Planeación estratégica y eficiencia gerencial en cooperativas de ahorro y crédito (página 2)

Según Chiavenato (2004)[15],
Teoría clásica o Escuela de la
administración se desarrolló en EE.UU. durante los
gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este
contexto nace la escuela de la teoría clásica. Esta
Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas
distintas escuelas tratan de establecer principios de
aplicación universal, analizando la naturaleza y
estructura de la Administración: i) Escuela de
administración científica: Alrededor del 1900
encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías
una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of
management" de Henry Towne de 1890, "La Administración
científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El
estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth
(1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en
Japón y se convirtió en el primer consultor en
administración de empresas en crear el "estilo
Japonés de Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue
un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la
década de 1930 hace su aparición el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor
Company; ii) Escuela de administración clásica: Las
primeras teorías comprensivas de la Administración
aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es
reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de
la administración en su libro "Administración
Industrial y General": Subordinación de intereses
particulares, Unidad de Mando, Unidad de Dirección,
Centralización, Jerarquía, División del
trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina,
Remuneración personal, Orden, Equidad, Estabilidad y
duración del personal en un cargo, Iniciativa,
Espíritu de equipo; iii) La Escuela Empirológica de
Ernest Dale, plantea que la Administración no debe basarse
solo en la experiencia práctica que enunciaron los
iniciadores de la Administración, sino que se deben
realizar investigaciones para cada caso en particular y en un
determinado momento; también plantean la enseñanza
por medio de casos reales; iv) La Escuela burocrática, en
la cual el sociólogo alemán Max Weber (1864 –
1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar
metas, y compuesta por miles de individuos, requería un
estrecho control de sus actividades, desarrolló una
teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en
términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia
con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada
explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar
totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las
burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a
las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de
la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la
sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las
innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber
pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.

Según Chiavenato (2004)[16], la
escuela de relaciones humanas, surgió, en parte, debido a
que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a
manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con
elementos de la sociología y la psicología. La
línea de investigación en esta escuela es la de
Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz
J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie
de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la
fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la
cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con
más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores
también llegaron a la conclusión de que los grupos
informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen
una influencia positiva en la productividad. Muchos de los
empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la
presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que
las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la
opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el
trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) era complemento necesario
del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales. Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de
ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el
antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino
interés por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las
destrezas administrativas, en oposición a las habilidades
técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el
interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los
procesos y premios del grupo para complementar su enfoque
anterior en el individuo.

Según Chiavenato (2004)[17], la
Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los
intercambios y las influencias del contexto en la
organización; también estudia los grupos formales e
informales dentro de las organizaciones y como influye el
contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela
tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai
Etzioni.

La Escuela Conductista de la Administración, que
comprende: i) Escuela psicológica o Teoría
Conductista, cuyos mentores: Abraham Maslow, Douglas McGregor y
Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación
personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones
para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron
que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren
satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de
la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la
necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento
personal y de significado) están en la cúspide.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas
alternativas sobre las personas y su posición ante el
trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la
Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg
planteó distintos elementos y factores que motivan,
desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la
organización. Él explicó que todo lo que
ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de
sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que
imponga reglas, políticas de la organización,
salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo
podrán desmotivar; ii) La Teoría Desarrollo
organizacional.

La Escuela Sistemática de la
Administración, que comprende: i) Escuela
Matemática: Esta escuela manifiesta que la toma de
decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser
traducido a formulas matemáticas; realiza modelos
matemáticos aplicados a la solución de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:
-La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo
Rosenblueth; – Los investigadores Operacionales, donde se aplican
modelos matemáticos de Programación lineal,
Teoría de colas, etc.; ii) Escuela Situacional O
Contingencial: Este enfoque plantea que el administrador
está influenciado por la situación y circunstancias
que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en
esta situaciones por medio de la decisión administrativa
que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich;
iii) Teoría de los sistemas: El contexto en el que se
desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra
Fría. La teoría general de sistemas o teoría
de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario
que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad,
pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al
biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien
acuñó la denominación a mediados del siglo
XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es
un sistema socio-técnico incluido en otro más
amplio que es la sociedad con la que interactúa
influyéndose mutuamente. También puede ser definida
como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes; iv) Escuela
de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la
ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una
decisión; afirman que los administradores necesitan saber
como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar
decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus
principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

Según Chiavenato (2004)[18], la
Escuela de Administración Estratégica, surge en la
década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos
enfoques: el normativo, que recomienda un método para
elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y
después los trabajadores lo llevan a la práctica;
por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o
forman las estrategias y supone que las fases de
formulación y ejecución interactúan y se
recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma
deliberada sino que surgen de sus actividades.[2] Los pioneros en
esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el
pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas,
Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?,
por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde
se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder
llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo
una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados
(Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael
Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias
genéricas de Porter) y una serie de matrices de
análisis industrial, Análisis Porter de las cinco
fuerzas, La Cadena de valor, etc.

