Planeación estratégica y eficiencia gerencial en cooperativas de ahorro y crédito (página 3)

Interpretando a Porter (2007)[45], la
eficiencia gerencial es "hacer lo mismo, pero más barato y
con mejores resultados". La eficiencia gerencial requiere buena
administración; también, liderazgo y creatividad.
En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos.
El control de la eficiencia más utilizado es el
económico, conocido como el "control flexible" de los
presupuestos. Al respecto se cita, que los presupuestos para los
departamentos o secciones son previamente preparados y luego
aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los
Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener
los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los
límites acordados. En teoría no deberán
surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente
las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas.
El control presupuestario de gastos consiste en una
comparación simple de los costes resultantes con los
previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste
previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro
del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los
costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan
las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las
operaciones de fabricación han sido realizadas por encima
de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el
aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce
como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la
actuación rebaja las expectativas de costes, estas
variaciones se conocen como "favorables". Se debe tener presente
con respecto a la eficiencia, los siguientes tips: El
desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos
conceptos : eficiencia y eficacia; La eficiencia es un nivel que
marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones; Uno debe
ser siempre eficiente y puntal en todo lo que realice; La
eficiencia es la obtención de los objetivos con la
cantidad mínima de recursos; La eficiencia de un plan se
mide por su contribución al propósito y los
objetivos que se persiguen; Eficientes o no caminamos
inexorablemente hacia el futuro lo que encontramos en el
dependerá de nuestras acciones de hoy; Debemos preparar al
equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa
quien falte; Cuando más se divide el trabajo, dedicando a
cada empleado a una actividad más limitada y concreta se
obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en
mayor grado; La eficiencia, es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. La eficiencia gerencial, es la
aplicación de la teoría a la práctica; es la
eliminación de la debilidad, del temor y del desaliento;
es la mano de hierro en el guante de terciopelo; es el estar
alerta, con presencia de ánimo, listo adaptarse a lo
inesperado; es el sacrificio de los sentimientos personales en
gracia al deseo de triunfar; es la suma de tres cantidades:
propósito, práctica y paciencia; es la medida del
hombre; el verdadero tamaño del alma; es la facultad de
poder usar las propias pasiones, hábitos, gustos,
disgustos, experiencias, mente, educación, corazón
y cuerpo; y no ser usado por estas cosas; es el aprendizaje
personal, la concentración, la visión, el sentido
común.

• TEORÍAS SOBRE DESARROLLO
  COOPERATIVO

Según Rodríguez (2004)[46],
las cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC) son empresas
de propiedad conjunta, autónomas frente al Estado
democráticamente administradas. Se constituyen en forma
libre y voluntaria, por medio de la asociación de
personas, con la finalidad de atender las necesidades
financieras, sociales y culturales de sus miembros. Las
cooperativas fomentan el ahorro en sus diversas modalidades,
además de brindar otros servicios financieros a sus
socios. Son una verdadera opción de apoyo mutuo y
solidario frente a la crisis, porque agrupan a personas comunes
que están al margen del sistema financiero tradicional.
Los socios forman un fondo común destinado a otorgar
créditos que alivien sus necesidades urgentes o de
inversión. El carácter solidario de las
cooperativas de ahorro y crédito, contrapuesto al fin
lucrativo de las entidades bancarias, determina que gran cantidad
de personas opten por sus servicios.

Según la Alianza Cooperativa Internacional, en su
Declaración sobre Identidad y Principios Cooperativos,
adoptados en Manchester en 1.995, define: "Una Cooperativa es una
asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y
aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por
medio de una empresa de propiedad conjunta y
democráticamente controladas". Es decir la Cooperativa:
"es una empresa que se posee en conjunto y se controla
democráticamente". Estas dos características de
propiedad y control democrático son las que las diferencia
de otros tipos de organizaciones como las empresas controladas
por el capital o por el gobierno. Cada Cooperativa es una
empresa, en el sentido que es una entidad organizada que funciona
en el mercado, por lo tanto debe esforzarse para servir a sus
miembros eficiente y eficazmente. Se basa en los siguientes
Valores: Ayuda mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad,
Equidad, Solidaridad. Siguiendo la tradición de sus
fundadores, sus miembros creen en los valores éticos de:
Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social,
Preocupación por los demás. Estos valores se ponen
en práctica en las cooperativas a través de los
Principios Cooperativos: 1.- Membrecía Abierta Y
Voluntaria; 2.- Control Democrático De Los Miembros; 3.-
Participación Económica De Los Socios; 4.-
Autonomía E Independencia; 5.- Educación,
Entrenamiento E Información; 6.- Cooperación Entre
Cooperativas; 7.- Compromiso Con La Comunidad. Toda entidad
cooperativa nace y se origina con el propósito de
satisfacer necesidades y es así que existen diversos tipos
de cooperativas, como necesidades a satisfacer. Podemos
clasificarla de acuerdo al objeto social por el cual fueron
creadas y así encontramos: Cooperativas Agropecuarias,
Cooperativas de Trabajo, Cooperativas de Provisión,
Cooperativas de Provisión de Servicios Públicos,
Cooperativas de Vivienda, Cooperativas de Consumo, Cooperativas
de Crédito, Cooperativas de Seguros.

Interpretando a Osorio (2000)[47], el
desarrollo de las cooperativas es un proceso que comienza en su
constitución y formalización, continúa con
la planeación, organización, dirección,
coordinación y control de sus recursos y actividades y
todo que realiza. El desarrollo incluye el crecimiento en
activos, mercado, responsabilidad social, etc. El desarrollo
incluye la economía, eficiencia, eficacia, productividad,
mejora continua y competitividad institucional. La eficiencia
está referida a la relación existente entre los
bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido. La productividad
se refiere al monto aceptable de bienes o servicios producidos
(salidas) y los recursos utilizados (entradas) para producirlos,
generalmente, la productividad puede expresarse en forma de
relación, costo o tiempo por unidad de salida producida.
Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar
definidas por las políticas, regulaciones u otras
disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en
la calidad, así como en el costo del servicio. La
eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es
posible medirla si comparamos la productividad obtenida con un
estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las
salidas y el nivel de servicio brindado, pueden también
ser comparadas contra los estándares de desempeño,
con el propósito de determinar si fueron ocasionados
algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto, se admite que la
eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un
número mayor de salidas con menores recursos de entrada, o
cuando con el mismo monto de salidas son producidas con menos
recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse
como un porcentaje del estándar de desempeño con
relación a la información actual. Un índice
que representa la relación salida/entrada (productividad),
puede ser expresado de diferentes formas para determinar el nivel
de eficiencia. Como ejemplo se cita el siguiente caso: Si
asumimos que una Cooperativa facilita atenciones y tiene un
estándar de desempeño de 16 atenciones por
hora-hombre, y el dato de rendimiento actual es de 20 atenciones
por hora-hombre:

Índice actual / Índice actual = 20
atenciones/hora-hombre/ 16 atenciones x 100= 125%.

