalmente segura si existen
partes que no están BLOQUEADAS para prevenir movimientos
inesperados. Energía potencial puede existir en partes
suspendidas, sujetada a la gravedad, o puede ser energía
reservada en los resortes que también deben de ser
BLOQUEADOS.

En un estudio que hizo el Departamento de
Estadísticas Laborales sobre lesiones relacionadas cuando
se le daba servicio al equipo, 80 por ciento de los trabajadores
que fueron inspeccionados fallaron en apagar el equipo
eléctrico antes de empezar a darle servicio al equipo. Hay
una diferencia entre apagar la máquina y realmente cortar
la energía o cortando la fuente de poder. Cuando usted
apaga el interruptor de control, está abriendo un
circuito. Todavía existe energía eléctrica
en el interruptor, y alguna persona inesperadamente puede prender
la máquina de nuevo.

Estadísticas indican que el 20 por ciento de los
trabajadores que sí apagaron la maquinaria, la mitad de
ellos fueron lesionados cuando otra persona, generalmente un
compañero de trabajo que no sabía que la maquinaria
se estaba reparando, accidentalmente prendió la
maquinaria.

Y una quinta parte de esos trabajadores quienes apagaron
el interruptor de control fueron lesionados por la energía
que todavía estaba adentro de la máquina que
debería haber sido bloqueada. Ya sea que las partes
movibles de la máquina continuaron girando o se movieron
cuando lo que estaba atorado fue removido.

Un accidente en California explica este problema. Un
serrucho de mesa fue apagado, pero la navaja del serrucho
aún seguía moviéndose y todavía no
paraba. Un trabajador empezó a limpiar la máquina,
y su dedo fue amputado por la navaja del serrucho.

Otros accidentes han ocurrido cuando el interruptor de
control en la máquina fue apagado, pero un corto circuito
en el interruptor empezó la máquina.

Accidentes también han ocurrido aun cuando
trabajadores toman los pasos necesarios de desconectar la fuente
de fuerza principal, pero no llevan a cabo el paso crucial para
completar el procedimiento de cierre con
candado/bloqueo.

Ellos no probaron el equipo eléctrico para
estar seguros que la maquinaria estaba, en realidad, libre de
energía.

En un caso, el cierre había sido hecho en la
línea de energía eléctrica equivocada. En
otro caso, una segunda línea de energía
eléctrica había sido empalmada dentro de los
alambres más allá del punto de donde estaba
cerrada.

Para prevenir esta clase de accidentes por falta de
cierre con candado y etiqueta, Orden de Seguridad 3203 Para la
Industria General – Título 8 Del Código de
Regulaciones de California — requiere que cada empleador
establezca y mantenga un programa de prevención de
accidentes que incluye pero que no sea limitado a lo
siguiente:

1. Un programa de entrenamiento diseñado a
instruir a los trabajadores sobre prácticas seguras en el
trabajo, más instrucciones específicas con
referencia a riesgos únicos a cualquier tarea o trabajo
asignado.

2. Inspecciones periódicas o programadas para
identificar y corregir cualquier condición peligrosa y
prácticas de trabajo que pueden ser
encontradas.

Para ser eficaz, un programa de cierre con candado y
etiqueta debe incluir:

?Un estudio del equipo eléctrico por personas
responsables quienes están completamente al corriente con
la operación y asociados con los riesgos, para poder
identificar cuales máquinas deben ser cerradas con candado
y bloques.

?Identificar y etiquetar los aparatos y equipo que
necesiten cierre con candado/bloque.

?Selección y compra de candados, etiquetas, y
bloques.

?Un procedimiento uniforme de operación por
escrito que sea uniforme y sean seguidas.

Evaluando el Equipo:

Identificando y Etiquetando

Los Medios de Desenchufe

Empiece con un estudio inicial de la planta o la
operación para identificar todas las fuentes de
energía.

Esto se debe hacer por medio de una inspección
física, posiblemente en combinación con un estudio
de dibujos y manuales del equipo.

Con este estudio para planear su Programa de Cierre con
Candado y Etiqueta, localice y marque los medios de desenchufar,
indicando sus funciones. Haga categorías identificando el
tipo de energía, su magnitud y el equipo que le
proporciona la energía.

Ejemplo:

Línea 1, Prensa 4, Eléctrico 480
voltios

Un rótulo o etiqueta–"CIERRE
AQUÍ"–puesto a un lado del medio de desenchufar
ayudará a dirigir trabajadores a los aparatos correctos de
usar para parar la corriente.

Después de evaluar la operación, medios
adicionales o más prácticos pueden ser
instalados.

