La ingeniería industrial y su función en el sistema de ventas (página 4)

Otro aspecto a tener siempre presente se refiere al
hecho de que "todas las ventas se realizan siempre entre
personas", sin importar la magnitud de las organizaciones que
dichos individuos representan. De esta forma, el vínculo
tiene un 85% de las emociones positivas que generemos en nuestras
entrevistas y en donde el aspecto clave aquí está
en las fortalezas de gestión que posee el vendedor de
conducirlos a analizar sus necesidades o problemas para que
visualicen cómo se satisfacen o resuelven con los
productos o servicios que se comercializan.

Por tal motivo, el vendedor debe estar eficientemente
preparado para:

1. Desarrollar, acrecentar y administrar ordenadamente y
en forma permanente una cartera de oportunidades calificadas
(potenciales compradores o prospectos) que le permita desarrollar
una gestión "cara-a-cara" altamente productiva de ventas.
Esto implica: tener descripto el perfil de potenciales clientes,
saber dónde y cómo contactarlos para calificar su
verdadero potencial y registrar toda la información en un
fichero. Esta actividad se denomina "prospecting" y se
puede implementar para cada empresa, sus productos o servicios,
así como la modalidad de venta que aplica.

2. Ser un experto en cada uno de sus productos o
servicios, lo que significa conocerlos de tal manera que puedan
adaptarlos y argumentarlos "a medida" de lo que necesita o le
preocupa a cada uno de sus entrevistados. Este conocimiento debe
estar complementado con todos los productos o servicios que
compiten en su campo de acción, caso contrario no
podrá responder a objeciones y, por ello, perderá
muchas oportunidades de ventas.

3. Dominar y aplicar Técnicas Profesionales de
Venta para lograr alta efectividad en: acceder a los potenciales
compradores y clientes; el análisis de las necesidades o
problemas que posee cada uno de ellos relacionados con lo que
vende; argumentar eficientemente y "a la medida" de las
necesidades o problemas hasta lograr comprensión y
visualización de los beneficios que obtendrá al
comprar; responder con eficacia las objeciones que se le
presentarán en cada entrevista, así como aprovechar
las señales de compra que manifestarán tus
entrevistados; y saber cómo cerrar con éxito cada
operación.

4. Ejecutar una Metodología Efectiva de su
gestión. Todo negocio o actividad, según sus
productos o servicios y sus potenciales compradores, debe contar
con una metodología efectiva de gestión que le
describe el camino más directo a recorrer con aciertos
para alcanzar sus resultados de venta. Cuando no existe, cada
vendedor necesita experimentar diferentes caminos hasta
descubrirlo, desperdiciando un valioso tiempo que
difícilmente se recuperará en términos de
resultados.

5. Planificación. Cada día de un vendedor
vale mucho dinero en términos de resultados potenciales a
obtener. Sin embargo, la gestión individual de muchos
vendedores tiende a dejar que las circunstancias lo dirijan en
lugar de llevar las riendas de su actividad. Si posee su fichero
organizado y actualizado, deberá planificar sus jornadas
de manera que pueda "salir a hacer que pase" en lugar de "salir a
ver qué pasa". Aquí se apreciará cómo
obtienes más clientes para tu cartera vendiéndoles
por primera vez, le vuelves a vender a tus clientes satisfechos y
generas altos resultados cada mes como producto de tu acertada
planificación.

6. La actualización y perfeccionamiento
constantes. Todo profesional que desee mantenerse eficiente y
efectivo, debe actualizarse y perfeccionarse y, en la
gestión de ventas es inexorable. En ventas,
deberá mantenerse informado de todo lo nuevo que existe
para ser más eficiente en su desempeño así
como estar al día con lo que ocurre con su competencia.
Asimismo, deberá corregir sus errores o desvíos
para hacer más productivo su accionar diario.

Ser efectivo en ventas requiere muchos y variados
atributos, todos los cuales son esenciales. Pero sólo uno
de estos atributos es el fundamento de todos los otros, lo que lo
hace el elemento clave para la efectividad en ventas. Es
la piedra fundamental sobre la cual todos los demás
atributos se construyen. Con este atributo es altamente probable
que usted tenga éxito, sin este atributo el fracaso
está garantizado.

El atributo esencial es la
Autodisciplina.

Estamos hablando de comprometerse con uno mismo, y
conservar ese compromiso. Incluye nuestras conductas y nuestros
pensamientos. La auto disciplina se basa en decisiones que usted
toma a cada momento, quiera o no, para conseguir resultados en el
futuro.

La Autodisciplina es también la clave de su
desarrollo profesional. Cualquier acción que usted
quiera emprender para mejorar en cualquier terreno de su vida
requiere Autodisciplina.

¿Quiere aprender un idioma? ¿Quiere
mejorar su habilidad para tocar un instrumento? ¿Quiere
vender más y mejor?

Sea lo que sea que usted quiere mejorar, empieza con la
autodisciplina para comprometerse a hacer algo durante un
determinado período de tiempo, y, una vez que se ha
comprometido, empezar a hacerlo.

