Políticas y estrategias para la administración en industrias textiles

Antecedentes
bibliográficos

Se ha determinado los siguientes antecedentes
bibliográficos:

Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés
(2006). Tesis: "Planeamiento estratégico para una
administración efectiva de las empresas industriales".
Presentada en la Universidad San Martín de Porres para
obtener el Grado de Maestro en Administración. En este
trabajo el autor resalta que la formulación de las
acciones, objetivos, misión y visión son elementos
relevantes de un plan estratégico y que dichos elementos
son facilitadores para alcanzar una administración
efectiva, entendiéndose como tal al logro efectivo, real
de los objetivos de las empresas industriales.

Begazo Villanueva, José Domingo (2006). Tesis:
"La pequeña empresa de confecciones en Villa el
Salvador y su competitividad", presentada en la Universidad
Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en
Administración. El autor resalta las políticas,
estrategias y tácticas que deben desarrollar las empresas
de confecciones para tener los mejores niveles de productividad y
por ende competitividad.

Hernández Fernández, Maritere (2005)
Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento continuo
de las empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de
Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de
México. La autora describe un conjunto de decisiones de
financiamiento, que permiten realizar las inversiones que
necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la
comunidad.

Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis:
"Administración financiera competitiva con decisiones
financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el Grado
de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor
realiza una descripción de las decisiones financieras que
permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer
de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la
misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad
en el mercado competitivo chileno.

Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú:
Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial,
en el marco de la economía social de mercado".
Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de
investigación el autor describe la forma como las
decisiones financieras, en la medida que sean efectivas,
contribuyen al mejoramiento continuo, productividad,
competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio,
industria y servicios, todo esto en el marco de la
economía social de mercado o de libre
competencia;

Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis:
"Gestión financiera estratégica para la
competitividad de las empresas del sector comercio".
Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la
mención de Contabilidad de Gestión en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la
autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y
el financiamiento como la solución para que las empresas
del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia,
economía; productividad, mejoramiento continuo y
competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo
sus actividades empresariales;

Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: "La
gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la
actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo
2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico
de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. En dicho se analiza la gestión financiera y su
contribución en el desarrollo de las PYMES.

Ricaldi Hurtado, Rigoberto (2005). Tesis: "Empresas
familiares de producción artesanal de mates burilados de
Huancayo: problemática y lineamientos básicos para
la creación de consorcios de exportación".
Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para
optar el Grado de Maestro en Administración. En dicho
documento se hace un énfasis a la creación de
contratos de colaboración empresarial en la modalidad de
consorcios como forma de superar la problemática y
competir en forma efectiva en una economía social de
mercado.

Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo (2005). Tesis:
"La Nueva gestión de personas y su evaluación de
desempeño en empresas competitivas". Presentada en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el Grado de
Doctor en Administración. En este trabajo el autor,
resalta la gestión de personas como una forma de hacer
efectiva la administración de las empresas. Las personas
es el capital humano de las empresas, por tanto deben
desarrollarse una serie de mecanismos para viabilizar una
gestión adecuada de los trabajadores para que ellos
contribuyan al logro de las acciones, objetivos, misión y
visión empresarial.

Flores Konja, Adrián Alejandro (2005). Tesis:
"Metodología de gestión para las micro,
pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana".
Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para
obtener el Grado de Doctor en Contabilidad. El autor resalta a la
gestión eficiente, económica y efectiva como forma
de hacer competitivas a las empresas.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas textiles tienen problemas de
planificación, organización, dirección,
coordinación y control empresarial, todo lo cual impide
que se concrete una administración efectiva.

En relación con la planificación, se ha
determinado que estas empresas trabajan de acuerdo a la
coyuntura, sin tener en cuenta un plan estratégico y un
plan táctico que les permita encaminar mejor su
administración hacia el logro de la
efectividad.

La mayor cantidad de empresas textiles disponen de
organizaciones lineales y no utilizan otros modelos
organizacionales que las hagan más funcionales para poder
preparar la oferta que el mercado les exige. No aplican la
delegación de funciones, no realizan trabajo en equipo, no
tienen en cuenta la sinergia para las distintas actividades, todo
lo cual repercute en la falta de efectividad de la
administración.

