Presupuesto empresarial

Presupuesto

El presupuesto es un documento de carácter
contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que
se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el
funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el
propio Estado, en un determinado período de
tiempo.

Funciones básicas de un presupuesto.

• Se relaciona con el control financiero de la
  organización.

• Pueden desempeñar tanto roles preventivos
  como correctivos dentro de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir
  qué es lo que se está haciendo, comparando los
  resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
  verificar los logros o remediar las diferencias.

Gerencia y sistema
presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas,
principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y
éste expresa los planes nacionales, regionales y locales
de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico
de la nación y ajustado a las políticas
fiscales.

El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma
cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación
de los planes de toda la organización, proporcionando las
bases que permitirán evaluar la actuación de los
distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o
la gerencia.

El proceso termina con el control presupuestario,
mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones
emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de
ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos. Un
sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin
embargo, es necesario que la gerencia tenga configurada una
estructura organizativa, clara y coherente, a través de la
que se vertebrará todo el proceso de asignación y
delimitación de responsabilidades. Aunado, el sistema de
presupuestación viene determinado por la conducta del
potencial humano que interviene en el mismo, es decir, el papel
que desempeña dentro del proceso de planificación y
presupuestación, los factores de motivación y
comportamiento.

La presupuestación, además de representar
un instrumento fundamental de optimización de la
gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participación del personal en la
determinación de objetivos, y en la formalización
de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecución, sirviendo de motivación a los individuos
que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un
poder decisorio en sus respectivas áreas de
responsabilidad.

En síntesis, la empresa siempre espera que un
gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor
importante en la evaluación del desempeño de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de
las restricciones de un presupuesto.

Preparación e
instalación de un sistema presupuestario

El proceso de planificación de un sistema
presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo
de organización de que se trate; sin embargo, de
carácter general, se puede afirmar que consiste en un
proceso secuencial integrado por las siguientes
etapas:

• 1. Definición y Transmisión de
  las Directrices Generales: la definición o
  formulación consiste en plasmar en un documento las
  políticas definidas por la empresa en función
  de objetivos, metas preestablecidas, así como la
  asignación de recursos de acuerdo con su
  disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y
  objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular
  el presupuesto está:

• a. Actualización de la estructura
  programática vigente.

• b. Establecimiento y Aprobación por la
  Junta Directiva de los lineamientos generales, que
  servirán como guía de acción a la
  empresa en el período presupuestario
  siguiente.

• c. Formulación del Plan Actual
  Operativo.

• d. Establecer las actividades concretas que se
  realizarán para cumplir las metas fijadas.

• e. Establecer quién es el responsable
  del cumplimiento de las metas del programa y de la
  organización de los recursos humanos, materiales y
  financieros.

• 2. Elaboración de Planes, Programas y
  Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya
  aceptadas; cada responsable asignado elaborará el
  presupuesto considerando las distintas acciones que deben
  emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
  embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes
  a cada área de actividad, se planteen distintas
  alternativas que contemplen las posibles variaciones que
  puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
  variables que vayan a configurar dichos planes.

• 3. Negociación de Presupuestos: la
  negociación es un proceso que va de abajo hacia
  arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada
  uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos
  planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles
  anteriores.

• 4. Coordinación de los Presupuestos: a
  través de este proceso se comprueba la coherencia de
  cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir,
  si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así
  alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas
  áreas.

• 5. Aprobación de los Presupuestos: la
  aprobación por parte de la dirección general,
  de las previsiones que han ido realizando los distintos
  responsables supone evaluar los objetivos que pretende
  alcanzar la entidad a corto plazo, así como los
  resultados previstos en base de la actividad que se va a
  desarrollar.

• 6. Seguimiento y Actualización de los
  Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario
  llevar a cabo un seguimiento o un control de la
  evolución de cada una de las variables que lo han
  configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
  seguimiento permitirá corregir las situaciones y
  actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
  pudieran derivarse del nuevo contexto.

Presupuesto de
ventas

El punto clave para la exactitud de la mayor parte de
los presupuestos de ventas, es la proyección de las
ventas. Este pronóstico se puede basar en un
análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se
les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el
próximo período. Los gerentes de ventas revisan
estos estimados por productos y los consolidan en estimados de
ventas por líneas de productos. Los estimados para las
diversas líneas de productos se combinan después en
un estimado global de ventas para la empresa. El problema
básico con el informe interno es que puede ser demasiado
pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias
importantes en la economía y la industria.

Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable
la siguiente secuencia:

• 1. Determinar claramente el objetivo que desea
  lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un
  período determinado, así como las estrategias
  que se desarrollarán para lograrlo.

• 2. Realizar un estudio del futuro de la
  demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la
  objetividad de los datos.

• 3. Basándose en los datos deseados para
  el futuro que generó el pronóstico y en el
  juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se procede a
  elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por
  zonas, líneas, etc., para su fácil manejo.
  Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas,
  debe comunicarse a los departamentos de la
  organización para preparar el presupuesto de
  insumos.

Presupuesto de gastos
relacionados con las ventas

Los gastos de ventas están formados por
diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los
principales gastos fijos son salarios y depreciación; los
principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se
basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por
tanto, varían directamente con las ventas.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas
tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y
estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar
dicho presupuesto es condición importante tener presente
al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente
son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos
formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus
vendedores según los ingresos promedios por ventas, o
fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente
venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores
básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos
son:

• 1. Densidad de Población: esto es
  por número y concentración del personal
  (clientes) en un territorio dado. Entre mayor
  población exista en una área específica
  hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• 2. Capacidad del Cliente: si se visita a
  un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que
  gastar mucho tiempo para asegurar un pedido
  mínimo.

• 3. Rendimiento del Producto: es
  necesario considerar que diferentes líneas de
  productos tienen distintos márgenes de
  utilidad.

• 4. Popularidad del Producto: unos
  productos son más fáciles de vender que
  otros.

• 5. Condiciones Económicas
  Generales: el nivel económico y las condiciones
  generales en que se desenvuelve un país, pueden
  influir grandemente en las ventas.

Presupuesto de
producción e inventarios

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar
el plan de producción. Éste es muy importante, ya
que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la
cantidad que se debe producir de cada una de las líneas
que vende la organización, hay que considerar las
siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada
  línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de
  línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada
  línea.

Entonces, los presupuestos de producción e
inventarios son un estimado de la cantidad de artículos
que hay que fabricar durante el período del presupuesto,
por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas
concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente
determinar la cantidad total de cada producto que ha de
fabricarse durante el período presupuestario y por
último distribuir o prorratear esta producción
entre los períodos intermedios.

Entre los principales objetivos que busca este tipo de
presupuesto destacan:

• Asegurar la producción de artículos
  terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la
  demanda esperada.

• Regularizar el volumen de los inventarios, de manera
  que no resulten ni en exceso ni en defecto.

• Estabilizar el ritmo de producción, para
  obtener economía.

• Evidenciar las insuficiencias posibles de las
  capacidades de instalación de la planta, para
  corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

• Predeterminar los costos y los requerimientos de:
  mano de obra, materiales y gastos de
  fabricación.

• Programar los requerimientos de personal, para
  evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de
  entrenamiento y definir la política de desarrollo de
  personal.

• Regularizar la política de compras y
  similares.

• Señalar las necesidades de
  financiamiento.

• El indiscutible elemento de planificación y
  control, que debe constituir todo presupuesto.

El presupuesto de producción e inventario es
significativo por ser el paso inicial en la preparación
del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a
través de él se puede garantizar la existencia de
artículos suficientes para hacer frente a las necesidades
de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios
dentro de los límites razonables, así como
también, que se fabriquen los productos tan
económicamente como sea posible.

Presupuesto de
compras

Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar
como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de
entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en
primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican
cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia
en cantidades resulta de los cambios en los niveles del
inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de
materiales directos especifica únicamente cantidades, en
tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades
como importes y por último, el presupuesto de compras se
orienta directamente a las fechas de la recepción
física de los materiales ordenados y no a las fechas de
los pedidos del material.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el
presupuesto de compras destacan:

• Adaptarse a las políticas de la
  administración en lo referente a los niveles del
  inventario de materiales.

• Determinar el número de unidades y las fechas
  en que han de adquirirse los distintos tipos de
  materiales.

• Estimar el costo unitario de cada tipo de material y
  partes que vayan a comprarse.

