Principios de Administración de Operaciones (página 4)

Por ejemplo, un hospital tiene la oportunidad de
duplicar la cantidad de sus pedidos y de adquirir un
abastecimiento con anticipación de tres meses, con un
total de 1000 unidades de equipos quirúrgicos al precio
unitario e ese momento de $6.50 con un incremento anticipado en
el precio de $6.75 en tres meses. El agente de compras calculo
que existe la probabilidad de que el precio aumente en un 90% el
agente sabia que se contaba con el espacio y el capital.
¿Debería efectuar la compra el agente?

Ahorros esperados < Costos totales

Ahorros esperados = No. De Unidades X Ahorros por unidad
X Probabilidad de aumento en el precio

Ahorro esperado = 1000 x 0.25 x 0.9 = 225

Costos totales

Si se utiliza un porcentaje de costo por mantenimiento
de 25% al año se generan los siguientes costos:

Costos totales = inversión en el inventario X
Periodo X Porcentaje de mantenimiento.

Dónde.

Inversión = 1000 x $6.50

Tiempo = 0.25 años (3 meses)

Porcentaje = 25% al año

Así

Costo

Totales = 1000 x 6.50 x 0.25 x 0.25 = 406.25

Dados estos hechos se puede ver que la
adquisición anticipada no reditúa.

Es necesario reconocer que en aquellos casos que
comprendan posibles escasez, el costo por no haber comprado a
tiempo puede ser extremadamente grande cuando una escasez puede
interrumpir una línea de producción, amenazar la
vida de un paciente o dañar la relaciones con los
clientes.

2.- Inventarios de tamaño de
lote:

En muchos casos es eficaz producir o comprar
artículos al mismo ritmo al cual se consumen. Muchas veces
las tasas de producción eficientes son mayores que las
tasas de consumo. Por ejemplo, el proceso de producción de
componentes de función para carburadores genera
producción a velocidad mucho mayor que la venta de
automóviles que utilizan un carburador
especifico.

Parece una locura que un hospital compre la gasa que
necesita sobre una base diaria. Esto es, los costos de escribir
la orden de compra, el envió de la gasa y el proceso de
facturación pueden ser mucho mayores que el costo mismo de
la gasa. En muchos casos de este tipo comprar gran cantidad de
material que se utilizara durante un periodo de de tiempo es la
forma económica de hacerlo.

La solución ideal es ser capaz de producir o
compra económicamente la cantidad del requerimiento
mínimo. Si se es capaz de producir la cantidad exacta
requerida se eliminan los costos de mantenimiento de las unidades
residuales.

El análisis y el mejoramiento tanto del
procesamiento administrativo de las órdenes como de las
preparaciones es crucial para la reducción en el
tamaño del lote en el inventario en la flexibilidad de la
producción y la distribución.

Inventario de Tamaño de
lote.

Es claro que la decisión sobre el tamaño
de lote no debe hacerse a la ligera, pues puede afectar
sustancialmente los niveles de inventario, los costos de
preparación y de ordenar, los requerimientos de capacidad,
la disponibilidad y la entrega. Entre los factores que afectan la
decisión referente al tamaño de lote se incluye el
numero de niveles de BOM (Lista de materiales necesarios, y la
mezcla de estos para fabricar un producto), el costo de la
preparación o de la orden de compra, el costo de
mantenimiento de un artículo en el inventario, el uso de
ordenes conjuntas y celdas de manufactura, y el código de
bajo nivel de un articulo.

Existen varios métodos de selección del
tamaño de lote que permiten lograr mejores
resultados.

1.- Costos por ordenar y de mantenimiento.- Un
criterio, para la evaluación de los tamaños de lote
para artículos de demanda dependiente es la suma de los
costos de preparación (instalación) y de
mantenimiento. Por ejemplo:

El ejercicio requeriría de 5 preparaciones y el
mantenimiento del inventario que se indica en la hilera de
disponible proyectado. Suponiendo que los costos de
instalación son de $5.75 cada uno, y los costos de
mantenimiento del inventario son de $0.05 por unidad por
periodo, los costos totales de preparación podrían
ser de:

. 5 X 5.75 = 28.75

(13 + 23 + 14 + 22 + 14 + 4 + 13 + 6 + 20) X 0.05 =
6.45

Los costos totales durante el horizonte de 9 periodos
serian de:

$ 28.75 + $ 6.45 = $
35.20

2.- Lote por Lote ( L X L ).- Si se considera que
los pedidos pueden hacerse por cualquier cantidad, entonces
ordenar la cantidad exacta necesaria realmente, da como resultado
que no hay inventario disponible. En la practica esto no siempre
ocurre, por diferentes razones: Las ordenes llegan tarde o
temprano, los pedidos se cancelan, las cantidades fabricadas o
entregadas son superiores o inferiores a las ordenadas, o a la
economía y la tecnología dictan tamaños
constantes de lotes o múltiplos de estos.

