“Liderazgo, poder y política”

Liderazgo

Se acepta como cierto de buen liderazgo es esencial en
los negocios, el gobierno e incontables grupos y organizaciones
que conforman el modo en que vivimos, trabajamos y jugamos.
Liderazgo es un factor tan importante, el tema crucial es:
¿qué hace grande al líder? La respuesta
tentativa es: grandes seguidores. Hay mucho de cierto que lo
anterior, pero el tema es mucho más complicado.

¿Qué es liderazgo?

Liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para la consecución de metas. La fuente de esta
influencia puede ser formal, como la que brinde la
posesión de un puesto gerencial en la empresa.

Transiciones en las teorías de
liderazgo.

Consideraremos 4 planteamientos que explican que hace
eficaz al líder.

• 1. Pretendía hallar los rasgos
  universales de personalidad que los líderes poseen en
  mayor grado que los que no lo son.

• 2. Trataba de explicar el liderazgo en
  términos del comportamiento del líder. Ambas
  posturas resultaron ser salidas en falso, originadas por una
  concepción errónea y sobre simplificada de
  liderazgo.

• 3. Acudía a módulos de
  contingencia para explicar las insuficiencias de las
  teorías anteriores para conciliar y reunir la
  diversidad de los descubrimientos de la
  investigación.

Teorías de los
rasgos

Si fuéramos a describir un líder como la
base de las notas generales que aparecen en nuestros días
de los medios de comunicación, haríamos una lista
de cualidades como la inteligencia, el carismático, la
decisión, el entusiasmo, la fuerza, el valor, la
integridad, la confianza, y tal vez esta iríamos la
conclusión de que lideres tiene que ser una parte
niño explorador y dos partes Jesucristo. La
búsqueda de características como éstas, que
distinguir a los líderes de los que ocupa los primeros
psicólogos que estudiaron el liderazgo.

¿Es posible aislar uno o más rasgos de
personalidad de los individuos que en General que conocemos como
líderes (Winston Churchill, Susan B. Antony, Martin Luther
King junior, John F Kennedy, Nelson Mandela y Ted Turner) y de
los demás no poseen? Podemos estar de acuerdo que en estas
personas satisfacen verso definición de líder, pero
tienen características por completo distintas. Si el
concepto de rasgos ha de probar que es válido, es preciso
que encuentre características concretas que todo lo
líderes posean.

Los rasgos de los investigadores por estos rasgos
acabaron en numerosos callejones sin salida sea la
investigación trataba de identificar un conjunto de rasgos
que siempre diferenciará a los líderes de los
seguidores y a los líderes eficaces de los ineficaces,
fallaba. Quizá era un exceso de optimismo creer que un
conjunto de rasgos únicos y constantes pudiera aplicarse
al parejo a todos los líderes eficaces, ya sea que
estuvieran a cargo de los Hell´s Angels, la iglesia de
Jesucristo de los Santos de los últimos días,
playboy o Walt Disney Company.

Como quiera que sea, los esfuerzos por identificar los
rasgos asociados constantemente con el liderazgo han sido
más fructíferos.

Los seis rasgos en los que los líderes difieren
de los demás son:

• Empuje y ambición.

• El deseo de dirigir e influir en los
  otros.

• Honestidad e integridad.

• Confianza personal.

• Inteligencia.

• Profundos conocimientos técnicos en el aria
  de su responsabilidad.

Posee las características adecuadas sólo
hace más probable que el individuo se hará un
líder: todavía tiene que emprender las acciones
correctas, y lo correcto en una situación no lo es
necesariamente en otra. Así, aunque desde los años
80 ha habido algún interés renovado en los rasgos,
un intenso movimiento en otra dirección comenzó ya
desde los años cuarenta. La investigación sobre
liderazgo de finales de esa década a mediados de los
setentas destacaba los estilos conductuales preferidos que
exhibían los líderes.

Teorías conductuales.

La incapacidad de con oro en las "minas de los rasgos"
llevó a los investigadores atender a los comportamientos
de ciertos líderes. Se preguntaron si había algo
particular en su forma de conducirse; por ejemplo, ¿tienen
el ser más democráticos que
autocráticos?

En términos de su aplicación, la
diferencia entre la teoría de los rasgos y las
conductuales yace en sus postulados. Si las primeras fueran
válidas, los líderes serían en esencia
datos: lo tienen o no lo tiene. Por su parte, sea conductas
particulares identifican a los líderes podrían
enseñar el liderazgo, podríamos elaborar programas
que implantarán tales pautas en quienes deseaban ser
líderes eficaces. Por supuesto, ésta era una
vía más estimulante, pues significaba que se
podría aumentar el número de líderes. Si la
capacitación funcionaba, tendríamos un suministro
infinito de líderes eficaces.