El resultado puede interpretarse en el sentido que el
número de atenciones por hora hombre dispone de 125% de
eficiencia en relación al estándar
establecido.

Interpretando a Porter (2007)[48], en el
marco del desarrollo de las cooperativas de ahorros y
crédito, tiene que considerarse la economía, la
misma que está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales se adquiere recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (Sistema de Información
Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al
menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores,
podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de
menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación
económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad
apropiada y al menor costo posible. La distinción entre
economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo,
si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello
tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de las
salidas. Pero, esta situación es un asunto relacionado con
la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con
el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad. El
desarrollo de las cooperativas que comprenda la eficiencia y
economía de los programas o actividades tiene como
objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad
adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y
económica; Establecer las causas de ineficiencias o
prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad
ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de
eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los
controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del
servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de
los procedimientos establecidos para medir y reportar su
rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia
en el programa o actividad auditada y los resultados
alcanzados.

Investigando a Stoner (2006)[49] se tiene
que el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito,
es el conjunto de prácticas sobresalientes en la
gestión de una organización y el logro de
resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la
orientación hacia los resultados, orientación al
cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,
implicación de las personas, mejora continua e
innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social. Siendo así, en las cooperativas
debe aspirarse a representar la excelencia en todas las
áreas en las que desarrolla sus operaciones. Por ello,
debe comprometerse a proporcionar productos, servicios y
soluciones que satisfagan las expectativas de los clientes; a
llevar cabo sus operaciones de una manera eficiente y fiable; con
la mejora continua de sus productos, servicios y procesos como
parte integrada de su desarrollo y del mercado. Las cooperativas
de ahorro y crédito deben impulsar una gestión
excelente, integrando lo más posible los aspectos de
calidad en la gestión y en el trabajo del día a
día asumiendo los modelos más adecuados en cada
momento y situación.

Según Gómez (2006)[50] el
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito es lo
mejor que puede lograr una entidad. Es un estado superior o un
estado de ideal dentro del medio donde se actúa. Asimismo
es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y
técnicas profesionales para llegar a un estado de mayor
calidad y de un nivel de perfección institucional. El
desarrollo es sinónimo de excelencia y tuvo su gran
aparición en la industria japonesa y una de las bases
fundamentales por las cuales tuvo éxito es la
condición de identidad cultural y la sólida
formación socio – espiritual del trabajador. Calidad
humana y calidad del producto se fusionan en todos sus procesos
hacia una meta Usuario – Población. El éxito
está en función de las premisas que se fijen
coordinadamente dentro de una organización y que los que
la integren o participen en ella, las hagan su ideología,
su doctrina y su filosofía en su vida misma e
institucional. Si no se cumple este axioma solo se estará
entregando enes y servicios sin mística y sentido. El
humano es el eje de todo éxito, y es él quien se
asocia con otros para llegar a un estado meta mayor. Pero
también al hablar de la excelencia es fijar a Thomas J.
Peters y Robert H. Waterman Jr. en su Libro En Busca de la
Excelencia – que son las experiencias de las empresas mejor
Gerenciadas de los Estados Unidos. Desde el planteamiento del
Modelo de McKinsey de las siete claves de la Organización
en función de la estructura ó los sistemas ó
el estilo ó el personal ó las habilidades ó
la estrategia interrelacionadas ó con los valores
compartidos hacia la excelencia de la entidad y el usuario. Se
debe destacar también las características que
aparecen en empresas excelentes e innovadoras que logran un
cambio fundamental en el manejo empresarial siendo estas: la
predisposición de actuar; el acercamiento al cliente,
ofreciéndole calidad, servicio y confiabilidad; el
desarrollo de la autonomía y espíritu empresarial;
búsqueda y logro en el manejo de la productividad por el
personal con que se cuenta; el establecimiento de una
filosofía de acción empresarial alrededor de un
valor clave; el desarrollo y el manejo de innovaciones del
conocimiento real de lo que se produce y de lo que se ofrece al
cliente, fijándose y estando consciente de la suma
importancia de ello; el modelamiento y la estructuración
organizativa eficaz y productiva, apta para resolver problemas y
asumir riesgos; y por último, que estas organizaciones se
adecuen rápidamente y sean flexibles a cambios e
innovaciones dentro del desarrollo de alternativas, para darle al
cliente mayor calidad y confiabilidad de la empresa. Para llevar
acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un
líder comprometido al cambio y a los colaboradores a
participar en ella. Se podrá decir mucho de la excelencia
empresarial pero sin un líder y colaboradores no se
llegará a tal éxito.

Interpretando a Terry (2000)[51], el
desarrollo institucional, se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar fijados por los directivos o exigidos
por la sociedad. Es la medida normativa del logro de los
resultados satisfaciendo totalmente al socio. La entidad dispone
de indicadores de medición de los logros de los servicios
que presta. Cuando se logren dichos resultados o
estándares, se habrá logrado el objetivo. Para
obtener excelencia tienen que darse algunas variables como: a)
Cualidades de la organización humana; b) Nivel de
confianza e interés; c) Motivación;
d)Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f)
Información y comunicación; g)
Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones
efectiva.

Analizando a Stoner (2006)[52], cuando
los responsables de la gestión institucional se preocupan
por actuar correctamente, se esta transitando por la eficiencia
(utilización adecuada de los recursos públicos) y
cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los
resultados, para verificar si las cosas bien hechas son las que
en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia
efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores
beneficios está en el marco de la economía. La
eficiencia, economía y efectividad facilitan el desarrollo
institucional. La eficiencia, economía y efectividad no
van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en
sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser
ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque
seria mucho más ventajoso si la efectividad estuviese
acompañada de la eficiencia y economía y todas en
conjunto ayudaran a lograr la excelencia
institucional.