Los presupuestos de compras a través de la
planificación cuidadosa, pueden presentar un área
de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que
realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en
gastos/costos adicional. Por otro lado, también es
significativo porque al tener la aprobación de la alta
dirección constituye una aprobación de compras de
ciertas calidades y cantidades de materiales al costo
planificado. Además de ello, considera las facilidades de
almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por
pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo,
etc.

Presupuestos de
materiales directos

Los presupuestos de materiales directos especifican las
cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la
producción planificada, como también debe incluir
especificaciones en cuanto a cada materia prima, por
períodos, por productos y por departamentos. A
través del tiempo los materiales se han clasificado
en:

• Directos: se define por lo general, de modo que
  incluya todos los materiales que constituyen parte integrante
  del producto terminado y que puedan ser identificados
  directamente con el costo del producto terminado o imputados
  a él. El costo de material directo se considera de
  ordinario como un costo variable, esto es, un costo que
  varía en proporción a los cambios en la
  producción o volumen.

• Indirectos: se define generalmente como el material
  usado en el proceso de fabricación, pero que no es
  atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo:
  suministros de fabricación (grasas, aceites
  lubricantes y otros)

Sin embargo, el presupuesto de materiales se
referirá a los materiales directos, quedando los
indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los
objetivos más importantes resaltan:

• Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al
  Departamento de Compras, para que planifique y controle las
  adquisiciones de las mismas.

• Suministrar información básica para
  establecer y mantener los niveles de inventarios de
  materiales.

• Informar sobre los requerimientos de materiales, con
  miras de planificar las necesidades de efectivo para su
  compra.

• Determinar los requerimientos de materiales, para
  valuar este importante elemento de costo, en la
  producción presupuestada.

• Aportar datos para el control del manejo y consumo
  de los materiales.

Indudablemente, los presupuestos de materiales directos
son muy importantes, ya que a través de él,
podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales
y en el tiempo indicado para la fabricación de un
producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el
momento de calcular cuál será el costo de los
materiales solicitados por los respectivos centros de
costos.

No obstante, el principal propósito que se
persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de
materias primas y partes para la producción planificada,
es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los
otros presupuestos.

Presupuesto de mano
de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricación, es fundamental que la persona encargada del
personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del
proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador. Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el
presupuesto de mano de obra directa se encuentran:

• Facilita el control administrativo de la mano de
  obra directa y de sus costos.

• Deduce el valor estimado de costo total de la
  producción presupuestada.

• Advierte con antelación de las futuras
  exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo,
  mediante la elaboración del presupuesto de caja, ya
  que este elemento ha de pagarse en efectivo.

• Notifica al departamento de personal, en cuanto a
  las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para
  el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre
  otros.

• Pronostica la mano de obra directa que se
  solicitará en el proceso de manufactura, en
  términos de cantidad y calidad de trabajadores
  necesarios para elaborar el volumen de producción
  programada en el presupuesto respectivo.

Presupuesto de 
gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas – hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los
costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier
costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de
aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente
responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará
los presupuestos del departamento correspondientes al
período presupuestado. Después de la
revisión efectuada por el comité de presupuesto, el
jefe de departamento se le solicita verificar y comentar
cualquier revisión antes de su aprobación
final.

Presupuesto de gastos
administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto
porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la
empresa.

Características:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
  económica de la empresa y no en forma paralela a la
  inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se
  fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la
  legislación laboral vigente.

En referencia a los objetivos que éstos buscan
están:

• Evitar que los gastos administrativos cuyos montos
  sean exagerados, queden justificados cuando se midan por el
  volumen de negocios realizados.

• Programar los requerimientos de personal para evitar
  la inestabilidad del mismo.

• Reducir los gastos innecesarios para llevar un mejor
  control de las verdaderas necesidades por área o
  departamento de la empresa.

• Señalar las necesidades de financiamiento y
  el indiscutible elemento de planificación y control,
  que debe constituir todo presupuesto.

Generalmente, los gastos administrativos son fijados por
decisiones de la gerencia, excepto ciertos sueldos de la alta
administración. En síntesis, el presupuesto de
gastos administrativos son importantes por considerarse como la
parte medular de todo presupuesto debido a que destina la mayor
parte del mismo, es decir, son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.