En operaciones complicadas, dibujos específicos
de los medios de desenchufar deben ser dibujados por el
departamento de ingeniería de la
planta.

Métodos de Cerrar los
Controles

Hay varias maneras de cerrar la fuente de poder de
equipo. Comúnmente, el interruptor principal para
desenchufar tiene una apertura donde se le puede poner un
candado.

Se debe usar, si más de un empleado
trabajará en el equipo, un adaptador para acomodar varios
candados, permitiendo que cada trabajador ponga su propio candado
para cerrar la fuente de poder.

Si los interruptores están dentro de una caja de
metal, se le debe poner un candado a la caja. Si un fusible ha
sido removido para librar de energía el equipo, la caja de
fusibles requiere un candado.

Si los controles están dentro de una caja de
metal, un pasador común puede ser soldado o remachado a la
puerta, junto con un candado de grapas. De ese modo, el
interruptor puede ser "abierto" con la puerta asegurada con
candado.

Cajas de fusibles también pueden ser aseguradas
de esta manera.

Maquinaria activada con aire comprimido o vapor tienen
válvulas que controlan movimiento. Estás
válvulas no solo deben cerrarse, sino que también
se les debe soltar cualquier presión que guarden
dentro.

Procedimientos Requeridos de Cierre con Candado y
Etiqueta

1. Todo el personal de mantenimiento debe recibir
su propio candado (o candados). El candado debe tener el nombre y
otros números de identificación del trabajador. El
trabajador debe traer la única llave de ese
candado.

2. El trabajador debe asegurarse que nadie
está operando la maquinaria ANTES de apagar la fuente de
poder. El operador de la máquina debe ser informado antes
de apagar la máquina. La pérdida inesperada de
energía puede causar un accidente.

3. Líneas hidráulicas, de vapor u
aire deben ser disipadas, vaciadas y limpiadas. No debe de haber
presión en estas líneas o en los tanques de
depósito.

4. Cualquier mecanismo bajo carga o
presión, tal como resortes, debe ser soltado y
bloqueado.

5. Cada persona que estará trabajando en
la maquinaria debe ponerle un candado en el aparato para cerrar
la máquina. Cada candado debe mantenerse puesto en el
aparato hasta que el trabajo sea terminado.

Solamente el trabajador que puso el candado debe
remover su candado.

6. Todas fuentes de energía que puedan
activar la máquina deben ser cerradas.

7. La válvula principal o el des
conectador eléctrico principal debe ser examinado para
estar seguro que el poder eléctrico de la máquina
está apagado.

8. Circuitos eléctricos deben ser
revisados por personas calificadas que usan equipo apropiado y
calibrado. Una falla eléctrica puede darle energía
al equipo, aunque el interruptor esté en la
posición apagado. Energía reservada en
capacitadores eléctricos debe ser disipada de manera
segura.

9. PRECAUCIÓN: Vuelva a poner las
desconexiones y controles de operaciones en la posición
apagado después de cada prueba.

10. Ponga en el equipo, etiquetas para la
prevención de accidentes den a saber, porqué es
necesario la etiqueta, el nombre de la persona quien lo puso,
como puede uno comunicarse con el trabajador, y la fecha y el
tiempo que se puso la etiqueta.

Nadie debe remover el candado sin la
autorización apropiada.

Candados, Bloqueos de Equipo y Etiquetas para la
Prevención de Accidentes

Candados

Cada trabajador debe de tener su propio candado y la
única llave.

El candado debe ser fuerte y duradero, y debe llevar el
nombre del trabajador. Además, los candados pueden tener
un código de colores que indican diferentes turnos o
tareas.

Cuando más de un trabajador está
trabajando en una pieza de equipo que se tiene que cerrar, se
puede usar un adaptor de candados que permite que todos los
trabajadores pongan sus candados en el enchufe donde se
desconecta. Después que se termine el trabajo, cada
trabajador remueve su candado y la máquina se regresa a su
servicio normal.

Etiquetas

NO USE UNICAMENTE LAS ETIQUETAS. Use etiquetas o
letreros en conjunto con los candados.

Etiquetas deben indicar:

? Razón por el cierre con
candado

? nombre del trabajador que está trabajando en el
equipo y como se puede uno comunicar con él o
ella.

? Fecha y hora en que la etiqueta fue puesta en su
lugar.

Las etiquetas deben ser capaces de aguantar por lo menos
50 libras al jalarlas, y ser del tipo que no se puedan volver a
usar.