Para Stoner (2006)[53], el desarrollo
institucional, es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión.
Está referido a la relación existente entre los
bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad), en comparación
con un estándar de desempeño establecido. La
entidad podrá garantizar la calidad del servicio que
facilita si se esfuerza por llevar a cabo una gestión
excelente y con un nivel sostenido de calidad en los servicios
que presta. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados
a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
excelencia, lo que lleva a concluir que las entidades van a ser
racionales si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la excelencia. La excelencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles.

Analizando a Ruiz y Díaz
(2006)[54], el desarrollo institucional, es el
conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad en
beneficio de la comunidad. La entidad debe tener presente que
desarrollo, es hacer que los miembros de la entidad trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes del Estado, presenta un gran reto para los
directivos de la entidad y se concreta en el marco del sistema de
control interno efectivo. Los directivos, funcionarios y
trabajadores deben internalizar que recién cuando una
gestión alcanza el estándar a continuación,
puede considerarse excelente. Por tanto deben establecerse los
estándares de antemano, en relación con los
servicios que se prestan y en relación con los recursos
que utilizan. Puede considerarse que una entidad se ha
desarrollado si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de
la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información administrativa, financiera, económica,
laboral, patrimonial y otras de la entidad; iv) Si se cumplen las
leyes y normas aplicables; y, v) Si está logrando
satisfacer las necesidades de productos o servicios de los
usuarios.

• TEORÍAS SOBRE COOPERATIVAS DE AHORRO Y
  CREDITO

Según Torres y Torres (2003)[55],
las cooperativas en general son organizaciones que agrupan a
determinadas personas en función de algún tipo de
vínculo, laboral, profesional, etc. En el Perú se
rigen por el Decreto Legislativo 141 y las modificatorias
contenidas en el Decreto Legislativo 592 así como el D.S.
074-90-TR. Según esta normatividad la Cooperativas pueden
organizarse en función a su estructura social o en
función a su actividad económica. Dentro de este
grupo de Cooperativas podemos encontrar a las Cooperativas de
Ahorro y Crédito cuya función es maximizar las
aportaciones de sus socios y colocarlas (forma de
préstamos) cobrando un interés razonable observando
siempre los lineamientos básicos cooperativismo. Sin
embargo, como se puede apreciar esta es una forma de realizar
intermediación financiera, es decir captar dinero (de sus
asociados) y colocarlo o prestarlo. De acuerdo a la Ley del
Sistema financiero sólo las entidades autorizadas por
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) podrán realizar
la actividad de intermediación. La SBS norma y supervisa
en forma indirecta a las Cooperativas de Ahorro y Crédito
a través de la Federación Nacional de Cooperativas
de Ahorro y Crédito. Para ello la SBS ha desarrollado toda
una normatividad que incluye un Manual de Contabilidad
consistente en un Plan de Cuentas exclusivamente para este tipo
de Cooperativas, así como de los Estados Financieros,
Reportes y Anexos. Este sistema de control es similar al que la
SBS realiza al resto de las empresas del sistema financiero. Por
lo que se requiere de una inversión significativa en el
Área de Sistemas, que es el "corazón" del
funcionamiento no solo operativo sino también contable de
la Entidad. Ahora bien, las Cooperativas de Ahorro y
Crédito son personas jurídicas inscritas en
Registros Públicos y como tales sujetas a la
legislación tributaria vigente. En lo que es el tema
tributario, las aportaciones de los socios están
exoneradas del Impuesto General a las Ventas y del Impuesto a la
Renta. Por lo tanto, el IGV proveniente de las adquisiciones de
bienes y servicios es considerado como gasto y registrado
contablemente en la cuenta tributos; no existe la figura del
crédito fiscal. Es decir sus operaciones propias no
están gravadas con el IGV; sin embargo, si tuvieran
inversiones en bienes inmuebles y estos fueran utilizados en
operaciones distintas a su actividad principal como por ejemplo
el arrendamiento a terceros de esos inmuebles, esa renta si
estaría gravada con el IGV y el ingreso sería
considerado renta para fines del Impuesto a la Renta. Hay un
sobrecosto que parece injusto de aplicar a las Cooperativas en
general, me refiero al Impuesto a las Transacciones Financieras
(ITF), pues al no perseguir fines de lucro una Cooperativa, no
existe el concepto de Utilidad o Ganancia sino el de "Remanente"
por lo que toda transacción dentro del sistema financiero
se hace en beneficio de sus socios no buscando lucro; las
Cooperativas en general tienen como objetivo brindar bienestar
social a sus asociados de ahí que cualquier
transacción bancaria es para ese fin. El único
aporte que se puede considerar dentro de esta Ley "arbitraria"
(que no busca otra cosa que cubrir el déficit fiscal de
las finanzas públicas), esta en que se ha exonerado a las
Cooperativas de Ahorro y Crédito a utilizar los medios de
pago para llevar a cabo sus transacciones de
intermediación y / o administración. Según
esto, en caso de existir gastos que excedan los S/3,500.00 o los
US$l,000.00 no necesitan pasar por el sistema financiero para que
los mismos sean considerados como válidos por efectos del
Impuesto a la Renta. El Sector Cooperativo, es un sector que
busca contribuir al desarrollo económico, fortalecimiento
de la Democracia y la Justicia Social tal como lo señala
el Art.1 de la Ley de Cooperativas vigente. Su eficiencia y su
eficacia se mide por el éxito en que sus órganos de
control lo administren (Presidencia, Consejo de Vigilancia,
Consejo de Administración, Comité de
Educación y Gerencia General). En el caso de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito contribuye a que sus
socios tengan acceso al crédito que difícilmente lo
tendría en alguna entidad financiera, debido a la
exigencia de una serie de requisitos y colaterales que conlleva
la obtención de un crédito personal. Mas aún
si hablamos de la Banca de Consumo que tiene intereses por
demás altos y abusivos.

Entre varias cooperativas de ahorro y crédito que
existen en Lima Metropolitana, se ha tomado a la Cooperativa de
Ahorro y Crédito San Hilarión, la cual es una
Asociación Civil sin fines de lucro, constituida el 13 de
octubre de 1985, reconocida por Resolución S.B.S. Nª
865-95. Tiene una trayectoria de 23 años en el distrito de
San Juan de Lurigancho, es considerada como la promotora de los
Micro negocios y Pymes; ya que en función a los Productos
Financieros, Servicios y Beneficios que ofrece, contribuye al
desarrollo Socio-económico de toda la
comunidad.

