Necesidad de insertar la gestión por procesos, en busca de eficiencia en el sector industrial de Venezuela

Resumen

Hoy en día los modelos y filosofías
más modernos y de gran éxito en el mundo
empresarial, poseen un marcado carácter y enfoque a los
procesos. De cierta manera todos se han concebido para lograr la
mejora y perfeccionamiento de los sistemas de gestión
sobre la base de la idea de que las empresas serán
más eficientes en tanto se mejoren sus procesos. La
Gestión por Procesos se destaca como una de las
herramientas más actualizadas del Control de
Gestión que ha demostrado la necesidad de alinear los
procesos con las estrategias, misión y objetivos, pues es
en ellos donde estos tres elementos se concretan y llevan a
efecto.

Tomando como base dichas consideraciones, el estudio de
procedimientos de gestión y mejora de procesos se
identificaron los fundamentos esenciales al abordar el estudio,
evaluación de los procesos para garantizar eficiencia,
eficacia y calidad. con tres fases fundamentales: análisis
de procesos, diseño e implementación. El sector
industrial Venezolano no está ajeno a estas exigencias. En
consecuencia se delinean elementos de base para apoyar el
planteamiento de que es relevante insertar el enfoque de la
gestión por procesos en una empresa industrial de
Venezuela.

Palabras claves: Gestión por Procesos,
proceso productivo, sector industrial

Introducción.

Introducir la gestión por procesos es una tarea
ardua y difícil. Por siglos organizaciones importantes y
decisivas en la historia de la humanidad, como las universidades,
los ejércitos y la iglesia católica han presentado
una estructura funcional. Más de cien años en el
estudio y desarrollo de la Administración
Científica y el reconocimiento de empresas exitosas,
resultan razones de peso para el rechazo al cambio que se
encuentra en la mayoría de las instituciones para la
implementación de la gestión por
procesos.

No resulta la misma historia para la mejora de procesos.
Desde el propio surgimiento de la Ingeniería Industrial,
ésta estuvo asociada a la mejora de las actividades y los
procesos; pero nunca con una necesidad de integración en
la solución, como la exigida hoy en día.

La fuerza tomada por la mejora continua, el
benchmarking; la necesidad de un enfoque hacia el
cliente y la existencia de herramientas, modelos o
filosofías que reconocen a los "procesos" como un elemento
esencial hacia y para la competitividad (EFQM, BSC,
Normas ISO, etcétera) han impuesto la necesidad de
desarrollar el "enfoque de procesos".

Innumerables son las metodologías y
procedimientos que se encuentran en la literatura para abordar
este problema, lo esencial, está en reflejar un
análisis integral en la solución del proceso.
Generalmente, se centra la propuesta de solución en el
análisis de la eliminación de las actividades que
no aportan valor añadido o en la estandarización y
el control del proceso; pero como plantea Medina León et
al. (2010),otros muchos pueden ser los puntos de mejora, entre
ellos: la formación y desarrollo de los individuos y, en
especial, de las competencias; la definición de los puntos
necesarios de control (asociados al cumplimiento de las
estrategias y en la cantidad mínima posible); los sistemas
integrales de gestión (medio ambiental, calidad y
seguridad del trabajo); la búsqueda de la detección
de los errores de manera proactiva y lo más cercanamente
posible al lugar de ocurrencia (Filosofía del
Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
/APPCC); la alineación de la ética empresarial con
la estrategia de la empresa y su manifestación a nivel de
los procesos; la gestión del conocimiento; la mejora de la
efectividad en los Momentos de la Verdad; etc.

Hoy el enfoque al cliente es imposible sin la
gestión y mejora de los procesos; pero deberá
hacerse con enfoque holístico, su éxito está
en el carácter integral de la solución, en
dedicarle prioridad a aquellos procesos que más aporten a
la empresa, por su repercusión en el cumplimiento de los
objetivos y de la estrategia, su impacto en el cliente y la
factibilidad de obtener los resultados en el menor plazo posible.
No importa como se le llame, con seguridad esta selección
recaerá en aquellos procesos asociados al corazón
de la empresa; pero hacerlo sustentado en principios
metodológicos y organizado, siempre será una
garantía de éxito para la empresa, que
redundará en los clientes.

Necesidad de gestionar las empresas tomando como
base sus procesos.

Hoy en día, las técnicas más
actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar
especial a los conceptos de actividad y de proceso. El
éxito de toda organización depende, cada vez
más, de que sus procesos empresariales estén
alineados con su estrategia, misión y objetivos.
Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la
realización de un conjunto de actividades que, a su vez,
forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de
análisis lo constituye, precisamente, la gestión de
la empresa basada en los procesos que la integran.