Cierre con Candado y Etiquetas

Bloques adecuados son otros aparatos de seguridad
importantes para procurar que una pieza de equipo esté
segura para hacerle reparaciones o darle servicio. Bloques deben
ser puestos debajo de planchas elevadas, máquinas para
alzar, o cualquier otra clase de equipo que inesperadamente se
pudiera mover al resbalarse, caerse o rodarse.

Bloques, soportes, o un gato especial como los que
comúnmente se usan abajo de carros levantados, debe
siempre estar disponible y ser utilizado.

Otra forma de cierre con candado y etiqueta es la
instalación de una persiana. Una persiana es un disco de
metal que se instala en una pipa para asegurar que no entre aire,
vapor u otra substancia de ese punto en adelante si
accidentalmente se activa el sistema.

Antes de instalar persianas o bloques, disipe el vapor,
el aire o líneas hidráulicas para librar la
presión. Se deben soltar resortes trenzados, resortes
cargados con fuerza, o cargas suspendidas para que la
energía guardada no resulte en movimiento
inadvertido.

Normas Escritas para

Procedimientos de Operaciones

Un cierre con candado y etiqueta por lo general requiere
coordinación dentro de los departamentos de
producción y mantenimiento.

Frecuentemente se extiende sobre dos turnos, que
añade el número de trabajadores involucrados y
complica porciones del procedimiento de cierre con candado y
etiqueta.

La mejor manera de poner en práctica un programa
efectivo de cierre con candado y etiqueta es primero preparar una
norma de las operaciones y procedimientos por escrito, y luego
llevar a cabo el entrenamiento y supervisión
necesaria.

En una lista de chequeo, prepare por escrito como se
hace lo siguiente: liberar la energía, cierre con candado
y etiqueta, despeje, soltar, y volver a prender el equipo o
maquinaria.

También considere energía reservada.
Condiciones que no son un riesgo durante operaciones normales
pueden ser peligrosas cuando la protección es removida
durante mantenimiento y servicio.

Al escribir un procedimiento de cierre con candado y
etiqueta, considere lo siguiente:

? Los objetivos de trabajo y el equipo
involucrado.

? considere detallar la fuente de energía para
cada máquina y procedimientos de cierre con candado y
etiqueta.

? Pasos para apagar y asegurar la
maquinaria.

? Pasos para verificar la eficacia del cierre con
candado y etiqueta/bloqueo de equipo.

? procedimientos para aplicar cierre con candado y
etiquetas.

? Procedimientos para volver a prender equipo o
maquinaria.

? Los trabajadores autorizados para hacer el cierre con
candado y etiqueta/bloqueo de equipo.

? Revisión anual sobre las
regulaciones.

Al dar entrenamiento sobre procedimientos de cierre con
candado considere:

? Trabajadores deben entender lo que significa equipo
con etiqueta, y lo que deben hacer si desean usar el
equipo.

? La persona autorizada debe de ser entrenada en
procedimientos por escrito y tener conocimiento completo de
energías peligrosas especialmente relacionadas al
equipo.

? Trabajadores que estén asignados a equipo nuevo
o diferente deben de ser entrenados
nuevamente.

? Contratistas trabajando en el lugar del trabajo deben
tener un entendimiento general de cierre con candado y etiqueta y
seguir los procedimientos del empleador.

En empresas grandes y complicadas, se deben de obtener
permisos firmados por el supervisor designado antes de empezar
cierre con candado y etiqueta. Un permiso firmado es
particularmente importante si el trabajo de mantenimiento se
está llevando a cabo por un contratista fuera del
área de trabajo. Puede que el contratista esté
familiarizado con la pieza particular del equipo que se
está arreglando, pero tal vez no sabe de las operaciones
específicas de la planta.

Probando Equipo Durante

El Cierre con Candado y Etiqueta

En muchas operaciones de mantenimiento y
reparación, tal vez sea necesario que la maquinaria sea
probada. Por lo tanto, se le debe de dar energía al equipo
o maquinaria antes de proveer mantenimiento adicional.

Estos procedimientos deben ser
seguidos:

1. Aleje y lleve a todo personal a un lugar
seguro.

2. Remueva toda herramienta y materiales del
equipo.

3. Remueva aparatos de cierre con candado y
etiqueta y sistemas que restauran la energía, siguiendo
los procedimientos establecidos para la seguridad de
todos.

4. Proceda con pruebas o exámenes del
equipo.

5. De nuevo neutralice todas fuentes de
energía, disipe todos los sistemas, y cierre con candado
los sistemas antes de continuar a trabajar.