La venta es una profesión que se basa en la
actividad que usted emprende. Para alcanzar el éxito en la
venta usted tiene que actuar. Y usted tiene que ser capaz de
mantenerse fuera de la falsa comodidad de "dejar las cosas para
otro día." Las actividades importantes no siempre tienen
una prioridad elevada, pero tienen un elevado impacto a lo largo
del tiempo. Para los vendedores, esas actividades incluyen las
llamadas en frío, la investigación para conseguir
nuevos clientes, la calificación de los datos obtenidos y
el seguimiento de los clientes actuales y en
perspectiva.

Para un vendedor, la Autodisciplina
también significa controlar los propios pensamientos,
aceptando los rechazos y siguiendo adelante.

Si usted quiere tener más clientes en el
futuro:

• Empiece a llamar a clientes potenciales hoy
  mismo.

• Desarrolle relaciones a partir de hoy
  mismo.

• Consiga referidos, creando valor para sus clientes
  actuales de tal forma que ellos querrán recomendarlo a
  otros clientes.

• Mejore sus habilidades como vendedor empezando a
  leer libros sobre ventas hoy mismo.

La Autodisciplina es el atributo fundamental de los
grandes vendedores. Es lo que hace que esos vendedores exitosos
hagan cosas que los demás vendedores no hacen. Como dijo
Alfred Tack hace más de 50 años:

"Los grandes vendedores hacen, todos los días,
cosas que los demás vendedores no hacen, incluyendo cosas
que ellos mismos no siempre tienen ganas de hacer"

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es
decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo
obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy
relacionada con su éxito en las ventas. Las buenas
preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su
credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son
aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no
pueda responder sin ponerse a pensar en su situación
actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta
clase? Primero de todo, es prácticamente imposible
improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de
ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que
pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e
inversión de tiempo antes que usted se reúna con
clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas
usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted
ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener
en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes
están cubriendo sus necesidades si no están usando
su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que
usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir
las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e
incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades
que probablemente estén experimentando sus clientes en
cada uno de los escenarios determinados en el paso
anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos.
¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo,
la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de
decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente
obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos
actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del
costo de seguir haciendo las cosas "por costumbre." Cuando usted
hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas
preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si
el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al
respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean
un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro
lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo
cual hace de usted un recurso invalorable para el
cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los
problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a
resolver. Son preguntas que "van al grano" de los asuntos
más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y
permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una
pregunta:

¿Por qué la mayoría de los
vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una
entrevista de ventas, pero son pocos los que invierten tiempo
para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas
tendrá un impacto inmediato en sus resultados.
¿Está preparado para afrontar el
desafío?

Probablemente ya habrá comprobado este
comportamiento bastante generalizado en la gestión de
ventas al entrevistar a sus potenciales compradores. Tal vez lo
habrá notado al intentar obtener sin éxito una
entrevista con un potencial cliente o cuando se dirige a un
visitante en su tienda y le dice "sólo estoy
mirando".

No, ni por un instante crea que se extingue la
profesión. Es simplemente que no hemos comprendido que
"nadie quiere que le vendan porque los consumidores y clientes
hoy prefieren tomar siempre sus mejores decisiones de
compra".

A pesar de ello, los que venden o intentan hacerlo no
deberían temer ante esta marcada evolución en el
comportamiento de los actuales consumidores en su nicho. Es
simplemente cuestión de analizar con detenimiento sobre
los motivos que lo generan y realizar los ajustes necesarios para
adaptarse a este nuevo escenario actual y futuro.

Los tres motivos principales que han ido modificando el
comportamiento de todo individuo cuando desea satisfacer una
necesidad o resolver un problema, son los siguientes:

1. El crecimiento de abundante información
disponible en Internet en la última década y que
seguirá creciendo de una manera aún más
vertiginosa;

2. La evolución e inteligencia del consumidor,
puesto que quienes saben lo que desean e investigan por su propia
cuenta salen a comprar con total claridad y seguridad "el
producto o servicio" y sólo requieren que se lo provean al
mejor precio y condiciones;

3. La generalizada mala praxis en la gestión de
ventas, que con el tiempo y la suma de malas experiencias ha ido
modificando sus exigencias en la manera en que consideran que
deben ser idóneamente atendidos (ver seminario:
"¿Por qué vendemos así?" en
http://www.HellerConsulting.com/seminarios_de_ventas.htm
)

Ante este nuevo escenario, seguramente podrá
preguntarse ¿qué es lo que puedo hacer para seguir
vendiendo con éxito mis productos o servicios?

La respuesta más acertada surgirá sin duda
luego de profundizar dichas situaciones y luego tomar las
decisiones que correspondan según cada caso y la
metodología de ventas que se aplica.

Respecto a los primero dos motivos señalados,
deberemos aceptar que es el producto inevitable de los avances
tecnológicos en el mundo en que vivimos y que
también disfrutamos como consumidores.

