Planeacion estrategica efectiva y competitividad institucional (página 2)

Según la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN)[17]; se crea el
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a
conducir y desarrollar la planificación concertada como
instrumento técnico de gobierno y de gestión
pública, orientador y ordenador de acciones necesarias
para lograr el objetivo estratégico de desarrollo
integrado del país. Norma la finalidad, naturaleza,
ámbito, relaciones, organización y las funciones de
los órganos que lo conforman en el marco de la
Constitución Política del Perú y la ley.
Para efectos de la presente norma se entenderá como
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico al conjunto
de órganos estructurados e integrados funcionalmente,
destinados a conducir y desarrollar la planificación
concertada como instrumento técnico de gobierno,
orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el
desarrollo integral del país. Se rige por las normas,
métodos y los procedimientos que establece el Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico. El Sistema Nacional
de Planeamiento Estratégico descentralizado tiene por
finalidad conducir y organizar la participación de
los diversos organismos del sector público, para que junto
con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los
planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los
niveles nacional, regional y local. El Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico dentro de una perspectiva
fundamentalmente descentralizada tiene como objetivos: a)
Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo
sustentable y descentralizado del país, así como
las prioridades del gasto, de la inversión pública,
privada y de la cooperación internacional, de modo que no
se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer las necesidades actuales. b) Definir una visión
nacional de futuro compartida. c) Articular e integrar coherente
y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y
los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de
gobierno. d) Proporcionar las orientaciones, métodos,
instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento
estratégico. e) Realizar el seguimiento y
evaluación de la gestión estratégica basada
en resultados que permita asegurar la modernización de la
gestión gubernamental para que contribuya a alcanzar los
objetivos trazados e informar al país sobre el avance de
su cumplimiento. f) Promover la cooperación y el acuerdo
entre los sectores público y privado para la
formulación de estrategia y ejecución de programas.
g) Formular los planes estratégicos prospectivos y
efectuar su evaluación periódica. El Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico comprende: a) Los
órganos del Poder Ejecutivo, de los Gobiernos Regionales y
de los Gobiernos Locales con responsabilidad y competencia en el
planeamiento estratégico, con salvaguarda de su
autonomía. b) Los órganos de planificación
de los Organismos Reguladores y los de las empresas del Estado de
propiedad del Gobierno Nacional, de los Gobiernos Regionales o
Locales; y, el de Essalud, con salvaguarda de sus
autonomías. El sector privado participa en el proceso de
planeamiento estratégico a través del Foro del
Acuerdo Nacional, del Consejo Directivo del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), de los Consejos
Consultivos Sectoriales, Consejos de Coordinación Regional
y Consejos de Coordinación Local Provincial y Distrital,
en los niveles correspondientes. Los partidos y movimientos
políticos participan en el proceso de planeamiento
estratégico a través del Foro del Acuerdo Nacional
y el Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN). Los procesos de planificación
estratégica del Poder Legislativo, de los órganos
del Poder Judicial, Organismos Constitucionalmente
Autónomos y el Sistema Electoral guardan armonía
con los objetivos estratégicos del desarrollo nacional,
con salvaguarda de sus autonomías constitucionales. Con
tal fin, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
(CEPLAN) aporta los métodos, coordina y apoya sus procesos
de planeamiento estratégico. Son órganos
integrantes del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico: a) El Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN); b) Las dependencias referidas en los
literales a) y b) del artículo 4 de la Ley. El Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico es el órgano
rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.
Los órganos del Sistema mantienen relación
técnica y funcional con el Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico en las materias de su competencia y
están obligados a dar cumplimiento de los objetivos,
lineamientos y directivas que emita. La relación
técnico-funcional no da lugar a una relación
jerárquica o administrativa de los órganos del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico con el Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico. El Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico tiene las siguientes
funciones: Funciones Generales: a) Conducir el proceso de
construcción de una visión compartida y concertada
del futuro del país, en un marco unitario y
descentralizado; b) Formular el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional coordinando y concertando con los
demás niveles de gobierno conformantes del Sistema; c)
Brindar asistencia y asesoría al Presidente de la
República, al Presidente del Consejo de Ministros, a los
Presidentes de los Gobiernos Regionales y a los Alcaldes en la
formulación, gestión, seguimiento y
evaluación de los planes estratégicos de desarrollo
nacional, regional, provincial y distrital, respectivamente. d)
Conducir el proceso de planeamiento estratégico de manera
concertada y emitir las directivas para la formulación de
los planes estratégicos multisectoriales, sectoriales,
regionales y municipales concertados, asegurando que respondan a
los objetivos estratégicos de desarrollo nacional;
así como desarrollar, difundir y capacitar en el empleo de
métodos e instrumentos afines; e) Desarrollar instrumentos
para asegurar la consistencia de las políticas:
económica, financiera, social, espacial, ambiental e
institucional para un desarrollo sostenible, armónico,
equitativo y equilibrado, con el objeto de contribuir a la
gobernabilidad democrática del país; f) Participar
en la elaboración del marco macroeconómico
multianual de responsabilidad del Ministerio de Economía y
Finanzas; g) Promover y orientar, según el caso, la
formación y capacitación de recursos humanos para
la formulación de políticas públicas,
planeamiento estratégico prospectivo y en materia de
seguimiento y evaluación estratégica basada en
resultados, en todos los niveles de gobierno; h) Someter para
aprobación del Consejo de Ministros el Plan
Estratégico para el Desarrollo Nacional que contiene los
objetivos, lineamientos de política, prioridades y medidas
de orden estratégico de la política de desarrollo
del país; e, i) Promover la generación de sinergias
entre la actividad privada y pública. Funciones
Específicas: En la prospección: j) Orientar y
desarrollar estudios estratégicos, identificar tendencias
internacionales, riesgos, contingencias, oportunidades y plantear
opciones estratégicas para concertar el desarrollo del
país, así como participar en la formulación
de políticas de integración económica
internacional del país; y, k) Identificar escenarios
estratégicos futuros sobre la base de estudios
prospectivos y realizar el análisis integral de la
realidad del país y de su entorno, que contribuyan a un
mejor diagnóstico, conocimiento y comprensión de
los problemas nacionales, convocando las capacidades de
investigación y propuesta de los centros académicos
y de investigación nacionales. En la coordinación:
l) Promover y concertar la propuesta de Plan Estratégico
de Desarrollo Nacional con los diversos poderes del Estado, los
niveles de gobierno, la sociedad civil, los partidos y
movimientos políticos; m) Canalizar las iniciativas del
sector privado y articular sus requerimientos de apoyo estatal en
coherencia con las líneas de desarrollo
estratégico; n) Coordinar la formulación de planes
multisectoriales, sectoriales y territoriales; a) ñ)
Aportar estudios técnicos al Acuerdo Nacional e impulsar
el desarrollo de mecanismos de planeamiento concertado y
presupuesto participativo en el ámbito sectorial, regional
y local; o) Apoyar la elaboración de políticas de
carácter multisectorial y su armonización con el
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional; y, p) Coordinar
con el Consejo de Seguridad Nacional los objetivos de seguridad
nacional, que tienen relación con el desarrollo nacional.
En el Seguimiento y Evaluación: q) Conducir el Subsistema
de Seguimiento y Evaluación de la gestión
estratégica del Estado que es parte del Sistema Nacional
de Planeamiento Estratégico en relación con los
planes, objetivos, medidas, programas y proyectos prioritarios de
desarrollo, en coordinación con los sectores del Poder
Ejecutivo, niveles descentralizados de gobierno, sector privado,
partidos políticos y movimientos regionales, e informar al
Presidente de la República, al Consejo de Ministros y al
Congreso de la República a través de la
Comisión correspondiente, sobre su avance y cumplimiento;
r) Informar y rendir cuenta periódicamente al Presidente
de la República, al Consejo de Ministros y al Congreso de
la República a través de su Comisión
correspondiente, sobre la situación económica,
social, ambiental e institucional; s) Preparar el Informe
Semestral de la Gestión del Desarrollo para el Presidente
del Consejo de Ministros, el que hace de público
conocimiento el avance en el cumplimiento de los objetivos,
medidas, programas y proyectos estratégicos de desarrollo;
y, t) Las demás que la ley le asigne. El Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) es un Organismo
Público Descentralizado adscrito a la Presidencia del
Consejo de Ministros que reporta al Presidente de la
República. El Consejo Directivo es el órgano
máximo de decisión del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Está conformado
por personal con amplia solvencia moral, destacada y reconocida
trayectoria profesional y acreditada experiencia en planeamiento
estratégico. Está integrado por: a) El Presidente
del CEPLAN, quien lo preside; b) Un representante del Presidente
del Consejo de Ministros; c) Un representante del Ministro de
Economía y Finanzas; d) El Presidente del Consejo Nacional
de Descentralización – CND, o su representante; e) Dos
representantes técnicos de los Gobiernos Regionales; f) Un
representante técnico de las Municipalidades Provinciales;
g) Un representante técnico de las Municipalidades
Distritales; h) Un representante técnico de los Colegios
Profesionales; i) Un representante técnico de los sectores
productivos y empresariales; j) Un representante del Secretario
Técnico del Acuerdo Nacional; k) Un representante
técnico de cada partido político con capacidad
profesional debidamente acreditada siempre que tenga como
mínimo más del cinco por ciento (5%) de votos
válidos en las últimas elecciones
generales.