Para costear por este método,
existen 9 instalaciones a $ 5.75 cada una y no se mantiene
inventario, el costo total por este método es:

9 X $5.75 =
51.75

Cuando existe una capacidad en exceso y los costos de
mano de obra están establecidos es posible que los costos
marginales por instalaciones adicionales sean cero.
Además, este método es congruente con la
filosofía que abandera el JIT de eliminar todo el
inventario no requerido.

Inventarios de
Fluctuación

Existe fluctuación tanto en la demanda como en la
oferta. Las ventas de frijoles enlatados o congelados,
suéteres, refrigeradores, cortadoras de césped,
zapatos y demás, varían día con día y
de semana con semana. Por consiguiente, no es una actitud
realista esperar en la mayor parte de los casos que la demanda de
estos productos sea perfectamente predecible. Es por esto que se
necesita un inventario para mantener un flujo uniforme de trabajo
dentro del taller.

Este tipo de inventarios se conocen como inventario de
seguridad, inventario de amortiguamiento o inventario de reserva.
Cualquiera de los tres permite a la organización dar
servicio a sus clientes cuando la demanda de este servicio es
superior a la promedio o cuando el envió de inventarios de
reabastecimiento precisa más tiempo de lo
usual.

Inventarios de
Transportación

Es frecuente que los componentes se fabriquen en una
parte del estado, del país o del mundo, y se embarquen a
otra localidad para su ensamblaje. En forma similar, los
productos terminados se embarcan desde distancias considerables,
a las bodegas, a los distribuidores o a los clientes.

Los artículos en movimiento de una etapa a la
siguiente se denominan inventarios de transportación.
Incluyen todos los artículos embarcados desde las bodegas
de productos terminaos, a los clientes, así como aquellos
productos que una organización embarca de una de sus
plantas a otra.

Los inventarios de transportación existen y
cuestan dinero, por lo que se debe cuantificar ese
costo.

La fórmula para cuantificar el costo es la
siguiente:

TRIC = K X R X
C X t

Donde:

TRIC = Costo del inventario de
transportación

K = Porcentaje del costo de
mantenimiento de la transportación basado en el costo del
capital, seguros, robos y demás

R= Requerimientos de demanda por
periodo

C=Costo unitario

t= Tiempo en transito

Por ejemplo, si un fabricante de estructuras para
automóviles embarca en promedio diario de mil estructuras,
estos tardan un día y medio en promedio, para llegar a la
planta de ensamble; las estructuras tienen un valor de $30 cada
una, y 0.15 es una buena estimación del costo de
mantenimiento, entonces.

TRIC = (0.15 años) X (1,000 unidades/
día) X ($30 X1.5)

= $ 6750 por año

La reducción del tiempo de transportación
de un día y medio a un día, daría como
resultado un ahorro anual de $2

COSTOS DE INVENTARIO

Costos relevantes, de oportunidad y
ocultos

Como regla general, el encargado de planeación de
inventarios solo debe incluir los costos relevantes en el proceso
de la toma de decisiones. Costos relevantes son los o costos en
que se incurre a causa de una decisión. Los costos de
hacer los pedidos, los costos de organización y los costos
de materiales y mano de obra directa, relacionados con la
decisión sobre el tamaño de lote, son ejemplos de
costos relevantes.

Los costos de oportunidad son, las recuperaciones del
capital que se pudieron haber obtenido a causa de una
inversión alterna que no se realizo. Representan las
utilidades sin condiciones debido a que se descuido una posible
opción debido al uso de los recursos limitados para
otra.

Por ejemplo, si un una organización tiene grandes
reservas de efectivo, el sistema de contabilidad financiera
normalmente no registrara el costo de los recursos invertidos en
el inventario, aun cuando la organización pudiera obtener
intereses sobre esos recursos si los invirtiera en bonos de
tesoro en algún otro medio generador de
intereses.