La dirección de las empresas textiles, no es una
dirección técnica y altamente especializada. No se
hace uso de la dirección táctica y
estratégica. La dirección no lleva a cabo la
planificación de la producción, ventas y otras
actividades en la dimensión que exige la competitividad
actual. Asimismo, las decisiones se toman solo sobre base
internas y sin tener en cuenta la competencia y el comportamiento
de los mercados, todo lo cual repercute en la falta de
efectividad de la administración de este tipo de
entidades.

Las empresas textiles no tienen en cuenta la necesidad
de contar con un buen sistema de control que sea facilitador de
la gestión y por tanto coadyuve al logro de la efectividad
en la administración de estas empresas.

Todos estos aspectos repercuten en mayores costos y
gastos para las empresas, por tanto restricción de ventas;
lo que trae como consecuencia que no se disponga de los recursos
para atender otros pedidos y se pierden oportunidades. En este
sentido tenemos que la mayoría de empresas textiles
estarían incumpliendo la Ley Nº 22342 que las obliga
a exportar el 40% de su producción, no pudiendo hacerlo
por los factores antes mencionados, lo que configura en la falta
de efectividad de la administración al no cumplirse con
las metas y objetivos.

Otro problema es el deficiente clima empresarial que
disponen las empresas textiles. Existen denuncia que empresarios
del sector inician campañas anti-sindicales despidiendo a
obreros y obreras que ejercen sus derechos laborales, la
evidencia de esto es la numerosa marcha realizada en el mes de 07
de Junio/2007 en Lima Perú. Los trabajadores textiles
sindicalizados y no sindicalizados efectuaron una marcha de
protesta para demandar al ejecutivo y a los empresarios el
respeto a los derechos laborales, como el de la
sindicalización y la negociación colectiva.
Participaron en la movilización, trabajadores de Topy Top,
Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex,
Universal Textil entre otros. Los trabajadores denunciaron que
empresas como Topy Top estarían usando la
hostilización y el despido selectivo para evitar que los
trabajadores denuncien los abusos como las largas jornadas de
trabajo, el incumplimiento de pagos por beneficios sociales,
entre otros.  Asimismo, en los últimos días se
han despedido a diversos dirigentes sindicales, muchos de los
cuales tienen varios años de servicios. Este deficiente
clima empresarial, aunado con los problemas de gestión, no
es facilitador de la administración efectiva.

VARIABLES E INDICADORES PARA LA ESTRUCTURACION DE LOS
PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION:

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Qué políticas y estrategias se
deben tener en cuenta para facilitar la administración
efectiva de las industrias textiles?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿Qué objetivos deben lograrse
  para facilitar la eficiencia en las industrias
  textiles?

• 2) ¿Qué acciones deben llevarse a
  cabo para facilitar la mejora continua de las industrias
  textiles?

• MARCO TEÓRICO

• POLITICAS Y ESTRATEGIAS

POLITICAS:

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2003), las
políticas son guías para orientar la estrategia
(acción); son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización. En este sentido, las
políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias (acciones). Las
políticas estratégicas o generales, se formulan al
nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa
tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo
con su eficiencia y antigüedad". Las políticas
tácticas o departamentales, son lineamientos
específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:
"El departamento de producción determinara los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales". Las políticas operativas o específicas,
se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Ejemplo: "Sección de costura; de ocurrir una
falla en las maquinas, es conveniente reportarla inmediatamente
al supervisor en turno o en su caso, al departamento de
mantenimiento". Las políticas, no interesando su nivel,
deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe
ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las
políticas pueden ser: i) Políticas Externas, cuando
se originan por factores externos a la empresa; como la
competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los
clientes, etc.; ii) Políticas Consultadas, cuando dentro
de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a
que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar algún problema, originándose así
éstas políticas; iii) Políticas Formuladas,
cuando son emitidas por diversos niveles superiores, con el
propósito de guiar la correcta acción y
decisión del personal en sus actividades; iv)
Políticas Implícitas, cuando en las actividades
diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de
decisión en donde no existe una política
previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que
sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual
será el limite de entrada de su personal, y a este se le
acepta hasta con 15 minutos de retraso". Las políticas son
muy importantes dentro de las empresas porque facilitan la
delegación de autoridad; motivan y estimulan al personal
al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones; evitan
pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las
consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados; otorgan
un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades; contribuyen a lograr los objetivos de la empresa;
proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones; indican
al personal como debe actuar en sus operaciones; facilitan la
inducción del nuevo personal. Para la formulación
de las políticas empresariales se deben tener en cuenta lo
siguientes lineamientos: Establecerlos por escrito y darles
validez; redactarse claramente y con precisión; darse a
conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar;
coordinarse con las demás políticas; revisarse
periódicamente; ser razonables y aplicables en la
práctica; estar acordes con los objetivos de la empresa;
y, ser flexibles.

