Políticas y estrategias para la administración en industrias textiles (página 2)

Analizando a Chiavenato (1998)[6], las
acciones son categorías básicas sobre las que se
centra la implementación estratégica del plan,
constituyendo las unidades fundamentales de asignación de
recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos
Específicos.

Acciones Permanentes: Son aquellas que
concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios
existentes. Representan la producción de los bienes y
servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones.
Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos
que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a
través de Indicadores de Producto y recursos
necesarios.

Acciones Temporales: Representan la
creación, ampliación y/o modernización de la
producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente,
a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.
Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se
integran o dan origen a una acción permanente.

Es preciso recordar que dada la naturaleza de los planes
a formular, sólo debe consignarse las principales acciones
permanentes y temporales, las cuales se asocian a la
categoría funcional programática de actividad o
proyecto respectivamente, y que en el caso de esta última,
constituye un proyecto de inversión o en su defecto un
conglomerado que consolida un conjunto de planes de
inversión menores, los cuales deben necesariamente seguir
el ciclo de proyectos establecido.

El resto de acciones temporales y permanentes se
considerarán en un rubro genérico denominado Otros,
en el cual se consignará el monto estimado de recursos
necesarios solamente, no siendo necesario determinar
indicadores.

INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO.

Son parámetros cualitativos y cuantitativos que
detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido
logrado. Al ser instrumentos de medición de las
principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,
constituyen una expresión cuantitativa de lo que se
pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios
criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento
de su desempeño.

Por lo general para medir una cadena estratégica
representada por Lineamientos de Política – Objetivos
Generales – Objetivos Específicos – Acciones Permanentes y
Temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y
Producto, los cuales en conjunto permiten medir la
evolución del desempeño de la entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los
Lineamientos de Política y miden los cambios que se espera
lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
población. Usualmente medidos de manera más
rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa
del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a
Objetivos Generales y Específicos y se relacionan con las
distintas dimensiones que abarca el propósito del
objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos
de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los
objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede
ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en
el caso de tratarse de proyectos, que por definición
tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado
un nivel de maduración necesario en actividades de
carácter permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a
Acciones Permanentes o Temporales, y miden los cambios que se van
a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.

Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir los
objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una
"base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en
razón de su intervención.

• ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS
  TEXTILES.

ADMINISTRACION EFECTIVA:

Interpretando a Stoner (2000)[7], el
proceso administrativo es el núcleo de la
administración de empresas como disciplina de estudio,
está presente en gran parte de las definiciones que
podemos encontrar sobre ella. El proceso consta de cuatro o
más pasos (según el autor), los que en su forma
más básica y aceptada son: Planificación,
Organización de Empresas, Economía y
dirección de empresas, Control de gestión. Otras
versiones o autores: Juntan los pasos organizar y dirigir
(ejecutar) bajo el nombre de gestionar. Agregan integrar luego de
dirigir y antes de controlar. El proceso es además un
ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se
vuelve a empezar con planificar. Las funciones o procesos
detallados no son independientes, sino que están
totalmente interrelacionados. Cuando una organización
elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la
ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal
vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la
empresa no se aleje de la planificación, o en caso de
hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento.
Finalmente, del control realizado puede surgir una
corrección en la planificación, lo que realimenta
el proceso.

Analizando a Terry (2000)[8], la
administración comprende la planeación,
organización, ejecución y control; las mismas que
son los medios por las cuales administra un gerente. La
planeación, se aplica para aclarar, ampliar y
determinar los objetivos y los cursos de acción que deban
tomarse; para la previsión; establecer condiciones y
suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar
e indicar las áreas para el logro de los objetivos;
establecer un plan de logros; establecer políticas,
procedimientos, estándares y métodos de logros;
anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a
la luz de los resultados del control. La
organización, se aplica para distribuir el trabajo
entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y
autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas;
disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos;
reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión;
proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar
la organización a la luz de los resultados del control. La
ejecución, se realiza con la participación
práctica, activa y dinámica de todos los
involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce
y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a
los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o
mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz
de los resultados del control. El control de las actividades,
esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes
en general; evaluar los resultados contra las normas de
planeación y ejecución empresarial; idear medios
efectivos para medición de las operaciones; hacer que los
elementos de medición sean conocidos; transferir datos
detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones;
sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a
la luz de los resultados del control. En la practica de la
administración efectiva, estas etapas del proceso
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente está comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas
del proceso.