Costos ocultos, son los gastos en los que ya se ha
incurrido y que no serán afectados por alguna
decisión. Estos costos incluyen gastos de capital para
equipo y tierras, y costos de capacitación para nuevo
personal.

Por ejemplo, el costo de personal de preparaciones
subutilizado se puede considerar como un costo oculto, si no
existen otras actividades productivas disponibles y no resulta
práctico dejar al personal ocioso

Costo de Preparación

Los costos de preparación incluyen loa costos de
todas las actividades que requieren la emisión de una
orden de producción o de una orden de compra. Incluyen el
costo de formular el pedido, preparar las especificaciones,
registrar el pedido, hacer el seguimiento del mismo, procesar las
facturas o informes de la planta y preparar el pago.

Generalmente se requiere de una instalación,
incluyendo el montaje de maquinaria fija, el ajuste de
instalaciones de maquinaria, la comprobación de los
primeros artículos producidos y el retiro de la
instalación al final de la operación.

Ejemplo:

La maquiladora goodyear desea saber sus costos de
preparación de inventarios con los siguientes
datos.

Costo de mano de obra por
preparación = $15 hora

Tiempo estándar para la
instalación de una operación = 1.8 horas

Eficiencia estimada de los trabajadores de
instalación = 80 %

Conclusión:

La función primaria de la administración
del inventario es tener artículos disponibles para
mantener el flujo de artículos a lo largo del proceso de
producción hasta llegar al cliente, mientras se minimiza
la inversión requerida para obtener este servicio. Lograr
esta meta sirve de fundamento a las metas generales de la
organización respecto productividad, las utilidades y el
rendimiento de la inversión.

La administración suele percibir el inventario
como un activo, algo que puede convertir en efectivo y que
también desempeña funciones esenciales. La nueva
precepción del método de justo a tiempo, considera
el inventario como un pasivo, una irresponsabilidad, un
desperdicio que encubre malas prácticas y no agrega
ningún valor.

El reto de la administración de operaciones es
minimizar los tiempos de preparación, mejorar la calidad y
aumentar la flexibilidad de fabricación a fin de reducir
las necesidades de un inventario.

12.-E. Uso del JIT para planear la
producción (KANBAN)