Interpretando a Robbins (2000), las políticas son
líneas o criterios para seleccionar estrategias. Las
políticas de la organización son líneas
maestras o criterios de decisión para la selección
de alternativas estratégicas. Estas líneas
generales de actuación, acotan y canalizan las estrategias
y suelen tener una vigencia superior a las estrategias. Algunos
ejemplos de políticas de empresa tienen que ver con la
autofinanciación, la reinversión de beneficios, la
promoción interna de personal o el acudir a personal de
fuera, etc.

Interpretando a Stoner & Wankel (2000), las
políticas que se pueden aplicar a las industrias textiles
son las siguientes: Realizar todo trabajo con excelencia; Brindar
trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a
la comunidad; Definir por escrito, el tiempo máximo de
respuesta de todo requerimiento interno o externo, es
responsabilidad de cada una de las áreas; Atender al
cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la
empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a
fin de orientarlos; Todos los integrantes de la empresa deben
mantener un comportamiento ético; Desterrar toda forma de
paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentación
vigente; Los puestos de trabajo en la empresa son de
carácter polifuncional; ningún trabajador
podrá negarse a cumplir una actividad para la que
esté debidamente capacitado; Impulsar el desarrollo de la
capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante
acciones sistemáticas de formación; Todas las
actividades son susceptibles de delegación, tanto en la
acción como en su responsabilidad implícita;
Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los
procesos de la organización; Mantener una sesión
mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar
y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear
soluciones; Presentar los presupuestos y planes operativos hasta
el 15 de septiembre de cada año; los informes de
actividades hasta el 28 de febrero de cada año; Preservar
el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo
trabajo; Mantener en la empresa un sistema de información
sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones,
proyectos y planes operativos; Difundir permanentemente la
gestión de la empresa en forma interna y
externa.

Analizando a Steiner (1998), así como todas las
empresas tienen sistemas de gestión – maneras de hacer las
cosas -, también todas tienen políticas. Sin
embargo: rara vez estas políticas están claramente
definidas generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por,
los integrantes de la empresa con frecuencia no están
alineadas con la visión de la empresa no siempre se
desprenden de ellas objetivos claros en la mayoría de los
casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a
los cambios tanto internos como del contexto nacional e
internacional. ¿Quién no ha escuchado la frase? :
"La empresa debe mejorar su rentabilidad"; ¿es ésta
una política?. No, aún no, le falta un elemento
clave: "el compromiso". "La empresa mejorará continuamente
su rentabilidad". Ahora sí es una política,
contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que
define el compromiso es: "mejorará". Es posible ampliarla:
"La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para
asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la
satisfacción de sus accionistas." Otro ejemplo: "No
podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad". La
política asociada podría ser: "La empresa
cumplirá los requisitos acordados con los clientes". No
parece tan difícil. En efecto, definir las
políticas no es difícil, el problema es cumplirlas.
Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la
empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer
es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se
presenta con una tripulación pobremente coordinada que
aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de
recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el
agotamiento y el desastre. La política es el faro, todos
en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde
van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen
volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo
puerto. Siempre habrá tormentas, los oficiales
coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la
tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto
y medirán día a día el avance corrigiendo
inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas. Si
bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir
políticas "cumplibles". Para ello, al definir las
políticas, es necesario identificar y analizar los
factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de
las mismas. El análisis interno incluirá: la
cultura de la empresa; los recursos disponibles; otras
debilidades y fortalezas de la empresa y el externo: las
variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico sociales tecnológicas

político-legales la competencia otras amenazas y
oportunidades. La necesidad de este análisis se hace
evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de
cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos
factores sobre el éxito de políticas que apunten a
la importación, exportación o sustitución de
importaciones es por todas conocidas. El entorno
rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve
obliga a revisar y actualizar constantemente las
políticas. Los objetivos indican las acciones concretas
que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las
políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al
igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es
necesario considerar si están afectados por factores
internos y externos y en que grado. En el momento de establecer
los objetivos es fundamental definir: responsable del
cumplimiento del objetivo; plazo de cumplimiento; variable a
medir; método y frecuencia de medición. En todos
los casos la dirección debe, además de suministrar
los recursos necesarios, asegurar que el responsable del
cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si
es necesario, proveerle la adecuada
capacitación.

