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Mantenimiento de Recursos Humanos



  1. Sistemas de
    recompensas y castigos
  2. Sistemas utilizados
    en Nicaragua
  3. Teoría de la
    inequidad
  4. Compensación
    y productividad
  5. Evaluación
    de los procesos de mantenimiento
  6. Bibliografía

Sistemas de
recompensas y castigos

Sistema de Recompensas

Incluye todos los beneficios que la organización
pone a disposición de miembros y los mecanismos y
procedimientos por los cuales estos beneficios son
distribuidos.

  • Abarca salarios

  • Pensiones de jubilación

  • Vacaciones.

  • Promociones a oposiciones más
    elevadas.

También algunas recompensas como garantía
de seguridad en el cargo y varias formas de reconocimiento por
servicios especiales.

  Para funcionar dentro de ciertos
estándares de operación, las organizaciones tienen
un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos
tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas -reales o
potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos), con
el fin de limitar el comportamiento de las personas.EL SISTEMA
DE RECOMPENSAS
incluye el paquete total de beneficios que la,
organización pone a disposición de sus miembros, y
los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios.
No sólo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a
posiciones más elevadas (con mayores salarios y
beneficios), sino también algunas recompensas como
garantía de estabilidad en el cargo, transferencias
laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia
posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y
a varias formas de reconocimiento por servicios
notables.

EL SISTEMA DE CASTIGOS incluye una serie de
medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de
las personas que se desvían de las rutas esperadas,
así como a impedir que se repitan (advertencias verbales o
escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia
(suspensiones del trabajo) o separar de la compañía
de los demás al responsable (desvinculación de la
organización).

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El sistema de recompensas (salarios, beneficios,
promociones, etc.) y el de castigos (acciones disciplinarias,
etc.) constituyen los factores básicos que inducen al
individuo a trabajar en beneficio de la
organización.

Tradicionalmente se ha supuesto que las recompensas son
factores escasos y que jamás deberían exceder las
contribuciones y los recursos previamente asignados en la
organización.

Por consiguiente, las recompensas se aplican para
reforzar las actividades humanas que:

  • 1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad
    del individuo (y del grupo).

  • 2. Amplíen la interdependencia con
    terceros y con el sistema, o con la organización
    total.

  • 3. Ayuden a consolidar e! control que el
    sistema o la organización total ejerce sobre su propio
    destino.

Las recompensas proporcionadas por la
organización hacen énfasis, sobre todo, en la
excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del
empleado. La mayor parte de las empresas adoptan dos tipos de
recompensas:

  • 1. Aquellas que pueden estar directamente
    vinculadas al criterio de los objetivos de realización
    empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se
    limita a pocos individuos -directores y gerentes-, este
    criterio encierra, en potencia, un valor motivacional
    auténtico.

  • 2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo
    de servicio del empleado y que se conceden de manera
    automática en ciertos intervalos, siempre que el
    desempeño del empleado no haya sido
    insatisfactorio.

Pueden incluirse otros dos tipos de
recompensas:

  • 1. Aquellas que alcanzan una pequeña
    proporción de individuos de desempeño
    excepcional, situados en determinada franja salarial. En este
    caso, las recompensas exigen diferenciación en el
    desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con
    auténtico valor motivacional.

  • 2. Las que contemplan resultados
    departamentales, divisionales o globales, objetivamente
    cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del
    grupo, en términos de porcentaje proporciona! a la
    base salarial de cada uno.

Estos cuatro tipos de recompensas se conciben como
retribuciones por la consecución de cierto objetivo
organizacional: fabricar determinado producto, alcanzar
determinado índice de ganancias, etc. Pero,
¿sólo son éstos los objetivos de una
organización? En la definición de
organización, están implícitas tres clases
de actividades:

En este sentido, es necesario que se amplié la
base de las recompensas y de los castigos: un individuo puede ser
recompensado no sólo en función de su
contribución personal en la consecución de las
metas de la organización para la cual trabaja
(producción, ganancia, etc.), sino también en
función de su contribución a las otras dos
actividades esenciales de la organización: el
mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la
organización al ambiente que la rodea. Tradicionalmente,
la estrategia organizacional ha recompensado sólo a los
administradores de nivel jerárquico elevado por sus
contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha
impedido que los demás empleados de la organización
tengan oportunidad de participar de ellas.

La filosofía básica recomendada en un
sistema de recompensas y castigos debe fundamentarse en los
siguientes principios:

  • 1. Retroalimentación
    (retroacción); es decir, refuerzo positivo del
    comportamiento deseado.

  • 2. Concatenación de las recompensas y de
    los castigos con los resultados esperados.

  • 3. Concatenación de las recompensas y de
    los castigos con una concepción ampliada del
    cargo.