Estudios Ohio.

La teoría conductual más amplia y repetida
proviene de la investigación iniciada a finales de los
años cuarenta. Estos estudios pretendían
identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
líder.

De unas 100 dimensiones originales, los investigadores
acabaron por reducir una lista en dos categorías que daban
buena cuenta de la mayor parte de la conducta de liderazgo,
escrita por los subordinados. Las llamaron estructura inicial
y consideración.

La estructura inicial se refiere al
grado de que lider se inclina a definir y estructural su
función y las de sus subordinados en el empeño por
conseguir las metas. El líder ( caracterizado como alto en
estructura inicial podría ser escritor con expresiones
como ésta: "asigna a los miembros del grupo a tareas
particulares", "espera que los trabajadores mantengan criterios
definidos de desempeño" e "insisten cumplir con los
plazos".

La consideración es el grado en
que el individuo se inclina a tener relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas
de los subordinados y respeto por los sentimientos. Este
líder se muestra interesado por la comunidad, el bienestar
común el status y la satisfacción de sus
seguidores. Es posible distinguir al líder con mucha
consideración como el que ayuda a sus subordinados con
problemas personales, es cordial de accesible y los trata como
iguales.

Se descubrió que los líderes altos en
estructura inicial y consideración (el líder
"alto") tiende a lograr mayor desempeño
satisfacción de sus subordinados con más frecuencia
que quienes califican bajo en estructura inicial,
consideración o ambas.

Estudios Michigan.

Los estudios de liderazgo que emprendió el centro
de investigación de encuestas de la universidad de
Michigan, más o menos al mismo tiempo que los del estatal
de Ohio, tenían objetivos similares: localiza las
características de los líderes que parecían
relacionadas con las medidas del eficacia del desempeño.
El grupo de Michigan también propuso dos dimensiones de
comportamiento del líder, que llamaron orientación
al empleado y orientación a la producción.
Afirmaban que los líderes orientados al empleado
subrayan las relaciones personales; tienen un interés
particular en las necesidades de los subordinados y aceptar las
diferencias individuales de los miembros. En cambio, los
líderes orientados a la producción tienen
a destacar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo;
su principal interés es cumplir con los cometidos del
grupo, cuyos miembros son los medios de ese fin.

La conclusión a la que llegaron los
investigadores del Michigan la favorece con mucho a los
líderes cuya conducta se orienta al empleado. Fueron
asociados con mayor productividad del grupo y mayor
satisfacción laboral. Los líderes orientados a la
producción fueron lo más bien relacionados con poca
productividad y satisfacción de los
trabajadores.

La rejilla
gerencial

Robert Blake y Jane Mouton elaboraron una
representación gráfica de imagen bidimensional de
los estilos de liderazgo. Propusieron una rejilla
gerencial basada en los estilos del "interés en
el gerente" e "interés en la producción", que, en
esencia, equivalen a las dimensiones de conspiración y
estructura inicial del estatal de Ohio y las orientaciones al
empleado a la producción en Michigan.

Aparte de los descubrimientos de sus los investigadores
de Blacke y Mounton concluyeron que los gerentes se
desempeñan mejor con un estilo y 9.9 en contraste,
digamos, con el líder 9.1 (orientado a las tareas) o el de
1.9 (Club de amigos). Por desgracia, la rejilla ofreció un
marco de referencia para conceptuar el estilo de liderazgo antes
que presentar información nueva y concreta que aclare sus
dificultades, puesto que hay pocas evidencias sustanciales que
respalde la conclusión que la de 9.9 se halle el
más eficaz en todas las situaciones.

Resumen de las tallas
conductuales

Hemos descrito los esfuerzos más populares e
importantes por explicar el liderazgo en términos del
comportamiento que muestra el líder. Desafortunadamente,
no se identificaron relaciones constantes entre las pautas de la
conducta de liderazgo y el desempeño de los
grupos.

No pudieron llegar a enunciados generales porque los
resultados variaban de acuerdo con las distintas circunstancias.
Es falto considerar los factores situacional es que influyen en
el éxito o el fracaso; por ejemplo, parece poco probable
que Martin Luther King Junior hubiera sido a principios del siglo
el gran líder del pueblo que fue en los cincuentas y los
setentas. Los planteamientos conductuales que acabamos de
estudiar no pudieron aclarar estos factores
situacionales.

Teorías de las
contingencias.