Además, una vez que se avanza en este aspecto es
porque estamos ante la presencia de un nuevo paradigma y, desde
allí no existe posibilidad alguna de retorno sino por el
contrario, nos llevará a continuar evolucionando
inexorablemente hacia mejores y mayores medios de
información disponibles con la consiguiente
adaptación de los consumidores.

Por ello, Intentar minimizar, eliminar o retrotraer
hacia el pasado a estas variables del nuevo paradigma en el que
ya somos parte es imposible puesto que, al generalizarse, se
convierten en variables incontrolables.

Sin embargo, al no poder modificar esta nueva realidad
nos lleva a enfrentar un maravilloso desafío y que
consiste en actuar sobre la tercera variable que es precisamente
nuestra propia gestión de ventas y lo mucho que en ello
podremos evolucionar y perfeccionar.

Aceptemos primero y con humildad que la gestión
de ventas tradicional, la que se caracteriza por pensar
sólo en el resultado a lograr con cada cierre como
principal objetivo, dejando en un segundo plano la
satisfacción del cliente actual o potencial ya no tiene
cabida en este nuevo escenario.

Bajo esa modalidad, la de hablar y hablar, no atender ni
comprender en profundidad lo que realmente desea el entrevistado
ni interesarse en su persona, en sus opiniones y sentimientos,
pero insistir únicamente hasta alcanzar nuestro cierre y
pensando únicamente en los frutos que proveerá en
términos de comisiones, a mí tampoco me gusta que
me vendan. ¿Y a usted?

Si aceptamos que el cierre de cada venta es el producto
de un proceso que deberá acontecer en la mente de cada
potencial comprador y que, por su propia inteligencia y la
maravillosa información a la que accede en Internet,
estaremos dando el primer e importante paso de nuestra
adaptación para este nuevo escenario.

(Ver definición de La Venta Profesional en el
Capítulo I de La Venta Profesional© en
http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm )

El siguiente e importante paso se refiere a adaptar
nuestra propia estrategia de promoción y venta
según los gustos, preferencias y requerimientos de
nuestros potenciales compradores en el nicho de mercado en que
operamos y desarrollar la mejor metodología de
gestión de ventas para transitar con éxito el
camino más directo y seguro para generar los resultados de
venta que deseamos obtener cada período del año.
(Ver http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm
)

Compruébelo usted mismo al investigar y analizar
cómo lo están haciendo actualmente otras empresas
similares y exitosas del mercado, y seguramente llegará a
la conclusión de que ellos ya han estado haciendo en forma
oportuna y exitosa los cambios necesarios en su estrategia y
metodología de ventas como lo hemos descripto
aquí.

Si actualmente se encuentra en una meseta caracterizada
por ventas que no crecen, tal vez sea el momento más
oportuno para comenzar a reformular su actual estrategia y
metodología de ventas, puesto que "la venta constituye la
medida del éxito en todo negocio o actividad
independiente".

Consejos útiles que te servirán para
lograr ese cambio que deseas.

1. Reorganízate

Evalúa y analiza todo el proceso que llevas a
cabo al momento, para ofrecer tus productos o servicios. No debes
olvidar que en todo proceso la base para que todo funcione debe
ser la organización. El error de muchos es quererlo hacer
todo al mismo tiempo. Establece una agenda y procura apartar un
día para cada proceso. Créeme, te será
más sencillo, podrás abarcarlo todo y lo mejor de
todo es que te sobrará tiempo para el plano personal.
Notarás la diferencia.

2. Identifica a tu cliente

No todo el mundo puede ser tu cliente. Así que,
enfoca tu energía en buscar ese nicho ideal. Ese grupo de
clientes que valoran tus servicios, esfuerzo y dedicación
para ofrecerles un servicio de excelencia. Comienza por crear una
lista de todo aquel cliente potencial que entiendas pueda comprar
tus servicios. Luego poco a poco comienza a depurar la misma en
base a un análisis minucioso seguido por tu
intuición.

3. Personaliza tu servicio

Aunque no lo creas a muchos de los clientes le interesa
mantener un contacto directo con su proveedor de servicios. Esto
les brinda seguridad y estabilidad al saber que pueden contar
contigo. Realiza una llamada, esporádicamente, no para
ofrecer tus servicios sino para interesarte en tu
cliente.

4. Mercadeo

Enfócate. Dar a conocer un servicio o producto no
es tarea fácil. Necesitas de tiempo, dedicación y
empeño. Pero con tu mercado meta identificado ya tienes la
mitad del camino recorrido a tu favor. Utiliza alianzas, medios
sociales, email, blogs. Un punto importante, en esta parte, es
que debes recordar el famoso tema "Ley de la atracción…"
así que cuando promociones algún producto o
servicio acompáñalo con alguna oferta, algún
producto gratis o simplemente un buen consejo basado en tu
experiencia y conocimiento utilizando tus productos.