Con base en el concepto de skinner, según el cual
"el comportamiento está determinado por sus
consecuencias", los principios del refuerzo positivo se
fundamentan en dos aspectos básicos:

  • 1. Las personas desempeñan sus
    actividades de la manera que les permita obtener mayores
    recompensas.

  • 2. Las recompensas ofrecidas sirven para
    reforzar, cada vez más, el mejoramiento del
    desempeño.

Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor
frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño.
La estrategia global del castigo es paradójica en extremo
porque, cuando el castigo se utiliza con persistencia para
mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una
recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no
tener cierto desempeño. No obstante, prima la
acción negativa sobre la positiva y, para empeorar la
situación, la acción correctiva sobre la
preventiva.

El esfuerzo positivo está orientado directamente
hacia los resultados deseados. La teoría del refuerzo
positivo parte del hecho de que una persona se comporta de
acuerdo con estas dos razones:

  • 1. Porque un tipo o nivel de desempeño
    específico es persistentemente
    recompensador.

  • 2. Porque un estándar de
    desempeño específico fue recompensado alguna
    vez, de manera que éste se repetirá, con la
    expectativa de que también SE REPITA LA
    RECOMPENSA.

La recompensa o incentivo es alguna
gratificación, tangible[1]o
intangible[2]a cambio de la cual las personas se
hacen miembros de la organización (decisión de
participar) y, una vez en la organización, contribuyen con
tiempo, esfuerzo u otros recursos válidos (decisión
de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o
la tecnología de la organización, es fundamental
mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.

Sistemas utilizados
en Nicaragua

Dentro de lo que es el código de trabajo tenemos
lo que son las obligaciones de los empleadores y las obligaciones
del os empleados.

OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES

Artículo 17.- Además de las
obligaciones contenidas en otros artículos de este
código, los empleadores están obligados
a:

  • a) Pagar el salario por el trabajo realizado en
    el modo y tiempo convenidos con el trabajador;

  • b) Respetar el derecho a la libre
    elección de profesión u oficio y no exigir ni
    aceptar cualquier clase de pago para emplear al trabajador ni
    elaborar listas discriminatorias o realizar prácticas
    que restrinjan o excluyan las posibilidades de
    colocación de los trabajadores;

  • c) Guardar a los trabajadores la debida
    consideración y respeto absteniéndose de malos
    tratos de palabra, obra u omisión y de todo acto que
    pudiera afectar su dignidad y su decoro;

  • d) Proporcionar oportunamente a los
    trabajadores los útiles, instrumentos y materiales
    necesarios y adecuados para ejecutar el trabajo convenido,
    sin perjuicio de que para determinadas obras o trabajos de
    especial naturaleza el trabajador pueda acordar con el
    empleador el uso de sus propias herramientas;

  • e) No retener las herramientas u objetos del
    trabajador a título de indemnización,
    garantía o cualquier otro motivo;

  • f) No permitir que se dirija o se realice y
    desarrolle la actividad laboral bajo los efectos de bebidas
    alcohólicas, influencia de drogas o cualquier otra
    condición análoga;

  • g) No portar ni permitir la portación y
    uso de armas de cualquier tipo en los lugares de trabajo,
    excepto en los casos de personas que estén facultadas
    para ello por la naturaleza de sus funciones;

  • h) No descontar al trabajador el salario
    correspondiente al tiempo que se vea imposibilitado de
    trabajar por culpa del empleador;

  • i) Respetar el fuero sindical y no interferir
    en la constitución y funcionamiento de los
    sindicatos;

  • j) Conceder a los trabajadores, sin descuento
    de salario y beneficios sociales, el tiempo necesario para
    que puedan concurrir ante las autoridades, cuando hubieren
    sido legalmente citados a declarar como testigos, o en su
    calidad de demandantes o demandados en casos judiciales y
    administrativos;

  • k) Respetar la jornada de trabajo, conceder los
    descansos establecidos y fijar el calendario laboral en un
    lugar visible del centro de trabajo;

  • l) Establecer y llevar los registros,
    expedientes laborales y demás documentos en la forma
    que estipule el Ministerio del Trabajo; y certificar a pedido
    del trabajador el tiempo trabajado, ocupación
    desempeñada y salario devengado;

  • m) Permitir el acceso a los lugares de trabajo
    de los inspectores del trabajo debidamente identificados y
    suministrar la información que sea oficialmente
    solicitada;

  • n) Permitir el acceso de los dirigentes o
    asesores del sindicato debidamente acreditados a los centros
    de trabajo y que se les suministre la información
    pertinente, vinculada a los conflictos y asuntos laborales
    atendidos por ellos;

  • o) Cumplir con las leyes y convenios colectivos
    que regulan el derecho de los trabajadores de participar en
    la gestión de las empresas;