Según la Directiva para la Formulación de
los Planes Estratégicos Institucionales
2002-2006[18]Esta directiva establece las
orientaciones generales de trabajo para que cada uno de los
pliegos presupuestarios que constituyen los 26 sectores
institucionales de la administración pública. Los
objetivos de la esta norma son las siguientes: i) Ser una
guía metodológica para la elaboración de los
Planes Estratégicos Institucionales (PEI) asegurando su
apropiada articulación entre sí y con los Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM). ii)
Armonizar los Objetivos Estratégicos Sectoriales
identificados en los PESEM con los Objetivos Estratégicos
Institucionales identificados en los PEI. iii) Garantizar que la
correcta identificación en los PEI de los Objetivos
Estratégicos Institucionales, permita su adecuado
cumplimiento a través de la priorización de sus
Acciones Permanentes y Temporales y los recursos que éstas
requieren para su implementación. La finalidad es
establecer las pautas metodológicas, los lineamientos de
carácter operativo y las responsabilidades funcionales que
demanda la elaboración de los PEI 2002-2006 que se
desprenden de los PESEM, y que cada pliego presupuestario debe
remitir a la Dirección General de Programación
Multianual del Sector Público (DGPMSP) del Ministerio de
Economía y Finanzas para su revisión y
evaluación consistente con el Marco Macroeconómico
Multianual y la Ley de Prudencia y Transparencia. Esta norma
indica que de acuerdo al artículo 55° de la Ley N°
27209, Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, los
Presupuestos Institucionales de los Pliegos Presupuestarios se
articulan con la Programación Estratégica Sectorial
que les corresponde desde una perspectiva de mediano y largo
plazo. Asimismo, según lo establecido en el
artículo 10° de la Ley N° 27293, Ley del Sistema
Nacional de Inversión Pública, los Programas
Multianuales de Inversión Pública (PMIP) se
desarrollan en concordancia con los PESEM.