5. Disfruta

No hay mayor disfrute y satisfacción que la
recompensa de obtener del cliente: un contacto fijo, continuo y
repetitivo. ¡Te lo aseguro! No obstante, si tu
pasión es servir, como la mía; debes recordar
disfrutar de todo el desfile de buenas y no tan buenas
experiencias adquiridas en el proceso. Recuerda no es
fácil. Pero de nosotros depende el éxito de nuestra
empresa.

Como micro, pequeño o mediano empresario usted
siempre está buscando la manera de cerrar más
ventas, generar nuevos clientes y hacer crecer su negocio para
lograr la estabilidad económica que siempre ha
soñado, sin embargo los tiempos actuales de la
economía global, así como la evolución de
los mercados en los últimos años, han provocado
cambios muy fuertes en la forma de vender.

Hace dos o tres décadas, era suficiente tener un
inventario variado con las últimas tendencias para poder
competir. Según la empresa de investigación
Yankovich, hoy en día una persona en promedio recibe 5,000
mensajes publicitarios por día. Esto quiere decir que para
poder vender, usted debe de tener una posición ganadora en
el mercado.

Si su empresa no es de las que conforman el 5% de las
empresas grandes a nivel nacional y sí forma parte del 95%
de empresas MIPYMES del país, es muy complicado que su
compañía goce de un reconocimiento tan amplio que
cualquier "hijo de vecino" la conozca realmente.

Para poder competir en los mercados actuales, se
requiere que su fuerza de ventas se convierta en un asesor
más que en un vendedor como tal.

Para poder llegar a ser un asesor comercial de primer
nivel y con eso acelerar exponencialmente las utilidades de su
negocio, le aconsejamos seguir estos cuatro grandes
pasos:

1. Entender que las decisiones de compra de cualquier
persona se basan en un 95% por la parte emocional (estatus,
percepciones, beneficios, sentimientos, etc.) y tan sólo
un 5% por la parte racional (precio, características,
medidas, tallas, etc.). A partir de lo anterior, es claro que si
usted tiene vendedores que lo único que hacen para vender
es memorizar un catálogo de productos y/o servicios, lo
único que usted tiene en su empresa son "catálogos
parlantes" y no asesores comerciales.

2. Identifique los móviles de compra de su
cliente: cualquier persona inicia su proceso de compra con alguna
insatisfacción o deseo.

Esto, para los clientes de una pastelería
podría significar que llegan a comprar algún pastel
porque: tienen antojo, un evento social, quieren quedar bien con
alguien, son comedores impulsivos de pasteles, festejan un
aniversario, etc.

3. A partir del punto anterior, su
compañía debe de transformarse y ofrecer soluciones
de alto valor agregado para sus clientes. Algunos ejemplos del
enfoque tradicional versus el enfoque en soluciones
serían:

4. Capacite a su fuerza de ventas: realice talleres
internos para compartir experiencias de las últimas
grandes ventas entre sus asesores, genere dinámicas para
presentar nuevas alternativas y aplicaciones de sus productos y/o
servicios, emule situaciones similares a las de la vida real para
poner en práctica lo aprendido y recibir
retroalimentación de su equipo de ventas.

Si usted logra interactuar y poner en marcha estas
cuatro recomendaciones, le aseguramos que su negocio
gozará de larga vida y lo mejor de todo usted verá
incrementar sus utilidades de manera exponencial, obteniendo a su
vez, la motivación y el compromiso de sus empleados y
fuerza de ventas, porque… después de todo ¿A
quién no le gusta laborar en una empresa
exitosa?.

El tener claro la diferencia entre vender y comprar,
determina el éxito o el fracaso de un actual o nuevo
proyecto, aun cuando se trate de un excelente producto o
servicio.

¿Vender es todo aquello que se factura y se cobra
contra la entrega de una mercadería o la prestación
de un servicio?, ¿Acaso la venta no puede ser producida
por la exclusiva voluntad del cliente potencial
(prospecto)?

Cuando alguien acude a una estación de servicios
a "inyectar" gasolina o GLP, deberíamos definir a esta
actitud de la empresa como "facilitadora de compras" y no como
una venta. En este caso, la compra se realizará
únicamente si el prospecto está completamente
convencido de cuál es el producto que necesita, la
urgencia de dicha necesidad o bien el nivel de deseo en
adquirirlo. La publicidad a través de sus distintos
medios, los consejos de amigos o familiares, algún
profesional, etc., pueden haber colaborado en impulsarlo a la
decisión de buscar determinado producto o servicio, pero
no por una acción de ventas de un representante de la
empresa.

Vender, en cambio, "Es el proceso por el cual una
persona (vendedor) induce a otra (prospecto) a pasar por todos y
cada uno de las siguientes etapas:

1. Analizar sus necesidades hasta concluir con el
prospecto que tiene un problema.

2. Despertar su interés referido al producto o
servicio que se ofrece.

3. Verificar si tiene capacidad de pago, para continuar
con el proceso de la venta.

4. Efectuar la propuesta de valor en términos de
beneficios.

5. Tomar y ejecutar la decisión de
comprar.

Las empresas en general hoy en día deben
enfocarse en Cómo vender, y no en Qué vender, en
consecuencia se tiene que cambiar la forma de vender, vencer
resistencias, aprovechar el talento de la fuerza de ventas
experta e inyectar técnica.