VISION: Una institución cooperativa
líder, reconocida, posicionada en el mercado de las
microfinanzas, sólida e innovadora que brinda servicios
financieros de calidad en Lima con proyección nacional. En
la implementación de los principios cooperativos de
solidaridad, bien común, y proyección a la
comunidad social, procura lograr el bienestar de cada asociado,
contando para ello con directivos con una clara
orientación estratégica, recursos humanos
comprometidos con el cambio, sistemas eficientes y
dinámicos y tecnología de avanzada.

MISION: La COOPAC San Hilarión es una
institución financiera, que bajo los principios
cooperativos y en conjunción entre socios y trabajadores
busca: i) El bienestar de sus asociados permitiéndoles el
acceso a servicios financieros de calidad; ii) Contribuir al
desarrollo económico de la comunidad y del país
mediante la generación de microempresas y el crecimiento
de los negocios en su radio de acción; iii) La
previsión social como principio de solidaridad,
cooperación mutua y filosofía de vida.

VALORES: i) Solidaridad: Rescatar uno de los
principios fundamentales del movimiento cooperativo, procurando
brindar bienestar a nuestros socios mediante el esfuerzo
cooperativo y el bien común; ii) Responsabilidad: Hacer
que cada socio y cada trabajador asuman sus compromisos
considerando que de su acción se podrá beneficiar a
muchas familias; Honestidad: Poseer una conducta basada en
principios éticos en todas las facetas de su
actuación como socios, directivos o trabajadores; iii)
Trabajo en equipo: Trabajar en forma conjunta socios, directivos
y trabajadores, unidos en la tarea del crecimiento institucional;
iv) Lealtad e identificación institucional: Compromiso
voluntario y permanente de socios, directivos y trabajadores con
el desarrollo de la Cooperativa; v) Vocación de Servicio:
Actitud de ayuda permanente y orientación hacia las
personas que necesitan el apoyo institucional; v) Responsabilidad
Social: Orientación hacia la preservación del medio
ambiente, la igualdad de género y la abolición de
toda forma de discriminación; vi) Compromiso con el
país: Participar con actitud crítica y con el apoyo
a sectores emergentes en la tarea de la promoción del
desarrollo humano y el crecimiento del país; vii)
Iniciativa/creatividad: Buscar nuevas formas de hacer las cosas
con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de
anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas;
viii) Velocidad de respuesta: Una institución
dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y
oportunamente a las necesidades de los socios en el marco de su
misión.

Los productos de Créditos de la COOPAC San
Hilarión, están orientados a los medianos y
pequeños empresarios que no pueden calificar al sistema
bancario: CrediDiario; Rapicoop; A SolaFirma.

El CrediDiario, es el crédito para tu negocio,
creado especialmente para los socios comerciantes de mercado, el
cual recibe la visita de nuestro cobrador, para la
amortización diaria de su cuota. Los intereses de este
crédito están por debajo del promedio del mercado
crediticio. Son requisitos, son los siguientes: Negocio con 6
meses de funcionamiento; Edad mínima 21 años y
máxima 65 años; Copia del DNI del socio y del
cónyuge; Copia de los recibos: luz, agua (Cancelados);
Constancia de mercado y/o asociación.

El préstamo más rápido, financia
las Compras o adquisiciones de mercaderías, insumos o
activos fijos relacionados directamente con el resultado de la
producción del negocio, comercio o servicio.
Además, puedes programar tus pagos adecuándote a
diferentes plazos, de acuerdo a tu posibilidad, mensual,
quincenal o semanal. Son requisitos: Negocio con 6 meses de
funcionamiento; Edad mínima 21 años y máximo
65 años; Copia de los recibos: luz o agua (Cancelados);
Documentos que sustenten sus ingresos: Boletas de compra,
facturas, contratos de servicios, etc.

Los créditos a sola firma están dirigidos
a los socios dependientes e independientes; donde el destino del
dinero es de exclusividad del socio. Tiene como garantía
sus ahorros por un monto de hasta el 100% de ellos. Sólo
es necesario la presentación de su DNI y recibos de agua y
luz. Son requisitos: Original y copia del DNI (Titular y
cónyuge); Constancia de mercado; Documentos del
domicilio.

Estos son los beneficios de nuestra cooperativa que
reinvierte sus excedentes, con clara orientación social,
para elevar la calidad de vida de nuestros socios.

• MARCO CONCEPTUAL

• MARCO CONCEPTUAL DE PLANEACION
  ESTRATEGICA

Misión:

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza
una determinada Entidad para perseguir sus fines.

Visión:

Es la imagen futura que una Entidad desarrolla sobre
sí misma, situándola en una perspectiva de mediano
plazo.

Objetivo Estratégico:

Es la expresión de un logro que quiere alcanzar
una Entidad a fin de realizar la Visión
Institucional.

Meta Estratégica:

Son los resultados estratégicos que se desea
alcanzar. Constituyen la expresión objetiva de la realidad
de un Objetivo Estratégico por la Entidad programado por
la Entidad, cuyo diseño se efectúa a partir de
variables y datos estadísticos proporcionados por
Entidades acreditadas.

Indicador de Desempeño
Estratégico:

Es un dato estadístico o relación de
variables qué informa sobre el estado de
implementación del Plan Estratégico Institucional
en un momento dado, permitiendo su Control y Evaluación
así como la información necesaria para ajustar los
elementos que lo componen (Misión, Visión,
Objetivos Estratégicos y Metas
Estratégicas).

Estrategia:

Es una línea maestra de acción de mediano
o largo plazo, a través de la cual un determinado
entidad-a partir de su Misión (Imagen Actual)- trata de
alcanzar su Visión (Imagen Futura), mediante el logro de
los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas
contemplados en el Plan Estratégico
Institucional.

Planeamiento Estratégico:

El Planeamiento Estratégico es un proceso y un
instrumento. Constituye un conjunto de acciones que comprometen
al personal de una Entidad en la búsqueda de claridades
respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la
Visión de la Organización teniendo en cuenta el
potencial institucional actual y futuro. Constituye un marco
conceptual que orienta a la Gestión Institucional con el
objeto de llegar a realizar la Visión (Imagen Futuro) de
la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratégico
Institucional.

Gestión Institucional:

Es la capacidad de la entidad para implementar su Plan
Estratégico, a través de los Presupuestos que
abarque el mismo, desagregando consistentemente los Resultados de
éstos últimos mediante los Planes Operativos
Institucionales.

