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Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo Moreletii



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Antecedentes del
    marco teórico
  3. Antecedentes
    conceptuales
  4. Análisis
    básico de competitividad
  5. Determinantes de la
    ventaja competitiva local
  6. Variables
    casualidad y gobierno
  7. Marco
    teórico
  8. Aplicación
    del modelo de porter a Cocomex
  9. Análisis
  10. Conclusiones y
    recomendaciones

Introducción

El transcurso de globalización de los mercados y
la acelerada innovación tecnológica no trascienden
extraños a las empresas de la región del Noroeste
de México, tal que el análisis de competitividad a
nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por
medio de la competitividad que es motor de la dinámica
empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender
las fronteras y posicionarse en mercados externos.

Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan
sus ventajas comparativas a través de la adaptación
de estrategias empresariales, innovación y desarrollo
tecnológico, transferencia de tecnología,
capacitación de capital humano, entre otras
estrategias.

La competitividad es un término concerniente.
Quién es competitivo el día de hoy, tal vez
mañana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad
implica, mantenerse despierto y siempre activo.

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de
competitividad global que muestre los indicadores de
competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V.
(COCOMEX), y como objetivos secundarios:

  • Determinar el Perfil Competitivo de la empresa
    COCOMEX en el periodo 2003.

  • Determinar la Matriz de Ponderación de
    Competitividad de los determinantes (factores) que integran
    el Perfil Competitivo COCOMEX.

La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste
de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera
La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de
Costa Rica, municipio de Culiacán.

Las hipótesis de investigación son las
siguientes:

  • El determinante genérico del Diamante de la
    empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en
    el Perfil Competitivo es el determinante genérico
    denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
    Empresa".

  • La empresa COCOMEX, además de contar con
    ventajas comparativas, necesita desarrollar factores
    especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas
    y comparativas sostenibles.

Las anteriores hipótesis son del tipo de
hipótesis de constatación, a la cual también
se les conoce como hipótesis de primer grado.

Antecedentes del
marco teórico

Su desarrollo inicial se debió pues
a los estudios iniciales que en materia comercial realizaron
intelectuales europeos de la época, Las teorías de
la competitividad han despertado la atención de los
economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas
comerciales que trajo el descubrimiento de
América.

ANTECEDENTES
HISTÓRICOS

1) Mercantilistas

La visión mercantilista de la competitividad
concibe maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial
con el exterior. El mercantilismo afirmaba que los países
se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando todo lo posible e importando tan
poco como fuera posible.

2) Adam Smith

Según Adam Smith (Salvatore 1999),
el comercio entre dos naciones está basado en la ventaja
absoluta. Cuando una nación es más competitiva que
otra en la producción de una mercancía, pero es
menos eficiente que otra nación al producir una segunda
mercancía, entonces ambas naciones pueden ganar si se
especializan en la producción de la mercancía de su
ventaja absoluta e intercambian parte de su producción con
la otra nación, a cambio de la mercancía de su
desventaja absoluta.

El imponer aranceles o impuestos a las importaciones,
para limitarlas con el propósito de acumular oro y plata
sólo sirve para empobrecer una nación. Adam Smith
en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso
una política de libre comercio (la eliminación de
aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones
específicas por las que un país podría ganar
con el comercio:

  • Ganancias mutuas provenientes del intercambio
    voluntario de los bienes existentes

  • Mayor competencia

  • La división del trabajo

  • Mejor uso de las habilidades y recursos en
    diferentes países

3) David Ricardo

En el modelo Ricardiano el trabajo es el único
factor de producción, y los países difieren
sólo en la productividad del trabajo en diferentes
industrias. Los países exportarán los bienes que su
trabajo produce de forma relativamente más eficiente e
importarán los bienes que su trabajo produce de forma
relativamente más ineficiente, o sea que la pauta de
producción de un país está determinada por
la ventaja comparativa.

La teoría de la ventaja comparativa predice que
hay ganancias provenientes del comercio por la mayor
producción en el bien en el que un país tiene una
ventaja comparativa y al reducir la producción del otro
bien..

