Principios de Administración de Operaciones (página 3)

¿Cómo se comportan los leadtimes de los
procesos productivos y de los proveedores? Esta es una
pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro
encontrar un gerente de logística, producción o
abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de
producción y de sus proveedores. Esto es desconcertante,
pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene implicaciones
importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para
reaccionar. Así que comience hoy a medir los leadtimes y
verifique qué tan constantes y fijos son.
Probablemente  se llevará una sorpresa y
entenderá por qué su MRP no ha estado funcionando
como esperaba.

¿La capacidad instalada es suficiente para
atender la demanda? El MRP trabajará de manera
adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada
en su proceso restricción sea considerablemente mayor a la
demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto
básico de capacidad infinita y los planes provenientes de
un MRP difícilmente serán factibles en la realidad.
Así que si su empresa está por implementar el MRP o
ha operado con él por un tiempo y no ha tenido los
resultados esperados, evalúe una vez más si es lo
que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las
necesidades actuales del mercado.

EJEMPLO DE UN MRP

A continuación se expone el primer caso practico
de como funciona un MRP, retomaremos el caso de la
fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la
siguiente:

Lista de materiales

Para comprender mejor el funcionamiento del MRP,
imaginemos que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera,
con lo cual ahora la lista de materiales seria la
siguiente:

Los datos iniciales son los
siguientes:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
(MPS)

El Plan Maestro de Producción indica que
se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la
4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en
la 7ª semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de
fabricación de los productos, para los productos finales
(en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que
aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los
tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para
fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto
final.

Necesidades Brutas del
MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS
(FIR).

El fichero de registros de inventarios nos indica que
disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en
stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe
de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del
producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las
necesidades brutas descritas anteriormente.

Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad
de producto final o semiterminado que no se puede utilizar
para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que
realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades
brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de
Seguridad (SS), se calculará de la siguiente
manera:

• Si la disponibilidad es mayor que 0; NN
  =NB-D+SS

• Si la disponibilidad es igual a 0;
  NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas
del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la
disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock
de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no
existen necesidades netas.

NB=0

D= 550 ; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo
cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con
un Stock de Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400
unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades
"heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las
400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos
sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar
tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad
pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero
disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la
semana anterior, con lo cual las necesidades netas
son:

NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras,
nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50
unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos
fabricar con lo cual las NN son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800
unidades , como la disponibilidad es nula aplicaremos para el
calculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana,
seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo
cual las necesidades netas son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas
del MRP.

LEAD TIME – EMISIÓN DE ORDENES
PLANIFICADAS.

El ultimo paso a aplicar es convertir las Necesidades
Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP)
mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario
para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos
mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en
maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la
suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la
semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el
tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2
semanas, etc…, es muy importante mantener el Lead Time
constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero
mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de
trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead
Time.

La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP)
consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de
lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las
cantidades resultantes del calculo de las Necesidades Netas,
dicha traslación viene definido por el Lead
Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el
código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de
Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en
tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

Cálculo de la emisión de
órdenes planificadas del MRP.

El análisis final seria que en la semana 2
necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las
500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4
satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia
prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de
la tijera, pero según la lista de materiales, para
fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y
2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos
500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la
segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se
encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR
el MRP con los artículos del nivel inferior.

EXPLOSIÓN MRP.

La explosión del MRP no es mas que aplicar
los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los
niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en
cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos,
son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel
superior.

Según lo expuesto con anterioridad, el calculo de
las Necesidades Brutas artículos D,T,I se
realizaría automáticamente

Explosión del MRP según la lista de
materiales.

Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de
700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D
y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de Seguridad es
de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos
artículos aplicando las 2 reglas descritas con
anterioridad:

• Si la disponibilidad es mayor que 0; NN
  =NB-D+SS

• Si la disponibilidad es igual a 0;
  NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas
según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP
seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular
las EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead
Time para para los artículos, la explosión final
quedaría como:

Cálculo de la emisión de
órdenes planificadas según la lista de
materiales.

Con este primer caso practico, he querido introducir el
concepto y funcionamiento del MRP, a continuación se
explica la valiosa información de salida que nos
proporciona el MRP así como un resumen global.

Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados,
pasare a explicar el funcionamiento del MRP teniendo en cuenta
técnicas de lotificación, disponibilidades
variables…., además de introducirnos en el concepto del
MRPII, pero estos será mas adelante, por ahora analicemos
los resultados del MRP de la producción de
tijeras.

Planeación de
los requerimientos de materiales

El MRP es un sistema para planear y programar los
requerimientos de los materiales en el tiempo para las
operaciones de producción finales que aparecen en el
programa maestro de producción. También proporciona
resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control
de taller. Una vez que estos productos del MRP están
disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de
producción.

CÓMO FUNCIONA EL
MRP

Los sistemas MRP están concebidos
para proporcionar lo siguiente: 1. DISMINUCIÓN DE
INVENTARIOS. Determina cuántos componentes de cada uno se
necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro.
Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de
existencias en el inventario.

2. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS
DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica
cuáles de los muchos materiales y componentes necesita
(cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones
(adquisición y producción) son necesarias para
cumplir con los tiempos límite de entrega.

3. OBLIGACIONES REALISTA. Las
promesas de entrega realistas pueden reforzar la
satisfacción del cliente. Al emplear el MRP,
producción puede darle a mercadotecnia la
información oportuna sobre los probables tiempos de
entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una
fecha de entrega más realista.

4. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha entre los
departamentos y los centros de trabajo a medida que la
integración del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa
maestro y determina los programas componentes para los
artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las
estructuras del producto.