• TEORIAS FINANCIERAS

Según Van Horne (2002)[19], la
teoría financiera vigente se puede descomponer en una
serie de principios que proporcionan la base para comprender las
transacciones financieras y la toma de decisiones en el ambiente
financiero. Dichos principios están basados en la
deducción lógica y en la observación
empírica. Los cuatro primeros principios atañen al
ambiente económico competitivo, los cuatro siguientes se
refieren al valor y la eficiencia económica, y los cuatro
restantes a las transacciones financieras.

Según Flores (2006)[20], el
financiamiento empresarial puede definirse como la
obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a
la adquisición de los bienes de capital que la empresa
necesita para el cumplimiento de sus fines. Según su
origen, las fuentes financieras suelen agruparse en
financiación interna y financiación externa;
también conocidas como fuentes de financiamiento propias y
ajenas.

Financiación interna o autofinanciación:
proviene de la parte no repartida (entre socios) de los ingresos
que toman forma de reservas. También constituyen fuentes
internas de financiamiento las amortizaciones, las provisiones y
las previsiones. Reservas: son una prolongación del
capital permanente de la empresa, tienen objetivos
genéricos e inclusive específicos frente a
incertidumbre o ante riesgos posibles pero aún no
conocidos, y se dotan con cargo a los beneficios del
período. Las reservas aseguran la expansión sobre
todo cuando resulta de gran dificultad la financiación
ajena para empresas pequeñas y medianas con escasas
posibilidades de acceso a los mercados de capital, o en otros
casos en que el riesgo de la inversión es muy grande para
confiarlo a la financiación ajena, generadora de un
elevado coste. Previsiones: son también una
prolongación del capital pero a título provisional,
con objetivos concretos y que pueden requerir una
materialización de los fondos. Se constituyen para hacer
frente a riesgos determinados aún no conocidos o
pérdidas eventuales y también se dotan con cargo al
beneficio del período. Depreciación: es la
constatación contable de la pérdida experimentada
sobre el valor del activo de los inmovilizados que se deprecian
con el tiempo. Las cuotas de depreciación pueden ser
constantes o variables, bien crecientes o bien decrecientes. La
amortización se incluye contablemente en los costos pero
para la mayoría de las empresas en el mundo no representa
una salida de efectivo que haya que aportarle a alguien y por lo
tanto es dinero del que la empresa puede disponer. Por
último, existen criterios diversos en cuanto a la
consideración o no como una fuente de financiación
propia de la llamada ampliación del capital, que consiste
en el aumento del capital social. Una ventaja importante de la
autofinanciación es que no implica costo alguno, pero
resulta insuficiente cuando se trata de grandes
inversiones.

Financiación Externa: proveniente del decurso de
la actividad ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento
ajeno con costo explicito, existen tipos muy variados de ellos.
Cuando la duración de la deuda es inferior a un
año, se dice que es a corto plazo y se utiliza para
financiar el activo circulante, dividiéndose en dos
grandes grupos: financiación sin garantía y
financiación con garantía colateral. Dentro de los
préstamos sin garantía se incluyen los pasivos
espontáneos, que son recursos ajenos que representan
obligaciones a satisfacer a corto plazo, tales como cuentas por
pagar, cobros anticipados, y los llamados pasivos estables o
acumulados, que son salarios y otros gastos acumulados por pagar,
aportes a la seguridad social por pagar, dividendos por pagar,
impuestos por pagar, etc., que se identifican todas con el nombre
de generalizador "espontáneos" porque, al estar
estrechamente vinculados a las operaciones de la empresa, tienden
a variar en una proporción cercana a la variación
de las ventas y, a diferencia de las restantes fuentes de
financiamiento, en la mayoría de los casos se dispone de
ellos sin tener que pagar nada a cambio. Las cuentas por pagar
reflejan las deudas con los suministradores o proveedores de la
empresa, que han sido contraídas en la modalidad de cuenta
abierta, aquellas que se amparan sólo en facturas y que
sus términos varían, por lo general, entre 30 y 120
días. La gestión de proveedores incluye aspectos
como: fiabilidad, puntualidad, calidad, financiación. Los
efectos por pagar constituyen deudas a corto plazo sustentadas en
documentos formales de pago (letras de cambio y pagarés),
los que por lo general están sujetos a interés.
Según la procedencia, los efectos por pagar pueden ser:
comerciales, obligaciones con proveedores, bancarios, para
formalizar préstamos bancarios recibidos y otras fuentes.
Los cobros anticipados reflejan obligaciones contraídas
con clientes los cuales han anticipado el pago, en forma parcial
o total. Los pasivos estables muestran las obligaciones que la
empresa contrae de forma estable, con los trabajadores como
consecuencia de sus operaciones, al adeudarles salario,
vacaciones, etc.; con el Fisco al adeudarle impuestos; con los
propietarios al adeudarles contribuciones o dividendos.
Préstamos a corto plazo: una variante muy utilizada es la
línea de crédito, que es una forma de
financiamiento en la cual la entidad financiera pone a
disposición de la empresa (para un período de
tiempo definido) un fondo determinado y esta va tomando de ese
fondo según lo necesite, pagando los intereses
correspondientes a la cantidad que ha tomado. Si al final del
período acordado, la empresa no ha utilizado completamente
todo el dinero puesto a su disposición, algunas veces se
le exige pagar determinada compensación a la entidad
financiera (lógicamente, inferior a los intereses que paga
por la parte utilizada) por el tiempo en que ese dinero ha estado
ocioso a su disposición. Esta variante de financiamiento a
corto plazo es muy utilizada cuando la empresa no puede tener a
priori una certeza de la cantidad exacta de dinero que
necesitará, lo que ocurre fundamentalmente cuando el
destino del préstamo es cubrir déficit en las
operaciones, cuyo monto exacto es impredecible pues depende de
los niveles de ventas que realmente se alcancen, la velocidad de
cobros, los costos exactos en que se incurra, etc., todo lo cual
es estimado pero no es posible preverlo con total
precisión.