Aun tratándose del mejor de los productos o
servicios, nadie puede venderlo si fundamentalmente no sabe o no
puede inducir a otra persona potencialmente compradora a
modificar su comportamiento (reflexionar, estudiar, analizar,
probar, responder, decidir, etc.) en forma natural, a
través de técnicas profesionales de venta, sin
ejercer presiones de ninguna índole. Solo se requiere
tener el deseo de hacerlo bien, aprender los conceptos y
habilidades requeridas para ello, y reunir los requisitos
mínimos del perfil definido para vender cada producto o
servicio que se desea (Edad, sexo, nivel de educación,
inteligencia, etc.).

Un apropiado diagnóstico

Antes de iniciarlo, es necesario generar una apertura
mental al respecto, sin la cual nada de lo que se analice
referido al tiempo podrá resultar efectivo.

La importancia del análisis de tiempos propios
para un propio diagnóstico resulta esencial puesto que
significa poder establecer con objetividad y precisión
cómo vender más cada día hábil del
año.

Para ello establezcamos que existen tres áreas
claramente definidas y descubramos el tiempo que actualmente se
aplica a diferentes aspectos a cada una de ellas en la propia
actividad:

La Pre Venta. Toda actividad que represente
fortalecimiento personal, capacitación, preparación
de materiales, reportes diarios de gestión,
planificación de tareas diarias, semanales, mensuales,
atención de llamadas telefónicas, responder
comunicaciones escritas (e-mail, fax, etc.), y muchas otras
actividades más son las que permiten que se arribe cada
entrevista diaria en forma oportuna y con total
eficiencia.

La Entrevista. Representa el contacto "cara-a-cara" con
cada una de las oportunidades detectadas y calificadas que
permiten generar los resultados. Esto puede ocurrir, según
los casos, en calidad de "local" o de "visitante" por parte de
los vendedores según sea la modalidad de ventas en
aplicación. Si bien es la etapa más visible de la
gestión y en donde se concretan los resultados de ventas,
difícilmente se realice con eficiencia y efectividad sin
la pre venta y las pos venta.

La Pos Venta. Luego de la concretada cada venta, existen
otras tareas ineludibles que realiza el vendedor con el fin de
asegurar la satisfacción del cliente que adquirió
el producto o servicio, actuando como responsable de su venta con
la empresa, solucionando con otros sectores cada inconveniente
que no haya resultado satisfactorio.

De ello dependerá que pueda volver a venderle en
el futuro y proveer referidos para su venta.

En talleres in company, y realizando el análisis
individual de la gestión de cada participante, se ha
podido mejorar sustancialmente la productividad de todos y de
cada uno de los vendedores, reflejándose en los resultados
obtenidos en los períodos posteriores al implementar los
cambios detectados.

Recurriendo a la propia agenda y a la información
que proveen los reportes diarios de gestión, el objetivo
de análisis en esta etapa de diagnóstico radica en
volcar en tres columnas correspondientes a dichas etapas de la
gestión todo lo que se ha realizado realmente y el tiempo
utilizado en cada una de ellas.

Referencias

Cada rubro de actividad que vive y crece por sus
resultados de venta posee sus propios estándares que
determina los tiempos promedio que aplica en cada etapa de su
gestión. Sin embargo, y aun cuando fuesen accesibles a
través de diferentes medios informativos, solo
serviría de referencia para establecer cómo lo
estamos administrando.

Por tal motivo, al no contar con ellos, es importante
analizar las propias etapas y mejorar los propios tiempos,
mejorando el "propio método efectivo de gestión". Y
establecer cuál es el potencial que puede aún
mejorarse como para efectuar ajustes que contribuyan al
incremento de la productividad que cada representante posee
potencialmente.

Al término del mismo, seguramente podrá
sorprenderse de todos las actividades que se realizan tales como:
la pérdida absurda de tiempo en tareas administrativas,
tiempos de viaje, esperas en recepción, charlas en los
pasillos de la propia organización, reuniones en el sector
de cafetería o en bares externos, almuerzos prolongados,
visitas o entrevistas innecesarias o reiteradas por fallas u
omisiones en su preparación, llamadas telefónicas
improductivas, etc.

Cada una de tales actividades son las que deberán
profundizarse, discutirse y ajustarse de manera que puedan ser
modificadas o eliminadas para que con ello se pueda incrementar
sustancialmente el tiempo de contacto diario con las
oportunidades de venta.

Para ello, será necesario ajustar dichas
actividades de pre y pos venta en aquellos horarios que no
afecten dedicar el máximo de tiempo posible en entrevistas
de venta que es, en definitiva, en donde se generan los
resultados.