Cada vez resulta más claro para los estudios del
fenómeno de liderazgo que predecir su éxito era
más complicado que desear algunos rasgos o comportamientos
preferidos. La incapacidad de obtener resultados congruentes
llevó a un nuevo planteamiento ante las influencias
situacionales. Las relaciones entre el estilo de liderazgo y su
eficacia surgía en el estilo X sería
más apropiado en la situación a, mientras
que el estilo y sería el indicado para b
y el de Z en la C ¿pero cuáles eran las
condiciones de a,b,c, etcétera? Una cosa era decir que la
eficacia de liderazgo dependía de la situación y
otra ser capaz de crear las condiciones situacionales.

En esta sección revisaremos las tres
teorías de las contingencias que han recibido el grueso de
la atención: la de Fielder, la de la ruta la meta y la de
la participación del líder. Asimismo,
consideraremos el género como variable de contingencia.
Aunque ninguna de las teorías se ocupa directamente del
género, unos crecientes cuerpos investigadores como para
el estilo de liderazgo de hombres y mujeres. Dado que los
últimos años las mujeres han alcanzado con rapidez
a posiciones de liderazgo las organizaciones, es importante
prestar atención al tema.

El modelo de Fielder.

Fred Fielder elaboró el primer modelo General de
la contingencia para el liderazgo. El modelo propone que el
desempeño eficaz del grupo depende de la correspondencia
adecuada entre el estilo del líder de relacionarse con sus
subordinados y el grado en el que la situación le permite
ejercer control e influencia. Fielder preparó una
herramienta, que llamo el cuestionario del
compañero preferido (CMP), que pretende medir si el
individuo está orientado a la tarea o a las
relaciones. Más aún, al siglo tres
criterios situacionales –las relaciones entre líder
y el miembro, la estructura de la tarea del poder por
posición –. En cierto sentido, el modelo de
liderazgo procede de la teoría de los rasgos, puesto que
el cuestionario CMP es una prueba psicológica simple. Esta
descripción del modelo es unos tantos
abstracta.

Creía que el estilo básico de liderazgo de
individuo era un factor clave para su éxito, así
que trató de averiguar cuál era, y para ello creo
que el cuestionario CMP, que tiene 16 adjetivos opuestos
(placentero -desagradable, eficaces – ineficaz, abierto-
reservado, de respaldo- hostil). El cuestionario predial sujeto
que pensaba en todos los compañeros que hubiera tenido y
calificar a aquél con el que disfrutó menos
trabajar en una escala del uno al ocho para que cada uno de los
pares de los adjetivos.

Fielder creía que los resultados podrían
determinar el estilo básico de liderazgo de quien
respondía. Su premisa era lo que uno dice de los
demás habla más de uno mismo que de aquellos. Si el
compañero menos preferido era descrito en términos
positivos (una calificación CMP elevada), que sujeta estar
interesado ante todo en las buenas relaciones de sus
compañeros. Así, sólo describía la
persona con la que era menos capaz de trabajar en términos
favorables, Fielder lo llamaría orientado a las
relaciones; en cambio, sí se ve al compañero menos
preferido en términos relativamente desfavorables (una
calificación CMP baja), uno está interesado
particularmente en la productividad, por lo que sería
clasificado como orientado a la tarea. Observé que Fielder
asumí aquel estilo de liderazgo del individuo es fijo, es
decir, que esto orientado las relaciones o bien a la tarea. Como
veremos en un momento, este supuesto es importante, que significa
que sea una situación requiere un líder orientado a
la tarea y quien ocupa ese puesto está orientado a las
relaciones, hay que modificar la situación o reemplazar al
líder para lograr el desempeño óptimo.
Fielder argumentaba que el estilo de liderazgo es innato: uno
no puede cambiar su estilo para adecuarlo a las
situaciones cambiantes.

Después evaluar con el CMP el estilo
básico de liderazgo del individuo, es necesario hacer
corresponder al líder con la situación. Los 3
actores situacionales o dimensionales de contingencia que
identificó Fielder se define como sigue:

• 1. Relaciones entre líderes del
  miembro: el grado de confianza, lealtad y respeto que los
  subordinados tienen por el líder.

• 2. Estructura de la tarea: el grado en
  que las asignaciones de trabajo de los subordinados
  están o no estructuradas.

• 3. Poder por posición: el grado
  de influencia que tiene el líder sobre las variables
  de poder, como contratar, despedir, castigar, ascender y
  aumentar los sueldos.