Calcula para cada uno de los periodos en el
horizonte del tiempo de programación, cuántos de
cada artículo se necesitan, cuántas unidades del
inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad
neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y
cuándo deben de colocarse las órdenes para los
nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen
exactamente cuando se necesitan.

Este procesamiento de datos continúa
hasta que se han determinado los requerimientos para todos los
artículos que serán utilizados para cumplir con el
programa maestro de producción

VENTAJAS BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL
MRP.

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja
decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de
hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del
programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede
afectar no sólo la parte final requerida, sino
también a cientos y hasta miles de partes componentes.
Como el sistema de datos producción-inventario está
computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida
de computadora del MRP para revisar los planes de
producción y adquisiciones para reaccionar
rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes,
tal como lo indica el programa maestro. Se calcularon los
beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron
una mayor rotación de inventaros, disminución en el
tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el
cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los
ajustes internos de producción para compensar los
materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el
número de expeditadores de materiales. Para muchas
personas representa una mejoría con respecto a los
sistemas anteriores de planeación y control de la
producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los
gerentes de operaciones continúan implantando mejores
métodos para la administración de materiales. Las
limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se
encuentra antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un
equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar
orientada hacia el ensamblado; la información sobre la
lista de materiales y el estado legal del inventario debe ser
reunida y computarizada y contar con un adecuado programa
maestro. Otra consideración importante, es la integridad
de los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios y
transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un
sistema MRP bien planeado. El capacitar el personal para llevar
registros precisos no es una tarea fácil, pero es
crítica para que la implantación tenga éxito
en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y
útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un
adorno costoso desplazado por sistemas informales más
adecuados. Según estos mismos autores, la naturaleza
dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues
reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho,
promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa
maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar
no sólo la parte final requerida, sino también a
cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de
datos producción-inventario está computarizado, la
gerencia puede ordenar realizar una corrida de ordenador del MRP
para revisar los planes de producción y adquisiciones con
el propósito de poder reaccionar rápidamente a los
cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el
programa maestro. Para realizar este procedimiento es muy
importante la capacidad de simulación de que dispone el
propio sistema.

EJEMPLO MRP

Imaginemos un producto A, formado a partir
de dos subconjuntos B y C, a razón de tres unidades del
primero y dos del segundo. A su vez, B se obtiene a partir de dos
unidades del componente D y una del E, mientras que C procede de
una unidad del elemento F y del procesamiento de tres unidades de
la materia prima G. La estructura de fabricación y montaje
representativa del producto aparece en forma de árbol, en
la siguiente figura 1.1.

Mediante un simple calculo de cada
componente a partir de la cantidad que debe fabricarse de A, que
supondremos igual a 100. De acuerdo con ello,
tendremos:

Número de unidades de:

B: 3 x número de unidades de A =
3×100= 300

C: 2 x número de unidades de A =
2×100= 200

D: 2 x número de unidades de A =
2×300= 600

E: 1 x número de unidades de A =
1×300= 300

F: 1 x número de unidades de A =
1×200= 200

G: 3 x número de unidades de A =
3×200= 600

Figura 1.1 Estructura de
fabricación y montaje del producto A

Este proceso de cálculo de los distintos
componentes a partir del plan de fabricación, siguiendo
las indicaciones de la estructura de fabricación,
siguiendo las indicaciones de la estructura de fabricación
y montaje, es conocido como explosión de las necesidades.
Consideremos a continuación el tiempo necesario para
obtener cada uno de los elementos, bien sea del suministro
externo cuando se trate de un articulo comprado en el exterior,
bien de la fabricación o montaje externo, cuando se
obtenga internamente. Por simplificar, supondremos que dicho
tiempo es igual a una semana para todos ellos, excepto para el G,
en el que vale dos semanas. Si conocemos, además, el
momento en que se desean las 100 unidades de A, podemos obtener
la programación de los pedidos de los distintos
componentes, tal como ilustra la tabla 1.1 en la que se ha
supuesto que A, se requiere al final del periodo 6. Como vemos,
la idea básica de los sistemas MRP no es nueva, lo que si
es reciente es la posibilidad de desarrollarla para cientos e
incluso miles de artículos gracias al empleo del
ordenador, lo que manualmente resultaba del todo
imposible.

Lógicamente el tiempo necesario para obtener
todas las partes debe ser, a lo sumo, igual al tiempo disponible
entre el momento actual y aquel en que es necesitado el conjunto
A. El grafico de tiempos de fabricación y montaje (figura
4.2) puede obtenerse fácilmente a partir del árbol
de fabricación (figura 4.1). Cada línea horizontal
esta relacionada con un ítem concreto, indicando la
longitud de la misma el tiempo de suministro correspondiente. El
principio de los distintos segmentos representa el momento en que
hay que pedir los elementos externos (compras) o los internos
(fabricación y montaje); el final de cada uno de ellos
muestra los momentos de entrega de los mismos. Puede observarse
que, si se programa hacia atrás desde el momento en que es
requerido el producto A, el tiempo total de ejecución
queda dentro de los límites admisibles, como ya
sabíamos tras la explosión de
necesidades.