La expresión Justo a Tiempo tuvo su
origen en el Japón y su aplicación más
famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota
conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa
"registro visible", utiliza únicamente dos tipos de
tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del
flujo de materiales: Una tarjeta de movimiento autoriza la
estándar, que contiene una parte específica,
de(transferencia de un recipiente la estación de trabajo
donde se produjo la parte a la estación donde será
usada. Una tarjeta de producción autoriza la
producción de un recipiente estándar de una parte
específica en la estación de trabajo desde la
cuál se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el
recipiente y típicamente está marcada con un
número de identificación, un número de
parte, una descripción de la parte, el lugar de
emisión y el número de unidades que contiene el
recipiente estándar. Así las tarjetas sustituyen a
la computadora en el seguimiento y control del flujo de
materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y
flexible de programación que fomenta la buena
coordinación entre centros de trabajo en la
fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en
el sistema se controla teniendo un número prescrito de
recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de
trabajo usuario "jala" de los recipientes que están en un
centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento.
Por su parte un proveedor no puede "empujar" un recipiente hacia
un usuario porque ningún movimiento puede producirse
mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo esté,
lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento.
Además el proveedor no puede producir hasta que reciba el
aviso en forma de una tarjeta de producción. La diferencia
entre un sistema de producción jalando y un sistema de
producción empujando es la que hay entre producir por
pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las
actividades que se elaboran corriente arriba están
ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las
partes y materiales componentes son jalados a través de la
producción respondiendo exactamente a las necesidades del
producto final, se alcanza el ideal teórico de la
producción sin existencias. No obstante, un sistema que
funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de
interrupción casi instantánea si se produce una
avería en cualquier actividad corriente arriba poco a
poco. La automatización fue la primera reforma efectuada
para fortalecer a Toyota. La segunda fue la producción
justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presión de
la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo
de la producción, la transportación y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la
producción. Las tarjetas servían como
órdenes de producción en los departamentos de
fabricación en línea y como indicadores de retiros
en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione,
el departamento de control de producción se encarga de
superar los problemas de fabricación y por lo tanto, es
esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa
manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de
producción es el cerebro y el kanban es el sistema
nervioso. El muy elogiado "Método Toyota de la
Producción" es algo mas que seguir la producción
mediante kanbans. Las características siguientes respaldan
al concepto kanban y constituyen por si mismas programas
importantes: Producción de libre de defectos El
método kanban exige que la producción se interrumpa
cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan
eliminando las causas principales de los defectos: descuido del
operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y
desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de
productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se
suprimen estas cuatro causas. Producción por unidad La
implantación del kanban revela por lo general
desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos
igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen
recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden
hacer varios productos diferentes en la misma línea de
ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automóvil es
un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los
trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de
ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las
instalaciones deben permitir cambios rápidos.
Producción integrada Cuando un fabricante de productos
finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de
estar dispuestos también a adoptar el método. La
información completa sobre producción debe fluir
entre el usuario y los proveedores, aunque estén separados
por grandes distancias. La coordinación resultante
aumentará las ganancias de ambos. Conclusión:El
Justo a Tiempo mas que un sistema de producción es un
sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo
desperdicio. El desperdicio se define por lo general, todo lo que
no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales,
maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al
producto en proceso.Los beneficios del JIT es que en la
mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como
resultado importantes reducciones en todas las formas de
inventario. Dichas formas abarcan los inventarios de piezas
compradas, subensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas
en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de
inventario se logran por medio de métodos mejorados no
solo de compras, sino también de programación de la
producción.El Justo a tiempo necesita que se hagan
modificaciones importantes a los métodos tradicionales con
los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores
preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se
estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos
pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos
exactos en que los necesita el programa de producción del
usuario y en las pequeñas cantidades que basten para
periodos muy cortos.Las entregas diarias o semanales de las
piezas compradas no son algo inusual en los sistemas Justo a
tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las
piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos,
con lo que se elimina la necesidad de que el comprador
inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de
tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado
pronto, el comprador debe llevar un inventario por separado, pero
si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y
detener la producción programada.

A menudo quienes compran esas piezas pagan
mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta forma.
Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el contrato
de compra pueden ser importantes, el costo subsecuente de
conseguir lotes de piezas individuales, diaria o semanalmente,
puede reducirse a niveles cercanos a cero. Al no tener que
inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una
mayor calidad en el producto y menores costos de
inspección.La producción de las piezas por fabricar
se programa de tal forma que se minimice el inventario de trabajo
en proceso (WIP), así como las reservas de bienes
terminados. Las normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a
solucionar los cuellos de botella de la producción y los
problemas de diseño que antes se cubrían
manteniendo existencias de reserva.La filosofía de
eliminación de pérdidas ha probado ser de ayuda
virtualmente en todos los tipos de ambientes de manufactura (y de
servicio), con la salvedad de que algunos tipos de manufactura
ofrecen mayores oportunidades que otros, y el nivel de
éxito del mismo depende de su implementación
exacta, y del apoyo que se reciba por parte de la
administración, los sindicatos y los
proveedores.

Ventas al Detalle JIT

Las ventas al detalle empezaron a
transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart fue la
pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a
Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados
por los japoneses en sus industrias con tanto
éxito.

Con estos sistemas se consigue entregar
productos en el momento exacto requerido y en la cantidad
precisa. Sears de Canadá adoptó estas
prácticas como un gran paso para la formación de
grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido,
recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma
radical el tiempo entre el pedido y la
recepción.

Estas innovaciones redujeron los
inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las
mercancías. La disminución simultánea de los
costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el
paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar
con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de
los clientes por falta de mercancías o la incapacidad de
entrega oportuna.

Los costos bajos y la rápida
implantación de un intercambio electrónico de datos
es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener
respuesta inmediata del proveedor. Sears demostró que esto
era posible en cuestión de semanas al poner en
operación sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes
momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 días
para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos
tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos
los proveedores a este método de transmisión de
datos tomaría años, tal vez
décadas.

La sencillez, los costos bajos y los
procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a
corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las
ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper
con la tradición) a desplazarse hacia una nueva e
interesante era. Esto les permitirá no sólo
sobrevivir, sino también sobrepasar las anticuadas
prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus
competidores.