El siguiente paso del modelo de Fielder es evaluar la
situación en términos de estas tres variables de
contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros
son buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja y el
poder por posición es fuerte o débil. Fielder
afirmó que entre mejores fueran las relaciones de
líder y los miembros, más estructurado el trabajo y
más fuerte el poder por posición, más
influencia y control puede ejercer el líder; por ejemplo,
una situación muy favorable (en la que el líder
tiene mucho control) sería la del gerente de
nóminas respetando en el que confían sus
subordinados (buenas relaciones entre líder y los
miembros), en el que las actividades –el cálculo de
los salarios, la preparación del cheque, el llenado de
informes –son concretas y claras (estructura de tarea alta)
el puesto que le brinde la suficiente libertad para premiar y
castigar a los subordinados (fuerte poder por position). Por otro
lado, una situación desfavorable sería la del
Presidente poco querido de un equipo de voluntarios para la
recaudación de fondos. En este supuesto, el líder
tiene muy poco control. En suma, al combinarlos tres valores de
contingencia hay ocho situaciones o categorías posibles en
las que pueda encontrarse el líder.

Dados los descubrimientos de Fielder ¿cómo
se puede aplicar? Trataría de hacer responder a los
líderes con las situaciones. Las calificaciones CMP
determinarían la situación en la que funciona mejor
cada uno, situación definida al evaluar los tres factores
de contingencia: las relaciones entre el líder y los
miembros, la estructura de la tarea del poder por
posición. Existen dos formas de aumentar la eficacia de
liderazgo.

• Elegir al líder más adecuado a la
  situación. Si hacemos una analogía con del
  béisbol, la gerencia puede ir al bullpen por
  un lanzador diestro o uno zurdo, dependiendo de las
  características situacionales del bateador.

• Consiste en cambiar la situación para
  adecuarla al líder, lo que se logra sí
  reestructura la tarea o bien se aumenta o disminuye el poder
  que tiene el líder para controlar factores como los
  incrementos de sueldo, los ascensos y las acciones
  disciplinarias.

De que suponer que Fielder y no todas las algunas ya
cayó todas las cuestiones detrás de la eficacia de
liderazgo cuando se revisan los estudios de laboratorio, la
investigación encuentra que su modelo predice todas las
categorías excepto la II, mientras que cuando se analiza
los estudios de campo sólo arroje evidencia de respaldo de
las categorías II,V,VII Y VIII. Así, tenemos
resultados contradictorios según la clase de estudio
empleado.

En conjunto, las revisiones de los principales estudios
emprendidos para probar la validez General del modelo de Fielder
dan a una conclusión positiva, es decir, los respaldan
evidencias considerables. Pero quizás se necesiten
más variables para que un modelo perfeccionado tenga
algunas de las brechas que todavía quedan.

Nuestra conclusión es que sin duda Fielder es una
contribución importante para entender la eficacia de
liderazgo. Su modelo ha sido objeto de muchas polémicas y
es probable que continúe así. Los estudios de campo
no ofrecen suficiente respaldo, y el modelo podría
beneficiarse la inclusión de otras variables de
contingencia. Pero la obra de Fielder siendo un factor dominante
en el desarrollo de una explicación contingente la
eficacia de liderazgo.

Teoría de la ruta a la
meta.

Esta es elaborada por Robert House, y que es un modelo
de contingencia que extrae los elementos importantes de la
investigación de la estatal de Ohio sobre la estructura
inicial y la consideración y la teoría motivacional
de las expectativas.

Lo importante de esta teoría es que el trabajo
del líder es ayudar a sus con seguidores a lograr sus
metas y blindados la dirección y el apoyo que necesitan
para que éstas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o la empresa. La expresión ruta
a la meta proviene de la creencia de que los
líderes eficaces despejada fruta para que los seguidores
vayan dónde están a la consecución de las
metas laborales y haciendo la jornada más fácil al
reducir los obstáculos y los peligros.

De acuerdo con la teoría de la ruta a la meta, el
comportamiento del líder que es aceptable para
sus subordinados en la medida en lo que ven como fuente inmediata
de satisfacción o bien como medio para de la
satisfacción futura. El comportamiento del líder es
motivador en tanto que hace que la necesidad de
satisfacción de los subordinados dependa de su
desempeño eficaz, y ofrezca el entrenamiento de
conducción, el respaldo y las recompensas que se requieren
para el desempeño eficaz. El líder
directivo hace saber a sus subordinados lo que esperan de
ellos, programada el trabajo y la los lineamientos concretos para
realizar las tareas. Esta dimensión se acerca mucho a la
estructura inicial de los estudios de Ohio. El líder
que respalda es cordial y se muestra preocupado por la
necesidad de sus subordinados. El líder
participativo consulta sus subordinados y aceptar sus
sugerencias antes de tomar una decisión. El
líder orientado a logros impone metas desafiantes y
espera que sus subordinados se desempeñen a su nivel
más alto. House asume que los líderes son
flexibles. La teoría de la ruta a la meta implica que el
mismo líder puede despegar cualquier de estas conductas de
acuerdo con la situación.