De igual forma, sirve de apoyo para el manejo de los
planes y programas que la empresa desarrolle, para ello, resulta
útil la experiencia pasada, siempre y cuando se ajuste a
los cambios que se contemplen en la política de la
administración y en las condiciones económicas
generales. Dado que la mayoría de los gastos de
administración son fijos, un análisis de los
registros históricos con frecuencia proporciona una base
sólida para su presupuestación.

Presupuesto de
capital

El presupuesto de capital es el proceso de
evaluación y selección de las inversiones que
contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios. El proceso
de presupuesto de capital puede concebirse como la
interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de
la presentación de planes, análisis, toma de
decisiones, aplicación y revisión (seguimiento).
Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque
el análisis y toma de decisiones son los que requieren de
más tiempo y atención.

• 1. Presentación de Proyectos: la
  presentación de planes o proyectos de gastos de
  capital es realizada por personas de todos los niveles de la
  organización empresarial. A fin de lograr un flujo de
  ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los
  costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas
  propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de
  gastos de capital se verifican en un alto nivel de la
  organización de negocios. Los gastos relativamente
  menores se proponen en el nivel de organización
  siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por
  cantidades importantes se verifican en un comité o
  junta especial. Resulta obvio que las propuestas que
  requieren desembolsos significativos serán analizadas
  con más cuidado con respecto de las propuestas menos
  costosas.

• 2. Análisis: los planes de capital
  propuestos (especialmente los que requieren desembolsos
  considerables) son analizados de manera formal para
  determinar su conveniencia a la luz de los objetivos
  generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su
  redituabilidad. La evaluación comienza con la
  estimación de los costos y beneficios, los cuales se
  convierten a continuación en series de flujos de
  efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos
  diversas técnicas de presupuestación de
  capital, a fin de medir la inversión que requiere el
  desembolso propuesto. Además, se incorpora al
  análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas
  o razones. Una vez concluido tal análisis
  económico, se entrega un informe al funcionario o a la
  comisión encargada de decidir.

• 3. Toma de Decisiones: la magnitud de los
  gastos de capital propuestos puede variar de manera
  significativa. Las empresas que operan con ciertas
  restricciones de tiempo y producción son más
  flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar
  los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la
  planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad
  contribuya a mantener la línea productiva en
  movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que
  puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan
  necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la
  producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente
  imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no
  debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite
  en los casos en que las necesidades de producción
  así lo exijan.

• 4. Aplicación: una vez que el plan
  propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de
  implantación. Si se trata de desembolsos menores, la
  implantación puede resultar rutinaria: se hace el
  gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso
  de los gastos mayores se requiere un control más
  estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se
  adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos
  presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin
  pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede
  requerir la aprobación formal de los ejecutivos
  asignados por la empresa para tal tarea.

• 5. Revisión: de igual importancia en el
  control de los costos en que se incurre durante la etapa de
  la implantación es la revisión o seguimiento de
  los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un
  proyecto.

Presupuesto de
efectivo a corto y a largo plazo

El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una
herramienta gerencial básica, y la cuidadosa
planeación del efectivo se considera de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo
contribuyen en forma significativa a la estabilización de
los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente
cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general,
estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la
situación de efectivo que puedan poner en peligro la
posición de crédito de la compañía o
posiblemente violar las provisiones de un contrato de
valores.

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto
plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las
ocasiones presta atención a la planeación de
excedentes de caja como a la planeación de sus
déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden
ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la
forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores
fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo
se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las
ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la
organización.

El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de
la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy
amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en
un período determinado, permitiéndole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilización y
manejo.

Presupuesto
maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la
formulación de meta a largo plazo por parte de la
gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación
estratégica". El presupuesto se usa como un
vehículo para orientar a la empresa en la dirección
deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una
herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro
es el pronostico de ventas, el proceso termina con la
elaboración del estado de ingresos presupuestados, el
presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.

Enfoques:

• A) Enfoque de la alta dirección.- los
  ejecutivos de venta, producción, finanzas y
  administración deben pronosticar las ventas sobre la
  base de experiencia y conocimiento de la empresa y el
  mercado.

• B) Enfoque sobre la base de la
  organización.- él pronostica se inicia desde
  abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en
  que todos los niveles de la empresa participa de alguna
  manera en el desarrollo de la estimación
  presupuestal.