Interpretando lo expuesto por Stoner
(2000)[9], la efectividad del sistema de
operaciones es sumamente importante para el éxito de la
empresa textil, por lo que ha de ser diseñado para que sea
compatible con las estrategias de la industria textil. Y a la
inversa, al formular las estrategias de la industria, conviene
tener presentes las capacidades actuales y futuras del sistema.
Los peligros que entraña no considerar las operaciones
como un componente importante en la preparación de
estrategias se han hecho patentes en los recientes problemas
competitivos de las industrias textiles.

Según Steiner (1998)[10], entre
las funciones administrativas, la dirección (o liderazgo)
es la que relaciona más directamente a los gerentes con
sus subordinados. Así pues, la dirección constituye
una parte central de su función y consiste en trabajar con
otros y servirse de ellos para alcanzar las metas, objetivos,
misión y visión de la empresa textil. En gran
medida, la habilidad directiva de un gerente (es decir, su
capacidad para motivar a los subordinados, para influir en ellos,
para dirigirlos y para comunicarse con ellos, determinará
la efectividad de la administración y por tanto el
cumplimiento de todo lo propuesto.

Según Johnson & Scholes
(1999)[11], las Políticas Empresariales,
son decisiones corporativas, mediante las cuales se definen
criterios y marcos de actuación que orientan la
gestión en todos los niveles de la organización en
aspectos específicos. Las Políticas empresariales
son decisiones corporativas mediante las cuales se definen
criterios y marcos de actuación que orientan la
gestión en todos los niveles de la organización en
aspectos específicos. Una vez adoptadas, se convierten en
pautas de comportamiento, no negociables y de obligatorio
cumplimiento cuyo propósito es reducir la incertidumbre y
canalizar los esfuerzos hacia la realización del objeto
social de la empresa. El cliente representa para una industria
textil su razón de ser. Alrededor de la
satisfacción de sus necesidades y la superación de
sus expectativas, se construyendo el camino a la excelencia. La
Política Ambiental, hace explícita la creencia en
la gestión ambiental y reitera el compromiso hacia el
entorno nacional e internacional, enmarcando la gestión
ambiental en los parámetros económicos,
políticos y sociales del desarrollo sostenible.
Política Social: Establece el compromiso de la empresa con
la sociedad, para gestionar su viabilidad a través de
instrumentos participativos y sostenibles. Política
Negociación de Bienes y servicios: Hacia la
obtención de mejores acuerdos negociados. Establece el
compromiso de la Empresa con garantizar la igualdad de
oportunidades a todos los proponentes, tanto nacionales como
extranjeros, en un escenario competitivo y en términos de
calidad e idoneidad, entregando información oportuna y
pertinente sobre los planes y programas empresariales.
Política de Información: La información
tiene un valor estratégico, y debe ser protegida y
administrada como un activo. Política de
Comunicación: Establece que la comunicación
deberá fluir en un ambiente de flexibilidad y
participación que permita crear, diseñar y utilizar
contenidos y medios, de acuerdo con los propósitos de la
organización. Política de Gestión Humana:
Establece el compromiso recíproco entre la empresa y sus
trabajadores de crear un ambiente favorable al desarrollo
personal, laboral y social, sobre la base de construir identidad
con la visión, misión y objetivos de la empresa.
Política para la Gestión Integral de Riesgos: la
empresa debe declarar sus criterios y definir el marco de
actuación para la Gestión Integral de Riesgos que
generan vulnerabilidad a los recursos humano, ambiental,
financiero, información e imagen corporativa,
implícitos en todos los procesos empresariales y
críticos para la continuidad y competitividad de la
empresa.

Industrias
textiles

Analizando a Porter (1997)[12], una
Industria puede ser definida como el conjunto de estrategias
utilizadas por el hombre para transformar materias primas en
productos terminados o semiterminados que puedan cubrir sus
necesidades. La industria es el conjunto de procesos y
actividades que tienen como finalidad transformar las materias
primas en productos elaborados. Existen diferentes tipos de
industrias, según sean los productos que fabrican. Por
ejemplo, la industria textil se dedica a la elaboración de
telas, hilos, prendas de vestir, etc. Para su funcionamiento, la
industria necesita materias primas y fuentes de energía
para transformarlas. Al mismo tiempo es necesaria la
creación de una red de transporte que facilite el traslado
de los recursos naturales a las fábricas y la
distribución de los productos ya elaborados. Industria
textil es el nombre general que se da al sector de la
economía dedicado a la producción de ropa, tela,
hilo, fibra y productos relacionados. La industria textil genera
gran cantidad de empleos directos e indirectos, tiene un peso
importante en la economía mundial, y es uno de los
sectores del comercio internacional que más controversias
genera, especialmente en la definición de tratados
comerciales. Este tipo de industria abarca los siguientes sub
sectores: Producción de fibras, Hilandería,
Tejeduría, Tintorería y acabados,
Confección, Alta costura, No tejidos, Tejidos
técnicos. Otros sub sectores relacionados tenemos a las
Agricultura y ganadería (fibras naturales); y,
Metalmecánica y electrónica (maquinaria textil). El
proceso de producción de la empresa Topy Top SA. Abarca
las siguientes fases: tejeduría (para obtener la tela
correspondiente), tintorería (para darle el color
respectivo), corte (para definir las tallas), costura (para
obtener la prenda), estampado y bordado (para darle que tenga una
mejor presentación), lavandería (para eliminar
manchas y otros) y acabado (para tener la prenda disponible par
ala venta). Las industrias textiles deben planear adecuadamente
sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir
técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y
controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario
tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a
este importante aspecto empresarial.

EFICIENCIA:

Según Terry (2000) , la eficiencia, es el
resultado positivo luego de la racionalización adecuada de
los recursos, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión. La eficiencia está
referida a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para
ese fin (productividad), en comparación con un
estándar de desempeño establecido. Las industrias
textiles podrán garantizar su permanencia en el mercado si
se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial
eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de
calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia
puede medirse en términos de los resultados divididos por
el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha
crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de
la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo
total en relación con el número de productos) para
obtener el costo unitario de producción. Esta
relación muestra el costo de producción de cada
producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en
término de horas hombre) que toma producir un producto (el
inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común
de eficiencia.

Analizando a Robbins (2000), la eficiencia es la
relación entre los resultados en términos de
bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados
para producirlos. De modo empírico hay dos importantes
medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se
relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los
logros se refieren a un factor de producción clave: el
número de trabajadores. Algunas preguntas que pueden
plantearse en el análisis de la eficiencia son: a) Fueron
realistas los estudio de factibilidad del proyectos y formulados
de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?; b) Pudo
haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se
hubiesen obtenido mas bajas costos de producción ?; c) Son
los métodos de trabajo los más racionales ?; d)
Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados ?; e)
Existen superposiciones innecesarias en la delegación de
responsabilidades ?; f) Qué tan bien cooperan las
distintas unidades para alcanzar una meta común?; g)
Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan
por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?. La
eficiencia, está referida a la relación existente
entre los servicios prestado o entregado por las empresas y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido.

Interpretando a Tofler (2004), la eficiencia, es la
relación entre costos y beneficios enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos (personas,
vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del
modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar
los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen
alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que
las empresas va a ser racional si se escogen los medios
más eficientes para lograr los objetivos deseados,
teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los
organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra
mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los
componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca
utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación del servicio de
transporte urbano. La eficiencia aumenta a medida que decrecen
los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la
utilización de los recursos para obtener un bien u
objetivo.

MEJORA CONTINUA:

Analizando a Gómez (2006), para los grupos
gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica
en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total
de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a
todos los niveles jerárquicos en una organización,
y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. La base del éxito del proceso de mejoramiento es
el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes
de la organización. Es evidente que las tendencias
mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades
que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta
integración va mas allá de tratados de libre
comercio, apertura de importaciones y exportaciones,
delimitación de políticas unificadas sobre el
sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de
la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera
cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La
integración busca también la consolidación
de bloques que aspiran a tener la hegemonía
política, militar, ideológica en el reordenamiento
internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa
económico, ideológico y político donde
claramente se diferencian los países altamente
competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado
mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de
la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el
ámbito geográfico, incita a un rompimiento en las
mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si
queremos trascender la condición de país
periférico y en vía de desarrollo. Penetrar en este
nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la
información como generadores de desarrollo. Ahora mas que
nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la
información tiene poder en el plano empresarial, es claro
el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de
los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de
tecnología de punta, conocimiento aplicado, de
capacitación y calificación de mano de obra, los
niveles cada vez mas especializados de división del
trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas
requeridas para un optimo desempeño, la
sistematización de practicas empresariales convertidas en
modelos de gestión, los nuevos métodos y
técnicas administrativas, entre otras son indicadores de
la relación intima entre conocimiento, manejo racional de
la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en
un departamento determinado como en toda la empresa, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.

James Harrington (1993), referido por Gómez
(2006), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario

y del proceso.

Fadi Kabboul (1994) referido por Gómez (2006),
define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Abell, D. (1994), referido por Gómez (2006), da
como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma
que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi
Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), referido por Gómez (2006),
define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de las organización a lo que
se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), referido por Gómez (2006),
según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.

Según Gómez (2006), la mejora continua es
un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las
fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente
natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con
su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el
mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es
decir, que los clientes son las personas más importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en
función de satisfacer las necesidades y deseos de
éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen
el mejor trato y toda la atención necesaria. La
razón por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón. La
búsqueda de la excelencia comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso
debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El
proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión
en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología
más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio
a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las
nuevas tecnologías. La base del éxito del proceso
de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere del compromiso de
todos los componentes de la organización, la cual debe ser
redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así poder
cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política,
es necesario que los empleados tengan los conocimientos
requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad
total no solo se refiere al producto o servicio en sí,
sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.

EFECTIVIDAD:

Interpretando a Stoner & Wankel (2000), la eficacia
o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran
sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el
Directorio. Se necesitará identificar el grupo meta del
programa y buscar respuestas a preguntas como: a) Ha sido
alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo
establecido?; b) Se definió correctamente el grupo meta ?;
c) Está la gente satisfecha con la educación y
equipo suministrados?; d) En que medida el equipo suministrado
satisface las necesidades del grupo meta?; e) Está siendo
utilizado el equipo por los ciudadanos?. La gestión eficaz
está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y visión
de la empresa; tal como lo establece la gestión
empresarial moderna. La gestión eficaz, es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es
hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor
productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Cuando una gestión alcanza el estándar a
continuación, puede considerarse un eficaz. La
gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están
logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen
de información adecuada hasta el punto de lograr los
objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma fiable la información administrativa, financiera,
económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y,
iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la
gestión institucional es un proceso, su eficacia es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
alcanzar la eficacia.

Analizando a Terry (2000), la eficacia o efectividad, se
refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados
por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la
virtud, fuerza y poder para gestionar. La eficacia o efectividad
es el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En
otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que
se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la
eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de los
resultados. Las empresas disponen de indicadores de
medición de los logros de los servicios. Cuando se logren
dichos resultados o estándares, se habrá logrado el
objetivo. El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad
de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y
el éxito empresarial constituyen un asunto muy complejo
debido a las relaciones múltiples que se establecen con
los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (2003), los
gerentes de las empresas tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
del buen gobierno y control de las empresas radica en que el
resultado depende de las personas. Entre las consideraciones
importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia
de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la
aceleración en la preparación del equipo gerencial,
importancia de la planeación para la innovación,
evaluación y retribución al equipo gerencial,
ajustes de la información, necesidad de la
investigación y desarrollo gerencial, necesidad de
liderazgo intelectual, etc. Los resultados obtenidos por el buen
gobierno de las empresas, no sólo debe darse para la
propia empresa, sino especialmente debe plasmarse en mejores
servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el
contexto participativo de la moderna gestión.

ECONOMIA:

Según Chiavenato (1998), la economía en el
uso de los recursos, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las entidades
adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible. El tratamiento
económico de las operaciones proporcionan una guía
útil para la planeación de utilidades, control de
costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse
como un instrumento de precisión ya que los datos
están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan
los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla
bajo la suposición que el concepto de variabilidad de
costos (fijos y variables), es válido pudiendo
identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables.

• JUSTIFICACIÓN

La administración efectiva es el conjunto
sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia y eficacia en las formas de estructurar y manejar las
industrias textiles, por tanto es de veras importante aplicar
este tipo de administración.

La administración efectiva, facilita
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos
generales y específicos de las industrias
textiles.

La administración efectiva es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control,
desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos.

Actualmente es muy relevante el diseño de la
administración en un marco estratégico, el mismo
que considera la visión, misión, objetivos y
acciones dentro de una programación estratégica.
Esta forma de concebir a la industria textil es muy necesaria
porque hace que la programación estratégica sea una
herramienta para orientar la ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones primordiales de las empresas
textiles. Se basa en oportunidades que generan, tanto el entorno
externo, como su realidad interno, asegurando el mejor
cumplimiento de las funciones. Todo esto es un proceso que
involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos,
definir cursos de acción que permitan cumplir dichos
objetivos, seguir el progreso y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones teniendo como referencia las
metas preestablecidas.

La elaboración de los planes estratégicos
incluye la definición de objetivos y lineamientos, en
concordancia con las atribuciones y responsabilidad, según
la misión empresarial, alcanzar la visión que se
propone lograr como empresa integrante del sector
textil.

Las industrias textiles necesitan competitividad para
permanecer en el mercado. A través de la
administración afectiva puede facilitarse el cumplimiento
de las acciones, objetivos, misión y visión hasta
alcanzar la competitividad. Entendiéndose como tal el
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. El
término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una
empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las industrias textiles grandes,
medianas y pequeñas, en las de reciente creación o
en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la
organización.

La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de administración efectiva,
aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por
último, el gobierno y la sociedad en general.

Una empresa textil, si desea mantener un nivel adecuado
de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica" en el marco de la
administración efectiva. La función de dicho
proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que
la empresa ha de competir contra sí misma, con
expresión de su continuo esfuerzo de superación. La
competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.

OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN

Los propósitos que busca esta
investigación son los siguientes:

OBJETIVO PRINCIPAL:

Establecer las políticas y estrategias para
facilitar la administración efectiva de las industrias
textiles

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1) Plantear los objetivos que se deben tener en
  cuenta para facilitar la eficiencia de las industrias
  textiles.

• 2) Establecer las acciones que faciliten la
  mejora continua de las industrias textiles.

Hipótesis de
la investigación

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

Si se aplican políticas y estrategias
especialmente diseñadas; entonces se podrá
facilitar la administración efectiva de las industrias
textiles.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

• 1) Si se trabaja para lograr los objetivos
  empresariales; entonces, se facilitará la eficiencia
  en las industrias textiles.