David Ricardo basó su ley de la ventaja
comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore
1999):

  • Sólo hay dos países y dos
    mercancías

  • Libre comercio

  • La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de
    cada nación, pero la inmovilidad entre las dos
    naciones

  • Costos de producción constantes

  • Ausencia de costos de transporte

  • Ausencia de cambio tecnológico

4) Heckscher-Ohlin

El modelo Heckscher-Ohlin pronostica que si un
país tiene una abundancia relativa de un factor ya sea de
trabajo o capital, pues tendrá una ventaja comparativa y
competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad
de ese factor, o sea que los países tienden a exportar los
bienes que son intensivos en los factores con que están
abundantemente dotados.

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los
siguientes supuestos (Salvatore 1999):

  • Hay dos naciones (la nación 1 y la
    nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y
    dos factores de producción (trabajo y
    capital).

  • Ambas naciones se sirven de la misma
    tecnología en la producción.

  • La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la
    mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas
    naciones.

  • Ambas mercancías se producen con rendimientos
    constantes a escala en ambas naciones.

  • Hay especialización incompleta de la
    producción en ambas naciones.

  • Las preferencias son iguales en ambas
    naciones.

  • Hay competencia perfecta en los mercados de
    mercancías y de factores en las dos
    naciones.

  • Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada
    nación, más no hay movilidad internacional de
    factores.

  • No hay costos de transporte, aranceles ni otras
    obstrucciones al libre flujo del comercio
    internacional.

  • Todos los recursos se emplean por completo en ambas
    naciones.

  • El comercio internacional entre las dos naciones
    está equilibrado.

5) Michael Porter y Otros

el objetivo de Michael Porter (1998) era desarrollar un
marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los
empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la
formulación de políticas orientadas a promover la
competitividad de una nación.

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand,
Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de
Competitividad Sistémica, en contraposición directa
al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la
competitividad requiere incluir los niveles analíticos
macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano
local, regional, nacional y supranacional.

6) Conclusiones de los Antecedentes
Históricos

Proverbialmente, la competencia de una nación se
había explicado a través de la teoría
clásica de ventajas comparativas, la cual pone el
énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos
naturales y factores de producción.

Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva
absoluta entre naciones productoras reside en los productores de
aquel país que tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para
David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de
una nación a aquellos sectores en donde es relativamente
más productiva.

De acuerdo a estos autores la
competitividad industrial no surge espontáneamente al
modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo
exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es
bien el producto de un patrón de interacción
compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las
instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una
sociedad.

SECCION II.

Antecedentes
conceptuales

1) Bases del análisis

La principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de "competitividad" sino la productividad con que
se emplean los recursos de una nación.

La productividad es el valor del producto generado por
una unidad de trabajo o de capital.

Si no existiera competencia internacional, el nivel de
productividad alcanzable en la economía de una
nación sería en gran medida independiente de lo que
estuviera teniendo lugar en otras naciones. El comercio
internacional permite que una nación eleve su
productividad al eliminar la necesidad de producir todos los
bienes y servicios dentro de la misma nación. las
importaciones al igual que las exportaciones, son un factor
integrante del crecimiento de la productividad.

Lo que es importante para la prosperidad
económica es la productividad nacional. Un creciente nivel
de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados
puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque las
exportaciones generales estén creciendo
lentamente.

2) Competitividad Global

El mencionado organismo define a la competitividad
global como la aptitud de un país o empresa para generar
más riqueza para su gente que sus competidores en los
mercados mundiales.

El Índice de Competitividad para el
Crecimiento
mide la capacidad de una economía nacional
para lograr un crecimiento económico sustentable en el
mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de
variables: ambiente macroeconómico, instituciones
públicas, y tecnología; y éstos, a su vez,
en subíndices.

El Índice de Competitividad para los
Negocios
evalúa la eficacia con la que una
economía utiliza su acervo de recursos. Este índice
se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de
las empresas y calidad del ambiente nacional de
negocios.

El Índice de Competitividad para los Negocios:
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores que se detallan en la sección
siguiente.

SECCION III.