Según Zaratiegui (1999) "…las
organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de
eficiencia en las operaciones especializadas abordadas por cada
función, a menudo en detrimento de la eficiencia global de
la empresa y de una comunicación poco fluida entre las
distintas funciones."; mientras que "las organizaciones de tipo
matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para
optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en
equipo ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y
para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en
la empresa, encontraron muchas dificultades en su
aplicación práctica."

En la actualidad el Enfoque y Gestión de los
Procesos de acuerdo al criterio de varios autores: Trischler
(1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), Nogueira Rivera et
al.(2004), Medina León et al (2010) y Pérez de
Fernández Velasco (2010); es la base para entender la
organización como un sistema, superar las contradicciones
interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño
estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad,
confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales,
insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre
áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia
de funciones, o sus agrupaciones erróneas al aplicar uno u
otro criterio de departamentalización.

Se pone de manifiesto que en los últimos
años ha cobrado enorme fuerza la gestión y mejora
de los procesos empresariales como base para alcanzar la
eficiencia y competitividad. Existe consenso entre los autores en
que resulta necesario identificar los procesos que se realizan en
la empresa para poder mejorarlos utilizando diversas vías.
Las metodologías consideradas como las mejor elaboradas, y
con mayor grado de detalle son las de Amozarrain (1999),
Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera et al. (2004) y
Pérez Fernández de Velasco (2010). La primera se
basa en la evaluación de la excelencia de los procesos
hoteleros para su mejora posterior aunque no propone ninguna
secuencia de pasos para su realización, mientras que las
propuestas de Amozarrain y Nogueira Rivera tienen muchos puntos
de contacto aunque esta última logra aportes al
incorporarle herramientas tan útiles como el
análisis del valor añadido (de acuerdo con los
planteamientos de Trischler (1998) y la realización de los
diagramas As-Is. Pérez Fernández de
Velasco mantiene similares premisas, pero se enfoca en aspectos
como la gestión de riesgos, la auditoria, monitoreo y
control.

Necesidad de
aplicación de la Gestión por Procesos en una
empresa industrial de Venezuela.

La empresa industrial objeto de estudio, se dedica a la
fabricación y comercialización de tubos de acero
sin costura de línea y de revestimiento, en diferentes
diámetros y espesores para la industria petrolera en
Venezuela.

A continuación se muestra una
descripción de sus principales procesos:

• 1. Descripción del Proceso
  Administrativo.

Gerencia de Automatización Informática
y Tecnología: El alcance de esta gerencia es
garantizar que la Planta de tubos sin costura existen
herramientas de trabajo que permitan garantiza los procedimientos
administrativos con una alta eficiencia, además de adecuar
el sistema al proceso productivo a través de innovada
tecnología.

Gerencia de Recurso Humano: Esta gerencia busca
garantizar a cada uno de los miembros las reivindicaciones
acordadas y establecida en el contrato de trabajo acordado por el
sindicato de los trabajos y la dirección ejecutiva de la
Planta de tubos sin costura de PDVSA Industrial, S.A.

Las personas inician sus labores en la planta de tubos
sin costura con la visión de optimizar sus funciones y
responsabilidades para garantizar la producción, objetivos
principales de la organización que es la producción
tubos sin costura, la responsabilidad de cada trabajador demanda
estudio, dedicación, persistencia y sensibilidad. De la
mayor contemporaneidad será siempre ese afán de
ciencia demandada por la gestión de los trabajadores. Y lo
será bien junto a un humanismo, cuya sensibilidad
jamás podrá perder de vista lo que pudo advertir y
aleccionar, con profundidad para todos los tiempos, ese educador
mayor.

Gerencia de Contratación y Procura: Su
principal responsabilidad es garantizar que en la empresa de
tubos sin costura tenga garantizado los servicios y insumos
necesarios para garantizar la operatividad de la misma logrando
alcanzar la metas planificada.

Gerencia de Finanzas: Garantiza la
Planificación del presupuesto anual de la planta de tubos
sin costura de acuerdo a la demanda de tubería que
establece la faja petrolífera del Orinoco primer
reservorio de petróleo de Venezuela a su vez la gerencia
se encarga de administra los ingreso, egreso y activo.

2.-
Descripción del Proceso Productivo

La planta de tubos de sin costura está dividida
básicamente en dos etapas: Laminación y
Terminación. La primera es la encargada de convertir los
lingotes de acero en tubería con los diámetros y
espesores finales, y la segunda, es la encargada de realizar las
labores de inspección, roscado, barnizado, despacho y
otras. La Figura 1 muestra un esquema de todo el proceso
productivo en TAVSA.