Dado que la productividad de cada representante es
responsabilidad de quien está a cargo del sector, este
ejercicio de análisis corresponde planificarse y
coordinarlo por el supervisor o gerente quien tiene la
posibilidad de realizarlo en una de sus reuniones de venta en
donde participen todos los integrantes del equipo.

PROCESO DE CERRAR UNA VENTA

 Los mejores vendedores obtienen esa
designación debido a que consiguen más y mejores
negocios que los vendedores "regulares". Son los vendedores que
consiguen más pedidos que los demás.

Una de las habilidades que más contribuye a ese
éxito es la habilidad de cerrar la venta. Eso significa
que los mejores vendedores hacen dos cosas.

En un sentido tradicional, esos vendedores piden la
compra cuando sienten que el cliente está cerca de tomar
una decisión. Esta ha sido siempre la definición
clásica del cierre de venta.

Pero en manos de un experto, cerrar la venta tiene un
sentido más amplio. Las "estrellas" de la venta saben
perfectamente que el cierre de la venta es mucho más que
un hecho aislado que tiene que producirse al final del proceso de
ventas. Ellos entienden que "el cierre" es el proceso de
conseguir un acuerdo con el cliente acerca de la acción
que el cliente va a emprender como resultado de cada
interacción.

Por lo tanto, el proceso de cerrar la venta empieza con
el primer saludo y continúa a través de cada
contacto que el vendedor tiene con el cliente.

Por lo tanto, confirmar una reunión es una forma
de cerrar la venta.

También es una forma de cierre lograr que el
cliente asista a una presentación, que participe de una
demostración, que acepte un período de prueba, que
investigue experiencias de otros clientes, etc. Los mejores
vendedores continuamente buscan (y consiguen) el compromiso del
cliente para actuar en cada etapa del proceso.

La consecuencia de todo esto es que la decisión
final de comprar el producto o servicio es un resultado natural y
lógico de todos los compromisos que vinieron antes. Por lo
tanto, para pertenecer al grupo de los mejores vendedores usted
tiene que cerrar la venta de manera continua y efectiva en cada
transacción con sus clientes.

Evaluación y
control de las fuerzas de ventas

Definición de Control

Es la media continua y sistemática de los
resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con
los objetivos establecidos.

• Se apoya en un sistema de información y
control sistemático de variables tales como: volumen de
ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución,
mantenimiento de cartera de, clientes nuevos, nivel de impagados,
etc.

• La información debe ser real, precisa,
actualizada y adecuada para:

• Identificar y analizar las
desviaciones.

• Tornar las medidas correctoras
adecuadas.

Aceptación del Principio

La función de control, que ya es muy compleja en
sí misma, se complica todavía más en el caso
del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión
inmediata.

• El vendedor además tiene una personalidad
especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de
comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe
conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la
evaluación y de la propuesta de acciones correctivas,
así como que comprenda la importancia que tiene el control
para controlador y controlado:

Para el vendedor

• Una apreciación comparativa de los valores
individuales.

• Una ayuda para su carrera profesional.

• Una ayuda para mejorar su formación y
orientación.

Para la empresa

• Una mejor asignación de los vendedores a
los diferentes tipos de clientes.

• Favorecer la promoción interna y mejorar
la selección externa.

• Descubrir las necesidades de
formación.

Elementos que determinan el grado de control

• La política de remuneración: Si la
remuneración es proporcional a su trabajo, el control no
es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo
fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es
la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta
directa.

• Grado de responsabilidad: Se debe controlar
más estrictamente a los vendedores que tienen menos
responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien
delimitado.

• Tamaño de la empresa/equipo: El grado de
control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la
empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se
alarga en el tiempo.

• Calidad de los vendedores: Por sus cualidades
humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado
de confianza y autonomía. Si el proceso de
selección no es muy exigente o hay una rotación
frecuente del personal de ventas es necesario un control
más riguroso.

Fases del proceso de control

1. Establecer unos criterios predeterminados para la
valoración de los resultados y la marcha de la
actividad:

• Los criterios de valoración han de ser
cuantitativos y cualitativos.• Deben ser informados al
personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro
de los mismos.

2. Una mediación durante todo el proceso de
control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad
en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la
medición de resultados de la fuerza de ventas son sus
informes periódicos y los documentos administrativos
generados por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios
preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las
negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el
controlador, y las positivas para ser «transferidas»
y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las
posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.

Estándares de Control

• Ejercer la función de control implica
definir unos estándares de referencia corno elementos de
comparación para los resultados reales. Los
estándares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que
permitan una visión medible y objetiva. •
Básicamente hay tres tipos de estándares o
indicadores:

Los fijos o absolutos

• El indicador fijo por excelencia es la cuota
anual de ventas.

• La consecución o no de las metas anuales
establecidas constituyen un estándar absoluto que nos
ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes
son:

• Falta de información sobre las causas del
deficiente rendimiento.