La Programación Estratégica Multianual es
una herramienta para orientar la ejecución de los recursos
al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado. Se basa
en la capacidad de observación, anticipación y
adaptación de una entidad, frente a los desafíos y
oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su
realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus
funciones. Es un proceso que involucra la capacidad de determinar
objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción que
permitan cumplir dichos objetivos, seguir el progreso y examinar
los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo
como referencia las metas preestablecidas. La Programación
Estratégica Multianual, es una manera de enfrentar y
resolver los problemas críticos de las entidades del
sector público, y se refleja en la formulación y
ejecución de los PESEM, PMIP y los PEI, se formulan en
términos de objetivos, medibles, verificables,
cuantificados en términos de costos y resultados
esperados, y que se integran en un Plan Estratégico
Nacional, acorde con la disponibilidad global de recursos
establecida en el escenario macroeconómico previsto. Cada
entidad del Sector Público, dentro de su ámbito de
competencia, implementa su Programación Estratégica
Multianual a través de los planes operativos y sus
correspondientes presupuestos institucionales anuales. Los PEI
son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de
éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada
Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con
mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados en
los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario
aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual
pertenece. La elaboración del PEI es liderada por el
responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o
Programación, o la que haga sus veces e involucra a las
Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para
la elaboración del PEI, se debe convocar a reuniones de
trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor
que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de
la Institución, estando todos los convocados obligados a
participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI
y sus PMIP incluye la definición de objetivos y
lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras
que lo integran para, según su Misión
institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr
como Institución integrante de un determinado Sector. En
esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras
cuantifican sus objetivos y acciones en términos
físicos y monetarios y la estrategia y cursos de
acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario
establecer un orden de prelación entre cada uno de los
objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será
por definición, una relación priorizada (de mayor a
menor importancia) de objetivos y acciones
cuantificados.

La fase de formulación del PEI se
efectuará en estrecha coordinación con la DGPMSP,
utilizándose los formatos que se han preparado con la
finalidad de facilitar el proceso de registro de los PEI. Cada
Representante Institucional y el titular del Pliego, son
responsables por la formulación del PEI en los plazos
previstos en la presente directiva. La Programación
Multianual de Inversión Pública, es un proceso
mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto
de Proyectos de Inversión Pública que se encuentran
en la etapa de preinversión e inversión, a ser
evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas
y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que
se encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de
Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus
veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe
recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda
intervención limitada en el tiempo que implique la
aplicación de recursos públicos con el fin de
ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o
prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de
los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e
Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de
elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el
cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión
Pública. Los PMIP que se consideren en la
formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo
siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el
PEI, independientemente del plazo de ejecución de los
proyectos de inversión. ii) Debe considerar no sólo
los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de
ejecución o preinversión, si no también
aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una
estimación de los recursos necesarios. Los PEI son el
resultado del proceso de reflexión estratégica y
aportan a las Instituciones una serie de objetivos y ventajas
como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y
largo plazo, pueden tener gran repercusión en ella.
Asimismo, ayudan a la búsqueda y detección
sistemática de nuevas estrategias de desarrollo,
impulsando la participación del conjunto de Unidades
Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes
Estratégicos Institucionales tendrán la siguiente
estructura: 1. Diagnóstico; 2. Perspectivas a Mediano y
Largo Plazo; 3. Programación Multianual.

El Plan Estratégico Multianual determina la
dirección que debe seguir un Pliego Presupuestario para
conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro de un
marco de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto,
debiendo comprender a todas las Instituciones y actores
involucrados.

El PEI es liderado por el Titular del Pliego o por quien
éste delegue, siendo responsable solidario del
diseño, ejecución e implementación del PEI.
El Análisis Estratégico: Está conformado por
la formulación de la Visión, la Misión, el
Diagnóstico, los lineamientos de política y la
determinación de los Objetivos
Estratégicos.

La Implementación Estratégica: Toma como
punto de partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta
comprender políticas, diseño organizacional y
sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas
directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones
temporales o permanentes a ser desarrollados en el corto, mediano
y largo plazo. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar
para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos
de política general preestablecidos. Prioridades: Son los
objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben
ser consistentes con los criterios y prioridades
institucionales.

El Diagnóstico, es el análisis de
la situación respecto al entorno en el que se sitúa
y al análisis de sus características internas. El
diagnóstico debe comprender una mirada a la
situación actual y a la evolución que ha tenido en
los últimos cinco años, sobre la base de una Matriz
de Diagnóstico que refleje: i) Situación
encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y
iv) Resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz
de Diagnóstico debe considerarse el análisis del
entorno general y específico. El Entorno General
incluirá el análisis de los factores que le
correspondan en: i) lo económico, ii) lo
geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo
político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural,
viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor que se
considere pertinente. El Entorno Específico
incluirá la definición de: i) Quiénes son
sus usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales
colaboradores, iii) Otras entidades públicas o privadas
que prestan servicios similares. Una forma práctica de
identificar la problemática así como de evaluar las
condiciones favorables y adversas por las que se está
pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar
y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del
ambiente interno.

El análisis FODA permite analizar los
cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en
términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la
identificación de las debilidades y fortalezas, junto con
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz,
puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual
determinar los objetivos estratégicos. Esa matriz debe
contener: Oportunidades: Son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que
son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones. Amenazas: Son aquellos factores externos que
están fuera de nuestro control y que podrían
perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.
Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan
riesgos. Fortalezas: Son las capacidades humanas y materiales con
las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo
las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades de éxito las posibles amenazas. Debilidades:
Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
información y tecnología que se padece e impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social
y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Dentro de las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo se
establece la Visión es una representación de
lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática
que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la
visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el
seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de
la propia institución. Para su definición se
recomienda responder a las siguientes interrogantes: i)
Cómo se contribuye al bienestar nacional ii) Cuál
es la situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios, iii) Qué queremos ser en el futuro y iv)
Cómo se puede lograr ese futuro.

La Misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del Pliego
Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función general y específica que
cumple como instancia de gestión. La declaración de
misión debe responder a las siguientes interrogantes: i)
Quiénes somos, ii) Qué buscamos, iii) Porqué
lo hacemos y iv) Para quiénes trabajamos.

Los objetivos son los propósitos o fines
esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la
misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia.
Un Objetivo Estratégico General constituye un
propósito en términos generales que se asocia
principalmente a un Programa dentro de la clasificación
funcional vigente. Los Objetivos Estratégicos
Generales son, por definición objetivos de largo plazo
que contribuirán al logro de la Visión del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos
y ser susceptibles de medición a través de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables. Objetivos
Estratégicos Específicos; son propósitos en
términos específicos en que se divide un objetivo
general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro de la
clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de
acciones permanentes y temporales.

Los Objetivos Estratégicos
Específicos son, por definición objetivos de
mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo
Estratégico General y deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de
medición a través de Indicadores de Resultado
objetivamente verificables.

Acciones Permanentes o Temporales: Son
categorías básicas sobre las que se centra la
implementación estratégica del plan, constituyendo
las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin
de lograr Objetivos Estratégicos Específicos.
Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en la
operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.
Representan la producción de los bienes y servicios que la
entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes
y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios. Acciones
Temporales: Representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y
servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos
cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores
de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y
luego de su culminación se integran o dan origen a una
acción permanente. Es preciso recordar que dada la
naturaleza de los planes a formular, sólo debe consignarse
las principales acciones permanentes y temporales, las cuales se
asocian a la categoría funcional programática de
actividad o proyecto respectivamente, y que en el caso de esta
última, constituye un proyecto de inversión
pública (PIP) o en su defecto un conglomerado que
consolida un conjunto de PIP menores, los cuales deben
necesariamente seguir el ciclo de proyectos establecido en la
Directiva General del Sistema Nacional de Inversión
Pública. El resto de acciones temporales y permanentes se
considerarán en un rubro genérico denominado Otros,
en el cual se consignará el monto estimado de recursos
necesarios solamente, no siendo necesario determinar
indicadores.

Indicadores para la Medición del
Desempeño: Son parámetros cualitativos y
cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición
de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo
que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus
propios criterios de éxito, y proveen la base para el
seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una
cadena estratégica representada por Lineamientos de
Política – Objetivos Generales – Objetivos
Específicos – Acciones Permanentes y Temporales, se
utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales
en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la entidad. Indicadores de Impacto: Se
asocian a los Lineamientos de Política y miden los cambios
que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de
clientes o población. Usualmente medidos de manera
más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la evaluación ya
que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en
el largo plazo. Indicadores de Resultado: Se asocian a Objetivos
Generales y Específicos y se relacionan con las distintas
dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica
el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter
permanente. Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones
Permanentes o Temporales, y miden los cambios que se van a
producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución. Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir los
objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una
"base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en
razón de su intervención. Recursos necesarios para
su implementación: Es el presupuesto estimado que expresa
monetariamente el plan. Es un costeo con un nivel de detalle
razonable que da cuenta de la cantidad y costo de las acciones
permanentes y temporales que será necesario ejecutar para
lograr los objetivos programados dentro del plan multianual
establecido. Estos recursos deben ser programados anualmente al
interior de cada uno de los cinco (5) años del
plan.

• TEORIAS SOBRE COMPETITIVIDAD
  INSTITUCIONAL

Interpretando a Robbins & Coulter
(2005)[19], la competitividad de las empresas es
un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de
producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos
declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. La
Competitividad es la característica de una
organización cualquiera de lograr su misión, en
forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras

Según Stoner (2000)[20], se
entiende por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. El
término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene
incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente
una evolución en el modelo de empresa y empresario. La
ventaja comparativa de una empresa estaría en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que
dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización. La
competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una
organización, cualquiera que sea la actividad que realiza,
si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo
plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor
dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa
está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, ésta debe considerar variables exógenas,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Para Koontz & O"Donnell (1990)[21],
competitividad significa un beneficio sostenible para la empresa
o institución. Competitividad es el resultado de una
mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a
productividad: Para ser productivo, los servicios educativos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las
acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para
la mejora de: La estructura de la institución, las
estrategias, la competencia entre instituciones, las condiciones
y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados.
La calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El
mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco
que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios,
las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
está obligando que los gerentes adopten modelos de
administración participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la
creciente demanda de productos de óptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y
de mejor calidad.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2005)[22], la competitividad es la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor
precio, o sea con producción al menor costo posible. La
competitividad depende especialmente de la calidad e
innovación del producto; del nivel de precios que depende
de la productividad y de la inflación diferencial entre
países. Existen otros factores que se supone tienen un
efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del
producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de
producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien
económico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado,
también significa realizar correctamente cada paso del
proceso de producción para satisfacer a los clientes
internos de la organización y evitar satisfactores
defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho
nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota,
colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para
organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La capacidad de
producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con
menos recursos. La productividad depende en alto grado de la
tecnología (capital físico) usada y la calidad de
la formación de los trabajadores (capital humano). Una
mayor productividad redunda en una mayor capacidad de
producción a igualdad de costos, o un menor costo a
igualdad de producto. Un costo menor permite precios más
bajos o presupuestos menores. El servicio como componente de la
competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o
ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen:
Es la capacidad de la organización de promover en la mente
de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtención de los bienes o servicios que dejarán
satisfechas sus necesidades y sus expectativas. El aumento de la
competitividad internacional constituye un tema central en el
diseño de las políticas nacionales de desarrollo
socioeconómico. La competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de
producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes
declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello,
es necesario lograr niveles elevados de productividad que
permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en
cada país, de un ambiente institucional y
macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga
capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo
y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y
reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el
contexto internacional y exportar productos con mayor agregado
tecnológico. Tal condición necesaria ha
caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado
ser los más dinámicos en los mercados
mundiales.

Según Sallenave (2008)[23], la
competitividad es la capacidad que tiene una empresa o
país de obtener rentabilidad en el mercado en
relación a sus competidores. La competitividad depende de
la relación entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad),
y la productividad de los otros oferentes del mercado. El
concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa
como a un país. Por ejemplo, una empresa será muy
competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada
debido a que utiliza técnicas de producción
más eficientes que las de sus competidores, que le
permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de
productos o servicios, o tener costos de producción
menores por unidad de producto. Una empresa es competitiva en
precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un
precio que le permite cubrir los costos de producción y
obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo,
en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre
sí puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de
colocar un producto a un precio mayor que la competencia debido a
factores distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la
logística. En estos tipos de mercado, si la empresa puede
colocar sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es
competitiva en otros factores. La competitividad en precios es
importante en mercados de bienes y servicios estandarizados,
mientas que la competitividad en otros factores es importante en
mercados de bienes y servicios que pueden ser diferenciados por
aspectos como la calidad. Las ventajas son los elementos que
permiten tener mayor productividad en relación a los
competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas
comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas
surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos
insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía.
Las ventajas competitivas se basan en la tecnología de
producción, en los conocimientos y capacidades humanas.
Las ventajas competitivas se crean mediante la inversión
en recursos humanos y tecnología, y en la elección
de tecnologías, mercados y productos,

EFICIENCIA PARA LA COMPETITIVIDAD:

Según Sallenave (2008)[24], la
eficiencia, es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión. La
eficiencia está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos o entregados y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. Las entidades podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente
y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o
servicios que presta. La eficiencia puede medirse en
términos de los resultados divididos por el total de
costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto
porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del
costo también puede ser invertida (costo total en
relación con el número de productos) para obtener
el costo unitario de producción. Esta relación
muestra el costo de producción de cada producto. De la
misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término
de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la
eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados en
términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de trabajadores. Si un
auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la
auditoría analizando los principales tipos de
resultados/salidas de la entidad. El auditor también
podría analizar los resultados averiguando si es razonable
la combinación de resultados alcanzados o verificando la
calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para
este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se
ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la
situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa
auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. La
eficiencia, está referida a la relación existente
entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.

ECONOMÍA PARA LA
COMPETITIVIDAD:

Según Sallenave (2008)[25], la
economía en el uso de los recursos, está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (computarizados),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. Si
el auditor se centra en la economía será importante
definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema.
Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de
los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en
términos de número de empleados, cantidad de
insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc. Por otro lado,
en el marco de la economía, se tiene que analizar los
siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las
operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la
planeación, gestión y control de operaciones para
el logro del desarrollo integral de la institución y la
toma de decisiones respecto al producto, precios,
determinación de los beneficios, distribución,
alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de
producción, inversiones de capital, etc. Es la base del
establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El
tratamiento económico de las operaciones proporcionan una
guía útil para la planeación de utilidades,
control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los
datos están basados en ciertas condiciones supuestas que
limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se
desarrolla bajo la suposición que el concepto de
variabilidad de costos (fijos y variables), es válido
pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables

TRANSPARENCIA PARA LA COMPETITIVIDAD:

Según Argandoña (2008)[26],
la transparencia significa el deber de las autoridades de
realizar sus acciones de manera pública, como un mecanismo
de control del poder y de legitimidad democrática de las
instituciones públicas. Transparencia significa dejar
pasar fácilmente la luz, en términos
gubernamentales, la transparencia es una cualidad que permite el
flujo adecuado y suficiente de información y pudiera
considerársele un antídoto para frenar la
corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de
suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u
organismo público. Transparencia es un ambiente de
confianza, seguridad y franqueza entre el gobierno y la sociedad,
de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y reglas
se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a
la participación y escrutinio público.
Transparencia es también, una ciudadanía sensible,
responsable y participativa, que en el conocimiento de sus
derechos y obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y
combate a la corrupción.

EFECTIVIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD:

Según Sallenave (2008)[27], la
eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad
logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar, previstos en la legislación o
fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la
efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de
los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para
medir la efectividad.

MEJORA CONTINUA INSTITUCIONAL:

Analizando a Koontz / O"Donnell
(1990)[28], la mejora del proceso de
gestión está relacionada al cumplimiento de las
acciones, políticas, metas, objetivos, misión y
visión de la empresa; tal como lo establece la
gestión empresarial moderna. La mejora de la
gestión, es el proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que una persona no podría alcanzar por si sola. En este
marco entra en juego la competitividad, que se define como la
medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es
capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales de sus empleados y socios. También en este marco se
concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. La mejora de la gestión, es el conjunto
de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de
las actividades que desarrolla la entidad. Gestión
óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los
directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión
alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse que está en mejora. La gestión puede
considerarse en mejora si: i) Se están logrando los
objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de
información adecuada hasta el punto de lograr los
objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma fiable la información administrativa, financiera,
económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y,
iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la
gestión institucional es un proceso, su mejora es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
alcanzar la mejora. La determinación de si una
gestión está en mejora o no y su influencia en la
institución, constituye una toma de postura subjetiva que
resulta del análisis de si están presentes y
funcionando eficazmente los cinco componentes del Control
Interno: entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación
y supervisión. El funcionamiento eficaz de la
gestión y el control, proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de
la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas
se esta transitando por la eficiencia (utilización
adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para
verificar las cosas bien hechas son las que en realidad
debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad
(logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y
cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está
en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y
economía no van siempre de la mano, ya que una entidad
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o
viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo
ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la
eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para
optimizar la gestión.

• UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
  VILLARREAL

Las prácticas del saber que desde siempre fueron
espontáneas, con el transcurrir del tiempo fueron
organizadas e institucionalizadas, fueron limitadas y fijadas en
las universidades, donde los saberes organizados se guardaron, se
especializaron, y se difundieron hasta hoy. Desde entonces, la
historia de las universidades es la historia de las instituciones
que contienen saberes para guardar, saberes para distribuir,
saberes para descubrir, saberes que se producen, se inventan, se
censuran, o simplemente se repiten.

En el Perú, la Ley Universitaria No. 23733,
establece que las Universidades están integradas por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la
investigación, la educación y la difusión
del saber y la cultura, y a su extensión y
proyección sociales. Tienen autonomía
académica, normativa, administrativa y económica
dentro de la ley. La norma en mención establece que las
Universidades organizan su régimen de gobierno de acuerdo
con la Ley y sus Estatutos, atendiendo a sus
características y necesidades. El gobierno de las
Universidades y de las facultades se ejerce por la Asamblea
Universitaria, El Consejo Universitario, el Rector y el Consejo
Universitario y Decano de cada Facultad. La Ley Universitaria,
establece, que son recursos económicos de las
Universidades. i) Las asignaciones provenientes del Tesoro
público; ii) Los ingresos por concepto de leyes
especiales; y, iii) Los ingresos propios.

Cada Universidad pública elabora su proyecto de
presupuesto anual y lo remite a la Asamblea Nacional de Rectores
(ANR), quien lo presenta y sustenta ante el Poder
ejecutivo.

Las asignaciones presupuestales de cada Universidad son
determinadas por el Poder Legislativo, sobre la base de las
propuestas y la información recibida.

La Ley Universitaria establece que las Universidades
Públicas están sujetas al Sistema Nacional de
Control. La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la
práctica de auditorias destinadas a velar por el recto uso
de los recursos de las Universidades. Dentro de los seis meses de
concluido un período presupuestal, las Universidades
Públicas rinden cuenta del ejercicio a la
Contraloría General, informan al Congreso y publican
gratuitamente en el Diario Oficial el balance
respectivo.

Las universidades organizan su régimen de
gestión o gobierno de acuerdo con la Ley Universitaria,
Estatuto, Reglamento Interno y otras normas
relacionadas.

La gestión o gobierno se ejerce por la Asamblea
Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector, el Concejo de
Facultad y los Decanos.

Para cada componente la Ley establece su
composición y sus atribuciones.

La comunidad nacional sostiene económicamente a
las Universidades, las que corresponden a ese esfuerzo con la
calidad de sus servicios.

Los recursos económicos de las universidades
provienen de asignaciones del Tesoro Público, ingresos por
concepto de leyes especiales y los ingresos propios.

Las universidades públicas deben planear
adecuadamente sus actividades, organizar los recursos
disponibles, dirigir técnicamente la operatividad,
coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es
necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios
respecto a este importante aspecto de la
gestión.