ESTRATEGIAS:

Analizando a Johnson & Scholes (1999), las
estrategias son los métodos que utilizamos para hacer
algo. Cuando aprendemos algo también podemos elegir entre
distintos métodos y sistemas de aprender. Dependiendo de
lo que queramos aprender nos interesará utilizar unas
estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en
sí mismas, pero sí estrategias adecuadas o
inadecuadas para un contexto determinado. Los resultados que
obtenemos, lo bien o rápido que aprendemos dependen en
gran medida de saber elegir la estrategia adecuada para cada
tarea. Para que una organización sea exitosa, sus gerentes
y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las
cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda,
hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la
efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer
las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia
corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa
es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o
grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin
embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene
que ir pensando cada día más en forma
estratégica.

Según Fred Nichols, referido por Chiavenato
(1998), existen múltiples definiciones de estrategia.
Mencionamos una de ellas: "es la compleja red de pensamientos,
ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias,
percepciones y expectativas que proveen una guía general
para tomar acciones específicas en la búsqueda de
fines particulares". Una definición más orientada
hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: "es la
búsqueda deliberada por un plan de acción que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique". Muchas de las definiciones modernas hacen
énfasis en la necesidad de una empresa de tener una
ventaja competitiva, que la distinga de las demás.
Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata
sobre "Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de
actividades distinta a las que otros han seleccionado, para
ofrecer una mezcla única de valor". Formular la estrategia
empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de
mucha evaluación y ajustes. Formular la estrategia de una
organización, implica tres grandes pasos: i) Determinar
dónde estamos: analizar la situación tanto interna
como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles
herramientas como la matriz DOFA; ii) Determinar a dónde
queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo
como a nivel de unidad de negocio; iii) Determinar como llegar
hasta allí: es decir, el plan estratégico –
la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como: Qué productos y servicios ofrecer; Qué
demandas del mercado satisfacer; A qué segmento de
clientes atender; Qué tecnología utilizar (o
desarrollar); Qué método de ventas utilizar;
Qué forma de distribución utilizar; Qué
área geográfica atacar. De nada sirve contar con
una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar
el plan implica una serie de pasos: Asignar y procurar los
recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.; Establecer la estructura humana: puede
ser una estructura jerárquica de comando, equipos
multi-funcionales, etc.; Establecer responsabilidades: cada tarea
o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo;
Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.

Analizando a Steiner (1998), llevar adelante una empresa
no es tarea fácil, ni siquiera para los grandes hombres de
negocios; las actividades comerciales requieren de un proceso de
planeamiento muy arduo para lograr los propósitos que se
plantean. Pero estos planeamientos incluyen varios ítems
que no pueden ser obviados si deseamos que nuestro negocio sea
fructífero, entre estos ítems se encuentran las
estrategias empresariales. Las estrategias de cualquier
índole, sea de producción, ventas, marketing, etc.,
son fundamentales a la hora de hablar del desarrollo de una
compañía, esto se debe a la competitividad cada vez
más voraz que acusa el mercado. En ciertos ámbitos
surgen ideas con respecto a la administración de una
institución en donde las estrategias están
íntimamente involucradas; las empresas de hoy se ven
sumergidas en un mercado en donde cada institución con
fines de lucro crece rápida y progresivamente, y es por
esto que para no perder pisada, todas deben buscar la forma de
obtener mejores resultados, es decir una mayor
maximización de los beneficios. Este objetivo puede llegar
a tener dos divisiones; la búsqueda de estrategias
empresariales para poder sobrevivir a la competencia, o para
poder prevalecer por encima de ella. Las estrategias de cualquier
índole suelen tener una característica compartida:
su competitividad; esto se debe a que la palabra "competencia"
encierra de alguna forma el éxito o el fracaso de todas
las empresas. La misma determina las características de
las acciones de una compañía, analizando el mercado
con un ojo detallista y estableciendo qué tipo de
actividades deben implementarse sea tanto para obtener un mejor
proceso productivo a un menor costo, como una ampliación
en la cartera de clientes; de esta forma es más
fácil y probable, adquirir un adecuado nivel de
competitividad en el mercado. La implementación de estas
estrategias debe, por su puesto, estar abalada por los
dueños de la compañía y a su vez tener
personal disponible para llevarlas adelante. De todas maneras
aunque las estrategias de las organizaciones comerciales
comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los
objetivos de los tipos de empresas. Las estrategias empresariales
de una Pyme no tendrán las mismas metas que las
implementadas por una Multinacional; primeramente porque
ésta última de por sí, cuenta con un proceso
productivo en masa en donde el planeamiento es muy desigual. Si
planteamos estrategias de producción, aquí las
características a tener en cuenta serán distintas
ya que existe una amplia brecha entre una y otra
compañía. También es cierto que establecer
estrategias empresariales en las pequeñas
compañías puede resultar un trabajo muy complejo,
esto ocurre principalmente debido a que las mismas no gozan de
los mismos beneficios que una empresa multinacional o regional.
Las grandes organizaciones son habitualmente conocidas por su
buen nombre y su capacidad de brindarle al consumidor descuentos,
muchas veces irracionales, esto se debe a su producción en
cadena que le permite abaratar ciertos costos que son imposibles
de minimizar en pequeñas o medianas
compañías. Para poder competir contra estos
"monstruos", las Pymes deberán estudiar el mercado muy
detalladamente, analizar varias variables tales como necesidad
del consumidor, calidad, oferta, etc; y así establecer sus
estrategias empresariales, teniendo muy en cuenta a su vez los
puntos débiles de la competencia, aquello que no tienen en
cuenta o han dejado para que otra empresa genere su propia
ventaja competitiva.