• 2) Si se toman las acciones mas pertinentes;
  entonces, se facilitará la mejora continua de las
  industrias textiles.

Metodología
de la investigación

TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Este trabajo de investigación será del
aplicativo, por que si bien todos los aspectos son teorizados,
pero sus alcances serán prácticos en la medida que
sean aplicados por las industrias textiles para alcanzar
eficiencia y mejora continua.

NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

La investigación a realizar será del nivel
descriptiva-explicativa-correlacional, por cuanto se
describirá todos las políticas y estrategias que
facilitarán la administración efectiva de las
industrias textiles.

MÉTODOS DE LA
INVESTIGACIÓN:

En esta investigación se utilizará los
siguientes métodos:

• 1) Descriptivo.- Por cuanto se
  especificará todos los aspectos de las
  políticas y estrategias; así como su incidencia
  en la administración efectiva de las industrias
  textiles.

• 2)  Inductivo.- Para inferir la
  información de la muestra y su aplicación y
  resultados en la población de la
  investigación.

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN:

El diseño es el plan o estrategia que se
desarrollará para obtener la información que se
requiere en la investigación. El diseño que se
aplicará será el No Experimental, Transeccional
o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El
diseño No Experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente variables. En este diseño se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos. El diseño de
investigación Transeccional o transversal que se
aplicará consiste en la recolección de datos. Su
propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. El
diseño transaccional descriptivo que se aplicará en
el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los
valores en que se manifiestan las variables de la
investigación. El diseño de investigación
Transeccional correlativo-causal que se aplicará,
servirá para relacionar entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se tratará también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales o relaciones causales. A través de este
tipo de diseño se asocian los elementos de la
investigación.

POBLACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN:

La población estará conformada por las
industrias textiles ubicadas en Lima Metropolitana. En dichas
empresas existen accionistas, socios, directores, gerentes,
administradores, funcionarios y trabajadores que serán
encuestados respectivamente.

MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN:

Para definir el tamaño de la muestra se ha
utilizado el método probabilístico y aplicado la
fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.09)2 x 619) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

La muestra estará conformada por las siguientes
industrias textiles:

TOPY TOP S A

COMPANIA UNIVERSAL TEXTIL
S.A.

TEXTILES SAN SEBASTIAN
SAC.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la
investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará al
  personal de la muestra con el propósito de obtener
  información sobre políticas y estrategias
  empresariales; y, administración efectiva de las
  industrias textiles.

• 2) Análisis documental.- Se
  utilizará para analizar las normas, libros, textos,
  tesis, monografías y otros aspectos relacionados con
  la investigación, con el propósito de obtener
  la data necesaria sobre políticas y estrategias
  empresariales; y, administración efectiva de las
  industrias textiles.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS:

Los instrumentos que se utilizarán en la
investigación, están relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS DE
ANÁLISIS:

Se aplicarán las siguientes
técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y
  porcentajes

• Comprensión de gráficos

• Otras.

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE
DATOS:

Se aplicarán las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

Esquema tentativo de
la tesis

"POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA
ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS
TEXTILES"

Dedicatoria

Agradecimiento

Resumen

Abstract

Presentación

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO
METODOLÓGICO

• Delimitación de la
  investigación

• Planteamiento del Problema

• Objetivos

• Justificación

• Hipótesis

• Metodología empleada

CAPITULO II: POLITICAS Y
ESTRATEGIAS

• Políticas empresariales

• Estrategias empresariales

• Objetivos empresariales

• Acciones empresariales

CAPITULO III:

ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS
INDUSTRIAS TEXTILES

• Administración efectiva

• Industrias textiles

• Eficiencia de las industrias textiles

• Mejora continua de las industrias
  textiles

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN

• Presentación y análisis de la encuesta
  realizada

• Contrastación de las hipótesis de la
  investigación

• Discusión de los resultados
  obtenidos

• Conclusiones de la investigación

• Recomendaciones de la
  investigación

Bibliografía

Anexos.