Entre las fuentes de financiamiento a corto plazo con
garantía de que puede disponer una empresa, vale mencionar
la utilización de algunos componentes de los activos
circulantes como garantía, particularmente las cuentas y
efectos por cobrar y los inventarios. Estos pueden ser: Con la
cesión o pignoración de las cuentas por cobrar, la
empresa recibe de una entidad financiera por adelantado el valor
de sus cuentas o sus efectos por cobrar, negociados con
determinado descuento, pero si llegado el momento en que deben
ser saldados por el comprador, este no lo hace, el vendedor (el
que cedió sus derechos a la entidad financiera a cambio de
un financiamiento adelantado) tiene la obligación de
pagarlas, o sea, se traspasan a la entidad financiera los
derechos de cobro, pero no el riesgo de impago. Con la venta o
factorización de las cuentas por cobrar, se venden las
cuentas o los efectos por cobrar a una entidad financiera (el
"factor"), y este asume el riesgo de impago, por lo que el
vendedor queda liberado de la necesidad de evaluar el riesgo del
cliente, la gestión de cobros, etc., todo lo cual pasa a
ser responsabilidad del factor; en compensación este
realiza un importante descuento al valor de las cuentas por
cobrar cuando las compra. Utilizando el inventario como
garantía, generalmente acepta sólo inventarios de
materias primas o producción terminada, que sean de amplio
consumo y, por lo tanto, de fácil venta. Se exigen como
garantía inventarios cuyo valor al menos duplique el
financiamiento otorgado, para desestimular el impago y para, en
caso de que ocurra, recuperar fácilmente
(vendiéndolo a bajos precios) el monto prestado y los
intereses. Existen tres variantes fundamentales de
utilización de los inventarios como garantía:
gravamen sobre el inventario: otorga al prestamista derechos
contra todos los inventarios del prestatario. Sin embargo este no
está obligado a conservarlos y es libre de seguir
usándolos o vendiéndolos, lo que reduce la solidez
de esta garantía. Se usa generalmente con empresas que
mantienen una estabilidad en sus niveles de
inventario.

Según Van Horne (2002)[21], las
decisiones de inversión son una de las grandes decisiones
financieras, todas las decisiones referentes a las inversiones
empresariales van desde el análisis de las inversiones en
capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por
cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital
representado en activos fijos como edificios, terrenos,
maquinaria, tecnología etc. Para tomar las decisiones
correctas el financista debe tener en cuenta elementos de
evaluación y análisis como la definición de
los criterios de análisis, los flujos de fondos asociados
a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de
retorno requerida. Generalmente: A mayor riesgo, mayor utilidad.
En la mayoría de organizaciones o empresas de tipo
privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un
objetivo claro, "la maximización del patrimonio" por medio
de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe
reenfocarse sobre un criterio de "maximización de la
riqueza" y de la creación de "valor empresarial". Frente a
esto en las decisiones de inversión aparecen recursos que
se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y
los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un
tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de
inversión, estos beneficios y costos en la mayoría
de los casos no se producen instantáneamente; sino que
pueden generarse por periodos más o menos largos. Al
encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad
los criterios que se van a utilizar para su evaluación
frente a la propuesta de inversión. Entre los criterios
que han logrado un grado alto de aceptación
técnica, por parte de los financistas, son los que
consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un
tratamiento descontado de los flujos de costos y beneficios. Se
pueden mencionar entre ellos el Valor Presente Neto, La Tasa de
Rentabilidad, La Relación Beneficio-Costo y La Tasa
Interna de Retorno, que brindan la información necesaria
para el análisis de las inversiones.

Según Van Horne (2002)[22], al
realizar una inversión la empresa espera realizar una
serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie
de beneficios futuros, La generación de estos costos y
obtención de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos
de fondos", cuyos componentes son: 1. Cantidad y tiempo de las
inversiones. En este se expresa el monto de la inversión
inicial, esta realizada en desembolsos en efectivo o con
créditos y su utilización frente a los activos
fijos o capital de trabajo. También debe tenerse en
cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del
proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de
nueva tecnología, aumento del capital de trabajo, para
tener una estimación aproximada de estos desembolsos. 2.
Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que
cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos
que genera al inversión efectuada por la empresa. De la
misma forma debe preverse la asignación de recursos
destinados a la inversión, es necesario establecer en que
momento y por que monto se efectuará la
recuperación de las inversiones efectuadas. La
mayoría de inversionistas le huyen al riesgo, ya que
buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posible. Los
"Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se
establece sustantivamente sobre una base de caja después
de impuestos. El análisis se realiza sobre una base
incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por
ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en
el análisis de los flujos, esta dado por la
relación directa que este nuevo proyecto pueda tener con
otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es
decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras
inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al computo
del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal
funcionamiento de las otras inversiones.