Como se muestra en el siguiente cuadro, la teoría
de la ruta a la meta propone dos clases de variables
situacionales, de contingencia, que moderan la relación
entre el comportamiento y los resultados del líder. Las
que se encuentran en el ambiente están fuera de
control del líder (estructura de la tarea, sistema formal
de autoridad y trabajo). Los factores de la segunda clase son
parte de las características personales del
subordinado (locus de control, experiencia y capacidad
percibida). En esencia, la teoría postula que los
comportamientos de líder deben complementar las variables
contingentes. Así, el líder será ineficaz
sea su conducta es redundante con las fuentes de la estructura
ambiental o incongruente con las características del
subordinado.

Los que siguen son ejemplos hipótesis
extraídas de la teoría de la ruta a la
meta:

• El liderazgo directivo lleva una mayor
  satisfacción cuando las tareas son ambiguas o
  creencias que cuando están muy estructuradas y bien
  dispuestas.

• El liderazgo de respaldo origina mayor
  desempeño y satisfacción de los empleados
  cuando se desenvuelven en tareas estructuradas (el liderazgo
  completar el ambiente).

• El liderazgo directivo se inclina a ser redundante
  entre los subordinados muy capacitados o con mucha
  experiencia.

• Entre más claras y burocráticas sea
  las relaciones con la autoridad formal, más deben
  mostrar los líderes un comportamiento del respaldo y
  aminorar el directivo.

• El liderazgo directivo aumentará la
  satisfacción del empleado cuando hay conflictos
  fuertes en el grupo de trabajo.

• Los subordinados con locus de control interno (los
  que piensan que controlan su propio destino) estarán
  más satisfechos con un estilo
  participativo.

• Los subordinados de locus de control externo
  estarán más satisfechos con un estilo
  directivo.

• El liderazgo orienta a los logros aumentará
  las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos
  llevarán a un desempeño elevado cuando las
  tareas están estructuradas en forma
  ambigua.

Modelo de la
participación del líder

En 1973, Víctor Vroom y Philip Yetton elaboraron
un modelo de participación del líder que
relacionó el comportamiento de liderazgo con la
participación en la toma de decisiones. Al reconocer que
las estructuras de las tareas imponen exigencias diversas a las
actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores
argumentaron que la conducta del líder debe adecuarse para
reflejar tal estructura. El modelo de Vroom y Yetton era
normativo: proveía una secuencia de reglas que seguir para
determinar la forma y el monto de la participación en la
toma de decisiones, según dictaban las diferentes
situaciones. El modelo era un árbol de decisiones con
siete contingencias (cuya pertenencia se iniciaba con elecciones
de "sí" o "no") y cinco estilos de liderazgo
alternativos.

Los trabajos más recientes de Vroom y Arthur Jago
han dado lugar a una revisión del modelo, cuya nueva
versión retiene las mismas cinco alternativas de
liderazgo-que van desde que el líder toma el solo la
decisión hasta compartir el problema con el grupo y llegar
una decisión de consenso pero amplía las variables
de contingencia a las doce que anotamos.

Las investigaciones para probar tanto el modelo original
como el revisado han sido alentadoras; pero, por desgracia, es un
modelo demasiado complejo para que el gerente comunismo emplee
regularmente.

Desde luego, aquí no podemos hacerle justicia a
los sofisticados del modelo, pero lo importante es que Vroom y
sus colegas nos han ofrecido un entendimiento sólido y
fundado empíricamente de las variables de contingencia que
usted debe considerar cuando elija su estilo de
liderazgo.

El género como
variable de contingencia: ¿Dirigen hombres y mujeres de
forma distinta?

Una revisión amplia de la bibliografía
propone dos conclusiones en cuanto al género y el
liderazgo. Primera, las similitudes entre los estilos de
liderazgo de hombres y mujeres tienden a superar las diferencias.
Segunda, al parecer las diferencias consisten en que las mujeres
prefieren un estilo democrático, mientras que los hombres
se sienten más a gusto con uno directivo.