Cronograma de
trabajo

X. FINANCIAMIENTO DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN

Bibliografía

• 1. Andrade Simón (1992)
  Planificación de Desarrollo. Lima Editorial
  Rodhas.

• 2. Blanchard Ken (2004)
  Administración por Valores. Bogotá.
  Grupo Editorial Norma

• 3. Chiavenato Idalberto (1998)
  Introducción a la Teoría General de la
  Administración. México. Mc Graw
  Hill.

• 4. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la
  Sociedad Futura. Bogotá. Grupo Editorial
  Norma.

• 5. Evans & Lindsay (1999)
  Administración y Control de la Calidad.
  México. Grupo Editorial Iberoamérica SA. De
  CV.

• 6. García Pérez, Alan (2005)
  Modernidad y Política en el siglo XXI –
  Globalización con justicia social. Lima. Editorial
  Matices EIRL.

• 7. Gómez Bravo, Luis (2006)
  Mejoramiento Continuo. www.monografias
  .com.

• 8. Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999)
  Dirección Estratégica: Análisis de la
  Estrategia de las Organizaciones. Barcelona. Closas
  Orcoyen S.L.

• 9. Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril
  (2003) Curso de Administración Moderna-Un
  Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones
  Administrativas. México. Litográfica
  Ingramex SA.

• 10. Krause Donald (1997) El Arte de la
  Guerra para Ejecutivos. Madrid. Editorial EDAF
  SA.

• 11. Kuczynski, Pedro Pablo & Ortiz de
  Zevallos, Felipe (2001) Competir y crear empleo. Lima.
  Grupo Editorial el Comercio e Instituto Apoyo.

• 12. Porter Michael (1996) Ventaja
  Competitiva: Creación y Sostenimiento de un
  Desempeño Superior. México.
  Compañía Editorial Continental, SA. De
  CV.

• 13. Porter Michael (1997) Estrategia
  Competitiva: Técnicas para el Análisis de los
  Sectores Industriales y de la Competencia. México.
  Compañía Editorial Continental, SA. De
  CV.

• 14. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de
  Administración. México. Prentice Hall
  Hispanoamericana, SA.

• 15. Steiner George (1998) Planeación
  Estratégica. México. Compañía
  Editorial Continental SA. De CV.

• 16.  Stoner James & Wankel Charles (2000)
  Administración. México.
  Compañía Editorial Continental SA. De
  CV.

• 17. Terry George (2000) Principios de
  Administración. México.
  Compañía Editorial Continental SA. De
  CV.

• 18.  Toffler, Alvin (2004) La tercer
  ola.. Bogotá. Printer Colombiana.

• 19. Toso Kelo (2004) Planeamiento
  Estratégico-Acciones Tácticas para Alcanzar sus
  Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines
  EIRL.

Anexo

ANEXO No. 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE
LA INVESTIGACION

"POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA
ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS
TEXTILES"

Autor:

Ignacio Daniel Escalante
Obregon

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

LIMA-PERÚ

2009

[1] Stoner James & Walkel Charles (2000)
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana, SA.

[2] Robbins Stephen (2000) Fundamentos de
Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana SA.

[3] Robbins Stephen (2000) Fundamentos de
Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana SA.

[4] Chiavenato Idalberto (1998)
Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.

[5] Ídem.

[6] Ibídem

[7] Stoner James & Walkel Charles (2000)
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana, SA.

[8] Terry George (2000) Principios de
Administración. México. Cia. Editorial
Continental SA.

[9] Stoner James & Walkel Charles (2000)
Administración. México. Prentice-Hall
Hispanoamericana, SA.

[10] Steiner George (1998) Planeación
Estratégica. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.

[11] Johnson, Gerry & Scholes, Kevan
(1999) Dirección Estratégica: Análisis de
la estrategia de las organizaciones. Barcelona. Closas Orcoyen
S.L.

[12] Porter Michael (1997) Estrategia
competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. México.
Compañía Editorial Continental, SA de CV