El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro
alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al
tomar una decisión de inversión se debe tener muy
en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversión
viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en
torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el
riesgo viene dado por la desviación de la función
de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversión
tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia
inversión que esta relacionado con la empresa y el tipo de
sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo
diversificable y otro que es establecido por el mercado en
general y afecta a todas las inversiones del mercado y es
conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones
referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se
realiza una eficiente diversificación del riesgo y una
correcta medición del no diversificable. La medida del
Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los
retornos del mercado con los de una inversión en
particular. Una inversión con Beta mayor que 1, significa
que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el
activo aumenta en mayor proporción los retornos y si el
Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La contribución
que una nueva inversión puede hacer a un portafolio
eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto
que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que
lo componen.

Según Van Horne (2002)[23], la
Tasa de retorno requerida es la tasa mínima de rendimiento
que se debe exigir a una inversión para que esta sea
aceptada. En la determinación de esta tasa se deben tener
en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en
la decisión de inversión. El supuesto de la
teoría financiera en el cual se expresa que "los
inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el
sentido que, a medida que hay más riesgo involucrado en la
decisión de invertir en un proyecto, se requerirá
un mayor rendimiento de los recursos invertidos. Así, el
retorno esperado para un proyecto de inversión
específico depende del riesgo del proyecto evaluado,
teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por
invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son
una herramienta eficaz en la consecución de una correcta
administración financiera en el ámbito de la toma
de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo
esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios
técnicos, matemáticos y controles de seguimiento
implementados por el responsable del área financiera de la
empresa.

Según Flores (2006)[24], la
teoría de las externalidades, las mismas son un caso
particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o
pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo
mismo que la existencia de barreras, las externalidades son
imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las
finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los
inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la
globalización impone en la política
económica de los países, especialmente, en las
políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de
deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en
favor de dos estrategias alternativas. Los países menos
ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones
públicas en formación o encarecer el servicio para
cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los
países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las
medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la
denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la
evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a
instalarse de forma permanente en el país que le ofrece
mejores prestaciones. De este modo, el país de destino
rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del
país de origen. Éste a veces, recupera parte de la
inversión a través de la remesa de rentas, pero en
la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de
rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros
legalizados son incluso proclives a la reagrupación
familiar.

Según Flores (2006)[25], las
teorías sobre diversificación de riesgos fueron las
primeras en aparecer en el cuerpo teórico de las finanzas,
según se acepta hoy como válido. La teoría
financiera moderna toma como referencia los trabajos de Markowitz
sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros
autores destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama,
continuaron con el trabajo iniciado por Markowitz y centraron su
investigación en la formación óptima de
carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital
Asset Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing
Teory, como modelo alternativo al CAPM. Las finanzas no
sólo se han dedicado a la diversificación de
inversiones financieras, sino también de la
financiación de las empresas diversificadas. En cierto
sentido, la inversión vital que representa la
decisión de trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo
o en otro, no es susceptible de diversificación y esa es
una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto al
inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este
razonamiento necesita tomar como unidad de análisis el
individuo. Cuando se utiliza la familia como unidad de partida,
es posible encontrar comportamientos tendentes a diversificar,
tanto por países de destino como por ámbitos
profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el
riesgo tiene un coste, en forma de pérdida de eficiencia
en los mercados. En el caso de las familias diversificadas, este
coste se puede identificar con la ineficiencia en los
rendimientos que se obtendrían concentrando esfuerzos y
asumiendo riesgos en empresas locales, como por ejemplo, el
negocio familiar. Desde este punto de vista, la emigración
de los miembros activos reduce las expectativas de éxito
del conjunto de la familia, identificable ésta con la gran
empresa.

Según Steiner (2008)[26], la
Teoría Financiera de la Agencia parece ser la única
que, en los últimos veinte años ha supuesto un
adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y
Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la
Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los
diversos agentes interesados (grupos de interés o
stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos,
especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría
de la Agencia se puede extrapolar más allá de las
relaciones existentes entre grupos de interés o
stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros
ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los
trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En
representación política habría un
ámbito idóneo para aplicar los mismos
razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente
aplicable a la problemática de la inmigración,
excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa
mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo
familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya
se han probado en los países de origen. En
compañías con tales características no suele
presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de
separación entre los objetivos de propietarios y gerentes,
pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el
control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo
cálculo se han invertido enormes recursos
académicos.