De acuerdo con Toso (2004), muchos individuos creen que
las estrategias sólo están relacionadas con la
venta y promoción del producto; esta idea no es errada
pero sí incompleta. Las estrategias empresariales poseen
como principal objetivo maximizar beneficios encontrando la
manera "menos costosa" para realizarlo. Pero las mismas a su vez
incluyen ciertos parámetros que deben seguirse, y
éstos están íntimamente ligados a varios
procesos que realizan cada departamento de la
compañía. Para lograr una mayor ganancia, por
ejemplo, tenemos que buscar la forma de producir más a un
menor costo; debemos introducirnos en el mercado analizando la
calidad de los productos de la competencia y buscar la forma de
superarlos de alguna manera. A su vez, se requiere un arduo
estudio de mercado que nos sirvan como guía a la hora de
planear las estrategias de marketing; estableciendo qué
tipo de publicidad será mejor para nuestro producto o
servicio. Una vez que nuestro bien se encuentra en la calle,
cerciorarnos de que hayan sido aceptados correctamente analizando
los niveles de ventas. Las estrategias necesitan de estos
procedimientos para ser útiles y así alcanzar los
objetivos propuestos por cada empresa, teniendo en cuenta desde
un principio, que no sólo se relacionan con las
ventas.

Analizando a Porter (1997), la estrategia y la
política guardan una estrecha relación entre
sí. Ya que ambas orientan, dan estructuras a los planes,
son la base de los planes operativos y afectan todas las
áreas de la administración. Estrategia : tiene
muchos usos. Algunos autores consideran parte de ellas tanto los
puntos terminales (propósito, misión, metas,
objetivos) como los medios para alcanzarlos (política,
planes). Pero esta no es más que la determinación
de propósito (misión) y de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa así como la
adopción de los cursos de acción y de la
asignación de los recursos para cumplir. Las estrategias y
políticas contribuyen a las labores de planeación
de los administradores en tanto que orienten las decisiones
operativas. Por lo cual tienen un principio y es: "Que cuanto mas
claras sea la comprensión de estrategia y política
y su instrumentación en la practica, tanto mas consistente
y efectiva será la estructura de los planes de una
empresa. Por ejemplo una compañía tiene como
política principal exclusivamente el desarrollo de nuevos
productos que se ajusten a su organismo de
comercialización evitara la perdida de energía y
recursos en nuevos productos que no satisfagan esa prueba. Para
sus efectivas estrategias y políticas deben ponerse en
práctica por medio de planes de acción para la
ejecución de las estrategias y deben apoyarse en
tácticas efectivas. Si bien los pasos específicos
para la formulación de estrategias pueden variar el
proceso puede fundamentarse al menos conceptualmente en los
elementos básicos. Los diversos insumos incluyendo los
insumos metas de los demandantes al ser explicado anterior no
requiere mayor explicación. Michael Porter ha
señalado que la formulación de una estrategia
supone la evaluación el atractivo de una industria
mediante el análisis de las condiciones externas. La
atención debe centrarse en el tipo de competencia del
interior de la industria, la posibilidad de que nuevas empresas
se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustituidos y la posición de concertación
entre oferentes y compradores clientes. Es usualmente el punto de
partida para determinar donde se encuentra una
compañía y hacia donde debe dirigirse. Así
los administradores de alto nivel determinan el propósito
básico de la empresa y precisan su orientación
geográfica para saber si debe operar en ciertas regiones
selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros
países. Además los administradores evalúan
la situación competitiva de su empresa. El perfil
empresarial es producto de las personas especialmente de los
ejecutivos de primer nivel cuya orientación y valores son
importantes para la formación de estrategias ya que ellos
crean el ambiente organizacional y por medio de su visión
determinar la dirección de la empresa. El propósito
y objetivos Principales, son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intervención