El sector que ha demostrado mayor
crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el
de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han
experimentado la avalancha en el número de
catálogos que llega a sus buzones. Las
compañías que los envían sostienen una
competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con
otras empresas que venden por catálogo. Para vencer a la
competencia deben ofrecer no sólo un costo competitivo,
sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus
rivales.

El sistema de Servicio Directo al Cliente
instalado en el Centro de Atención Telefónica de
Damark International, el gigante de las ventas por
catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva
y de gran importancia en la atención de estas necesidades.
Este sistema permite al representante de ventas responder
rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a
través de una secuencia dirigida (guión) en la que
escucha lo que el cliente dice para después recurrir a la
información específica de la tienda. El sistema
reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar
para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de
manera inmediata y precisa información relevante: la
aprobación de crédito, el día programado
para la entrega o el nombre de la empresa que la hace.

La disminución en los costos en el
levantamiento de pedidos ayudó a Damark a incrementar el
valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier
otro vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda
monstruosa en Navidad que implica la contratación de
personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos
semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las
habilidades básicas para utilizar el sistema computarizado
de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a
sólo cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al
Cliente proporciona diferentes niveles de guía
automática para los diversos grados de habilidad en el uso
del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados
experimentan sobre la marcha.

DERECHO ECONÓMICO

BUEN RICHKARDAY, Óscar de,
"Integración del transporte para la competitividad
nacional y empresarial", Comercio Exterior,
México, vol. 42, núm. 1 enero de 1992, pp.
2-13.

En el campo de los servicios, el sector de
los transportes constituye una actividad estratégica para
darle competitividad a los productos que se comercian a nivel
internacional. En este ensayo, el autor plantea la tesis de que
los medios de transporte deben integrarse al proceso productivo,
ya sea a través de una planeación empresarial que
los contempla como parte del proceso productivo o a través
de empresas especializadas que trabajen independientemente, pero
coordinadas a la planta productiva.

Según sea la opción que la
empresa productiva adopte, un sistema de transporte que el autor
denomina sistema logístico comprende:

1) El almacenaje, que incluye la
determinación de espacios, configuraciones y
técnicas de apilamiento de mercancías.

2) El manejo de materiales, en sus fases de
selección y reemplazo de equipos, así como los
procedimientos para recuperar productos.

3) Las compras, considerando
selección de proveedores, oportunidad y
cantidades.

4) El empaque, incluyendo diseños
apropiados para manejo, almacenaje y
protección.

5) La programación de la
producción, con el área responsable.

6) La informática, que incluye
recolección, procesamiento y análisis de datos, y
procedimientos de control.

Con base en lo anterior, el autor rescata
una técnica japonesa denominada de producción justo
a tiempo, en la cual los transportes juegan un papel
fundamental.

La producción justo a tiempo se
adapta bien a la situación competitiva actual pues se
orienta a satisfacer las necesidades del cliente, normalmente
expresadas en los pedidos. El transporte para esta forma de
producción debe funcionar sin retrasos, con una
confiabilidad absoluta y una calidad irreprochable. Para proveer
un servicio de tales características, deben estudiarse y
armarse a la perfección las logísticas de
aprovisionamiento de cada insumo y de distribución de cada
producto con el fin de planear servicios que consideren las
características de los bienes y los requerimientos de los
sistemas de producción y distribución de la
empresa. Dentro de ella, hace falta un transporte "a la medida"
que puede ser muy distinto -en frecuencia, tamaño de
embarque, costos, tiempo de traslado, origen, etcétera-
para cada mercancía.

Es evidente la necesidad que tienen las
técnicas de producción justo a tiempo de contar con
un transporte integrado a sus necesidades y absolutamente
confiable, ya que cualquier interrupción en la cadena de
abasto resulta muy costosa. Debido a los adelantos
tecnológicos en el transporte y a la estructuración
de reglamentos favorables, en algunos países es factible
contar con alternativas de transportación que proveen la
calidad de servicio requerida por los usuarios que producen justo
a tiempo. En consecuencia, industrias como la
automovilística, la de computadoras y la de enseres
domésticos realizan grandes esfuerzos para producir con
esta modalidad. Tales tendencias y el fenómeno de la
globalización de la producción plantean
requerimientos logísticos y de transporte muy
complicados.