2.1.- Área de
laminación.

Recepción y Corte de Lingotes.

El proceso comienza con la recepción de la
materia prima en forma de lingotes poligonales de acero
provenientes de SIDOR. Los lingotes vienen con mazarota, la cual
es cortada a través de una máquina cortadora de
oxicorte. Existen algunos casos en los cuales la mazarota no
puede ser cortada debido a las propiedades de ciertos aceros,
como es el caso de los aceros para fabricación de tubos de
alta tenacidad, en éste caso son laminados con
mazarota.

Estos lingotes son apilados por coladas en el Patio de
Lingotes, Luego los lingotes son transportados al área de
los hornos giratorios por medio de un carro
ferroviario.

Transportadores a los Hornos
Rotativos.

Los lingotes se descargan del carro ferroviario mediante
una Grúa de 10 TN con plataforma magnética y se
depositan sobre la bancada del transporte al horno o se acumulan
al pie del horno. Este transporte traslada el lingote hasta el
umbral de la máquina de carga para depositarlo sobre el
horno de solera giratoria.

Hornos de Solera Giratoria.

Este horno permite el caldeo de bloques redondos con
distribución uniforme de la temperatura tanto en el
interior como al exterior de los bloques y con oxidación
pequeña (alrededor de 3% en peso). Los lingotes se pueden
calentar hasta alcanzar una temperatura máxima de 1.300
°C. El calentamiento de los lingotes se efectúa en
tres tiempos que corresponden a otras tantas zonas del horno. La
primera zona sirve al calentamiento preliminar de los lingotes
fríos, (hasta 900 °C), en la segunda zona las piezas
alcanzan una temperatura muy cercana a la de laminación
(hasta 1280 °C) y en la tercera el recalentamiento de los
lingotes es homogéneo mediante una apropiada
regulación de los quemadores para minimizar la
oxidación,

Transporte del Horno hacia la Prensa
Perforadora.

Una vez alcanzada la temperatura en el horno, el lingote
es descargado a través de unas pinzas en la mesa de salida
de los hornos. Desde allí se vuelca sobre una vía
de rodillos en la que es trasladado hacia el área de la
prensa perforadora. Una vez ahí, el lingote es empujado
por una barra hidráulica hasta la mesa de la
prensa.

Prensa Perforadora.

Tiene una capacidad de 1.200 toneladas y sirve para
hacer un agujero ciego perfectamente centrado respecto al perfil
exterior del lingote. En este proceso de perforación, el
lingote es transformado en una forma geométrica llamada
vaso.

Horno de Recalentamiento de Vasos.

El horno de vasos se encarga de devolver la temperatura
perdida en el proceso de perforado, (1.200 °C
aproximadamente). En la figura 4 se observa un lingote perforado
entrando al horno de vasos.

Laminador Alargador.

El laminador alargador es una maquina Manesmann de
perforación que utiliza el principio de laminación
helicoidal. Sirve para transformar el vaso en un cuerpo
cilíndrico perforado internamente y con paredes de gran
espesor, llamado alargado.

Laminador a "Paso de Peregrino".

La operación de laminado por forja rotativa se
realiza mediante dos cilindros acanalados de sección
variable que comprimen y alargan sucesivas porciones anulares de
metal que se encuentra entre ellos y un mandril que configura y
calibra el agujero y el diámetro interior del tubo. Estas
máquinas son conocidas como peregrinos y en la empresa se
cuenta con dos de estos laminadores.

Sierras en Caliente.

Al salir del canal del laminador a paso de peregrino el
tubo es cortado en las dos extremidades mediante una sierra
circular. Esta máquina se compone de una base dotada de
listones de conducción del carro de cuchilla.

Mesa transportadora.

Una vez que los esbozos salen de las sierras calientes,
pasan a una bandeja transportadora que los conduce hacia el
área del horno de tratamiento térmico.

Horno de Calentamiento y Tratamiento Térmico
de Normalizado (Horno de Barras).

Los tubos que deben pasar al laminador calibrador tienen
que ser previamente recalentados en un horno con una
cámara de forma rectangular, que permite la
introducción del tubo en toda su longitud.

Laminador Calibrador.

Su función es reducir ligeramente el
diámetro externo sin variar el espesor de acuerdo a
especificaciones establecidas. Está compuesto de 6 jaulas
con 36 rodillos de 750 mm por jaula y una distancia entre ellas
de 700 mm.

Banco de Enfriamiento.

Este banco está compuesto por un bastidor, cuyo
plano superior está previsto de rieles, situados a
convenientes distancias entre sí para el rodamiento de los
tubos. Sobre este se enfrían los tubos en aire calmado,
sufriendo así las transformaciones micros estructurales
del normalizado.

Terminación1.2.- Área de Primera
Inspección.

En este punto se realiza la primera donde detectan
defectos superficiales visuales como los son dobladura, escamas
externas y otros. En esta inspección se hace un marcaje
preliminar de los cortes que se deben realizar en los extremos en
las cortadoras.

Control no destructivo (CND).

En esta estación se realizan operaciones de
control de calidad tales como la inspección del tubo con
partículas magnéticas, utilizando sistemas
Magnaflux y Tuboscope que se utilizan para detectar defectos
internos y superficiales, y el ultrasonido para tomar el espesor
en distintas posiciones.

Máquinas Cortadoras (CRIDAN).

Los tubos al salir del CND pasan a las máquinas
cortadoras biseladoras, donde se cortan los extremos en
frío con herramientas, es decir con remoción de
viruta, dejando los mismos terminados según los
requerimientos de los tubos a producirse.

Inspección de Anillos y
Mandril.

Los tubos de revestimiento son inspeccionados haciendo
pasar un mandril por la parte interna, cuidando así que el
diámetro y superficie interna estén de acuerdo a la
norma.

Máquina Roscadora (COLINET).

Los tubos que requieren roscas en sus extremidades
(tubería de revestimiento) son colocados por medio de la
grúa sobre las bancadas de servicio que pertenecen a la
roscadora.

Actualmente esta empresa posee una capacidad de 60.000
ton/año de tubería de línea y revestimiento.
En un informe presentado en 2013 por el departamento de
operaciones, la planta utiliza una capacidad de producción
de 49.680 ton/año, para alcanzar el 80% de la capacidad
instalada. Esta situación refleja reservas de
productividad y eficiencia que induce a citar la gestión
por proceso, pues autores como Amozarrain (1999), Trischler
(1998), Zaratiegui (1998), Negrín Sosa (2003) y Nogueira
Rivera et al. (2004) al plantear el enfoque de proceso
fundamentado en las posibilidades de mejora
siguientes:

• La estructuración de la organización
  sobre la base de procesos orientados a clientes.

• El cambio de la estructura organizativa de
  jerárquica a plana, los departamentos funcionales
  pierden su razón de ser y existen grupos
  multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.

• Los empleados se concentran más en las
  necesidades de sus clientes y menos en los estándares
  establecidos por su jefe.

• Utilización de tecnología
  para eliminar actividades que no añadan
  valor.

Conclusiones

La mejora de procesos supone cambios graduales o
radicales en el diseño de los procesos, lo cual es una
necesidad que impone la gestión de las organizaciones a
partir de estos, su principal escenario. Pero hasta ahora no se
había dicho nada nuevo, pues es exigencia que existe desde
que las organizaciones se gestionan y administran. Lo que si
constituye un avance es el hecho del carácter
holístico necesario para lograr el efecto integral de una
propuesta de solución.

La literatura recoge diversas metodologías que
tratan en mayor o menor magnitud la mejora de los procesos como
una fase importante de la gestión por procesos. El sector
productivo industrial venezolano no está ajeno a esta
necesidad; ello se demuestra en las reservas existentes de mejora
en los procesos productivos que conducen a la relevancia de
aplicar la gestión por procesos en una empresa de este
sector.

Bibliografía

Amozarrain, M. (1999). La gestión por procesos.
s.l. : Editorial Mondragón.

Medina León, A., Nogueira Rivera,
D., Hernández Nariño, A., & Viteri Moya, J. R.
(2010). Relevancia de la Gestión por Procesos en la
Planificación Estratégica y la Mejora Continua.
Ecuador. Revista EÍDOS, 1(2), 101-130.

Negrín Sosa, E. (2003). El
mejoramiento de la Administración de Operaciones en
empresas de servicios hoteleros. Matanzas, Cuba.100h. Tesis
presentada en opción al grado científico de Doctor
en Ciencias Técnicas. Instituto Superior
Politécnico "José Antonio
Echevarría".

Nogueira Rivera, D., Medina León,
A., & Nogueira Rivera, C. (2004). Fundamentos del control
de gestión empresarial. Ciudad de La Habana:
Editorial Pueblo y Educación.

Pérez Fernández de Velasco,
J. A. (2010). Gestión por proceso. España:
Alfaomega.

Trischler, W. E. (1998). Mejora del valor añadido
en los procesos. Barcelona : Ediciones Gestión 2000,
S.A.

Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por
procesos: su papel e importancia en la empresa. No.330,
España. Economía Industrial, Vol.6, págs.
81-88.

Autor:

Lic. Wilmer José Figuera
Romero

Ing. Gustavo Marcelino
Paz