  • p) Velar porque los trabajadores no sean
    violentados en sus derechos morales ni objeto de acoso o
    chantaje sexual;

  • q) Alojar a los trabajadores gratuitamente en
    casas o locales seguros y apropiados a las condiciones
    locales y necesidades humanas, cuando por la naturaleza del
    trabajo o por requerimiento del empleador y por las
    dificultades o altos costos del transporte se vean precisados
    a permanecer en los lugares del trabajo;

  • r) Cumplir en general con todas las
    obligaciones que se deriven del cumplimiento de las
    disposiciones de este código, legislación
    laboral, convenciones colectivas, reglamento interno de
    trabajo y de los fallos judiciales y arbitrales y de los
    convenios de la OIT ratificados por Nicaragua.

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Artículo 18.- Además de las
contenidas en otros artículos de este código, los
trabajadores tienen las siguientes obligaciones:

  • a)  Realizar el trabajo en el modo y tiempo
    convenidos con el empleador;

  • b) Cumplir con las jornadas, horario de
    trabajo, con las órdenes e instrucciones de trabajo
    del empleador;

  • c) Procurar el incremento de la
    producción y de la productividad, en su
    caso;

  • d) Observar una conducta respetuosa con el
    empleador y con sus compañeros de trabajo, evitando
    riñas y llegar a vías de hecho;

  • e) Guardar el debido sigilo acerca de secretos
    técnicos, comerciales y de fabricación de la
    empresa;

  • f) Utilizar los bienes, recursos y materiales
    con el cuidado debido, para los fines que fueron destinados y
    restituir el equipo de trabajo o vivienda, en su caso, una
    vez concluido el trabajo para que les fueron
    proporcionados;

  • g) Prestar el auxilio necesario en caso de
    siniestro o riesgo inminente en que peligren los intereses de
    la empresa o de sus compañeros de trabajo;

  • h) Asistir a los cursos y demás
    actividades de capacitación o adiestramiento que se
    convengan con el empleador;

  • i) Cumplir con las medidas que correspondan
    para evitar riesgos y accidentes de trabajo;

  • j) No trabajar bajo los efectos de bebidas
    alcohólicas, de drogas o en otra condición
    análoga;

  • k) No portar arma de cualquier tipo durante el
    trabajo, salvo aquellas que puedan utilizarse en
    función de la ocupación que
    desempeñan;

  • l) No someter a ofertas ventajosas o amenazas
    de represalias a otro trabajador con el fin de obligarle a
    tener relaciones sexuales y;

  • m) En general, todas aquellas que se deriven
    del contrato, la convención colectiva y el reglamento
    interno de trabajo;

Teoría de la
inequidad

Homans, la justicia debe ser distribuida entre personas
que están en reciproca relación de intercambio y
que esta se obtiene cuando los lucros individuales son
proporcionables a sus inversiones, la inequidad es experimentada
cuando la proporción de los resultados de una persona y
sus esfuerzos son desiguales a los resultados de otros, en
relación a sus esfuerzos.

Las personas y las organizaciones están inmersas
en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas
hacen contribuciones a la organización, y de ésta
reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las
personas hacen representan inversiones personales que deben
proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o
recompensas. Este complejo sistema de relaciones de intercambio
se complica aún más porque cada persona analiza sus
propias contribuciones (inversiones) y las compara con las
contribuciones (inversiones) que las demás personas
ofrecen a la organización. Incluso comparan sus
recompensas (retornos) con las recompensas (retornos) recibidas
por las demás personas. Esta comparación
podría expresarse mediante la ecuación.

Mis recompensas = Recompensas de los
demás .

Mis contribuciones Contribuciones de los
demás

Cuando los dos miembros de la ecuación son
equivalentes, se da una situación de equidad. Cuando
ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de
satisfacción. Cuando los dos miembros de la
ecuación no son iguales (el primer término es mayor
que el segundo, o el segundo es mayor que el primero), se
presenta una situación de equidad. Cuando hay inequidad,
la persona se experimenta un sentimiento de injusticia y de
insatisfacción, que aumenta en la medida en que crece la
inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le
paga menos o que se le paga más. Si el salario está
muy por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima,
ocasiona culpa. En la situación de tensión, el
empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de
los dos miembros de la ecuación que esté en
condiciones de modificar; con preferencia, sus contribuciones a
la organización.

En lo que es la compensación
(administración de salarios) y planes de beneficios
sociales, se muestra que la inequidad constituirá el
fantasma invisible capaz de poner jaque a muchos de los buenos
programas de recompensas de personal.

Compensación y
productividad

Lawer y Porter enfatizan que el dinero puede ser un gran
estímulo para una mayor productividad siempre que el
empleado perciba que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho el
aumento de su recompensa monetaria.