• La imposibilidad de reaccionar a tiempo para
restablecer el equilibrio.

Los variables

• Comparan los resultados reales con los objetivos
planificados mensual, semanal o diariamente.

• Estos indicadores permiten descubrir más
rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco
descubren el origen de los problemas.

• Analíticos o de
diagnóstico

• Ayudan a descubrir por qué el rendimiento
del vendedor se aparta del objetivo previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas,
relativas a la actividad del vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

• El contenido de las visitas.

• Estos estándares ayudan además a
detectar posibles problemas antes de que aparezcan.

• El proceso de fijación de
estándares para controlar las ventas puede depurarse con
arreglo a las necesidades particulares de cada
situación:

• Los objetivos son susceptibles de desglose por
líneas de productos, en compras nuevas y
repetitivas.

• La tasa de visitas puede dividirse entre visitas
eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a
potenciales.

• Si se establecen estándares para los
gastos de venta, bastará con analizar solo los gastos
excepcionales.

• La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo
de estándar es analizar datos históricos, examinar
lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar
referencias de otras empresas del sector.

• Para asegurarse que se han determinado
estándares más apropiados, la Dirección de
ventas debe comprobar si cumplen los o principios
siguientes:

• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de
poder medir las variaciones que se produzcan.

• Cubrir todos los objetivos que deba lograr el
equipo de ventas.

• Medir los progresos del equipo y predecirlos
posibles resultados.

• Servir para diagnosticar las causas del
rendimiento del equipo.

• Detectar las posibles desviaciones con tiempo
suficiente para poder adoptar las medidas oportunas.

SEGUNDA PARTE MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO

Evaluaciones cuantitativas

• Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas,
se basan en los objetivos relacionados con la producción y
los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las
medidas relacionadas con los aportes se centran en las
actividades reales desempeñadas por los vendedores, como
las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las
ventas y políticas de administración de
cuentas.

• El número de visitas de ventas llevadas a
caro, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el
número de informes presentados a los superiores son
medidas de aporte usadas con frecuencia.

• Las medidas de producción se centran en
los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las
cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos
producidos en comparación con las visitas realizadas. El
volumen de las ventas en dinero, la relación entre las
ventas del año pasado y el presente, el número de
nuevas cuentas y las ventas de productos específicos son
medidas usadas con frecuencia para evaluar la producción
de un vendedor.

Evaluación Conductual

• También se emplean medidas conductuales
para evaluar a los vendedores. Éstas incluyen las
evaluaciones de la actitud, atención a los clientes,
conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse,
apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas
evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en
consideración, y en realidad son inevitables, en la
evaluación de un vendedor. Además, estos factores a
menudo son determinantes importantes de los resultados
cuantitativos.

Ratios de Control

• Los ratios de control relacionan entre sí
magnitudes comerciales significativas e interpretan la
situación comercial de la empresa. • Eligiendo los
parámetros de control que más interesen en cada
caso y relacionándolos entre sí, se obtienen una
serie de valores denominados ratios de gestión.

Condiciones que deben cumplir:

• Asignar un nombre a cada ratio que dé idea
de su aplicación.

• Deben ser simples y eficaces y han de estar
jerarquizados.

• Utilizar los más convenientes a cada tipo
de gestión comercial y a la situación de la empresa
(ratios propios), revisando periódicamente los que se
están empleando.

• Intentar abarcar el máximo de conceptos de
la propia gestión, pero a la vez utilizando los menos
posibles simultáneamente.

Estos son algunos de los más
utilizados:

• Valor medio del pedido.

• Ratios de productividad (visitas/ofertas,
ofertas/pedidos).

• Tasa media de visitas = número de visitas
por vendedor y día.

• Índices de morosidad, rechazos,
incidencias.

• Grado de cumplimiento de objetivos.

Métodos de Control de las Fuerzas de
Ventas

• Una vez que se han establecido lo que hay que
controlar y los parámetros de valoración, hay que
fijar la manera de disponer de la información.
Sistemas:

• De horarios o personales.-Estos métodos se
utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay
demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de
remuneración no incita especialmente al
trabajo.

• Se materializa en forma de:

• Cartas con membrete sellado desde los puntos
visitados.

• Volantes firmados por los clientes conformando
que han sido visitados.

• Llamadas telefónicas al jefe de ventas a
las horas convenidas de antemano.

• Lecturas sistemáticas del cuenta
kilómetros del vehículo utilizado.

• Presentación al comienzo y al final del
día en un lugar determinado.

• Los vendedores difícilmente aceptan este
tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por
parte de la empresa.

Directos por un jefe

• El jefe de ventas acompaña
periódicamente a los vendedores o visita individualmente a
los clientes.

• Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo
cualitativo: Formación, dinamismo, agresividad, en busca
de fallos de organización del trabajo, preparación
de visitas, desinterés por algunos productos, falta de
prospección.

• Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser
un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de
actuar y no debe comportar una sanción sino un
perfeccionamiento.