Cada universidad organiza y establece su régimen
académico por Facultades, Escuelas y Departamentos
académicos de acuerdo con sus características y
necesidades. Las universidades cuentan con servicios y oficinas
académicas, administrativas y de asesoramiento, cuya
organización determinan sus Estatutos garantizando su
racionalización y eficiencia. Están a cargo de
funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta
por el Rector.

Hipótesis

• HIPÓTESIS PRINCIPAL

HIPÓTESIS PRINCIPAL

La planeación estratégica facilita la
competitividad en la Universidad Nacional Federico
Villarreal.

• HIPÓTESIS SECUNDARIAS

• 1) El diagnóstico institucional facilita
  la eficiencia y efectividad de la Universidad Nacional
  Federico Villarreal.

• 2) Las perspectivas institucionales facilitan
  la mejora continua en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal

• OPERACIONALIZACION DE LAS
  VARIABLES

VARIABLES, SUBVARIABLES E
INDICADORES:

Metodología

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es el tipo aplicativa. Aunque
los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser aplicados por
la Universidad Nacional Federico Villarreal para alcanzar
competitividad.

• NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación a realizar será del nivel
descriptivo-explicativo, por cuanto se describirá la
planeación estratégica y explicará la forma
como facilita la competitividad en la Universidad Nacional
Federico Villarreal

• METODOS DE LA INVESTIGACION

En esta investigación se utilizará los
siguientes métodos:

Descriptivo:

Para describir todos los aspectos relacionados con la
planeación estratégica y la competitividad en la
Universidad Nacional Federico Villarreal

Inductivo:

Para inferir la planeación estratégica en
la competitividad de la Universidad Nacional Federico Villarreal.
También para inferir los resultados de la muestra en la
población.

Deductivo:

Para sacar las conclusiones del trabajo
realizado.

• DISEÑO DE LA INVESTIGACION

El diseño es el plan o estrategia que se
desarrollará para obtener la información que se
requiere en la investigación. El diseño que se
aplicará será el No Experimental, Transeccional o
transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente variables. En este diseño se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos. El diseño de
investigación Transeccional o transversal que se
aplicará consiste en la recolección de datos. Su
propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. El
diseño transaccional descriptivo que se aplicará en
el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los
valores en que se manifiestan las variables de la
investigación. El diseño de investigación
Transeccional correlativo-causal que se aplicará,
servirá para relacionar entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se tratará también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales o relaciones causales. A través de este
tipo de diseño se asocian los elementos de la
investigación.

• POBLACION DE LA INVESTIGACION

La población de la investigación
estará conformada 3,000 personas entre autoridades,
funcionarios, docente, no docentes, estudiantes y egresados de la
Universidad Nacional Federico Villarreal.

• MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La muestra de la investigación estará
conformada por 341 personas entre autoridades, funcionarios,
docente, no docentes, estudiantes y egresados de la Universidad
Nacional Federico Villarreal.

La fórmula generalmente aceptada en
estadística que se ha utilizado es aquella para
poblaciones menores a 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 3,000) / (((0.05)2 x 2,999) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 341

• TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS

Las técnicas serán las
siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará al
  personal de la muestra para obtener sus respuestas en
  relación a la planeación estratégica y
  la competitividad en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal.

• 2) Toma de información.- Se
  aplicará para tomar información de libros,
  textos, normas y demás fuentes de información
  sobre la planeación estratégica y la
  competitividad en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal.

• 3) Análisis documental.- Se
  utilizará para evaluar la relevancia de la
  información sobre la planeación
  estratégica y la competitividad en la Universidad
  Nacional Federico Villarreal que se considerará para
  el trabajo de investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE
  DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la
investigación son los cuestionarios, fichas de encuesta y
Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Contienen las
  preguntas sobre la planeación estratégica y la
  competitividad en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. Dichas preguntas son de carácter cerrado
  por el poco tiempo que disponen los encuestados para
  responder sobre la investigación. También
  contiene un cuadro de respuesta con las alternativas
  correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se
  utilizan para tomar anotaciones de los libros, textos,
  revistas, normas y de todas las fuentes de información
  correspondientes sobre la planeación
  estratégica y la competitividad en la Universidad
  Nacional Federico Villarreal.

• 3) Guías de análisis
  documental.- Se utiliza como hoja de ruta para disponer
  de la información sobre la planeación
  estratégica y la competitividad en la Universidad
  Nacional Federico Villarreal que realmente se va a considerar
  en la investigación.

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE
  INFORMACION

Se aplicarán las siguientes
técnicas:

• 1) Análisis documental.- Esta
  técnica permitirá conocer, comprender, analizar
  e interpretar cada una de las normas, revistas, textos,
  libros, artículos de Internet y otras fuentes
  documentales sobre la planeación estratégica y
  la competitividad en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal.

• 2) Indagación.- Esta
  técnica facilitará disponer de datos
  cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad
  sobre la planeación estratégica y la
  competitividad en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal.

• 3) Conciliación de datos.- Los
  datos de algunos autores serán conciliados con otras
  fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con
  cantidades y porcentajes.- La información
  cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen
  conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de
  utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de
  gráficos.- Se utilizarán los
  gráficos para presentar información y para
  comprender la evolución de la información entre
  periodos, entre elementos y otros aspectos.

• 6) Otras.- El uso de instrumentos,
  técnicas, métodos y otros elementos no es
  limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida
  que fuera necesario se utilizarán otros
  tipos.

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE
  DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.-
  Se aplicará para tratar la información
  cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
  interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicará
  para digitar la información de las diferentes
  fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.-
  Para determinar diversos cálculos matemáticos y
  estadísticos de utilidad para la
  investigación.

Proceso computarizado con SPSS.-
Para digitar, procesar y analizar datos de las empresas y
determinar indicadores promedios, de asociación y otros.

Cronograma

Presupuesto

Bibliografía

• 1. ÁLVAREZ Torres, Martín G.
  (2006) Manual de Planeación Estratégica.
  Madrid. Editorial Panorama.

• 2. ANDRADE, Simón (2005)
  Planificación de Desarrollo. Lima. Editorial
  Rodhas.

• 3. ALVARADO MAIRENA, José (1998)
  Gestión Presupuestaria del estado. Lima. Centro de
  Asesoría Técnica SRL.

• 4. ARGANDOÑA Dueñas, Marco
  Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria Financiera,
  Presupuestal y de Gestión Gubernamental. Lima.
  Marketing Consultores S.A. Volumen I y II.

• 5. CHIAVENATO, Idalberto (2000)
  Introducción a la Teoría General de la
  Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia.
  Mc. Graw Hill Interamericana SA.

• 6. EVANS, James & Lindsay, William. (1993)
  Administración y Control de la Calidad. México.
  Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V.

• 7. ÁLVAREZ PEDROZA, Alejandro (2005)
  Comentarios a la Ley y reglamento de Contrataciones y
  Adquisiciones del estado. Segunda edición. Fimart S.A.
  Editores & Impresores.

• 8. GODSTEIN Leonard D., Timithy M. Nolan,
  William Pfeiffer (2008) Planeación Estratégica
  Aplicada. México. Mc Graw Hill

• 9. JOHNSON Gerry & Scholes, Kevan. (1999)
  Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
  International Ltd.

• 10.  KOONTZ / O"DONNELL (1990) Curso de
  Administración Moderna- Un análisis de sistemas
  y contingencias de las funciones administrativas.
  México. Litográfica Ingramex S.A.

• 11. ROBBINS Stephen & Coulter Mary (2005)
  Administración. México. Prentice Hall
  Hispanoamericana, SA.

• 12. SALLENAVE, Jean Paul (2008) Gerencia y
  planeación estratégica. Bogotá.
  Editorial: Norma

• 13.  STEINER George (1998) Planeación
  Estratégica. México. Compañía
  Editorial Continental SA. De CV.

• 14. STONER, Freeman Gilbert (2000)
  Administración. México. Compañía
  Editorial Continental SA. De CV.

• 15. TAFUR PORTILLA, Raúl. (1995) La
  Tesis Universitaria. Lima. Editorial Mantaro.

• 16. TOSO, Kelo (2005) Planeamiento
  estratégico. Lima. Editora Bussines.

• 17. TERRY, George R. (2000) Principios de
  Administración. México: Compañía
  Editorial Continental SA.

TESIS:

• 1) Suarez Almeira, Juan (2005) "Propuesta
  estratégica para la gestión eficaz de las
  Universidades Públicas ".Presentado en la Facultad de
  Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional
  Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del
  autor.

• 2) Monrroy Ayme, Juan (2004) "Planeamiento
  estratégico en el Sector Público". presentado
  en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima.
  Edición a cargo del autor.

• 3) Yalado Méndez Rosario (2005)
  "Propuesta de un Modelo de Diagnóstico
  Estratégico para la Universidad Nacional de Ancash
  "Santiago Antúnez de Mayolo". Ancash. Edición a
  cargo de la UNASAM.

• 4) Hernández Celis, Domingo (2004) "La
  Administración Financiera en el logro de los planes
  estratégicos de las Universidades Públicas".
  Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables
  de la Universidad San Martin. Lima. Edición a cargo
  del autor.

Anexo

ANEXO No.1: MATRIZ DE
CONSISTENCIA

PLANEACION ESTRATEGICA EFECTIVA Y LA
COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL

ANEXO NO. 2:

ENCUESTA

A continuación tengo a bien presentar el
cuestionario correspondiente a la investigación titulada:
LA PLANEACION ESTRATEGICA EFECTIVA Y LA COMPETITIVIDAD.
INSTITUCIONAL, correspondiente a ROSA TOLEDO URIBE,
quien desea obtener información para su trabajo y
así poder optar el GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACION. De
antemano agradezco la colaboración facilitada. Por favor,
marcar con un aspa (X) la respuesta que corresponde a la pregunta
formulada.

PREGUNTAS SOBRE PLANEACION
ESTRATEGICA:

• 1. ¿Se puede aceptar que la
  planeación estratégica determina en forma
  anticipada la dirección que debe seguir la Universidad
  Nacional Federico Villarreal para conseguir sus objetivos y
  misión, dentro de un marco de racionalidad,
  transparencia y eficiencia del gasto, debiendo comprender a
  todas los elementos involucrados?

• 2. ¿Se puede aceptar que la
  planeación estratégica comprende el
  diagnóstico, perspectivas a mediano y largo plazo y la
  programación multianual de la Universidad Nacional
  Federico Villarreal?

• 3. ¿El diagnóstico en el marco de
  la planeación estratégica es el análisis
  de la situación respecto al entorno y las
  características internas. Comprende una mirada a la
  situación actual y a la evolución que ha tenido
  la Universidad Nacional Federico Villarreal?