Figura 4.2 Grafico de tiempos de
fabricación y montaje del producto A

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA
(MRPII)

Otros subsistemas de información a
lo largo de la organización han sido relacionados de una
manera lógica con el sistema MRP. Los datos del estado
legal del inventario del MRP II podrían llegar a ser tanto
una parte de los sistemas de información como de
mercadotecnia y compras. Este tipo de integración de la
información, de hecho, es exactamente la razón de
ser del MRP. La planeación de los recursos de manufactura
es un sistema de información integrado que va más
allá del MRP de primera generación para sincronizar
todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas,
compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un
plan de producción focal y utilizando una sola base de
datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos
los sistemas. El proceso implica elaborar, a partir del plan
general de negocios, un plan de producción que especifique
cada mes los niveles generales de producción para cada
línea de productos para un horizonte de los
próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos
los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de
los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el "plan
de caza" para las operaciones de la empresa. Se espera entonces
que producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y
finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por
el plan de producción, el programa maestro de
producción especifica cada semana las cantidades que se
deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una
verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro
propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa
maestro, deben ser modificados. Después de que se ha
elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista
de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del
plan; se generan los programas de compras y los programas de
taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de
trabajo, los controles del taller y las actividades de
seguimiento de los vendedores para asegurar si se
implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones
del sistema MRP II es la evaluación de diversas
proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar
las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas
por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y
hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad
afectada por las revisiones.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
  MRP I:

• Planifica las necesidades de
  aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y
  producción)

• Basado en el plan maestro de
  producción, como principal elemento. Sólo
  abarca la producción.

• Surge de la práctica y la
  experiencia de la empresa (no es un método
  sofisticado)

• Sistema abierto

MRP II:

• Planifica la capacidad de recursos de
  la empresa y control de otros departamentos de la
  empresa.

• Basado como principal punto de apoyo en
  la demanda, y estudios de mercado.

• Abarca mas departamentos, no
  sólo producción si no también el de
  compras, calidad, financiero…

• Surge del estudio del comportamiento de
  las empresas (método sofisticado)

• Sistema de bucle cerrado (permite la
  mejora continua en cuanto a la calidad de los productos)
  para, en caso de error replanificar la
  producción.

• Mejor adaptación a la demanda
  del mercado.

• Mayor productividad.

• Right First Time (acciones correctas a
  la primera vez).

• Cave la posibilidad de realizar una
  simulación para apreciar el comportamiento del sistema
  productivo (respecto a acontecimientos futuros)

• Mejora la capacidad organizativa con el
  fin de aumentar le competitividad.

PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA (ERP)

Los objetivos principales de los sistemas
ERP son:

 1. Optimización de los
procesos empresariales.

2. Acceso a información
confiable, precisa y oportuna.

3. La posibilidad de compartir
información entre todos los componentes de la
organización.

4. Eliminación de datos y
operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de
los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar
apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y
disminución de los costos totales de
operación.

Características del
ERP

 Entre las características
principales de los sistemas ERP destacamos:  

• Base de datos centralizada.

• Los componentes del ERP
  interactúan entre sí consolidando todas las
  operaciones.

• En un sistema ERP los datos se ingresan
  sólo una vez y deben ser consistentes, completos y
  comunes.

• Las empresas que lo implanten deben
  modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del
  sistema ERP.

• Un sistema ERP incluye un conjunto de
  aplicaciones ERP o módulos.

• Suele haber un software para cada
  unidad funcional.

• La tendencia actual es a ofrecer
  aplicaciones especializadas para determinadas
  industrias.

 BENEFICIOS DEL
ERP

La implantación de un sistema ERP,
resulta altamente beneficiosa para la organización ya que
permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se
manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando
así la intervención humana siempre propensa a
errores.

 Otra ventaja es que a través
de la implantación de un ERP, las compañías
mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar
recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que
son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer
decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan
son los mismos que usan los empleados de línea en ese
preciso momento (información real en tiempo real) y a su
vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base
de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar
mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los
sistemas tradicionales que requerían conocimiento de
distintos lenguajes de programación y bases de datos,
mientras que el ERP está basado en tecnología
estándar.

EMPRESAS INTERNACIONALES QUE APLICAN EL
ERP EN SUS PAGINAS WEB

¿QUE DIFERENCIA HAY ENTRE MRP
MRPII y ERP?

A groso modo, el MRP planifica recursos materiales, MRP
II planifica recursos materiales, humanos, de maquinaria y
financieros y el ERP es un sistema de planificación de los
recursos y gestión de la información que satisface
las necesidades de la gestión empresarial en todas sus
áreas.

9.-MRP, MRP ll, CRP y DRP

MRP

MPR (Master Planning of Resources), se estudian las
herramientas para desarrollar y validar un plan de suministro,
relacionando la administración de la demanda con la
del

suministro,  mediante un enfoque moderno y efectivo
dirigido a obtener altos niveles de servicio al cliente,
máxima eficiencia operativa e inversión
mínima, especialmente, en inventarios

Objetivos

• Disminuir inventarios

• El MRP determina cuántos componentes se
  necesitan, así como cuándo hay que implantar o
  llevar a cabo el Plan Maestro de
  Producción.

• Disminuir los tiempos de espera en la
  producción y en la entrega.

• Determinar obligaciones realistas.

• Incrementar en la eficiencia.

MRP II

MRP II (Planeación De Los Recursos De
Manufactura).

Una expansión del sistema de Planeación de
Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del
sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los
primeros elementos en incluirse era la función de compras,
al mismo tiempo, había una inclusión mas detallada
del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y
el control detallado de la programación.

El intento inicial para la MRP II fue planear y
monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre
ellos se incluía el mercadeo, la manufactura, las finanzas
e ingeniería de procesos, a través de un sistema de
ciclo cerrado que generaba cifras

financieras. El segundo intento importante del concepto
de MRP II fue que este simulará el sistema de
fabricación.

CRP

Otra técnica para proyectar los requerimientos de
capacidad a lo largo de distintas fases de tiempo para estaciones
de trabajo es la planificación de los requerimientos de
capacidad (CRP) (del ingles capacity requirements planning). Su
propósito es acoplar el plan de requerimientos de
materiales con la capacidad de producción de la planta.
Esta técnica se utiliza con la finalidad de calcular la
carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto
para completar las recepciones programadas que ya están en
la planta de producción, como para completar las emisiones
planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía.
Esta tarea implica el uso de registros de inventario, en los
cuales se encuentra lo siguiente: las emisiones planeadas de
pedidos y el estado de las recepciones programas; la ruta que
seguirá el elemento, donde se especifica que estaciones de
trabajo deberán efectuar su procesamiento; los tiempos de
entrega promedio entre cada par de estaciones de trabajo.
Utilizando las fechas del MRP sobre el arribo de los pedidos de
reabastecimiento correspondiente a un elemento, con miras a
evitar la escasez de los mismos, la CRP rastrea hacia
atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando
llegara a cada estación de trabajo la recepción
programada o el pedido planeado. El sistema se basa en los
tiempos de procesamiento y preparación para estimar la
carga que un elemento dado impondrá sobre cada
estación, para cada pedido planeado y cada
recepción planeada de dicho elemento. Las cargas
correspondientes a cada estación de trabajo se calculan
sumando el tiempo que cada elemento requiere en una
estación de trabajo determinada. Las estaciones de trabajo
críticas son aquellas en las cuales las cargas proyectadas
rebasan la capacidad de la estación.

Sus objetivos son:

• Se basa en información proporcionada por el
  MRP.

• Considera las necesidades de capacidad en
  inventario.

• Considera la capacidad adicional para terminar
  trabajos en proceso en cada área
  productiva.

• Considera las necesidades de capacidad para otros
  requerimientos de los items de la Lista de Materiales
  (servicio, % defectos, etc.).

• Requiere la misma información que los
  perfiles de recurso, además de las órdenes
  planificadas y abiertas del MRP.

Ejemplo

Muestra un informe de requerimientos de capacidad para
una la estación de torneado que fabrica patas de madera
para mesa. La planta tiene cuatro tornos, que se programan para
dos turnos diarios. La estación de torneado tiene una
capacidad máxima de 320 horas por semana. Las horas
planeadas representan los requisitos de mano de obra
correspondientes a todos los pedidos planeados de las
artículos en cuya ruta está incluida necesariamente
esa estación de torneado. Las horas reales
representan la acumulación de trabajo visible en el
taller, es decir, las recepciones programadas. El total
de horas se calcula mediante la combinación de ambos tipos
de requisitos. La comparación entre el total de horas y
las restricciones de la capacidad real proporciona una
advertencia anticipada de cualquier problema potencial. La
persona a cargo de planificar tiene que resolver manualmente
cualquier problema de capacidad que llegue a
descubrir.

El informe de CRP ilustrado en el siguiente cuadro
alertaría al planificador acerca de la necesidad de
efectuar ajustes al programa. A menos que se haga algo para
evitarlo, la capacidad actual es de 320 horas por semana
será rebasada en la semana 34 y nuevamente en la semana
36. Los requisitos de todos los demás periodos de tiempo
están muy por debajo del límite de capacidad. La
mejor solución consiste quizá en emitir algunos
pedidos en fecha más temprana de lo planeado, para que
lleguen a la estación de torneado en las semanas 32, 33 y
35, y no en las semanas 34 y 36. Este ajuste será
útil para lograr que la capacidad sea mas uniforme y para
que haya menos cuellos de botella. Otras opciones podrían
consistir en: cambiar el tamaño del lote de algunos
elementos, recurrir al uso de horas extras, subcontratar,
transferir parte de la carga a otra estación de trabajo, o
bien, simplemente dejar que los cuellos de botella se
presenten.

MRP en el sector
servicios

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de
información para fabricantes porque no se adapta bien a
las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo,
varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles
para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa
maestro de actividades de servicios a fin de derivar los
requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos
necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo, el
concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma
característica, los proveedores de servicios están
impulsados por los materiales, como en el caso de manufacturas.
Esta condición es especialmente valida en el caso de
proveedores de servicios en alto volumen que participan en
servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la
salud y otros similares. El objetivo central es la
utilización de los recursos, ya que los materiales
representan tan solo una fracción de la inversión
que realiza la organización en capital y personal. En
consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el
concepto de la lista de recursos (BOR) (del ingles bill of
resources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de
equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un
servicio, así como las relaciones padre y componente, y
las cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios es la
cosa mas común. Cada vez que se hace una selección
en el menú de un restaurante, genera una necesidad de
materias primas (los comestibles crudos), personal (tiempo de
chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El
gerente del restaurante puede hacer una estimación de la
necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la
demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una
aerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de
materias primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano
de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto)
y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un
programa maestro de vuelos, las aerolíneas tiene la
posibilidad de determinar que recursos necesitan para mantener el
programa.

DRP

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento
puede ser descentralizado, si un proveedor entrega la
mercadería en distintas plantas, o centralizado, si la
entrega es en un sólo lugar. En el primer caso se programa
directamente a los proveedores para entregar en cada sitio. En el
segundo, se utilizan dos herramientas: la programación de
proveedores y las técnicas de DRP. Éstas permiten
unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en
distintos países.

Para el empleo del DRP, en primer lugar, se define una
red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de
distribución, plantas, etc.

Luego es establecen cuáles son las relaciones
entre los nodos. Hasta este momento, el modelo es de
definición paramétrica. Lo que hace mover a este
modelo son unas variables definidas, partiendo de la
demanda.

La demanda se calcula sobre cada uno de los nodos que
proveen los productos independientes al mercado. Puede tratarse
de una demanda cierta o bien de un pronóstico de ventas.
El objetivo de los pronósticos es partir de los niveles de
existencia en cada nodo y las políticas de planeamiento
por producto, en cada lugar, para determinar la demanda en
cascada al eslabón anterior de la cadena de abastecimiento
interna. El sistema planea los requerimientos en función a
las necesidades.

Para cada producto se define el nivel de servicio, el
stock que se desea mantener y el pronóstico de venta en
cada lugar. El cálculo de las existencias debe tener un
alto nivel de exactitud, para lo que se utilizará modelos
de cálculo y variables precisas. El DRP también
maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y
volúmenes, y también la demanda estacional. El DRP
es una herramienta de planeamiento de ejecución; sirve
para tomar decisiones en el corto plazo. Tiene más
utilidad cuanto más se perfeccione el método de
operación de movimiento del producto.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP actúa de manera independiente, como
cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto
de funciones propias, que desempeña con el objetivo de
conseguir una planificación racional de la
distribución de inventarios.

Entre estas se encuentra:

• Planificación y emisión de los pedidos
  de abastecimiento, realizados en base a un sistema de
  programación maestra.

• Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el
  que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en
  camino entre el almacén de suministro y el de
  recepción.

• La asignación de suministros cuando se da
  escasez de un ítem dentro de la red de
  distribución. El método empleado es un reparto
  equitativo entre el centro para suministrar a los que
  están por debajo del mismo en la red de
  distribución, se puede realizar una transferencia
  entre almacenes.

• Planificación de la capacidad de
  envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de
  planificación de la capacidad conocido como CRP, el
  modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de
  capacidad con las que pueden encontrarse los distintos
  centros de distribución. Este sistema, conocido como
  Planificación de la Capacidad de Envíos
  (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la
  carga por envíos (en función del peso, del
  volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con
  la capacidad disponible (numero de vehículos x la
  capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad
  necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por
  ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la
  capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos
  en otros centros donde se necesiten, etc.) .

Balance de carga

El balance o balanceo de carga es un concepto
usado en informática que se refiere a la técnica
usada para compartir el trabajo a realizar entre varios procesos,
ordenadores, discos u otros recursos. Está
íntimamente ligado a los sistemas de multiprocesamiento, o
que hacen uso de más de una unidad de procesamiento para
realizar labores útiles. ?? El balance de carga
se mantiene gracias a un algoritmo que divide de la
manera más equitativa posible el trabajo, para evitar los
así denominados cuellos de botella que es el
objetivo del multiprocesamiento.

Balance de carga en servidores
web

Uno de los principales problemas de los mayores sitios
web en Internet es cómo gestionar las solicitudes de un
gran número de usuarios. Se trata de un problema de
escalabilidad que surge con el continuo crecimiento del
número de usuarios. Este servicio se puede brindar tanto
con un enrutador como con una computadora con dos placas de red y
un software (para linux hay unos cuantos código abierto).
Hay balanceadores de carga tipo round-robin (uno a uno) y por
pesos (que son capaces de saber cual de los nodos está
más libre y lanzarle la petición) el más
conocido es LVS, sin embargo hay otro muy buenos como el de
Red-Hat Piranha.

Conclusión:

Con la elaboración de este trabajo llegamos a la
conclusión de que todos los sistemas antes mencionados,
incluyendo ERP y JIT, nos permiten la efectiva
administración y conocimiento de las operaciones dentro de
nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la
distribución de la maquinaria. Haciendo uso de esas
herramientas dentro de una empresa se logra una productividad
total.

Justo a Tiempo
(JIT)

Reseña histórica del
justo a tiempo

Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la
implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló
este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de
producir pequeñas cantidades de automóviles, de
diferentes modelos. Este era una forma de producir completamente
diferente a la utilizada en los estados unidos, donde se hace
grandes cantidades de automóviles del mismo
modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio
cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas
debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas
etapas del proceso. El resultado de la creación e
implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario
y disminución de los ciclos de producción. Este es
el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las
cuales fueron más allá de los métodos
tradicionales de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un
sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las
necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a
emplear la observación, la imaginación y el sentido
común. Esto derivo su pensamiento hacia como se
producía y cuales eran las rutas que seguían los
productos durante el proceso. Una vez que estalló la
guerra de Corea, Ohno se preocupó por la forma en que iban
a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer
los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de
materia prima pensó como haría para que en cada
proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos
lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los
pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo
harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las
conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse
en:

1.- El flujo de producción

2.- La continuidad en la materia prima.

3.- El equilibrio debido a la escasez de
recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido
difundiendo por las empresas manufactureras de Japón, pero
todavía no predomina en toda la industria
japonesa.

El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos,
con la industria automotriz como catalizadora, por medio del
grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de
esta industria las empresas norteamericanas más conocidas
entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries,
Black and Decker, Hewlett- Packard.

La filosofía de la manufactura
JIT

Es una filosofía industrial que puede resumirse
en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía
industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio en el proceso de producción, desde las compras
hasta la distribución.

Justo a tiempo (Just in Time) o JIT trabaja
únicamente con procesos continuos, no sirve para
utilizarse en procesos tipo batch o por órdenes de
pedido.

La filosofía del "justo a tiempo" se
fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio
y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada
uno de los integrantes de la organización así como
una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción
del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades

La manufactura Just-in-Time es una extensión del
concepto original de la administración del flujo de
materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo,
existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para
obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver
con otros asuntos, como la regulación del proceso, el
nivel de automatización, la manufactura flexible, el
establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la
productividad de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los
proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del
producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar
eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los
departamentos de una manera ligera, productiva y con
orientación hacia la calidad. 

La manufactura ya no es una cuestión de
carácter local. Los adelantos en la comunicación y
el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un
asunto de índole mundial. Así pues, para mantener
su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer
frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles
de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra
requeridos para generar el producto. Éstos son los
factores evidentes que , en general, se consideran, pero no
reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la
ecuación de los costos deberían estar los de
administración asociados con el proceso de
integración de un producto, ya que inclinan la balanza
hacia un lado particular de la
implantación. 

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la
estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan
con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas
y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a
la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia,
porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el
volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son
aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura
llevan implícitas tres variables de costos: materiales,
mano de obra y costos administrativos. La de materiales
está integrada por los costos de la materiales utilizados
en la elaboración del producto. La mano de obra son las
horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de
administración incluye el costo de la elaboración,
los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero
invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el
contenido de materiales en el producto es la parte más
importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de
obra.

Elementos del sistema
JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son
a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo. 

 El tercer, cuarto y quinto elemento
están relacionados con la ingeniería de
producción.

• 1. La filosofía JAT en
  sí misma.

• 2. Calidad en la
  fuente.

• 3. Carga fabril
  uniforme.

• 4. Las operaciones coincidentes
  (celdas de maquinaria o tecnología de
  grupo).

• 5. Tiempo mínimo de
  alistamiento de máquinas.

• 6. Sistema de control conocido
  como sistema de halar o kanban.

• 7. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del
desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el
fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos
de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos
tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el
segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como
técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso
fabril avanza de una operación a la siguiente.

1. El JIT en sí mismo:

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compra, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación en un negocio
de manufactura , utilizando los tres componentes básicos:
flujo, calidad e intervención de los empleados.

La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que
sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales,
piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la
producción"; mientras que la definición
Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor
agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos
mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.

Se deben emplear los recursos mínimos absolutos
para hacer la fabricación realmente eficiente.

Algunos ejemplos serían los
siguientes:

• Un solo proveedor si éste tiene capacidad
  suficiente.

• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a
  hacer piezas defectuosas.

• Nada de existencias de seguridad.

• Ningún tipo de producción en
  exceso.

• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen
  valor.

2. Calidad en la fuente:

Reacuérdese la definición, el
propósito: producción de la cantidad mínima
posible en el último momento posible utilizando un
mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio
en el proceso de producción.

El JAT no se puede deslizar de la calidad en
ningún momento y solo tendrá éxito su se
fabrican artículos de calidad.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente,
asiendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien
la primera vez. La manera tradicional de buscar calidad (
evaluación a posteriori) consiste en producir un articulo,
luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la
esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los
clientes y esperar que los malos se puedan salvar.

En la producción JAT, la calidad que se exige es
la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace
hincapié en la calidad allí donde esta operario,
ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el
operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del
proveedor.

Para pasar de la evaluación a posteriori a la
prevención, a priori hay que seguir 3 pasos:

3. Carga Fabril Uniforme:

La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio
para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de
importancia primordial, incluso más que el factor rapidez.
Entonces surge la siguiente pregunta lógica:
¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta
está en el concepto de carga fabril uniforme.

"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos
ideas: una es el "tiempo de ciclo", que se refiere al
ritmo de Producción, y la otra es la "carga
nivelada", que se refiere a la frecuencia de
producción".

• El tiempo de ciclo es el tiempo necesario
  para que una máquina cumpla su trabajo, mientras que
  en el JAT es una medida del índice de la demanda, que
  muchas veces se mide por el índice de ventas. El
  principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de
  producción debe ser igual al índice de la
  demanda.

"El concepto de tiempo de ciclo dice que la
producción no debe ser equivalente a la capacidad para
producir, sino que debe adaptarse a lo que se
necesita".

El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo
última operación. El índice de la demanda en
lo última operación será, en la
mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los
clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo
sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar
el siguiente paso de proceso.

• Carga nivelada:

Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las
máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de
acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene
que ver con la producción de artículos a la
frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el
cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo
se vende todos los días debe fabricarse todos los
días . la meta es producir lotes cada vez más
pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las
máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos
adicionales por concepto de alistamiento o perdida de capacidad
en los equipos.

4. Operaciones coincidentes:

Este requisito tiene que ver con el
ordenamiento físico, la disposición y la
localización de las máquinas en una
instalación fabril. La manera tradicional de organizar una
instalación fabril es por departamentos especializados,
cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o
tecnología Por Ej. Todas las máquinas de tornillo
están en un departamento, todas las rectificadoras en
otro, el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y
rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller de
fabricación de metales, pero la misma situación
existe en empresas u organizaciones diversas).

Cuando una fábrica está organizada por
departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo
artículos por lotes. La operación 1 suele
completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la
operación 2, es decir el artículo pasa de una
operación a la siguiente en lotes.

Para que este requisito se lleve a cabo es necesario,
también según filosofía JAT, la flexibilidad
de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la
operación o por el cliente que ellas alimentan, para ello
se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los cuales
destacan:

• Un operario, múltiples máquinas: en
  una celda de trabajo JAT un operario maneja dos, tres o
  cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando
  la pieza de una operación a otra en secuencia de una
  cada vez.

• El operario en movimiento: cuando el operario pasa
  el producto uno cada vez de una operación a la
  siguiente, necesariamente él tiene que estarse
  moviendo. El concepto del operario en movimiento origina
  varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente
  se conserva más despierta.