Las semejanzas entre líderes hombres y mujeres no
deben sorprender a todos. Casi todos los estudios que examinan el
tema han tomado los puestos gerenciales como sinónimo de
liderazgo. De este modo, las diferencias de género con el
conjunto de la población no suelen ser evidentes.
¿Por qué? por la elección personal de
carrera y por la elección del empresa. Aquellos que tienen
características asociadas con el liderazgo-inteligencia,
confianza, sociabilidad-suelen ser vistos como líderes y
estimulados a seguir carreras en las que puedan ejercer el
liderazgo. De la misma manera, las organizaciones tienen a
contratar y ascender a puestos de liderazgo a la gente que
proyecta estos atributos. El resultado es que, sin importar el
sexo, quienes sigan a estos puestos formales suelen ser
más parecidos que diferentes.

A pesar de la conclusión anterior, los estudios
señalan algunas diferencias inherentes en los estilos de
liderazgo de hombres y mujeres. Estas alientan la
participación, comparten el poder y la información
y tratan de fortalecer los sentimientos de valía de sus
seguidores. Prefieren dirigir por medio de la inclusión y
confían en su carisma, experiencia, contactos y
habilidades en el trato personal para influir en los
demás. Por su parte, los hombres son más proclives
a usar o un estilo directivo, de mando y control, y se apoyan el
autoridad formal de supuesto como base de influencia. La
tendencia de las mujeres a ser más democráticas que
los hombres aminora cuando están en trabajos dominados por
estos. Al parecer, las normas grupales y los estereotipos
masculinos de los líderes privados sobre las preferencias
personales, de modo que las mujeres abandonan sus estilos en
estos puestos y actúan de forma más
autocrática.

Por lo común, los estilos de liderazgo que
practicarán mujeres las hacen mejores que los hombres para
negociar, puesto que es menos probable que se concentren en
competir, ganar o perder. Acostumbran tratar las negociaciones en
el contexto de una relación continua, y se esfuerzan por
hacer de otra parte un ganador a sus propios ojos.

Actualización
de la teoría de los rasgos

El liderazgo carismático.

Casi todas las teorías los liderazgos
transaccionales, los que aclarar las funciones y los
requerimientos de las tareas para guiar o motivar a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas. Hay
otra clase de líder que inspira los seguidores a
trascender sus intereses personales en bien de la empresa y que
es capaz de causar un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores: se trata de los líderes
carismáticos o transformacionales. Ted Turner,
Jesse Jackson, la Madre Teresa, Juan Pablo II, el General Douglas
Mc Arthur y Franklin D Roosvelt pertenecen a esta clase. Por la
fuerza de su capacidad personal, transformar la sus seguidores al
elevar el sentido de la importancia y el Valor de sus tareas.
"caminaría por el fuego si mi jefe me lo pidiera" es el
tipo de respaldo que estos líderes se inspiran.

¿Qué características distinguen a
los líderes carismáticos de los otros? Cinco
atributos parecen los más importantes:

• Confianza personal: confían por
  completo en su juicio y capacidad.

• Visión: una meta idealizada que
  propone un futuro mejor que el statu quo.
  Entre más grande sea la disparidad entre éste y
  el y dial, más probable es que los seguidores
  atribuyan una extraordinaria visión al
  líder.

• Fuerte convencimiento o en la visión:
  los líderes carismáticos aparecen muy
  comprometidos.

• Comportamiento extraordinario: los
  líderes carismáticos muestran una conducta que
  se considera novedosa, poco convencional, contraria las
  normas y que, cuando triunfal, sorprende ya que mira a los
  seguidores.

• Imagen de agente de cambio: los
  líderes carismáticos son vistos como agentes de
  cambios radicales más que como perpetúa actores
  del statu quo.

Implicaciones para los gerentes.

Es evidente que el tema de liderazgo no le faltan
teorías. Pero desde el punto de vista General,
¿qué significa esto? Trataremos de identificar las
similitudes entre las teorías de liderazgo para determinar
si tiene algún valor práctico para los
gerentes.

El examen cuidadoso revela que los conceptos de "tarea"
y "gente" a veces expresados en términos más
elaborados que tiene B en esencia el mismo significado permean la
mayor parte de las teorías. La dimensión de tareas
sólo fue llamada así por Fielder, pero equivale a
la "estructura inicial" del grupo de Ohio, "directivo" entre
quienes sustentan la teoría de la ruta a la meta,
"orientación a la producción" de la
investigación de Michigan e "interés en
producción" de Blake y Mounton. La dimensión del
agente ha recibido un tratamiento similar, y los nombres como
liderazgo "de consideración", "de respaldo", "orientado al
empleado" o bien "orientado a las relaciones". Es evidente que el
comportamiento de liderazgo puede ser reducido en dos dimensiones
tareas y gente pero los investigadores aún difieren sobre
sí son los extremos de un continuo (se puede ser alto en
uno pero no en otro) de dos aspectos independientes (se puede ser
alto o bajo en ambos).