El diseño y las limitaciones de funcionamiento
del equipo pueden indicar que se provean alternativas efectivas
para la protección del trabajador al no ser
práctico el procedimiento establecido de cierre con
candado.

Si existe la probabilidad de que la maquinaria sea capaz
de movimiento durante la tarea de mantenimiento, tal como en
operaciones de limpieza, los trabajadores pueden usar herramienta
de extensión– pinzas extendidas, brochas, raspadores u
otra herramienta–para protegerse de lesiones.

Restaurando Equipo Para Servicio

Después que el trabajo se ha terminado y el
equipo esté listo para ser regresado

A su operación normal, deberá de seguirse
este procedimiento:

1. Remueva todos los artículos que no sean
indispensables.

2. Vea que todos los componentes del equipo
estén intactos, incluyendo resguardas o aparatos de
seguridad antes de remover el cierre con
candado/bloque.

3. Repare o reponga resguardas o cubiertas
defectuosas antes de remover el cierre con
candado/bloque.

4. Quite cada aparato de cierre con
candado/bloque usando la forma correcta de removerlo.

5. Haga un chequeo visual antes de restaurar
energía para asegurar que todos los trabajadores
estén físicamente alejados del equipo.

Si tiene preguntas o preocupaciones, o si usted necesita
información adicional sobre procedimientos de cierre con
candado y etiqueta/bloque, para recibir asistencia gratuita
comuníquese con la oficina de Servicio de
Consultación de Cal/OSHA en su área. Direcciones y
teléfonos están escritos atrás de la primera
página de esta publicación

Muestra para Procedimientos de Cierre con Candado y
Etiqueta

Procedimientos de cierre con candado y etiqueta
para (nombre de su compañía)

Propósito

Este procedimiento establece los requisitos
mínimos para cerrar fuentes de energía que pueden
causar lesiones al personal. Todos los trabajadores deben cumplir
con estos procedimientos.

Responsabilidad

La responsabilidad de ver que estos procedimientos sean
seguidos corresponde a todo trabajador. Todo trabajador
será instruido sobre lo significante que son los
procedimientos del programa de cierre con candado y etiqueta por
(nombre de la persona asignada). Cada trabajador afectado o
cambiado a otra área deberá ser instruido en el
propósito y procedimientos de cierre con candado por
(nombre de la persona asignada).

Preparación de Cierre y Candado

Trabajadores autorizados para el cierre con candado y
etiqueta deben saber con certeza si el interruptor,
válvula, u otro aparato de aislamiento de energía
se aplica al equipo que va hacer cerrado con candado/bloqueado.
Es posible que más de una fuente de energía ya sea
eléctrica, mecánica, u otras también se
aplique. Cualquier fuente de energía cuestionable o con
falta de identificación debe ser aclarada por el
trabajador con su supervisor. Antes de comenzar el cierre con
candado/bloqueo, se debe de obtener
autorización.

Sucesión de Procedimientos de Cierre con
Candado

1) Notifique a todos los trabajadores afectados
que se requiere cierre con candado/bloque e indíqueles las
razones.

2) Si el equipo está operando,
apáguelo con el procedimiento normal para apagar (tal
como: oprima el botón del apagador, abra el
interruptor).

3) Opere el interruptor, válvula, u otro
aparato aislando la fuente(s) de energía (ya sea
eléctrica, mecánico, hidráulico, u otro)
desconectando o aislado el equipo. Energía aislada, como
la que existe en condensadores, resortes, partes de maquinaria
elevada, ruedas volantes, sistemas hidráulicas, o
presión de aire, gas, vapor, agua, también debe ser
disipado por métodos tales como a prueba de tierra,
reposicionando, bloqueando, y disipando el contenido.

4) Cierre con candado/bloque de aparatos de
energía deben estar aislados con un candado asignado a
cada persona.

5) Después de asegurarse que ninguna
persona está expuesta, haga un chequeo para asegurar que
la fuente de energía fue desconectada. Oprima el
botón de empuje u otro control de operación normal
para estar seguro que el equipo ya no vuelva a
encender.

ADVERTENCIA: Regrese los controles de operación a
su posición neutral después de la
prueba.

6) El equipo ya está cerrado.

Regresando el Equipo a su Servicio

1) Cuando el trabajo está completo y el
equipo esté listo para probarse o para su servicio normal,
revise área del equipo para ver que nadie este
expuesto.

2) Cuando el equipo esté listo, remueva
todos los candados. Los aparatos de energía aislados
pueden ser operados para restaurar energía al
equipo.