Dentro del esquema de integración
logística del transporte como instrumento para aumentar la
eficiencia, la productividad y la competitividad de la empresa,
el usuario requiere que el transporte satisfaga en principio
ciertas condiciones para una calidad de servi- cio global.
Algunas son relevantes por el peso que los usuarios les
otorgan:

1. Confiabilidad. Se deben
garantizar tiempos de recorrido, lugares y tiempos de colecta y
distribución, así como la posibilidad de que el
usuario reelabore sus planes de producción.

2. Oportunidad. Deben satisfacerse
las demandas del usuario precisamente en el momento en que se
presente la necesidad.

3. Seguridad. El transportista
debe tener un buen historial de seguridad, tanto en la
circulación como en la eliminación de daños
a las mercancías en tránsito o en la
reducción de mermas.

4. Tiempo de entrega. El usuario
define tiempos de entrega compatibles con la naturaleza de sus
cargas. Mientras mayor sea su valor, preferirá opciones
más rápidas. Aunado al tiempo de entrega,
insistirá en que se respeten los tiempos
pactados.

5. Costo. El usuario trata de
minimizar el costo del transporte siempre y cuando tenga la
calidad de servicio necesaria. La significación de este
costo aumenta al disminuir el precio de venta del producto,
aunque aún así suele ser prioritaria la calidad del
servicio; la negociación del precio viene
después.

6. Seguimiento de los embarques.
El usuario exige al transportista que le informe cuál es
la situación de cada uno de sus embarques en todo momento.
Esto se debe a la mayor "tensión" en el manejo de los
flujos, consecuencia de adoptar métodos de
producción "justo a tiempo".

7. Responsabilidades definidas. El
usuario desea facilitar el trato con el transportista y que
éste sea el único responsable de sus
embarques.

8. Trato postservicio. Se prefiere
contratar transportistas capaces e interesados en mantener una
asociación permanente. La atención de asuntos como
cotizaciones, facturación, aclaraciones o reclamaciones
forma parte del conjunto de parámetros de servicio en que
el usuario contemporáneo está
interesado.

El peso relativo que dé cada usuario
a estos atributos de servicio dependerá, como es natural,
del tipo de producto; por la misma razón, también
cambiará la importancia relativa que se asigne al
transporte en la cadena logística. El desarrollo de la
logística de las empresas ha generado nuevos servicios de
industrias, pues muchas acostumbran subcontratar especialistas
que resuelvan sus problemas logísticos con el triple
objetivo de no abultar sus plantillas de personal, de lograr
altos niveles de eficiencia y de mantener la flexibilidad para
reaccionar con rapidez ante los cambios del mercado.

En conclusión, el autor
señala que ante la globalización internacional las
empresas deben plantear políticas de transporte
multinacionales en donde los gobiernos deben desarrollar
políticas públicas en la materia, ya que como dice
el autor, no se puede aspirar a intensificar de manera ventajosa
los intercambios comerciales con el exterior con un transporte
desarticulado que obstaculice el flujo de las corrientes
comerciales internacionales. Este tipo de integración
requiere acciones físicas y medidas adicionales para
eliminar incompatibilidades con otros sistemas de
transporte.

Six Sigma

Six Sigma (o 6 Sigma) es una
metodología de gestión de la calidad, centrada en
el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el
número de "defectos" en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
máximo de 3,4 "defectos" por millón de instancias u
oportunidades, entendiéndose como "defecto", cualquier
instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa si se considera que
normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al
10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias.
3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir
"cero defectos".

La letra griega "Sigma" (s) es utilizada en
estadística para denominar la desviación
estándar (medida de dispersión de los datos
respecto al valor medio). Mientras más alto sea el "Sigma"
y, consecuentemente, menor la desviación estándar,
el proceso es mejor, más preciso y menos variable. En
estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3,4 defectos
por millón (3.4 DPM).

Dentro de los beneficios que se obtienen
del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la
productividad.

Los desperdicios en los que se centra el
modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la
sobreproducción, la corrección, los inventarios, el
procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera.
Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a
reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar
esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en las
operaciones productivas.

Historia:

Fue iniciado en Motorola el año 1982
por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y
mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en
día son los siguientes: Incremento de la productividad de
un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala
calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 %
de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los Once Billones de doláres y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en
Six Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a
futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de
dólares desde su implementación, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony,
Toyota, British Airways, Tyco, Kodak y Exxon, por nombrar
algunas.