Análisis
básico de competitividad

1) El Índice de Competitividad para los
Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores.

  • a) Operaciones y Estrategias de las
    Empresas
    : sofisticación del proceso de
    producción, naturaleza de la ventaja competitiva,
    alcance de la capacitación de los funcionarios,
    extensión del marketing, disposición a delegar
    autoridad, capacidad de innovación, gasto en
    investigación y desarrollo, presencia de cadena de
    valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de
    orientación al consumidor, control de la
    distribución internacional, extensión de la
    política de marcas, confianza en la
    administración profesional, extensión de la
    compensación por incentivo, extensión de las
    ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de
    tecnología extranjera.

  • b) Ambiente Nacional de
    Negocios
    .

  • i. Condiciones de
    Factores
    .

1) Infraestructura física: calidad de la
infraestructura en general; calidad de la infraestructura
férrea, portuaria, de transporte aéreo y de
teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de
Internet por cada 100 habitantes.

2) Infraestructura Administrativa:
protección de los negocios, independencia judicial,
suficiencia del recurso legal en el sector público, carga
administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión
de los trámites burocráticos.

3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de
negocios, escuelas públicas y educación en
matemática y ciencias.

4) Infraestructura tecnológica: patentes
per cápita, disponibilidad de científicos e
ingenieros, calidad de las instituciones de investigación
científica, colaboración para la
investigación entre la universidad y la industria,
protección de la propiedad intelectual.

5) Mercados de capital: sofisticación
del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo,
facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local
de valores.

  • ii. Condiciones de la demanda:
    contoneo de los compradores, adopción de productos
    nuevos por parte de los consumidores, adquisición
    gubernamental de productos de tecnología avanzada,
    presencia de estándares regulatorios de demanda, leyes
    relacionadas con la tecnología de la
    información, rigor de las regulaciones
    ambientales.

  • iii. Industrias Conexas y de
    Apoyo
    : calidad de los proveedores locales, estado de
    desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas,
    disponibilidad local de maquinaria y de servicios
    especializados de investigación y capacitación,
    extensión de la colaboración en productos y
    procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad
    local de componentes y partes.

  • iv. Contexto para la Estrategia y
    Competencia de las Empresas
    :

1) Incentivos: extensión de subsidios
gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los
funcionarios de gobierno, cooperación en las relaciones
entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades
corporativas.

2) Competencia: liberalización de
barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local,
extensión de los competidores de base local, efectividad
de la política antimonopólica,
descentralización de la actividad corporativa, costos de
actividades ilegales de otras empresas, liberalización
arancelaria.

2) El Anuario de Competitividad Mundial
del IMD

La escuela de negocios suiza IMD publica anualmente un
ranking de competitividad en el que 102 países se
evalúan en función de cientos de criterios,
haciendo uso de datos cuanti y cualitativos .

Los factores de competitividad incluidos en el
análisis del IMD son los siguientes:

  • Desempeño económico:
    Economía Doméstica, Comercio Internacional,
    Inversión Internacional, Empleo, Precios.

  • Eficiencia del gobierno: Finanzas
    Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
    Legislación para los Negocios ,
    Educación.

  • Eficiencia del sector privado: Productividad
    Gerencial, Mercado Laboral , Finanzas , Prácticas
    Gerenciales, Impacto de la Globalización.

  • Infraestructura: Infraestructura
    Básica, Tecnológica y Científica; Salud
    y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

La tabla 1-1 muestra los índices de
Competitividad global para México, conforme a la
medición del Instituto de Dirección y Desarrollo
(IMD) de Suiza.

Tabla 1-1 Ranking de Competitividad Global
2001-2003

2003

2002

2001

Ranking de Competitividad para el
Crecimiento

47

45

42

Ranking de Competitividad para los
negocios

48

55

52

Fuente: World Economic Forum: Global Competitiveness
Report 2003.

SECCIÓN IV.

Determinantes de
la ventaja competitiva local

se presentan cuatro atributos generales que individual e
interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel
nacional

  • Condiciones de los factores. Se refiere a
    la mano de obra especializada o infraestructura necesaria
    para competir en un sector dado.