Según Steiner (2008)[27], la
Teoría del orden de preferencias o la Teoría de
señales tienen en cuenta la existencia de
información asimétrica, pero se basan en la
"supervisión continuada" por parte de los mercados de
capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En
la empresa familiar el mercado de crédito es el
único accesible y el sector bancario no suele estar
involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no
se produce en sentido estricto, la separación entre
propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a
aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la
empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista
(principal), puesto que éste asume parte del riesgo
empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por
este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La
denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia
aplicada a los préstamos, no es únicamente
válida para las empresas, sino en general, para cualquier
prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes.
Especialmente aplicable es para los negocios de nueva
creación, que cada vez en mayor medida, son creados por
inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la
inmigración.

Según Steiner (2008)[28], la
Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a
la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se
han aplicado teorías que vayan más allá de
la clásica asunción de mercado perfecto.
Únicamente en lo relativo a creación de empresas,
la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el
acervo teórico que se usa más frecuente y
recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea
esta función de oferta la más competitiva de todas,
pero también, en ámbitos de estudio limitados, se
pueden apreciar comportamientos estratégicos que
podrían explicarse en función de la Teoría
de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría
especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan
de aplicarla a la política financiera de la empresa. No
voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las
Finanzas, pero es evidente que una inversión personal,
como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica
desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho
que ver con la correcta gestión y conocimiento de los
propios recursos y capacidades. Además, la reciente
incorporación del tema de las complementariedades y
especificidades hace que, en determinadas explotaciones
empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho
de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del
idioma u otras características de clientes, proveedores,
productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva
consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el
mercado ocasionaría altos costes de transacción. El
ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la
finalidad, según el mencionado artículo de Salas,
de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la
relación de poder, pero generan gran valor en la empresa.
La concepción inicial de tamaño empresarial nos
viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho
trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos
físicos, lo cual significa que los límites de la
empresa están marcados sobre el conjunto de activos
físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de
completar la Teoría de los derechos de propiedad con una
extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según
este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden
comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones
(normalmente laborales) con personas. No existen derechos de
propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos,
pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte
tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en
tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de
valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la
especialización que se alcanza entre cada recurso
productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto
de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en
la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la
prestación de su labor más valiosa a una
relación contractual determinada. También el
empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los
demás recursos, puesto que la empresa no se
desprenderá de un activo que le resulta más valioso
que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo
coste.

Según Flores (2006)[29], la Nueva
Teoría institucional, cobra especial vigor con el
"revival" de la Teoría de costes de transacción, en
1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este
planteamiento implica la asunción de la relación
íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la
teoría neo-institucional admite una interacción de
la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia
social, para no perder de vista que determinadas actividades de
la "nueva economía" no serían tan rentables sin la
circunstancia específica del inmigrante: Transportes,
telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y
colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la
distribución territorial de la población
están inscritos en la lógica del propio esquema
económico y es sensible al propio ciclo económico".
En relación con la migración, la toma de decisiones
se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El
neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente
en la Economía, en general. El enfoque institucionalista
es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas
corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas
teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría,
ni con la economía industrial, ni con las corrientes
neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que
aquí se presenta es que no se estudian los recursos como
intrínsecos de la empresas, sino más bien como una
consecuencia de la financiación que se ha podido obtener,
numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos,
barreras de entrada o costes de transacción, son
perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los
trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un
enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de
imperfecciones y, específicamente, para los tamaños
inferiores de empresas.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL
  TEMA

• TEORÍAS SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA Y
  EFICIENCIA GERENCIAL

• TEORIA SOBRE PLANEACION
  ESTRATEGICA

Interpretando a Johnson & Scholes
(2008)[30], la planeación en las
organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales
del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente
ligada a la evolución del pensamiento administrativo. La
administración como disciplina científica ha
variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e
integrando aportaciones de múltiples áreas de
conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la
administración nos conducen al concepto de
Administración Estratégica como nuevo sistema de
dirección que supone una concepción global de la
administración subordinando todas las decisiones al
éxito potencial de la organización. La
planeación en este contexto asume una función
esencial como proceso de optimización de los siguientes
factores; respecto al entorno, competitividad y costo, respecto
al producto, diseño, diferenciación y calidad y
respecto a la organización, "valor" de recursos humanos y
de la cultura organizacional. La necesidad de efectuar la
planeación estratégica en las organizaciones se
agudiza en las últimas décadas en las que se pone
de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su
devenir, en un entorno de aceleración de cambio, de
desarrollo de factores de inercia en estructuras y
condicionamientos y de agudización de las incertidumbres
del entorno.

Analizando a Chiavenato (2004)[31], la
planeación estratégica ha generado un lenguaje
propio que es necesario conocer para entender el proceso. Este
lenguaje indistintamente puede ser aplicado en el sector privado
como en el público con algunas peculiaridades que tienen
que ver con los factores institucionales, democráticos y
de búsqueda de calidad, eficiencia y economía que
configuran una cultura y valores propios. El planeamiento
estratégico –planeación estratégica-
debe ser entendido como un proceso participativo, que da
coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las
instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero
permite trazar una línea de propósitos para actuar
en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las
medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que
se ha trazado la organización. La convicción en
torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un
requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El
proceso de planeación así entendido, debe
comprometer a la mayoría de los miembros de una
organización, ya que su legitimidad y el grado de
adhesión que concite en el conjunto de los actores
dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.