estratégica es la determinación de triunfar en un
entorno competitivo. Referente al ambiente externo presente y
futuro, debe evaluarse en términos de amenazas y
oportunidades en tu evaluación gira en torno a la
situación competitiva así como de los factores
económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos. Además debe
examinarse en el entorno avances tecnológicos, producto y
servicio en el mercado y otros factores para determinar la
situación competitiva de la empresa. Es necesario auditar
y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus
recursos y de sus fortalezas y debilidades en
investigación y desarrollo de producción,
operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y
servicios. Otros factores internos importantes son: los recursos
humanos y financieros, así como la imagen de la
compañía, la estructura y clínica de la
organización, el sistema de planeación y control y
las relaciones con los clientes. Las alternativas
estratégicas se desarrollan con base en un análisis
de los ambientes externo e interno. Una organización puede
seguir muchos tipos diferentes e estrategias. Puede
especializarse o concentrarse. En otro sentido, una empresa puede
optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y
redituables mercados. Otros casos de posibles estrategias con las
sociedades en participación y las alianzas
estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para
algunas empresas. Son especialmente convenientes para grandes
proyectos que implican la conjunción de recursos de las
empresas involucradas. En ciertas circunstancias, una
compañía puede verse obligada a adoptar una
estrategia de liquidación mediante la cancelación
de una línea de productos incosteable o incluso la
disolución de la empresa. Pero en algunos casos
quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser
apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas
condiciones, una compañía puede reducir
temporalmente sus operaciones. Las diversas estrategias deben
evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las
decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con
los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar
redituables oportunidades de alto riesgo que podrían
resultar en la quiebra dela empresa. Otro elemento crucial en la
elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el
mejor producto podría representar un fracaso si se le
introduce al mercado en un momento inapropiado. Aunque no forman
parte del proceso de planeación estratégica, la
planeación y la instrumentación de los planes
también deben tomarse en cuenta en todas las fases del
proceso. La instrumentación de la estrategia suele
implicar la reingeniería de la organización, la
integración de personal a la estructura organizacional y
la dirección. Así mismo deben instituirse controles
para la vigilancia del desempeño en referencia a los
planes. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases
del proceso de planeación estratégicas. La matriz
de tows es de aparición mas reciente y sirve para analizar
la situación competitiva de una compañía e
incluso de una nación. Es también un marco
conceptual para un análisis sistemático que
facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades
(externas) debilidades y fortalezas (interna) de la
organización. T= Amenazas; O= Oportunidades; W=
Debilidades; S= Fortalezas. En español a esta matriz se le
conoce como (FODA). En muchos casos la compañía
procede a la planeación estratégica como resultado
de la percepción de crisis: problemas y amenazas. Las
cuatro estrategias Alternativas: i) DEBILIDADES: Puede implicar
para la compañía la formación de una
sociedad en participación. Ej. : Liquidación,
Atrincheramiento; ii) OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas
debilidades en una área puede desarrollarse en otra. Osea
adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas
con habilidades necesarias. iii) AMENAZAS: Se basa en la
fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas
que se le presenten en su entorno; FORTALEZA: La situación
más deseable es aquella en que una compañía
puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades.