La capacidad de estos rasgos de predecir el éxito
de liderazgo no es suficiente.

Los primeros planteamientos de tarea y gente (los
estudios de Ohio y de Michigan, así como la rejilla
gerencial) tampoco nos ofrecen mucha sustancia. El enunciado
más vigoroso que se puede hacer a partir de estas
teorías es que los líderes que califican alto en
orientación a la gente deberían terminar con
empleados satisfechos. Las investigaciones son demasiado
contradictorias para hacer predicciones sobre la productividad de
los empleados o el efecto de la orientación a la tarea en
la productividad y la satisfacción.

En conjunto, los estudios controlados de laboratorio
destinados a probar el modelo de Fielder han respaldado en
General la teoría; pero el apoyo de los estudios de campo
es más limitado.

El modelo de la ruta a la meta brinda un marco para
explicar y predecir la eficacia de liderazgo que ha hecho
sólidos cimientos empíricos. Reconoce que el
éxito del líder depende de que los ajustes de su
estilo al medio así como las características de los
seguidores.

A pesar de la complejidad del modelo de la
participación del líder, los esfuerzos para
validarlo han sido estimulantes; por ejemplo, en una
investigación se descubrió que los líderes
que estaban muy de acuerdo en el modelo tenían
subordinados con mayor productividad y satisfacción que
los que concordaban poco.

Poder y
política

Poder es quizá la última
palabra sucia. Para casi todos es más fácil hablar
de dinero o incluso de sexo que de poder. Quienes lo tienen, lo
niegan; quienes lo buscan, no quieren que se note, y quienes son
buenos para alcanzarlo guardan secreto sobre cómo lo
obtienen.

Definición de poder.

Poder es la capacidad de A de influir en el
comportamiento de B de modo que haga algo que de otro modo no lo
haría. Esta definición implica un potencial
que no necesita actualizarse para ser eficaz, una
regulación de dependencia, y que B tiene una
discrecionalidad sobre la conducta propia.

El poder puede existir pero no ser empleado; por lo
tanto, es una capacidad en potencia. Uno puede tener poder y no
ejercerlo.

Quizás el aspecto más importante del poder
es una función de dependencia. Alguien tiene poder sobre
ustedes y controla algo que usted mismo desea. Sí para
obtener el título universitario que quiere debe de aprobar
cierto curso y su Profesor actual es el único
catedrático de la facultad que lo imparte, tiene poder
sobre usted. Sus alternativas son en definitiva limitadas, y
usted era una enorme importancia al conseguir su título.
Del mismo modo, si va la universidad gracias al financiamiento de
sus Padres, reconocerá que tienen poder sobre usted:
depender del respaldo económico; pero en cuanto salga de
la escuela, encuentre un trabajo y obtenga ingresos fijos, su
poder se reducirá en forma sustancial.

Comparación de
liderazgo y poder

La cuidadosa comparación de nuestra
descripción de poder con la que hicimos de liderazgo no se
va reconocer que los dos conceptos están entretejidos. Los
líderes ejercen el poder para alcanzar las metas del
grupo, y el poder es un medio para facilitar su
ejecución.

¿Cuáles son las diferencias entre
liderazgo y poder? Una se relaciona con la compatibilidad de
metas, pues el poder no necesita, sólo requiere
dependencias, mientras que liderazgo exigen alguna congruencia
entre los objetivos del líder y los del seguidor. La otra
diferencia está en la dirección que ha tomado la
investigación de estos conceptos. Respondiendo a las
siguientes preguntas: ¿cuánto apoyo debe mostrar el
líder? ¿Qué tanto debe compartir la toma de
decisiones con sus subordinados?

Bases de poder.

¿De dónde proviene el poder?
¿Quedará al individuo o al grupo influencia sobre
los otros? La respuesta es un esquema de clasificación de
cinco categorías establecido por John French y Bertram
Raven. Estos investigadores se postularon cinco bases, o fuentes,
de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y
de referencia.

Medidas de bases de poder.

Poder coercitivo.

Definen la base de poder coercitivo como
la que depende del miedo. Uno reacciona este poder por temor a
los resultados negativos que podrían ocurrir de no
obedecer. En el nivel organizacional, A tiene un poder coercitivo
sobre B sí puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo,
siempre que asumamos que B Valor a su puesto de trabajo. Del
mismo modo, sí A se puede asignar a B actividades que le
distingue and o tratarlo de una manera que éste considera
vergonzosa, A posee poder coercitivo sobre B.

Poder de recompensar.