  • Condiciones de la demanda. La naturaleza de
    la demanda interior de los productos o servicios del
    sector.

  • Sectores conexos y de apoyo. La presencia o
    ausencia en la nación de sectores proveedores y
    sectores conexos que sean internacionalmente
    competitivos.

  • Estrategia, estructura y rivalidad de la
    empresa
    . Las condiciones vigentes en la nación a
    cómo se crean, organizan y gestionan las
    compañías, así como la naturaleza de la
    rivalidad doméstica.

Las empresas logran ventaja competitiva cuando su
asiento central permite y apoya la más rápida
acumulación de activos y técnicas especializados.
Las empresas obtienen ventaja competitiva en determinados
sectores cuando su base central les permite una mejor
información continua de las necesidades de productos y
procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos
de por donde han de orientar su actuación.

1) Primer Determinante.- Condiciones de los
factores productivos

Porter (1990) define a los factores de
producción, como a los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.

Una nación exportará aquellos bienes que
hagan uso intensivo de los factores de que está
relativamente bien dotada (Porter 1998). Sin embargo determinadas
desventajas al influir en la estrategia y la innovación,
contribuyen frecuentemente al éxito competitivo
continuo.

La necesidad de factores básicos y generalizados, tales
como mano de obra especializada o materias primas locales,
frecuentemente se puede soslayar, ya sea eliminándola o
reduciéndola por medio de la innovación.

2) Segundo Determinante.- Condiciones de la
demanda interior

El segundo determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector son las condiciones de la
demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres
atributos genéricos de la demanda interior son
especialmente significativos:

  • la composición de la demanda interior (o naturaleza
    de las necesidades del comprador).

  • la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda
    interior, y,

  • los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los
    mercados extranjeros las preferencias domésticas de
    una nación

a) Composición y calidad de la demanda interior

La demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce
mediante la combinación y carácter de las
necesidades del comprador local. La composición de la
demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben,
interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador.

Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a
la ventaja competitiva nacional solamente si son precursoras de
las necesidades que surgirán en otros sitios. Las
necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los
valores políticos o sociales de una nación
presagien necesidades que acabarán por surgir en otros
sitios.

b) Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda.

Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para
bajar los precios, introducir nuevas características,
mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos
para que los compradores se animen a cambiar los productos
antiguos por versiones más modernas.

El gran tamaño del mercado interior puede conducir a
ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan
economías de escala o de aprendizaje, al animar a las
empresas de la nación a invertir agresivamente en
instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología
y en mejoras de la productividad.

La composición de la demanda interior es más
importante que su tamaño, solamente en el caso de que la
demanda interior sea precursora de las necesidades
internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda
al logro de algún tipo de ventaja.

c) Internacionalización de la demanda interior

La composición de la demanda interior constituye la
raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño
y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar
esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y
motivación de las inversiones.

Los atributos más importantes de la demanda interior
son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido
para la inversión y la innovación, así como
para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos
cada vez más perfeccionados.

3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de
apoyo

El tercer determinante genérico de la ventaja
competitiva que en algunos sectores proveedores confiere ventajas
potenciales a las empresas de muchos sectores de una
nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que
tienen una gran importancia para la innovación o la
internacionalización.

  • a) La ventaja competitiva en sectores proveedores

La figura de una nación de sectores proveedores
internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes
maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la
cadena producción-consumo. El beneficio más
importante de los proveedores establecidos en el propio
país tal vez estribe en el proceso de
innovación y perfeccionamiento
. La ventaja
competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre
proveedores mundialmente acreditados y el sector.

  • b) La ventaja competitiva en sectores conexos

El éxito nacional en un sector es particularmente
probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen
número de sectores conexos. Los más importantes son
aquellos auténticamente significativos para la
innovación en el sector o aquellos que brindan la
oportunidad de compartir actividades críticas.

4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante
las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva
(Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso
consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas
internas (David 2003).

Las Fuerzas y Debilidades de la empresa en las áreas
funcionales de Planeación Estratégica,
Producción, Aseguramiento de la Calidad,
Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos
Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de
Información se tratarán en detalle en el
capítulo cuatro.