Gestión Estratégica:

Es la capacidad de la entidad para perfeccionar su Plan
Estratégico Institucional a fin de enfocar con mayor
nitidez su Gestión Institucional para la
realización de la Visión.

Fortaleza:

Son las capacidades con las que cuenta la Entidad para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el Entorno y enfrentar con mayores posibilidades las Amenazas que
éste presenta.

Debilidades:

Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad
que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se
consideran ventajosas en el Entorno, impidiéndole
defenderse de las amenazas.

Oportunidades:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables
por la Entidad, que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones a nivel de la
Entidad.

Amenazas:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables
por la Entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la misma.

Análisis FODA:

Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y
debilidades internas de un programa u organización,
así como las oportunidades y amenazas que existen fuera
del programa. Una forma práctica de identificar la
problemática de una organización o
institución, así como evaluar las condiciones
favorables y adversas por la que está pasando una entidad
es el Analisis FODA. El análisis FODA, es una
técnica que permite analizar los cambios del medio externo
en términos de amenazas y oportunidades así como el
medio interno en términos de fortalezas y
debilidades.

Contexto Externo:

Se refiere a las condiciones que prevalecen en el
país o región que afectan el desarrollo del
programa de planificación familiar, tales como: cultura,
política, economía, salud, mercado, fuentes de
financiamiento y suministros y demografía.

Efectividad:

Grado en que un programa ha realizado los cambios
deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de
servicios.

Eficiencia:

Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera
oportuna.

Estructura Organizacional:

Sistema formal de las relaciones laborales dentro de una
organización, señala las relaciones de
subordinación entre diferentes funciones y posiciones
dentro de la administración y el equipo técnico.
Por lo general se representa a través de un
organigrama.

Lluvia de Ideas:

Consiste en una actividad de grupo que permite a los
participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones
y llegar a acuerdos comunes.

Objetivos Específicos:

Resultados esperados o expectativas de un programa;
representan cambios en el conocimiento, actitudes o conductas de
los usuarios del programa; describen en términos medibles
e indican un período específico dentro del cual se
obtendrán.

Objetivos Generales:

Beneficios a largo plazo del programa para una
determinada población, definidos en los principios
generales.

Planeación:

Proceso continuo de análisis de datos, tomas de
decisiones y formulación de planes para el futuro, con
miras a lograr los objetivos del programa. Esta etapa comprende
la fijación de objetivos y la determinación de las
actividades que van a llevar a cabo para lograrlos. Al mismo
tiempo se establecen los patrones de medidas que van a servir
para evaluar los resultados, algunas veces formulando un esquema
de plan, otras veces ayudando a hacerlo al gerente. Es mejor lo
segundo.

Planeación Estratégica:

Proceso para planear a largo plazo, en un período
de tres a cinco años. Este proceso incluye la
fijación de objetivos generales, estrategias y objetivos
específicos para el programa.

• MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE LAS
  COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

Régimen Administrativo

La dirección, administración y control de
la cooperativa estará a cargo de la asamblea general, el
consejo de administración y el consejo de vigilancia,
respectivamente. Determinadas funciones específicas
podrán ser encomendadas a los comités que
establezcan el Reglamento, o el estatuto de la cooperativa. El
Reglamento permitirá que, en las cooperativas que por su
naturaleza puedan operar con muy reducido número de
socios, las funciones de administración y vigilancia sean
desempeñadas por órganos unipersonales.

Asamblea general:

La asamblea o junta general es la autoridad suprema de
la organización cooperativa. Sus acuerdos obligan a todos
los socios presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado
en conformidad con esta Ley y el estatuto. Compete a la asamblea
general muchas atribuciones.

Consejo de Administración.

El consejo de administración es el órgano
responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa,
y, como tal, ejerce las siguientes atribuciones: 1. Cumplir y
hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la asamblea
general, los reglamentos internos y sus propios acuerdos; 2.
Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y
secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan
las funciones de vocales; 3. Aceptar la dimisión de sus
miembros y la de los integrantes de los comités salvo la
de los miembros del Comité Electoral; 4. Dirigir la
administración de la cooperativa y supervigilar el
funcionamiento de la gerencia; 5. Elegir y remover al gerente y,
a propuesta de éste, nombrar y promover a los demás
funcionarios y otros trabajadores cuya designación no sea
atribución legal o estatutaria de aquél; 6.
Designar a un integrante del propio consejo o a otra persona que
debe ejercer la gerencia de la cooperativa cuando en ésta
no exista plaza de gerente rentado o fuere necesario
reemplazarlo; 7. Autorizar el otorgamiento de poderes, con
determinación de las atribuciones delegables
correspondientes; 8. Aprobar, reformar e interpretar los
reglamentos internos, excepto los del consejo de vigilancia y del
comité electoral; 9. Aprobar los planes y presupuestos
anuales de la cooperativa; 10. Controlar y evaluar
periódicamente la ejecución de las medidas que
apruebe según el inciso anterior; 11. Apoyar las medidas
necesarias y convenientes que la gerencia adopte para la
óptima utilización de los recursos de la
cooperativa y la eficaz realización de los fines de
ésta; 12. Aceptar los actos de liberalidad que se
constituyan a favor de la cooperativa; 13. Fijar, a propuesta del
Gerente, los límites máximos de los gastos para las
remuneraciones fijas y eventuales; 14. Acordar la
integración de la cooperativa en organizaciones
cooperativas de grado superior con arreglo a la presente Ley y
con cargo de dar cuenta a la asamblea general; 15. Aprobar, en
primera instancia, la memoria y los estados financieros
preparados por la presidencia y/o gerencia y someterlos la
asamblea general; 16. Convocar a asamblea general, con
determinación de su agenda, y a elecciones anuales; 17.
Denunciar, ante la asamblea general, los casos de negligencia o
de exceso de funciones en que incurrieren el consejo de
vigilancia y/o el comité electoral; 18. Ejercer las
demás funciones que, según la ley o el estatuto, no
sean privativas de la asamblea general o de la gerencia; 19.
Ejercer las demás atribuciones de su competencia
según la Ley y el estatuto.