• Ordenamiento de línea en U
  (Ordenamiento flexible): el ordenamiento más usado en
  la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o
  en una celda tradicional de maquinaria, es una larga
  línea recta con los operarios distanciados. El
  distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio
  entre y dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo
  de áreas separadas y tiene que haber una persona en
  cada área para que la línea o la celda
  funcione. Esto no es flexible puesto que si se necesita un
  volumen de producción disminuido no se puede eliminar
  a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el principio
  del ordenamiento flexible o en U. aquí los operarios
  se sitúan físicamente juntos: lado a lado,
  espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera
  todo el trabajo se encuentra disponible en un área
  central delimitada, así el número de operarios
  que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por
  ejemplo, si en determinado se necesita la producción
  equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido
  a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres
  personas a la misma línea para que hagan trabajo,
  porque todo está disponible en un área central.
  La idea es que cada persona en la celda tenga la oportunidad
  de alcanzar el máximo de trabajo posible.

5. Tiempo mínimo de alistamiento
de máquinas:

Un requisito básico de la
producción JAT es agilizar considerablemente el
alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para
los demás elementos de JAT.

A este sistema se le efectuaron una serie
de modificaciones incluyendo aquellas de índole no
técnica con el fin de occidentalizar el método y
formalizarlo como un proceso específico:

"Se garantiza que toda empresa que aplica
este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin
incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en
cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en
los catálogos, o puede ser la única de su tipo en
el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando
en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se
sostienen".

Las reglas básicas para agilizar el
aislamiento comienzan con un conjunto de reglas básicas
acordadas por la administración y luego encierra una serie
de pagos específicos. Las reglas básicas se
refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas.
La primera es ¿Qué sé esta haciendo? la
segunda es ¿Por qué se está haciendo? la
tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la
administración debe estar de acuerdo con estas reglas
básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas
son fáciles de concertar, otras no las empresas que
busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de
reducción de costos probablemente no podrán
concertar algunas de estas reglas.

6.Sistemas de control conocido como
sistema de halar, kanban u operacionales
eslabonadas:

Un sistema de Halar es una manera de
conducir el proceso fabril en tal forma que cada
operación, comenzando con el muelle de despachos y
remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el
producto necesario de la operación anterior solamente a
medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial
tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la
siguiente operación aunque esta no este lista para
recibirlo.

Toyota le puso a esta técnica el
nombre de Kanban y durante mucho tiempo Kanban fue
sinónimo de JAT Kanban es una palabra japonesa uno de cuyo
significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta
palabra desaparezca de los tratados de producción de justo
a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al
termino se le han atribuido muchos significativos y causa
confusión, otra razón es que el termino no goza de
aceptación universal ni siquiera en el Japón,
dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la
expresión "sistema de supermercado" este concepto
nació de la observación de los supermercados
norteamericanos por parte de los japoneses.

Este sistema ofrece mucha flexibilidad por
ejemplo un cliente o mercado en general necesita una
combinación deferente, más presas A y menos de B.
Para efectuar este cambio es un sistema de Halar el único
papel que requiere modificación es el programa maestro de
ensamble.

Es importante comprender que un ambiente
fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT
perfecto en el cual fluye un artículo cada vez, cada
operación seguiría halando a la operación
anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado.
Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de
señales. La señal Kanban es una concesión
que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar
el flujo perfecto de un artículo cada vez.

El JIT perfecto, ¿como se
podría descubrir una fabrica JIT perfecta? En un mundo
ideal todas las operaciones fabriles se cumplirían en una
celda de trabajo. Un componente comenzaría en la
operación 1 y pasaría de una máquina a otra,
uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su
cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad
de que las máquinas se comuniquen por medio de
señales de Kanban. En un mundo de tal perfección no
se necesitarían señales de Kanban. En el mundo real
hay muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos
los problemas y llegar a la producción absoluta de un
artículo cada vez.

Cuando se necesita un sistema de
señales Kanban hay barras claves para hacer que el sistema
funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma
rápida y frecuente.

7. El sistema de compra justo a
tiempo:

Los costos no son el único aspecto en que los
proveedores influyen de manera importantes en las empresas,
además al tiempo necesario para atender la demanda de la
clientela suele defender mas de los tiempos de producción
de los proveedores que la empresa misma. Una
compañía no puede llegar a ser fabricante de
categoría mundial mientras no haya formado una verdadera
sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un
marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta,
eliminar desperdicios.

Existen tres categorías de desperdicios en los
cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar
debidamente la producción JAT:

• Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la
  misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados,
  inspecciones, programación, repetición de
  piezas defectuosas.

• Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen
  las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre
  comprador y vendedor.

• Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de
  los proveedores de la empresa. Este desperdicio es
  análogo al que existe en el proceso fabril de la
  empresa misma.

Existen procedimientos en la elaboración,
entrega, transporte de un producto dentro de una empresa
tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor
y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la
inspección de llegada no se elimina por el hecho de
redactar un memorando que diga: A partir de mañana no
habrá más inspecciones, lograr que la
inspección resulten innecesarias es una tarea laboriosa.
Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar
con el personal del proveedor sin tener que repetir la
inspección.

Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar
por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva
relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente
benéfica con proveedores mejores pero en menor
número.

Esta relación lleva consigo 4
elementos:

• Largo plazo

• Mutuo beneficio

• Menos proveedores

• Mejores proveedores.

Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del
desperdicio. Para eliminarlo la empresa deberá invertir
mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza mutua con
los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de
proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían
cada seis meses cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones.
Solamente es posible si la compañía tiene uno o dos
proveedores de cada artículo.

Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de
mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo
plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los
problemas.

De mutuo beneficio, porque es la única manera de
que sean duraderas.

Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de
recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en
la calidad.