SECCIÓN V.

Variables
casualidad y gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja
nacional, se pueden considerar las variables casualidad y
gobierno integradas en el Diamante Porter, cuando éstas
contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja
competitiva.

1) El papel de la casualidad

Los hechos casuales son incidentes que tienen poco que ver con
las circunstancias de una nación y que frecuentemente
están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad
de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno
nacional (Porter 1990). A continuación se mencionan
algunos ejemplos que son de particular importancia por su
influencia en la ventaja competitiva:

  • Actos de pura invención.

  • Importantes discontinuidades tecnológicas (por
    ejemplo, la biotecnología, la
    microelectrónica).

  • Discontinuidades en los costos de los insumos, como las
    producidas por las crisis del petróleo.

  • Cambios significativos en los mercados financieros
    mundiales o en los tipos de cambio.

  • Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.

  • Decisiones de políticas de Gobiernos
    extranjeros.

  • Guerras.

Los hechos casuales desempeñan parcialmente su papel al
alterar las condiciones en el "diamante"

2) El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes
del "diamante", el cual puede influir positivamente o
negativamente , Los papeles positivo y negativo del Gobierno en
el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan
y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en
el "diamante " nacional.

CAPÍTULO II.

Marco
teórico

El análisis es el punto crítico del
pensamiento estratégico (Kenichi Ohmae 1988), así
como el de las cinco fuerzas competitivas constituyen los
elementos clave del marco teórico del análisis
moderno de competitividad.

SECCION I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa
es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector
industrial a un grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre sí.

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas
es una función de la estructura de la industria, o las
características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial.

  • 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
    El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si
    las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
    por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
    recursos y capacidades para apoderarse de una porción
    del mercado.

  • 2) La rivalidad entre los competidores. Para un
    corporación será más difícil
    competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
    competidores estén muy bien posicionados, sean muy
    numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
    estará enfrentada a guerras de precios,
    campañas publicitarias agresivas, promociones y
    entrada de nuevos productos.

  • 3) Poder de negociación de los
    proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será
    atractivo cuando los proveedores estén muy bien
    organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
    imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
    La situación será aún más
    complicada si los insumos que suministran son claves para la
    empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
    situación será aun más crítica si
    al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
    hacia adelante.

  • 4) Poder de negociación de los
    compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
    cuando los clientes están muy bien organizados, el
    producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
    muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
    permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
    costo.

  • 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
    Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
    sustitutos reales o potenciales. La situación se
    complica si los sustitutos están más avanzados
    tecnológicamente o pueden entrar a precios más
    bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
    corporación y de la industria.

Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa
decidirá el atractivo o ausencia de atractivo de cada uno
(Rugman 1997). Esto le ayudará a determinar cómo y
cuando introducir los cambios estratégicos

SECCION II. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
(factores internos)

Esas tres estrategias genéricas
fueron:

  • 1) El liderazgo general en costos

  • 2) La diferenciación

  • 3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas
para superar el desempeño de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados
rendimientos, en tanto que en otras.

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone
ser el productor de menor costo en su sector industrial. La
empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del
sector industrial, y aún puede operar en sectores
industriales relacionados.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se
disemina en toda la empresa, según lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones
limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control, las recompensas vinculadas a la
concentración de costos y la extensa participación
de los empleados en los intentos por controlar los
costos.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle
al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único.

La estrategia de diferenciación sólo se
debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o
varias a un producto singular que incluya los atributos
deseados.

3) Estrategia de enfoque

Las estrategias de enfoque son más eficaces
cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la
diferenciación simultáneamente, las recompensas son
grandes porque los beneficios son aditivos, la
diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el
liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas
las oportunidades de reducción de costos que no
sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

SECCIÓN III. LA CADENA DE
VALOR

La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar
la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor
genérica está constituida por tres elementos
básicos:

  • a) Las Actividades Primarias, que son
    aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
    su producción, las de logística,
    comercialización y los servicios de
    post-venta.