Según Andrade (2008)[32], la
planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso completo de la dirección;
por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y
realización. Cualquier compañía que no
cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre
inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar
aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema
que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos
más ignoran las potencialidades del proceso tanto para
ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles
un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y
completo de la planeación estratégica en sí,
de cómo organizar su realización y de cómo
implantarla. Generalidades: A) La Planeación: Aspectos
Generales Peter Drucker propone que el desempeño de un
gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia
– la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y
la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente".
De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es
más importante, ya que ni el más alto grado de
eficiencia posible podrá compensar una selección
errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo
con los dos aspectos de la planeación: establecer las
metas "correctas" y después elegir los medios "correctos"
para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la
planeación son vitales para el proceso administrativo. B)
¿Qué es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al
reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la
ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala". Así mismo el diccionario de
Administración y Finanzas lo define como "conjunto de
líneas maestras para la toma de decisiones que tienen
influencia en la eficacia a largo plazo de una
Organización". El tema de la planeación sigue
siendo un componente importante para la mayoría de las
definiciones sobre estrategia en el área de
administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard
definió estrategia como "la determinación de las
metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de cursos necesarios para lograr estos
propósitos". En la definición de Chandler
está implícita la idea de que estrategia involucra
planeación racional. La organización se describe
según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de
acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la
estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se logren los objetivos
básicos de la empresa. La planificación
estratégica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones
futuras de una organización o diseñar una ruta de
acción personal para el futuro. En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para
cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las
dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el
rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales
influirán en las personas y viceversa. En general se trata
de la interacción entre entorno y el interno de los entes
y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa
configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.

Interpretando a Evans & Lindsay
(2008)[33], el planeamiento estratégico es
una herramienta por excelencia de la Administración
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles. El Planeamiento
Estratégico tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en al cultura
interna. La expresión de la Planeamiento
Estratégico es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo
plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos de acción) y corto plazo (planes
operativos).

Koontz & O"Donnell (2007)[34], la
planeación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento
de un sistema formal de planeación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los
niveles de la organización.

Según Andrade (2007)[35], Algunos
destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos
conceptos de planeación estratégica, a saber: "La
planeación estratégica es un proceso que comienza
con el establecimiento de los objetivos; define las estrategias,
políticas y planes detallados para lograrlos; es lo que
establece una organización para poner en práctica
las decisiones, e incluye una revisión del
desempeño y retroalimentación para introducir un
nuevo ciclo de planeación" (George A. Steiner). "La
planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las
acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.
Así la planeación provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados" (Harold Koontz – Heinz
Weirich). "Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asunción de riesgos) empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible para
su carácter futuro; en organizar sistemáticamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en
medir los resultados de estas decisiones comparándolos con
las expectativas mediante las retroacción
sistemática organizada" (Peter F. Drucker). "La
planeación estratégica es un proceso emocionante
que permite que una organización sea proactiva y no
reactiva al dar forma a su propio futuro" (Fred R. David). "Es el
resultado que fue desarrollado mediante la
experimentación, el error y el intercambio de
experiencias" (H.I. Ansoff). "La planeación
estratégica incluye en parte acciones futuras
diseñadas para hacer que sucedan eventos que de otra
manera es probable que no ocurra. Fijan el curso a seguir, ya sea
bajo condiciones económicas favorables o desfavorables"
(George Terry). "Es una práctica y una actitud mental para
escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante y con
ello, derivar acciones apropiadas que una organización
debe emprender, tanto para responder a éstos
fenómenos como para derivar oportunidades que traduzcan en
ventajas competitivas……La práctica de la
Planeación Estratégica ayuda a desarrollar una
visión de lo que se quiere lograr a largo plazo, define la
misión de la empresa y guía la transición de
ésta desde, donde está y es en el presente hasta
donde debe estar y ser en el
futuro".(Picazo-Martínez)

Para Steiner (2008)[36], la
Planeación Estratégica, como proceso, consiste en
la definición de la orientación a largo plazo de
una entidad, establecimiento de determinados objetivos de
desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a
la luz de todas las circunstancias externas e internas
relevantes, y ejecución de los programas de acción
elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la
Planeación Estratégica es un esfuerzo
organizacional, definido y disciplinado que busca que las
organizaciones definan con la mayor claridad posible su
misión y la visión que tienen de esta en el mediano
y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa
que posibilita la adaptación de la organización a
ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos
logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestación de sus productos y servicios. Mediante el
Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la
capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y
anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas de la organización, como
de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también
dinámico.