El poder de recompensar es el opuesto
del coercitivo. La gente accede a los deseos o las instituciones
de otros porque le trae beneficios; por lo tanto, el que
distribuye las recompensas, que puede ser cualquier cosa que
otros consideran valiosas tendrá poder sobre
éstos.

Poder y legitimado.

En los grupos y las organizaciones formales,
quizás el medio de acceso más común a una o
más de las bases de poder sea la posición que uno
tiene el estructura, el llamado poder
legítimo. Consiste en el poder que se adquiere
por la posición que se ocupa en la jerarquía formal
del empresa.

Poder experto.

El poder experto es la influencia que se
ejerce como resultado de la destreza, habilidades o conocimientos
especiales. Las destrezas se han convertido en una de las fuentes
influencias más poderosas conforme el mundo se ha ido
orientando hacia la tecnología. En tanto que los trabajos
se hacen más especializados, para alcanzar las metas nos
volvemos cada vez más dependientes de los expertos.
Así como los médicos son diestros y por lo tanto
tienen poder experto (casi todos seguimos los consejos de nuestro
Doctor), lo mismo ocurre con los especialistas en
computación, los contadores e impuestos, los ingenieros
Solares, los psicólogos industriales y otros
especialistas.

Poder de referencia.

La última categoría de influencia que
señalaron French y raven es el poder de
referencia, cuya base es la identificación con
quien tiene los recursos o los rasgos personales hacia dos. Sea
yo lo admiro y me identifico con usted, puede ser ejercer poder
sobre mí, puesto que quiero complacerlo.

Dependencia: la clave del
poder.

El postulado General de la
dependencia.

Comencemos con un postulado General: entre
más dependa B de A, más poder tendrá A sobre
B. Sí posee algo que los demás requieren pero
que sólo usted controla, los hace dependiente si usted y,
por lo tanto, tiene poder sobre ellos. La dependencia, pues, es
inversamente proporcional a las fuentes alternativas de
aprovisionamiento. Si algo es abundante, poseerlo no aumente el
poder. Sí todos son inteligentes, la inteligencia no
ofrece ninguna ventaja. Del mismo modo, entre los
supermillonarios el dinero deja de ser poder. Este principio
explica, por ejemplo, porque la mayoría de las empresas
acuden a muchos proveedores antes de hacer sus negocios solamente
con uno, y también porque tantos aspiramos a la
independencia económica: porque reduce el poder que los
otros pueden tener sobre nosotros.

¿Qué crea la
dependencia?

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno
controla es importante y escaso..

Importancia. Sin darse quieres lo que tiene uno,
no habrá dependencia; por lo tanto, para crear la hay que
controlar las cosas que los demás consideran importantes.
Así, se ha descubierto que las empresas tratan de evitar
la incertidumbre; entonces, podemos pensar que los individuos o
grupos que puedan absorber la controlan un recurso importante;
por ejemplo, en un estudio de industrias se descubrió que
porque lo común calificaban al departamento de
mercadotecnia como el más poderoso. El investigador
concluyó que la incertidumbre más crítica
que enfermaban era la venta de sus productos.

Escasez. Si algo es abundante, poseerlo no
aumentar el poder, pues es necesario percibir los recursos como
escasos para crear dependencia. Esta relación explica por
qué los miembros de rango inferior que tienen importantes
conocimientos de los que no disponen los de nivel superior pueden
obtener poder sobre estos. La necesidad de conseguir un recurso
escaso en este caso, conocimientos importantes hace depender a
los miembros de rango superior de los subordinados. La
relación entre escasez y dependencia también aclara
ciertos comportamientos de los empleados de nivel inferior, que
de otro modo parecerían ilógicos, como destruir los
manuales de procedimientos que explican cómo se hace el
trabajo, negarse capacitar a la gente en su puesto o
enseñarles exactamente qué hacer, con un lenguaje
especializado y una terminología que les sea pide entender
su trabajo, o bien operar en secreto de modo que la actividad
parezca más complicada y difícil de lo realmente
qué es.

La relación entre escasez y dependencia se puede
apreciar también en el poder de categorías
ocupacionales. Los individuos en ocupaciones en las que el
personal es poco en comparación con la demanda pueden
negociar compensaciones y paquetes de prestaciones más
atractivos que quienes están impuestos con abundancia de
candidatos. En nuestros días, los funcionarios de las
universidades no tienen problemas para encontrar maestros de
inglés, mientras que, por el contrario, el mercado de los
profesores de contabilidad está muy reducido, la demanda
es elevada y la oferta limitada. El resultado es el poder de
negociación de los catedráticos del aria les
permite acordar mayores salarios, menores cargas docentes y otros
beneficios.