  • b) Las Actividades de Apoyo a las
    actividades primarias, como son las administración de
    los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
    las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
    automatización, desarrollo de procesos e
    ingeniería, investigación), las de
    infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
    de la calidad, relaciones públicas, asesoría
    legal, gerencia general).

  • c) El Márgen, que es la
    diferencia entre el valor total y los costos totales
    incurridos por la empresa para desempeñar las
    actividades generadoras de valor.

La cadena del valor de una compañía para
competir en un determinado sector forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del
valor
como se presenta en el siguiente diagrama.

Monografias.com

El sistema del valor

De acuerdo al concepto de cadena de valor
descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de
valor
, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:

  • a) Las Cadenas de Valor de los
    Proveedores
    , las cuales crean y le aportan los
    abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
    empresa.

  • b) Las Cadenas de Valor de los
    Canales
    , que son los mecanismos de entrega de los
    productos de la empresa al usuario final o al
    cliente.

  • c) Las Cadenas de Valor de los
    Compradores
    , que son la fuente de diferenciación
    por excelencia, puesto que en ellas la función del
    producto determina las necesidades del cliente.

Las cuatro etapas del desarrollo competitivo
(factores de interacción)

Las economías nacionales muestran diversas fases
de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes
características de ventaja de las empresas de un
país en la competencia internacional y la naturaleza y
extensión de los sectores y agrupamientos que tienen
éxito internacionalmente.

Michael porter (1990) identificó cuatro etapas
del desarrollo competitivo de las naciones, las cuales se
muestran en la figura 2-5:

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  • a) Los factores (dotación) como
    impulsores de la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que
todas sus industrias internacionalmente exitosas de la
nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los
factores básicos de la producción, sean estos
recursos naturales, condiciones climáticas favorables para
ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada
abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase
desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que
sólo hay ventaja en las condiciones de los
factores.

  • b) La inversión como impulsora de la
    economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la
nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas
ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en
las universidades) y para introducir mecanismos especializados en
la creación de factores, como las instituciones educativas
y los institutos de investigación.

Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan
el auge de la competitividad nacional se caracterizan por la
inversión en procesos de producción modernos,
eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor
tecnología disponible en el mundo.

Los roles de los gobiernos que han probado ser exitosos
en esta etapa se centran en áreas tales como la
canalización de capital escaso hacia algunas industrias,
la promoción de la toma de riesgos, la protección
temporal para estimular la entrada de rivales domésticos y
la construcción de facilidades de escala eficientes, y la
promoción de exportaciones.

  • c) La innovación como impulsora de la
    economía

En la fase de innovación, entra en juego todo el
diamante en una amplia gama de sectores. Como se muestra en la
figura 2-6 todos los determinantes están en funcionamiento
y sus interacciones son muy intensas.

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A continuación se muestra como queda estructurado
el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores
(dotación), la inversión y la innovación
como impulsores de la economía

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  • d) La riqueza como impulsora de la
    economía

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una
economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se
ha conseguido, una economía impulsada por la antigua
riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas
empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores
internacionales, debido a las siguientes razones:

  • La menguante rivalidad (resultado de prestar
    más atención a conservar la posición que
    mejorarla).

  • La decreciente motivación societaria a
    invertir.

  • La capacidad de aislamiento de las firmas
    suficientemente poderosas para influir en la política
    gubernamental .

Un síntoma que puede acompañar al
desplazamiento hacia la etapa impulsada por la riqueza es la
proliferación de las fusiones y adquisiciones, las
compañías que cuentan con un flujo de
tesorería superior a sus necesidades internas buscan la
forma de experimentar un rápido crecimiento sin correr los
riesgos propios de poner en marcha nuevas empresa. Las fusiones
también pueden ser reflejo de un creciente deseo de
reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones
crean la ilusión de progreso sin la creación de
nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la ventaja
competitiva en las empresas existentes.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de
orden superior, muchos sectores de la propia nación
pierden dimensión y recurren a la competencia en
precios.

A continuación se exponen las principales
características de las etapas del desarrollo de la
competitividad (Doryan et al 1999),

Partes: 1, 2

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