Según Stoner (2006) [37]el
planeamiento estratégico no es una enumeración de
acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que
involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar
los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo
como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún
caso es un recetario, ni constituye la solución a todos
los problemas o preocupaciones de una organización o
institución. Sin embargo permite el desarrollo de una
visión compartida del camino que debe seguir la
organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y
ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los
miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En
principio esta, visión de futuro debe contemplar dos
aspectos: Describir lo que la organización debería
ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
años. Esto implica identificar cuál es la
misión, el tipo de administración ideal, los
recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se
logrará que la organización alcance ese futuro
deseado.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2005)[38], la planeación
estratégica es una carta de navegación sobre el
curso que se estime más apropiado para la
organización. Una de las funciones instrumentales de la
planeación estratégica es hacer un balance entre
tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas: La misión de la organización:
¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las
oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y
que provienen del medio externo: ¿Cuáles
serán las demandas que nos planteará el entorno?
¿Qué tipo de dificultades y obstáculos
pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas
y debilidades del ambiente interno de la organización:
¿Qué es lo que somos capaces de hacer?
¿Qué elementos de nuestra estructura interna
podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor
exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la
misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad. Por el
contrario un claro sentido de lo que es la misión permite
guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas
considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos. La planeación
estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La
planeación estratégica da respuesta a preguntas
como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en
qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes
deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se
preguntará: ¿Cuáles opciones serán
las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo
de un plan estratégico produce beneficios relacionados con
la capacidad de realizar una gestión más eficiente,
liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en
eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo
para los miembros de la organización. Podemos decir que en
líneas generales el Planeamiento Estratégico:
Mejora el desempeño de la organización; Permite
enfrentar los principales problemas de las organizaciones;
Introduce una forma moderna de gestionar las
organizaciones

Analizando a Terry (2000)[39], el
planeamiento estratégico mejora el desempeño de la
Organización. Muchos estudios han demostrado
consistentemente que establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeño de una organización.
La historia y los grandes líderes nos han enseñado
que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un
efecto muy estimulante en las personas. También se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que
han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o
pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no
lo han hecho. El planeamiento estratégico permite pensar
en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar
la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organización, facilitando una acción innovativa de
dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales
problemas de las organizaciones. Las organizaciones e
instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan
difíciles de resolver por separado. Entre otros,
están generalmente sujetas a restricciones financieras, lo
que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas
de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento
anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros. La
planeación estratégica es una manera intencional y
coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas
críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma
moderna de gestionar las organizaciones. Una buena
planeación exige conocer más la
organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas,
mejorar las habilidades de administración, entre otras. En
la actualidad, es fácil ver que en los países
desarrollados, y también en el Perú, muchas
organizaciones e instituciones de servicios públicos
tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo
que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar
el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y
tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Según Stoner (2006)[40], la
planeación estratégica genera fuerzas de cambio que
evitan que, por el contrario, las organizaciones y las
instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que
existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca
en muchos casos, que éstas actúen
automáticamente sin tener espacios de reflexión. La
planeación estratégica ayuda a las organizaciones a
tomar el control sobre sí mismas y no sólo a
reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden
identificar otras razones para emprender un proceso de
planeamiento estratégico en el seno de una
organización: El planeamiento estratégico permite a
una organización responder a una necesidad de
trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y
contribución social en el tiempo; El planeamiento
estratégico es también un proceso que permite
despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de
compromiso con una causa, de las personas que laboran en una
organización; El proceso de planeamiento
estratégico también permite focalizar o priorizar
los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea
alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o
menos importante; El planeamiento estratégico
también facilita la identificación o
clarificación del propósito, finalidad,
razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir
una organización para satisfacer a sus accionistas o
clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos,
lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la
organización; Un plan estratégico es también
una excelente forma de motivar y unir al personal de una
organización en torno a una estrategia de consenso; Un
plan estratégico facilita también el entendimiento
entre las personas de una organización, al clarificar
objetivos, prioridades y cursos de acción, así como
precisar áreas de resultados e indicadores de
desempeño; Finalmente, el contar con un plan
estratégico permite que las comunicaciones entre los
miembros de una organización sean más fluidas y
efectivas, precisamente debido a que las voluntades están
orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El proceso
facilita el establecimiento de espacios para desarrollar
"conversaciones profundas y sostenidas" sobre temas de
interés estratégico para la
organización.

De acuerdo con Johnson & Scholes
(2008)[41], el proceso de planeación
estratégica comprende el desarrollo secuencial de las
siguientes fases: La Fase Filosófica: expresada en su
declaración de los valores estratégicos, la
visión y la misión. La Fase Analítica: que
consiste en el análisis del entorno general y del sector
industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve
la organización, a fin de identificar las oportunidades y
amenazas; y el análisis de la realidad interna de la
organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas
y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la
organización. La Fase Operativa: que consiste en la
determinación de los objetivos estratégicos y la
determinación de las estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que,
al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. La
Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que
básicamente consiste en la implementación del plan,
el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que
incluye la selección de indicadores de resultado e impacto
para la medición del desempeño de la
organización, la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador y la estimación de los
recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases
interactúan estática y dinámicamente.
Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se
realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y
ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido
únicamente en relación a la misión y
visión de la organización. Si no hay suficiente
coincidencia entre la misión de la organización,
sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos
frente a una organización que desconoce su real utilidad.
Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión
permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos
están ligados a las estrategias, las políticas y
estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser
evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o
simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la
larga podrían llevar a una nueva formulación de la
filosofía de la organización.