Proceso:

La referencia que sigue son las 6´s
que si bien apoyan en la metodología de 6sigma no
están directamente relacionadas la s con la
sigma

Tenemos conceptos de orden administrativo
(cinco palabras) y de calidad de vida personal (una palabra).
Seis palabras que tienen como finalidad colaborar en la ayuda de
un proceso disciplinado.

1) Seiri (identificar): es reconocer la
cantidad de hechos y cosas que ocurren en nuestro trabajo y que
no han brindado valor agregado.

2) Seiton (organizar): buscar y encontrar
el lugar o proceso adecuado para facilitar el accionar
futuro.

3) Seiso (limpiar): mantener el área
de trabajo ordenada y limpia.

4) Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar
patrones de criterio estandarizados y controlar su
cumplimiento.

5) Shitsuke (progresar): respetar el
estándar e ir renovando y mejorando los
procesos.

6) Shikari (calidad personal): tiene que
ver con el cuidado propio de la persona. Como son:

• Alimentación sana y
  balanceada.

• Ejercitación física
  permanente y moderada.

• Descansar todo lo necesario.

• Evitar hábitos o adicciones
  nocivas.

• Desarrollar actividades sociales,
  culturales y creativas.

• Chequeo médico
  periódico.

• Desarrollar control personal,
  responsabilidad, flexibilidad, cooperar y tener
  espíritu conciliador.

El proceso Six Sigma se caracteriza
por 5 etapas bien definidas:

• Definir (el problema o el
  defecto )

• Medir (y recopilar datos
  )

• Analizar (datos )

• Mejorar

• Controlar

Las metodologías son: DMAIC, DMADV y
PDCA-SDCA

DMAIC =(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar)

DMADV =(Definir, Medir, Analizar,
Diseñar y Verificar)

PDCA-SDCA =(Planificar, Ejecutar, Verificar
y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (DEFINIR):

En la fase de definición se identifican los
posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su
misión y se selecciona el equipo más adecuado para
el proyecto, asignándole la prioridad
necesaria.

¿Qué procesos existen en su área?
¿De cuáles actividades (procesos) es usted el
responsable? ¿Quién o quiénes son los
dueños de estos procesos? ¿Qué personas
interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para
cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información
del proceso? ¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
¿Cómo lo definió o llegó a esa
conclusión?

M (MEDIR):

La fase de medición consiste en la
caracterización del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las características clave del
producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso
y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se
mide la capacidad del proceso.

¿Sabe quiénes son sus
clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de
su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de
pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los
parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por
qué son esos los parámetros? ¿Cómo
obtiene la información? ¿Qué tan exacto o
preciso es su sistema de medición?

A (ANALIZAR):

El equipo analiza los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban
hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

¿Cuáles son las
especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición? ¿Cómo se desempeña el
proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del
proceso? ¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de
variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación
controla y cuáles no? De las fuentes de variación
que controla ¿Cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes
de variación que no controla?

I [IMPROVE] (MEJORAR):

En la fase de mejora el equipo trata de
determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.

¿Las fuentes de variación
dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles
son?, ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué
está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los
parámetros de medición y las variables
críticas? ¿Interactúan las variables
críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre
los datos. ¿Qué ajustes a las variables son
necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los
definió? Muestre los datos

C (CONTROLAR):

Fase, control, consiste en diseñar y
documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el
equipo informa a la dirección y se disuelve.

Para las variables ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición? ¿Cómo lo definió? Muestre
los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso
después de los cambios? ¿Cómo lo define?
Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se
mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los
cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre
los datos

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los
proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos
consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
por otro, el ahorro de costes que se deriva de la
disminución de fallos o errores y de los menores tiempos
de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es igual al
valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo
contrario se dice que está descentrado. El nivel de
calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene
de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso
con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si
la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso
tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación
estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6
sigma. Asumiendo que el proceso está centrado, el
número de defectos por millón para los diferentes
niveles de calidad medido por el nivel del sigma, sería de
2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma, y
solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma.
Más importante aún, en el nivel de 6 sigma hay
solamente dos defectos por billón. En este particular es
donde se da la confusión, pues no se puede decir que el
nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3,4 defectos por
millón.

Autor:

Ing. +Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.

Primera edición

2014

Título:

"Principios de Administración de
operaciones"