Los resultados

• Conseguidos en comparación con los
objetivos fijados se utilizan dos tipos de
informaciones:

• Las que suministran los vendedores.

• Las que suministran las
estadísticas.

• Este método de control es generalmente
aceptado y su principal limitación es que solo es viable
cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos
definidos con antelación.

Informe elaborados por los vendedores

• Los objetivos de estos informes son:

• Supervisar las actividades de venta a
través de:

• El nivel de ocupación y su eficacia
(número de visitas, kilómetros recorridos, tiempo
con clientes).

• La gestión de ventas (nivel de ofertas,
visitas a potenciales).

• Los logros conseguidos (visitas por pedidos,
pedido medio).

• Identificar problemas tales como:

• Descenso en las tasas de
conversión.

• Desequilibrios entre prospección y
gestión de cartera.

• Escaso tiempo de contacto con los clientes.
• Cantidad insuficientes de potenciales y/o de
ofertas.

• Identificar carencias individuales tales
como:

• Debilidades en algún área de
producto.

• Desproporción entre clientes nuevos y
antiguos,

• Descompensación en los ratios
citas-visitas- ofertas-pedidos.

Servir de herramientas indispensable para el
cálculo de la previsión de ventas.

Criterios para su elaboración

• La eficacia de un informe depende
fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el
vendedor sobre su utilidad. La empresa debí realizar a
título de muestra:

Comprobación de kilometraje, llamadas
telefónicas a clientes, visitas individuales del jefe de
ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz
cumplimiento.

Para facilitar la redacción de los informes es
conveniente:

• Solicitarlos cuando sean realmente
útiles.

• Estudiar el formato para reducir al mínimo
el trabajo del vendedor.

• Prever las totalizaciones que permitan al jefe de
ventas redactar más fácilmente los informes del
equipo.

• Los informes deben redactarse inmediatamente
después de las visitas para no pasar por alto
ningún detalle. A más tardar ese mismo día
por la noche.

• La frecuencia de los informes depende del tipo de
actividad. Lo normal es el informe semanal pero también se
utilizan los mensuales y diarios.

• Algunos de los informes más habituales
son:

• De visitas.

• De existencias.

• De la competencia.

• Del servicio post-venta.

• De viajes.

• De ventas perdidas.

• De previsiones.

• De incidencias.

• De impagados.

El más habitual de los citados es el informe
semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad
específica del vendedor y contemplar toda la
información útil para cada empresa.

• Fecha.

• Objetivo de la visita.

• Tiempos y desplazamientos.

• Cliente visitado.

• Productos ofrecidos.

• Compromiso adquirido con el cliente.

• Tipo de visita.

• Origen del cliente.

Conclusiones

Ya es el momento de reinventarse, de sacar lo mejor de
SÍ MISMO, porque en cierta manera todos somos vendedores
de imagen, de deseos, y potenciar todos tus recursos.
Transformarte en un excelente comunicador te llevara a ser un
profesional en ventas de primer nivel con resultados
extraordinarios. Deja atrás la figura del vendedor levanta
pedidos y transfórmate en un verdadero VENDEDOR
EMPRENDEDOR Y CONSULTOR.

¿O USTED QUÉ OPINA MABLE
LECTOR?

DESEA SER VENDEDOR O QUE LE VENDAN HASTA LO QUE NO
NECESITA?

Plataforma
Teórica

1.- Administración en las
Organizaciones

Fremont E. Kast & James E. R.

Editorial Limusa, 2404

2.- Administración y Control de los
Materiales

En una Empresa Manufacturera.

José Manuel Castorena Machuca

Editorial CECSA, 1987

3.- Enfoque de Sistemas

Gerez A. – Grijalva

Editorial Limusa, 2004

4.- Teoría General de Sistemas
Aplicados

John P. Van Gigch

Editorial Trillas, 2005

5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el
Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006

6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán
siempre la Ética y los Valores.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006.

7.- Apuntes de ingeniería de sistemas,
jmcastorena, 2014, ITSLP.

8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014.
Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no son
del agrado del lector, sírvase sustituirlas por las que
más le acomoden de acuerdo a su referencia cultural y
biológica para construir su propio
conocimiento.

9.-

10.- Producción, Conceptos, Análisis Y
Control, 2008, Hopeman

11.- Niebel Benjamín, 2008, Ingeniería
Industrial: Métodos, Estándares y Diseños
del Trabajo,

12.- Krajewski J. Lee y Ritzman P. Larry, 2010,
Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis.

13.- referencias teóricas en la
web

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

http://www.lajapyme.com/las5s/

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

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http://www.google.com/custom?hl=es&client=pub-3078268894365572&cof=FORID:13;AH:left;CX:Art%25C3%25ADculos%2520web%

http:gestiopolis.com/canales4/mkt/alcan.htmo (objetivos
de ventas)

Autor:

Dr. José Manuel Castorena
Machuca

ITSLP, Depto. De Ing. Industrial