Mc Gregor, dice que las recompensas organizacionales
enfatizan la excelencia del servicio y el grado de
responsabilidad del funcionario.

El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar
mayor productividad, si el empleado percibe que el aumento
de su esfuerzo lleva, de hecho al aumento de su recompensa
monetaria. El problema de la mayor parte de los planes de
remuneración reside en que los empleados no sienten que
exista tal relación y creen que la remuneración se
basa en la edad, la educación, el desempeño en los
años previos, y también en criterios irrelevantes
como la suerte o el favoritismo.

A pesar de las críticas hechas al sistema de
recompensas y castigos vigente, son pocas las propuestas
prácticas. Jaques; propone un sistema de normas para
lograr un justo pago, cualquiera sea el nivel del trabajo
realizado. Después de analizar casi mil tipos de tareas.
Jaques concluyó que todos los empleados pueden compartir
esas normas, independientemente del trabajo que realicen. El
meollo del problema está en establecer el peso de la
responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse
determinando el periodo máximo durante el cual el
subordinado puede realizar el trabajo -bajo su propio arbitrio e
iniciativa- que el superior le asignó, sin que esos
elementos sean sometidos a la evaluación del superior:
este tiempo se denomina lapso de arbitrio. Esto incluye todos los
aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la
organización, a los cuales deberá ajustarse el
subordinado, o será castigado por negligencia.

  La medida del lapso de arbitrio es una
cuantificación objetiva que se relaciona con dos
aspectos:

  • 1.  La importancia de la tarea ejecutada, desde
    el punto de vista de la organización.

  • 2.   El nivel jerárquico del
    empleado.

Según Jaques, los individuos que cumplen
diferentes tareas que poseen el mismo lapso de arbitrio deben
tener la misma retribución salarial.

Cualquier desvío hacia abajo de este nivel de
comparación tiende a estar acompañado por actitudes
de reacción que, a su vez, exigirán medidas
disciplinarias de la administración de la empresa.
Cualquier desvío hacia arriba del nivel de
comparación tiende a estar acompañado por
sentimientos de remuneración injusta y tratamiento
privilegiado. Esta conclusión de Jaques, de que una de las
variables cruciales del trabajo es el grado de control que el
individuo ejerce sobre su propio comportamiento, coincide con la
de Argyris".

En el fondo, se considera que la productividad es un
efecto (no una causa) de la administración de varios
recursos. La productividad es una relación mensurable
entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos
empleados en la producción. En lo que respecta a los
recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al
cociente de dividir la producción entre el tiempo empleado
en ella. La productividad humana depende no sólo del
esfuerzo realizado y del método racional, sino, sobre
todo, del interés y de la motivación de las
personas. El desconocimiento de estos últimos aspectos es
la razón de los resultados poco pertinentes de las
técnicas de productividad de la mano de obra
directa.

Evaluación de
los
procesos de mantenimiento

Todos los procesos de mantenimiento de personal
(remunerar, conceder beneficios y servicios sociales compatibles
con un nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente
físico y psicológico de trabajo agradable y seguro,
garantizar relaciones sindicales cordiales y de
colaboración) son importantes para definir la permanencia
de las personas en la organización y, aún
más, para la motivación hacia el trabajo y la
consecución de los objetivos organizacionales. En algunas
organizaciones no se concede importancia a estos procesos de
mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre
económico (que trabaja exclusivamente a cambio del
salario), porque son rígidas e inflexibles y porque
generalizan y estandarizan, tratando igual a todas las personas,
sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes
contribuciones a la organización. En otras organizaciones,
a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan
al modelo de hombre complejo, porque son flexibles y adaptables a
¡as personas, y porque respetan las diferencias
individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al
éxito de la organización son diferentes. El reto
consiste en llevar las características de estos procesos
de personal, de modo gradual y con firmeza, hacia el lado derecho
de la figura V.2.

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Bibliografía

  • 1. Administración de Recursos Humanos
    (5ª Edición):
    Idalberto Chiavenato. Editorial
    McGraw Hill

  • 2. Gestión de Recursos Humanos
    (3ª Edición):
    Luís R. Gómez y
    David B. Balkin. Editorial Prentice Hall

  • 3. http://www.buenastareas.com/ensayos/Subsistemas-De-Mantenimiento-De-Recursos-Humanos/4389058.html

 

 

Autor:

Catedrático: Lic. Saskia Alfaro
Ordóñez

GUÍA DE ESTUDIOS

De Administración de
recursos humanos i

Nombre de la Asignatura:
ADMINISTRACIÓN DE RRHH II

[1] Que se percibe de manera precisa o que
puede tocarse: el nuevo asesor hizo tangibles los beneficios de
la empresa.

[2] adj. Que no debe o no puede tocarse: las
cosas de mayor valor son las intangibles.

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