Procedimientos que Incluyen a Más de Una
Persona

En los pasos siguientes, si más de una persona es
requerida cerrar el equipo, cada uno debe de poner su candado
personal en el aparato(s) o equipo de energía aislada.
Cualquier persona asignada del grupo o equipo de trabajo o
supervisor que tenga conocimiento del grupo, puede cerrar con
candado el equipo para todo el grupo. En tales casos, puede que
la responsabilidad sea de la persona asignada llevar a cabo los
pasos para el cierre con candado e informarle al grupo cuando ya
sea seguro trabajar en el equipo. Además, la persona
asignada no removerá ningún candado sin que haya
asegurado que todo el personal en el grupo esté fuera de
peligro.

Reglas y Procedimientos para Usar Cierre con
Candado/Bloque

En todo equipo se debe usar cierre con candado/bloque
para proteger contra la operación accidental o que de
repente se encienda el equipo ya que esto puede causar alguna
lesión al personal. No trate de operar ningún
apagador o interruptor, válvula, u otro aparato con fuente
de energía aislada que tenga puesto un candado.

ENTONCES, ¿CÓMO PUEDO
CAPACITAR?

USTED TIENE LAS ALTERNATIVAS DE CAPACITACION
SIGUIENTES:

CAPACITACIÓN DIRECTA

Corresponde a aquella en que la empresa organiza y
ejecuta por sí misma acciones de capacitación para
sus trabajadores, ya sea contratando instructores externos a
ella, o bien, de su propio personal. Este tipo de
capacitación sólo puede ser impartida por personas
naturales, quienes deben ingresar al SENCE el Formulario con
todos los antecedentes del curso y personales del instructor para
la correspondiente autorización y posterior
revisión de los gastos, una vez finalizada la
acción.

CAPACITACIÓN CON ORGANISMOS TÉCNICOS DE
CAPACITACIÓN

Corresponde a aquellas situaciones en que la empresa
contrata los servicios de estos Organismos con el objeto que
ellos ejecuten cursos de capacitación específicos
para sus trabajadores (cursos cerrados) o bien, envían a
los trabajadores a los cursos en oferta pública que tienen
estas instituciones, en los que pueden participar trabajadores de
diferentes empresas. Todos los cursos que ejecuten los OTEC deben
ser autorizados previamente por el SENCE.

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE ORGANISMOS
TÉCNICOS).

Esta opción se produce cuando las empresas
aportan todo o parte de su 1% de franquicia o bien de las 13 UTM,
a los OTIC, con el objeto de que sean estas entidades quienes les
administren esos recursos. Los OTIC no ejecutan directamente
acciones de capacitación, sino que deben contratarlas con
los OTEC. Los OTIC por su labor de promoción,
orientación e intermediación de actividades de
capacitación, están facultados por Ley, a utilizar
hasta un 15% del total de los aportes recibidos durante el
año tributario para cubrir sus gastos de
administración. Los OTIC deben mantener a lo menos tres
cuentas independientes por empresa, En la primera, cuenta
denominada cuenta de capacitación, se
ingresarán únicamente aquella parte de los aportes
destinada a la capacitación del personal de la empresa
aportante; en la segunda, denominada cuenta de reparto,
se registrarán los aportes que voluntariamente la empresa
destina a la capacitación de trabajadores de otras
empresas aportantes, cuyas remuneraciones mensuales no excedan el
equivalente a 6,25 Unidades Tributarias Mensuales al valor que
ella tenga el mes de enero de cada año; y en la tercera,
denominada cuenta de administración, los montos
fijados para gastos de administración del mencionado
organismo.

Guía para
el diseño de Programas de
Capacitación

PRESENTACIÓN

Esta guía constituye una herramienta para quienes
diseñan programas de capacitación, con el
propósito de garantizar que los mismos contribuyan a
subsanar los aspectos de desempeño que justifican tales
programas. Aquí se contienen los elementos estrictamente
necesarios para que un curso u otra actividad de formación
y entrenamiento permita efectivamente que los participantes
saquen provecho de la misma.

INTRODUCCIÓN

En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que
tienen que ver con el personal, sin embargo, probablemente
algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de
capacitación y otras no. Para estar seguros de que una
situación puede solucionarse capacitando al personal, es
importante realizar el análisis de la misma. El punto de
partida para el diseño adecuado de los programas de
capacitación es el Análisis de Situación,
cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o
situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos
mediante capacitación y entrenamiento, así como las
necesidades de actualización y desarrollo de los
trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos
y de la empresa en su relación con el servicio a los
clientes.

ETAPA PRIMERA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
(Estudio de Necesidades de Capacitación)