• TEORIA SOBRE EFICIENCIA GERENCIAL

Analizando lo establecido por Johnson & Scholes
(2008)[42], la eficiencia gerencial es la
relación entre producción final y los factores
productivos (capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios. La eficiencia gerencial
es sinónimo de productividad. De un modo general, la
eficiencia gerencial, se refiere a lo que genera el trabajo: la
producción por cada trabajador, la producción por
cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo
habitual es que la producción se calcule utilizando
números índices (relacionados, por ejemplo, con la
producción y las horas trabajadas), y ello permite
averiguar la tasa en que varía la productividad. Un
concepto inserto en la eficiencia gerencial es la competitividad,
entendida como la capacidad de respuesta o de acción de
una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas.
En el marco de la eficiencia gerencial, juega un papel
importantísimo la Gerencia. La gerencia tiene que ver con
la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un
individuo o una organización para tomar las decisiones
adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o
actividades, además se puede asociar con el problema del
manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados
eficientemente con el fin de lograr los objetivos
propuestos.

Interpretando a Porter (2006)[43], la
eficiencia gerencial esta abocada a maximizar (ganancias,
velocidad, eficiencia, etc.) o minimizar un criterio determinado.
(Costos, tiempo, riesgo, error, etc.). La eficiencia gerencial,
es el reto de lograr satisfacer las necesidades de los usuarios.
Para ello, entre otras cosas, es necesario utilizar adecuadamente
la información de la empresa, por ejemplo la
información de la auditoría. Las empresas de
servicios tienen deficiencias por una serie de motivos: falta de
personal capacitado, problemas financieros, inadecuada
utilización de la información de contabilidad y
auditoría, estructuras e instalaciones obsoletas,
deficiencias en la operación y mantenimiento,
aplicación de tecnologías inadecuadas y problemas
referidos a la gestión de los recursos. Es aquí,
donde es necesario, dotar de eficiencia gerencial para aprovechar
al máximo los recursos, las funciones y actividades de
estas entidades. La eficiencia gerencial aplicada a la
administración de empresas obliga a que la misma cumpla
con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la
entidad; la primera de esas funciones es la planificación,
que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear
nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa,
en términos más específicos nos referimos a
la planificación como la visualización global de
toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma
de decisiones concretas que pueden determinar el camino
más directo hacia los objetivos planificados. La segunda
función que le corresponde cumplir al concepto de
gestión es la organización en donde se agruparan
todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que
trabajen en conjunto, para así obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de
obtener resultados. La dirección de la empresa en base al
concepto de gestión implica un muy elevado nivel se
comunicación por parte de los administradores para con los
empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un
ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia
del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la
empresa. El control es la función final que debe cumplir
el concepto de gestión aplicado a la
administración, ya que de este modo se podrá
cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en
cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde
un principio.

Interpretando a Candela (2007)[44], para
que una empresa (entendida como un sistema) tenga eficiencia
gerencial y funcione en la realidad, tiene que cumplir una serie
de condiciones, en primer lugar tiene que ser un sistema eficaz,
es decir, tiene que ser capaz de conseguir buenos resultados,
además obtener un porcentaje de aciertos elevado, lo que
dotará al sistema de seguridad; en segundo lugar para que
el sistema funcione en su aplicación real será
necesario que confiemos en el y que por lo tanto actuemos en
consecuencia según sus señales, este es
quizás el punto más complicado, existen en la
actualidad muchos sistemas que dan muy buenos resultados, pero a
veces es difícil confiar en ellos debido a que el mercado
nos influye, el propio mercado es el mayor enemigo que tenemos a
la hora de obtener beneficios. Hay muchos analistas tanto a favor
como en contra de la optimización de parámetros,
voy a exponer brevemente cual es el principal punto de disputa en
esta cuestión, los analistas en contra de la
optimización argumentan que esta no es buena, ya que
provoca que la función que diseñemos se acople muy
bien a la cotización mostrando un buen funcionamiento en
el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados
debido a que la función por si misma no es válida
para determinar los momentos propicios para comprar o vender,
sino que son los parámetros de optimización los que
provocan que haya dado buenos resultados, pero sólo en el
pasado. Los analistas a favor de la optimización
argumentan que tanto los valores como las circunstancias del
mercado no permanecen constantes, es decir ni todos los valores
se comportan de la misma manera, ni los mercados siempre tienen
las mismas características, por lo que los
parámetros de los sistemas no son siempre los mismos. En
conclusión ambos tienen razón, es decir, es cierto
que una excesiva optimización sobre todo en sistemas con
muchos parámetros no es válida para poder ser
aplicada en el futuro, como también es cierto que los
valores no se comportan de forma homogénea al igual que
los mercados, por lo tanto creo que la optimización es
correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para
comprobar la efectividad. Las empresas dado a las
características determinantes que se manifiestan en los
escenarios económicos en donde la competitividad
desempeña un rol muy importante, requieren contar con una
buena gerencia, que además de estar avalado con los
conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia
, garanticen con su eficiencia, resultados que permitan alcanzar
con sus objetivos, especialmente para el caso venezolano en un
escenario que además es turbulento, riesgoso, de
incertidumbre, pero que presentan oportunidades que debe ser
aprovechadas .