Consejo de Vigilancia:

El consejo de vigilancia es el órgano
fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni
suspender el ejercicio de las funciones ni actividades de los
órganos fiscalizados y con las atribuciones determinadas a
continuación, las cuales no podrán ser ampliadas
por el estatuto ni la asamblea general: 1. Elegir, de su seno, a
su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los
demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 2.
Aceptar la dimisión de sus miembros; 3. Aprobar, reformar
e interpretar su reglamento; 4. Solicitar al consejo de
administración y/o gerencia, informes sobre el
cumplimiento de los acuerdos de aquél y de la asamblea
general y de las disposiciones de la ley, el estatuto y los
reglamentos internos, así como sobre los actos
administrativos realizados; 5. Vigilar que los fondos en caja, en
bancos y los valores y títulos de la cooperativa, o los
que ésta tenga en custodia o en garantía
estén debidamente salvaguardados; 6. Verificar la
existencia y valorización de los demás bienes de la
cooperativa y particularmente de los que ella reciba de los
socios en calidad de pago de sus aportaciones; 7. Disponer,
cuando lo estime conveniente, la realización de arqueos de
caja y auditorías; 8. Velar por que la contabilidad sea
llevada con estricta sujeción a la Ley; 9. Verificar la
veracidad de las informaciones contables; 10. Inspeccionar los
libros de actas del consejo de administración y de los
comités y los demás instrumentos a que se refiere
el Artículo 37 de la presente ley; 11. Verificar la
constitución y subsistencia de las garantías y/o
seguros de fianza que el gerente y otros funcionarios estuvieren
obligados a prestar, por disposición del estatuto, la
asamblea general o los reglamentos internos; 12. Comunicar al
consejo de administración y/o a la asamblea general su
opinión u observaciones sobre las reclamaciones de los
miembros de la cooperativa contra los órganos de
ésta; 13. Proponer a la asamblea general, la
adopción de las medidas previstas en el Artículo;
14. Vigilar el curso de los juicios en que la cooperativa fuere
parte; 15. Disponer que en el orden del día de las
sesiones de asamblea general se inserten los asuntos que estime
necesarios; 16. Convocar a asamblea general cuando el consejo de
administración requerido por el propio consejo de
vigilancia no lo hiciere en cualquiera de los siguientes casos:
16.1 En los plazos y para los fines imperativamente establecidos
por el estatuto; 16.2 Cuando se trata de graves infracciones de
la ley, del estatuto y/o de los acuerdos de la asamblea general
en que incurrieren los órganos fiscalizados; 17. Denunciar
las infracciones, de la presente Ley, ante el Gobierno Regional
que corresponda, sin perjuicio del inciso anterior; 18. Hacer
constar, en las sesiones de asamblea general, las infracciones de
la ley o el estatuto en que incurrieren ella o sus miembros; 19.
Proponer al consejo de administración las ternas de
auditores externos contratables por la cooperativa; 20. Exigir a
los órganos fiscalizados, la adopción oportuna de
las medidas correctivas recomendadas por los auditores; 21.
Objetar los acuerdos de los órganos fiscalizados en cuanto
fueren incompatibles con la ley, el estatuto, los reglamentos
internos o las decisiones de la asamblea general; 22. Someter a
la decisión definitiva de la asamblea general, las
observaciones oportunamente comunicadas a los órganos
fiscalizados y no aceptados por éstas; 23. Vigilar y
fiscalizar las operaciones de liquidación de la
cooperativa, cuando fuere el caso; 24. Fiscalizar las actividades
de los órganos de la cooperativa, en todos los casos,
sólo para asegurar que sean veraces y guarden conformidad
con la ley, el estatuto, los acuerdos de asambleas y los
reglamentos internos, con prescindencia de observaciones o
pronunciamientos sobre su eficacia; 25. Presentar a la asamblea
general, el informe de sus actividades y proponer las medidas
necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la
cooperativa; 26. Ejercer las demás atribuciones de su
competencia por disposición expresa de la ley.

Comités y Comisiones

Los comités y comisiones de la cooperativa se
regirán por las siguientes normas básicas: 1. Toda
cooperativa tendrá, obligatoriamente, un comité de
educación y un comité electoral. 2. Rigen para el
comité electoral los incisos 1 a 3 del Artículo 31
de la presente Ley, en cuanto le corresponda; 3. La asamblea
general y el consejo de administración podrán
designar las comisiones que crean convenientes.

Gerente:

El gerente es el funcionario ejecutivo del más
alto nivel de la cooperativa y, como a tal, le competen con
responsabilidad inmediata ante el consejo de
administración, las siguientes atribuciones
básicas: 1. Ejercer la representación
administrativa y judicial de la cooperativa, con las facultades
que, según la ley, corresponden al gerente, factor de
comercio y empleador; 2. Suscribir, conjuntamente con el
dirigente o el funcionario que determinen las normas internas:
2.1. Las órdenes de retiro de fondos de bancos y otras
instituciones; 2.2.Los contratos y demás actos
jurídicos en los que la cooperativa fuere parte; 2.3. Los
títulos-valores y demás instrumentos por los que se
obligue a la cooperativa; 3. Representar a la cooperativa en
cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por
disposición de la ley o del estatuto de atribuciones
privativas del presidente del consejo de administración;
4. Ejecutar los programas de conformidad con los planes aprobados
por el consejo de administración; 5. Ejecutar los acuerdos
de la asamblea general y del consejo de administración; 6.
Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de la
cooperativa y removerlos con arreglo a ley; 7. Coordinar las
actividades de los comités con el funcionamiento del
consejo de administración y de la propia gerencia, de
acuerdo con la presidencia; 8. Asesorar a la asamblea general, al
consejo de administración y a los comités y
participar en las sesiones de ellos, excepto en las del
comité electoral, con derecho a voz y sin voto; 9.
Realizar los demás actos de su competencia según la
ley y las normas internas. El gerente responderá ante la
cooperativa, por: 1. Los daños y perjuicios que ocasionare
a la propia cooperativa por el incumplimiento de sus
obligaciones, negligencia grave, dolo o abuso de facultades o
ejercicio de actividades similares a las de ella, y por las
mismas causas, ante los socios o ante terceros, cuando fuere el
caso; 2. La existencia, regularidad y veracidad de los libros y
demás documentos que la cooperativa debe llevar por
imperio de la ley, excepto por los que sean de responsabilidad de
los dirigentes; 3. La veracidad de las informaciones que
proporcione a la asamblea general, al consejo de
administración, al consejo de vigilancia y a la
presidencia; 4. La existencia de los bienes consignados en los
inventarios; 5. El ocultamiento de las irregularidades que
observare en las actividades de la cooperativa; 6. La
conservación de los fondos sociales en caja, en bancos o
en otras instituciones y en cuentas a nombre de la cooperativa;
7. El empleo de los recursos sociales en actividades distintas
del objeto de la cooperativa; 8. El uso indebido del nombre y/o
de los bienes sociales; 9. El incumplimiento de la ley y las
normas internas.

Régimen Económico

El capital social de la Cooperativa se
constituirá con las aportaciones de los socios. El
estatuto señalará el capital inicial de la
cooperativa y la suma mínima que un socio debe pagar a
cuenta de las aportaciones que suscriba, como requisito para ser
admitido con la calidad de tal, de acuerdo con lo que establezca
el Reglamento. La reducción del capital no podrá
exceder del diez por ciento anual de éste. Las
aportaciones se sujetarán a las siguientes normas: 1. Las
aportaciones podrán ser pagadas en dinero, bienes muebles
o inmuebles o servicios, de acuerdo con lo que disponga el
estatuto de la cooperativa, según el tipo de ésta,
sin perjuicio de las limitaciones legales correspondientes a las
centrales cooperativas a que se contrae el Artículo 106 de
la presente ley. 2. La valorización de los bienes y
servicios con que se paguen las aportaciones se efectuará
de acuerdo con el procedimiento que señale el Reglamento
de la presente ley; no podrá ser valorizado como
aportación el trabajo personal de los promotores de la
cooperativa; 3. Las aportaciones serán de igual valor
representados mediante certificados de aportación, los que
deberán ser nominativos, indivisibles y transferibles en
las condiciones determinadas por el Reglamento y por el estatuto
de la cooperativa; 4. Las aportaciones no podrán adquirir
mayor valor que el nominal fijado por el estatuto de la
cooperativa, ni ser objeto de negociación en el mercado;
5. Cada certificado de aportación podrá representar
una o más aportaciones en las condiciones que determine el
estatuto. Las aportaciones totalmente pagadas y no retiradas
antes del cierre del ejercicio anual podrán percibir un
interés limitado, abonable siempre que la cooperativa
obtenga remanentes. El interés de las aportaciones, que
será determinado por la asamblea general, no podrá
exceder, en caso alguno, del máximo legal que se autorice
pagar por los depósitos bancarios de ahorros. Una
cooperativa, podrá celebrar contratos de asociación
en participación con entidades de los sectores
público y/o privado, siempre que sean necesarios o
convenientes para la realización de sus fines, en las
condiciones que al efecto establezca la asamblea general, a
propuesta del consejo de administración y con
opinión favorable del consejo de vigilancia, y, en todo
caso, con autorización previa del gobierno regional que
corresponda.

Remanentes

Rigen para la determinación y distribución
de remanentes las siguientes reglas: 1. Para determinar los
remanentes de toda cooperativa ésta deducirá de sus
ingresos brutos, como gastos: 1.1 Los costos, los intereses de
depósitos y los demás cargos que, según la
legislación tributaria común, son deducibles de las
rentas de tercera categoría, en cuanto le sean aplicables,
según su naturaleza y actividades; 1.2 Las sumas que
señale el estatuto, o la asamblea general, como
provisiones para la reserva cooperativa y/o para desarrollar
programas de educación cooperativa, previsión
social y promoción de otras organizaciones cooperativas,
comprendidas en los incisos 2.1 y 2.3 del presente
Artículo; 2. Los remanentes se destinarán, por
acuerdo de la asamblea general, para los fines y en el orden que
siguen: 2.1. No menos del veinte por ciento para la reserva
cooperativa sin perjuicio de que el Reglamento señale
porcentajes mayores o diferenciales según los tipos de
cooperativas; 2.2. El porcentaje necesario para el pago de los
intereses de las aportaciones que correspondan a los socios, en
proporción a la parte pagada de ellas; 2.3. Las sumas
correspondientes a fines específicos, como
provisión para gastos y/o abono a la reserva cooperativa,
y/o incremento del capital social, según decisión
expresa de la propia asamblea general; 2.4. Finalmente, los
excedentes para los socios, en proporción a las
operaciones que hubieren efectuado con la cooperativa, si
ésta fuere de usuarios, o a su participación en el
trabajo común, cuando se trate de cooperativa de
trabajadores.

Reserva cooperativa

La reserva cooperativa será
automáticamente integrada con los siguientes recursos:
1.1. Los beneficios que la cooperativa obtenga como ganancia del
capital o como ingresos por operaciones diferentes a las de su
objeto estatutario; 1.2. La parte del producto de las
revalorizaciones que le corresponda según el
Artículo 49 de la Ley; 1.3. En las cooperativas de
usuarios: los beneficios generados por operaciones con no socios;
1.4. El producto de las donaciones, legados y subsidios que
reciba la cooperativa, salvo que ellos sean expresamente
otorgados para gastos específicos; 1.5. Otros recursos
destinados a esta reserva, por acuerdo de la asamblea general; 2.
La reserva cooperativa será destinada exclusivamente a
cubrir pérdidas u otras contingencias imprevistas de la
cooperativa; la reserva utilizada deberá ser repuesta por
ella en cuanto sus resultados anuales arrojen remanentes, en el
número de ejercicios que determine el estatuto, o la
asamblea general. La reserva cooperativa es irrepartible, y, por
tanto, no tienen derecho a reclamar ni a recibir parte alguna de
ella, los socios, los que hubieren renunciado, los excluidos ni
cuando se trate de personas naturales, los herederos de unos ni
otros. En el caso de que una cooperativa se transformare en
persona jurídica que no sea cooperativa, o se fusionare
con otra organización que tampoco lo fuere, su reserva
cooperativa deberá ser íntegramente transferida a
la entidad que corresponda según el Artículo 55,
(inciso 3) de la presente Ley, como requisito previo para la
validez de la transformación o la fusión y bajo
responsabilidad personal y solidaria de los miembros de los
respectivos consejos de administración y
vigilancia.

• HIPÓTESIS

HIPÓTESIS PRINCIPAL

La planeación estratégica y la eficiencia
gerencial facilitan el desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

• 1) La aplicación del diagnostico y la
  formulación del diagnostico facilita el mejor grado de
  economía de las cooperativas de ahorro y
  crédito.

• 2) La toma de decisiones gerenciales facilita
  el mayor grado de eficiencia de las cooperativas de ahorro y
  crédito.

• 3) El control administrativo facilita el mayor
  nivel de competitividad de las cooperativas de ahorro y
  crédito.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es aplicativa. Aunque todos
los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser aplicados por
las cooperativas de ahorro y crédito. Estas entidades
pueden utilizar la planeación estratégica y la
eficiencia gerencia en su desarrollo.

• DISEÑO DE
  INVESTIGACIÓN

El diseño ha sido la estrategia que se
desarrolló para obtener la información que ha
requerido la investigación.

El diseño aplicado es el No Experimental,
Transeccional o transversal, Descriptivo,
Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se realizó sin
manipular deliberadamente variables. En este diseño se
observaron los fenómenos tal y como se dieron en su
contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o
transversal consistió en la recolección de datos.
Su propósito fue describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se
aplicó en el trabajo, tuvo como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de
la investigación.

El diseño de investigación Transeccional
correlativo-causal sirvió para relacionar entre dos o
más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se trató también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o
relaciones causales.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE
  HIPÓTESIS

La estrategia a seguir para llevar a cabo la prueba de
hipótesis es la siguiente:

• Se preparó el cuestionario de
  encuesta

• Se aplicó la encuesta

• Se tabularon las respuestas recibidas

• Se ingresó las respuestas al sistema SPSS,
  teniendo en cuenta las variables de la
  investigación

• El sistema ha proporcionado las siguientes tablas:
  estadísticos, correlación, regresión,
  anova y coeficientes

• Estas tablas presentan varios resultados, sin
  embargo uno que resalta entre todos es el grado de
  significancia.

• El grado de significancia obtenido se compara con el
  margen de error determinado anticipadamente conjuntamente con
  la determinación de la muestra

• En este trabajo se ha determinado que el grado de
  significancia es menor que el margen de error, lo que
  conlleva a rechazar a la hipótesis nula y por tanto a
  aceptar la hipótesis alternativa o
  principal.

• El resultado final es haber contrastado
  positivamente la hipótesis.

• VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. PLANEACION ESTRATEGICA Y EFICIENCIA
GERENCIAL

SUBVARIABLES:

X1. Diagnostico y pronostico

X2. Toma de decisiones gerenciales

X3. Control administrativo

INDICADORES:

• Nivel de logro de metas

• Nivel de logro de objetivos

• Grado de eficiencia gerencial

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. DESARROLLO
COOPERATIVO

SUBVARIABLES:

Y1. Economía institucional

Y2. Eficiencia Institucional

Y3. Competitividad institucional

INDICADORES:

• Grado de economía institucional

• Nivel de eficiencia institucional

• Nivel de competitividad institucional

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CREDITO

(Cooperativa San Hilarión del
Distrito de San Juan de Lurigancho)

• POBLACIÓN

La población estuvo conformada por directivos,
funcionarios, trabajadores y socios de las cooperativas de ahorro
y crédito de Lima Metropolitana.

COMPOSICION DE LA
POBLACION:

Fuente: Diseño propio

• MUESTRA

La muestra estuvo conformada por directivos,
funcionarios, trabajadores y socios de la Cooperativas de Ahorro
y Crédito San Hilarión del Distrito de San Juan de
Lurigancho de Lima Metropolitana. Para definir el tamaño
de la muestra se ha aplicado la fórmula generalmente
aceptada para poblaciones finitas:

Donde:

Fuente: Teoría estadística
generalmente aceptada

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE
  INVESTIGACIÓN

Las técnicas utilizadas para la
recolección de datos fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al
  personal de la muestra para obtener sus respuestas en
  relación con la planeación estratégica y
  eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• 2) Toma de información.- Se
  aplicó para tomar información de libros,
  textos, normas y demás fuentes de información;
  sobre la planeación estratégica y eficiencia
  gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• 3) Análisis documental.- Se
  utilizó para evaluar la relevancia de la
  información sobre la planeación
  estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo
  cooperativo que se ha considerado para la
  investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
  DATOS

Los instrumentos utilizados en la investigación
fueron los cuestionarios, fichas bibliográficas y
Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Este instrumento
  contenía las preguntas sobre la planeación
  estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo
  cooperativo. Estas preguntas fueron de carácter
  cerrado por el poco tiempo que disponen los encuestados para
  responder sobre la investigación. También dicho
  cuadro contenía un cuadro de respuesta con las
  alternativas correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se
  utilizó para tomar anotaciones de los libros, textos,
  revistas, normas y de todas las fuentes de información
  correspondientes sobre la planeación
  estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo
  cooperativo.

• 3) Guías de análisis
  documental.- Se utilizó como hoja de ruta para
  disponer de la información sobre. la planeación
  estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo
  cooperativo.

• PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE
  DATOS

Se aplicó las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.-
  Se aplicó para tratar la información
  cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
  interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicó
  para digitar la información de las diferentes
  fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.-
  Para determinar diversos cálculos matemáticos y
  estadísticos de utilidad para la
  investigación.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Para
  digitar, procesar y analizar datos de las empresas y
  determinar indicadores promedios, de asociación y
  otros. Para contrastar la hipótesis de la
  investigación

Se aplicaron las siguientes técnicas de
análisis:

• 1) Análisis documental.- Esta
  técnica permitió conocer, comprender, analizar
  e interpretar cada una de las normas, revistas, textos,
  libros, artículos de Internet y otras fuentes
  documentales.

• 2) Indagación.- Esta
  técnica facilitó la obtención de datos
  cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de
  razonabilidad.

• 3) Conciliación de datos.- Los
  datos de algunos autores fueron conciliados con otras
  fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con
  cantidades y porcentajes.- La información
  cuantitativa ha sido ordenada en cuadros que indican
  conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de
  utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de
  gráficos.- Se utilizó los gráficos
  para presentar información y para comprender la
  evolución de la información entre periodos,
  entre elementos y otros aspectos.

CAPITULO IV:

Presentación
de resultados

• ANALISIS E INTRPRETACION DE LA
  ENCUESTA

ESPECIFICACION DE LA
MUESTRA

Fuente: Elaboración
propia.

• 1. ¿La planeación en general
  puede considerarse como la previsión de recursos y
  acciones que deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y
  crédito?

CUADRO ANALÍTICO No.
1:

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 1:

La planeación en general puede
considerarse como la previsión de recursos y acciones que
deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y
crédito:

Fuente: Encuesta realizada

• 2. ¿La planeación
  estratégica abarca la realización de un
  diagnóstico de las cooperativas de ahorro y
  crédito?

CUADRO ANALÍTICO No.
2:

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO NR 2:

La planeación estratégica
abarca la realización de un diagnóstico de las
cooperativas de ahorro y crédito:

Fuente: Encuesta realizada