Eliminación del
desperdicio

En este contexto significa eliminar todo aquello que no
añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que
añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección,
el transporte, el almacenaje, la preparación, entre
otros. 

Tomemos el caso de la inspección y el control de
calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener
inspectores estratégicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces
descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero,
con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
soluciones sin lugar a dudas muy caras. 

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la
necesidad de una fase de inspección independiente,
poniendo el énfasis en dos imperativos:

  1.     
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos
de alta calidad normalmente no resulta más caro que
fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no
fabricarlos de alta calidad?

  2.      Conseguir que el
operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar
alcanzar.

  La definición de despilfarro que han
asumido las empresas occidentales es sobre "cualquier otra cosa
que no sean los recursos mínimos absolutos de material,
máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir
valor al producto". Considerándose como recursos
mínimos absolutos:

• Un único proveedor, si éste tiene
suficiente capacidad.

• Nada de gente, equipos o espacio dedicados a
repetir un trabajo ya hecho.

• Ningún stock de seguridad.

• Ningún plazo de ejecución
excesivo.

• Que nadie efectúe una tarea que no
añada valor.

"Solamente aquellas actividades que cambian los
productos físicamente, añaden valor". Es decir, que
contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son
despilfarros.

Mejora Continua

La mejora continua desempeña el papel vital de
potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el
buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un
único objetivo: conseguir organizar las actividades de la
empresa y crear la estructura de gestión adecuada para
permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el
elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a
eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo que
logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad,
costos y tiempos del ciclo

Los Trabajadores

Todos los trabajadores participan en las labores de
prevención, detección y corrección de las
anomalías de diseño o funcionamiento de las
máquinas.

Cada trabajador es responsable en su puesto de trabajo
de:

• Limpiar el polvo, basura y lubricar y ajustar las
  herramientas.

• Adoptar medidas contra las fuentes de
  averías.

• Proponer sistemas para realizar las labores de
  mantenimiento rápidamente.

• Detectar y reparar defectos menores del equipo a
  través de chequeos globales.

• Mantener su puesto de trabajo con orden
  apropiado.

"Los trabajadores son los que mejor conocen
las distintas operaciones de producción"

Plan de Sugerencias

• Se sitúan en los talleres
  buzones en los que cualquier operario puede depositar su
  sugerencia o idea de mejora.

• Las sugerencias son evaluadas por
  personal experto, que implanta rápidamente aquellas
  que son viables y reportan beneficio.

• Se recompensa al operario

Ejemplo

Calidad Total.

Los cuatro niveles de Gestión de la
Calidad

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos
niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión
de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema
de calidad existente, como de cuál es el centro de
atención en cado uno de ellos.

Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que
la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o
departamento que se dedica única y exclusivamente a
separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de
inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más
sencillos, inspección total, a inspecciones más
evolucionadas basadas en parámetros estadísticos,
muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada
que sea la inspección, si ésta es la única
herramienta utilizada para conseguir productos de calidad,
estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de
técnicas estadísticas a los procesos productivos
nos permite la obtención de informaciones muy valiosas
sobre los procesos de producción. Podemos determinar la
capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso
está suficientemente bien preparado para producir sin
defectos de calidad en condiciones normales.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento
de la calidad supone un paso más en la evolución de
los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a
todos los departamentos de la empresa, no sólo al de
calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y
la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de
liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad.
No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son
los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen
porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a
asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por
superarlo.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos
los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los
amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su
persona.

Se caracteriza por una búsqueda constante de
mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo
los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia
elección estratégica de la empresa teniendo en
cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del
cliente en el lugar más importante, que es el que le
corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las
empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.

Inventarios

Concepto: El inventario incluye todos aquellos bienes y
materiales que se utilizan en los procesos de fabricación
y distribución. Las materias primas, las partes
componentes, los subensambles y los productos terminados son
parte del inventario.

Así mismo, el inventario involucra el capital,
utiliza el espacio de almacenamiento, requiere de manejo, se
deteriora y, en algunas ocasiones, se vuelve obsoleto, causa
impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado y algunas
veces se pierde. Esto hace que el inventario incrementa los
costos y disminuya la productividad. Además, la falta de
un inventario adecuado puede interrumpir el proceso de
producción, por ejemplo un paciente puede morir porque no
se dispone de plasma; el proceso de aprendizaje se puede detener
porque los textos no se recibieron.

La disponibilidad oportuna en el tiempo y lugar
correctos fundamenta los objetivos de la
organización.

REQUISITOS PARA LAS DECISIONES DE
INVENTARIO

Los administradores del inventario deben determinar los
límites, la magnitud y la composición de cada
inventario agregado antes de que pueda tomar una decisión
racional en término de los objetivos. No hay un modelo de
inventario, un conjunto de reglas de decisión, o un
sistema de administración adecuado para todas las
situaciones; ni siquiera para todas las situaciones en una misma
empresa. Tales características como el patrón de la
demanda, el tiempo de entrega, los requerimientos para la entrega
y los diversos factores del costo determina lo adecuado que pueda
ser el sistema de administración del inventario y el
modelo sobre el cual se fundamenta.

CLASIFICACION DE
INVENTARIOS

1.- Inventarios de
anticipación:

Cierres por vacaciones, los periodos altos de ventas,
las promociones de venta y las posibles huelgas son situaciones
que pueden conducir a una empresa a que produzca o compre
artículos terminados, componentes, materiales o
suministros adicionales. Los inventarios de anticipación
permiten a una organización hacer frente, por adelantado,
a una emergencia en la demanda o a una oferta insuficiente. Para
justificar la adquisición de un inventario anticipado, ese
costo debe ser menor que los ahorros esperados.