Sistemas de control y
ajustes presupuestarios

El Control Presupuestal es un conjunto de procedimientos
y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la
ciencia de la administración para planear, coordinar y
controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y
operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el
máximo r4endimiento con el mínimo de
esfuerzo.

IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL
PRESUPUESTAL

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos,
es basar el plan de acción que se elabore para la empresa
en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas
disponibles. Cada uno de los funcionarios definirá los
objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio
departamento, diferenciándolos de los objetivos
administrativos. Esta claridad de percepción de los
objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que
podrá ir comprobando en el curso de las operaciones
cuáles ha cumplido y cuáles no. Permite relacionar
las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en
general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al
rumbo que debe seguir.

Incrementa la productividad de la función
financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos
de los administradores por los canales de mayor utilidad. El
saber cuándo y cuánto dinero se necesitará,
permite recurrir a las fuentes de financiamiento más
convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan
simplemente por el hecho de que se necesite con
urgencia.

Principios del
control presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

• De Predictibilidad.- es posible predecir algo
  que ha de suceder o que queremos que suceda.

• De Determinación Cuantitativa.-
  debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes
  de la empresa para el período presupuestal.

• De Objetivo.- se puede prever algo siempre y
  cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

• De Precisión.- los presupuestos son
  planes de acción y como tales deben expresarse en
  forma precisa y concreta.

• De Costeabilidad.- el beneficio de
  instalación del sistema de control presupuestal ha de
  superar el costo mismo de instalación y funcionamiento
  del sistema.

• De Flexibilidad.- todo plan debe dejar margen
  para los cambios que surjan en razón de la parte
  totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan
  variado después de la previsión.

• De Unidad.- debe existir un solo presupuesto
  para cada función y todos los que se aplican a la
  empresa deben estar debidamente coordinados.

• De Confianza.- el decidido apoyo y fe en
  todos los principios y en la eficiencia del control
  presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la
  empresa es factor importantísimo para su buena
  marcha.

• De Participación.- es esencial que en
  la planeación y control de los negocios intervengan
  desde el primero hasta el último de los empleados con
  el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la
  experiencia de cada uno de ellos en su área de
  operación.

• De Oportunidad.- los planes deben estar
  concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal
  para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los
  fines establecidos.

• De Contabilidad Por Áreas De
  Responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal
  forma que además de cumplir los postulados de la
  contabilidad general, sirve para los fines de control
  presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

• Del Orden.- la planeación y control
  presupuestal de los negocios deben descansar en una sana
  organización, esta organización debe estar
  claramente trazada en los organigramas preparados por los
  jefes de departamento; las líneas de autoridad y
  responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a
  nadie sobre el área en que actúa.

• De La Comunicación.- la
  comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que
  sea posible, debe ser escrita para evitar que la
  información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

• De La Autoridad.- este principio dispone que
  la delegación de autoridad no sea jamás tan
  absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la
  responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su
  jurisdicción.

• De La Coordinación.- el interés
  general debe prevalecer sobre el interés particular;
  el control presupuestal actúa como coordinador de
  todos los intereses al establecer un programa balanceado que
  lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

• De Reconocimiento.- debe reconocerse al
  individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo
  por sus faltas y omisiones.

• De Las Excepciones.- los ejecutivos deben
  dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin
  preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los
  planes.

• De Las Normas.- el establecimiento de normas
  claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma
  apreciable a las utilidades y producir además otros
  beneficios.

• De La Conciencia De Costos.- si un ejecutivo
  tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán
  a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en
  la utilidad, precio de venta y posición de la empresa
  en relación con la competencia, es esencial para el
  éxito de los negocios.

Bibliografía

• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/presupuestomaestrodescripcion/

• http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema

• http://books.google.co.ve/books?id=zDCb9fDzN-gC&pg=PA182&dq=presupuesto+maestro&hl=es&ei=MLAYTIGyKMH48Aaz18G9DA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CC

• Administración de costos? . Don R.
  Hansen, Maryanne M. Mowen – 2003

Autor:

García, Aneth

Gómez, Kerlys

Jaramillo, Alexander

Núñez,
José

PROFESOR: ING. ANDRÉS E.
BLANCO

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

REPUBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

CÁTEDRA: INGENIERÍA
FINANCIERA

CIUDAD GUAYANA, JUNIO DE 2010