VISION EMPRESARIAL:

Stoner (2000)[1] realiza en una
recopilación de varios autores que exponen su
entendimiento sobre la visión empresarial. Así, por
ejemplo indican, para Ian Wilson, referido por la visión,
es "Una declaración coherente y poderosa de lo que el
negocio es y lo que debería de ser a 3, 5 o 10 años
plazo". Naisbitt la define como "El enlace entre los
sueños y la acción. Finalmente, la visión se
traduce en mayores ventas y en aumento de utilidades y el retorno
de la inversión". Warren Bennis la define como: "Una vista
de un futuro realista, creíble y atractivo para la
organización, una condición que mejora de forma
importante lo que existe ahora", por último Joe Baler en
su vídeo "El poder de una visión", dice: " La
Visión es una descripción imaginativa y alentadora
del papel y objetivos futuros de una organización que
significativamente va más allá de su entorno actual
y posición competitiva". Las empresas hoy muestran con
orgullo además del enunciado de la Visión, la
Misión, y los valores que la soportan, muchas de ellas
realmente definen un futuro "realista, creíble y
atractivo". Algunas adolecen de estos elementos restándole
con ello el poder que una visión debe de tener para todos
los miembros de la empresa. El proceso de creación de la
visión debe ser visto como el elemento fundamental del
futuro de la empresa, es muy importante que los líderes de
ésta visualicen ese futuro con una actitud positiva, ya
que será el arma más poderosa para poder lograr
cambios en la organización. Pollack nos recuerda que
"Visión es el resultado de nuestros sueños en
acción, generalmente una visión precede al
éxito tanto para las naciones, para las personas como para
las empresas".

 MISION EMPRESARIAL:

Según Robbins (2000)[2], la
misión empresarial no es una frase poética
consignada en el plan estratégico de la empresa, es una
herramienta que responde al propósito de la
organización. El plan estratégico de las empresas
es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento,
tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho
plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la
filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los
aspectos críticos en la formulación del plan
estratégico es la declaración de la misión
corporativa, la cual debe estar alineada con los valores
organizacionales. Es muy común encontrar que la
mayoría de la empresa tienen una misión corporativa
que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con
el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se
familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no
significa mucho para quienes laboran en las empresas.  Para
ellos la misión no es más que una sentencia que se
les ocurrió a quienes elaboraron el plan
estratégico, que de por sí no es muy conocido entre
los empleados o los directivos. Así se encuentra que la
misión no es más que una bonita frase sin
trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa. Si se observa
con mayor detalle la misión se puede decir que sí,
es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo
quedarse allí, pretende convertirse en una guía al
momento de tomar decisiones, es una brújula en la
orientación estratégica de la
empresa.  

Según Robbins (2000)[3], la
misión responde al propósito de la
organización, es decir cómo desea que la gente la
reconozca después de un tiempo. Cuando se quiere
desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta
con que el equipo de planeación se formule las siguientes
preguntas: ¿qué funciones desempeña la
organización?. ¿Cómo las desempeña?.
La misión es más que la función empresarial,
además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las
ventajas competitivas de la organización, el equipo de
planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas
básicas. La misión debe contemplar las fortalezas
de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo
así será fuente de motivación. Involucrando
el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso
para que todos los miembros de la organización se sientan
comprometidos con él. Si se entiende el sentido de
existencia de la empresa hay mayores posibilidades de que la
misión realmente funcione como instrumento de
orientación estratégica en la toma de decisiones.
Una visión que reposa en una hoja de papel no es
útil, la misión debe estar clara en la cabeza de
cada uno de los miembros de una institución, sólo
así será de utilidad, sólo así se le
podrá llamar herramienta.  Cuando la
organización no tiene conciencia de su misión la
herramienta se convierte simplemente en una frase que está
por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los
valores institucionales ni será fuente de
inspiración para las personas. 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GENERALES:

Para Chiavenato (1998)[4], los objetivos
son los propósitos o fines esenciales que una entidad
pretende alcanzar para lograr la misión que se ha
propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo
Estratégico General constituye un propósito en
términos generales que se asocia principalmente a un
Programa dentro de la clasificación funcional.

Los Objetivos Estratégicos Generales son, por
definición objetivos de largo plazo que
contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por
lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y
deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de
Resultado objetivamente verificables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS:

Según Chiavenato (1998)[5], son
propósitos en términos específicos en que se
divide un objetivo general, se asocian principalmente a un
Subprograma dentro de la clasificación funcional y
comprende un conjunto de acciones permanentes y
temporales.

Los Objetivos Estratégicos Específicos
son, por definición objetivos de mediano plazo que
contribuirán al logro del Objetivo Estratégico
General y deben ser expresados en términos cualitativos y
ser susceptibles de medición a través de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES: