Las empresa deben tratar de participar en actividades sociales que generan beneficios económicos; por ejemplo, Merck & Co. Desarrolló recientemente el medicamento IVERMECTIN para tratar la ceguera de río, enfermedad causada por una larva parásita de mosca que es endémica en las áreas tropicales pobres de África, Medio Oriente y Latinoamérica. En un gesto sin precedentes que reflejó su compromiso corporativo con la responsabilidad social, Merck puso el IVERMECTIN a disposición del personal médico en todo el mundo sin costo alguno. La acción de Merck destaca el dilema de medicamentos huérfanos, que no ofrecen a las empresas farmacéuticas ningún incentivo económico su desarrollo y distribución. A pesar de las diferencias en el abordaje, la mayoría de las empresas de EEUU trata de asegurar a los individuos que no pertenecen a la empresa que conducen sus negocios con responsabilidad social. La declaración de la misión es un instrumento eficaz para transmitir este mensaje.
COMPONENTES DE UNA DECLARACION DE LA MISION
Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría de los estudiosos y académicos del Liderazgo Estratégico consideran que una declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y publica del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:
1. CLIENTES: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. PRODUCTOS O SERVICIOS:¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa
3. MERCADOS: Geográficamente ¿Dónde compite la empresa?
4. TECNOLOGIA: ¿Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. INTERES EN LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD: ¿Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. FILOSOFIA: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
7. CONCEPTO PROPIO: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
8. PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
9. INTERES EN LOS EMPLEADOS: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?
VISION
La visión de una Organización es un conjunto de ideas y propuestas, a manera de declaración o enunciado, que constituyen el marco de referencia que orientará de manera inmediata y mediata a una empresa a definir lo que la entidad es y quiere ser en un futuro de mediano a largo plazo. Generalmente la visión la define un equipo directivo de la compañía.
VISION: QUE ES Y QUIERE SER.
El futuro debe ser definido en base a la duración legal de la empresa.
La VISION es útil por cuanto contribuye al logro de los objetivos y metas institucionales.
Responde a la Pregunta: ¿Dónde queremos estar? Esta pregunta puede expresarse, en términos empresariales, de la siguiente manera: ¿Dónde queremos que la Organización esté en el futuro?
Asimismo, responde a la pregunta ¿Qué somos como empresa?
VISION INSTITUCIONAL
1) ¿Qué somos como Empresa Comercial?
2) ¿Qué queremos ser?
3) ¿Dónde queremos estar?
Implantación de estrategias
LA GERENCIA. MERCADOTECNIA. FINANZAS Y CONTABILIDAD. INVESTIGACION Y DESARROLLO REVICION, EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y a través de la participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Sin comprensión ni compromiso, los internos de implantación de la estrategia enfrentan grandes problemas.
La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles mas altos hasta los bajos, es decir, afecta todas las áreas funcionales y de división de una empresa. El análisis de todos los conceptos y las herramientas de dirección de empresas fundamentales para la implantación de la estrategia está más allá del propósito y el alcance de este texto.
LA NATURALEZA DE LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
La implantación de la estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia y presentan los siguientes contrastes:
La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción.
La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.
La formulación de la estrategia se centra en la EFICACIA.
La implantación de la estrategia se centra en la EFICIENCIA.
La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas.
La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo.
La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.
La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.
Los conceptos y las herramientas para la formulación de la estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varia en forma significativa según los diferentes tipos y tamaños de empresas. La implantación de estrategias requiere acciones tales como la modificación de los territorios de ventas, la inclusión de nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio de la estrategia de establecimiento de precios de una empresa, la elaboración de presupuestos financieros, la creación de nuevas prestaciones para los empleados, el establecimiento de procedimientos de control de, el cambio de las estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de los empleados de nuevo ingreso, la transferencia de Gerentes entre Divisiones y el Diseño de un mejor sistema de información para la gerencia. Es obvio que estos tipos de actividades difieren mucho en empresas de manufactura, de servicio o publicas.
LA GERENCIA
En todas las empresas, con excepción de las pequeñas empresas, la transición de la formulación de la estrategia a la implantación de la estrategia requiere una transmisión de la responsabilidad de los estrategas a los Gerentes de División y funcionales. Los problemas de implantación surgen debido a esta transmisión de la responsabilidad, en especial si las dediciones en cuanto a la formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los Gerentes de nivel medio o inferior. Los Gerentes y los empleados se sienten más motivados por los intereses propios percibidos que por los intereses de la empresa, a menos que los dos coincidan; por tanto, es fundamental que los Gerentes de División y Funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulación de la estrategia y, del mismo modo, los estrategas deben participar en las actividades de implantación de la estrategia.
Los asuntos relacionado con la GERENCIA que son vitales para la implantación de la estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas, la distribución de recursos, la modificación de la estructura corporativa existente, la reestructuración y la reingeniería, la revisión de los planes de recompensa e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la vinculación de los Gerentes con la estrategia, la creación de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, la creación de una función eficaz del factor humano y, de ser necesario, la reducción del tamaño de la empresa. Los cambios de la Gerencia serán más importantes cuando las estrategias a implantar encaminan a una empresa hacia una dirección totalmente distinta. Los Gerentes y empleados de una empresa deben participar desde el inicio y en forma directa en las decisiones de implantación de la estrategia. Su papel en la implantación de la estrategia se debe fundamentar en la participación previa en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal genuino de los estrategas con la implantación es una fuerza motivadora necesaria y poderosa para los Gerentes y empleados. Con mucha frecuencia, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar de manera activa los esfuerzos de implantación de la estrategia y su falta de interés podría ser perjudicial para el éxito de la empresa. La razón de los objetivos y las estrategias deben ser comprendidas y comunicada a través de una empresa. Los Logros, los productos, los planes, las acciones, y el desempeño de los competidores principales deben ser evidentes para todos los miembros de la empresa. Las oportunidades y las amenazas externas deben ser claras y se deben responder las preguntas de los Gerentes y empleados. El flujo de la comunicación de arriba para abajo es esencial para lograr el apoyo de los niveles inferiores hacia los superiores.
La empresa necesita crear un enfoque hacia el competidor en todos los niveles jerárquicos por medio de la recolección y la distribución amplia de inteligencia competitiva; cada empleado debe tener la capacidad de comparar sus esfuerzos contra los mejores competidores de su tipo de tal manera que el reto se vuelva personal; éste un reto para los estrategas de la empresa. Las empresas deben proporcionar capacitación tanto a Gerentes como empleados, para tener la seguridad de que estos conserven las habilidades necesarias para lograr un desempeño de clase mundial.
OBJETIVOS ANUALES
El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los Gerentes de una empresa. La participación activa en el establecimiento de objetivos anuales conduce a la aceptación y al compromiso.
Los objetivos anuales son importantes para la implantación de la estrategia porque:
1) Representan la base para la distribución de recursos.
2) Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los Gerentes.
3) Son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo. Y
4) Establecen prioridades corporativas, de división y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales se planteen bien, que sean congruentes con los objetivos a largo plazo y que apoyen las estrategias que se implantarán. La aprobación, la revisión o la eliminación de los objetivos anuales son mucho más que una actividad de autorización.
El propósito de los objetivos anuales se resume de la manera siguiente:
Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa. Proporcionan una fuente de legitimidad en una empresa por medio de la justificación de las actividades de los grupos de interés. Sirven como normas de rendimiento y como una fuente importante de motivación e identificación para los empleados. Ofrecen incentivos para el desempeño de los Gerentes y empleados, así como una base para el diseño corporativo.
EL DISEÑO DE POLITICAS.
Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren en forma automática, sino que diariamente se requieren políticas para hacer que la estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia. De manera general, la política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y practicas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Las políticas son instrumentos para la implantación de la estrategia, establecen las fronteras y los limites de los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos de una empresa; por ejemplo, el barco Paradise de Carnaval cuenta con la política de no fumar en ningún lugar del barco y mientras se está abordo. Es el primer barco de crucero que prohíbe fumar por completo. Otro ejemplo de política corporativa se relaciona con navegar por la red durante las horas de trabajo. Alrededor del 40 % de las actuales no tiene una política formal que prohíba a los empleados navegar por Internet, pero ya está a la venta un software que permite a las empresas vigilar cómo, cuándo, dónde y durante cuánto tiempo sus empleados-utilizar el Internet durante el trabajo.
LA DISTRIBUCION DE RECURSOS
Es una actividad fundamental de la Gerencia que permite la ejecución de la estrategia. En las empresas que no utilizan un enfoque de dirección estratégica para la toma de decisiones, la distribución de los recursos se basa a menudo en factores políticos o personales. La dirección estratégica permite que los recursos se distribuyan de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Nada podría ser más dañino para la dirección estratégica y el éxito de la empresa que los recursos se distribuyeran de manera incongruente con las prioridades indicadas por los objetivos anuales aprobados. Todas las empresas tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que se utilizan para lograr los objetivos deseados: Recursos Financieros, recursos físicos, factor humano y recursos tecnológicos.
La distribución de recursos a divisiones y departamentos específicos no significa que las estrategias se implantarán con éxitos. Diversos factores dificultan la distribución eficaz de los recursos, incluyendo la sobreprotección de los recursos, el énfasis en los criterios financieros a corto plazo, las políticas corporativas; objetivos de estrategias vagos, la renuencia a enfrentar riesgo y la falta de conocimientos suficientes.
MANEJO DE CONFLICTOS
La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a menudo al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre dos más partes sobre uno o más asuntos. El establecimiento de objetivos anuales puede conducir al conflicto por que los individuos poseen diferentes expectativas y percepciones, los programas crean presión, las personalidades son incompatibles, y hay malos entendidos entre los Gerentes de línea (como los supervisores de producción) y los Gerentes de Personal (como los especialistas en recursos humanos); por ejemplo, el objetivo de un Gerente de cobros de reducir en 50 % las deudas incobrables en un año especifico podría entrar en conflicto con el objetivo de una división de incrementar las ventas en 20 %.
El establecimiento de objetivos puede conducir al conflicto porque los Gerentes y los Estrategas deben hacer negociaciones, como destacar las utilidades a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, el margen de utilidades o la participación en el mercado, la penetración en el mercado o el desarrollo de mercados, el crecimiento o la estabilidad, el riesgo alto o el riesgo bajo y la responsabilidad social o el incremento al máximo de las utilidades. El conflicto es inevitable en las empresas, así que es importante que se maneje y resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el rendimiento de la empresa. El conflicto no siempre es malo, pues la ausencia de conflicto podría significar indiferencia y apatía. El conflicto sirve para estimular a los grupos opositores a entrar en acción y ayuda a los gerentes a identificar problemas. Los diversos métodos para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: EVASION,
DISTENSION Y CONFRONTACION.
LA EVASION incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por si mismo o separar físicamente a los individuos (o grupos) en conflicto.
LA DISTENSION implica minimizar las diferencias entre las partes en conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los intereses comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un perdedor definido, recurriendo a la regla de la mayoría, apelando a una autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento.
LA CONFRONTACION conlleva el intercambio de los miembros de las partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro o la realización de una junta en la que las partes en conflicto. Presenten sus puntos de vista y arreglen sus diferencias.
RELACION DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA
Los cambios de estrategia requieren con frecuencia modificaciones en la estructura de una empresa por dos motivos. En primer lugar, la estructura dicta en gran medida la manera de establecer los objetivos y las políticas; por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas bajo una estructura corporativa geográfica se formulan en términos geográficos. Los objetivos y las políticas se expresan principalmente en términos de productos en una empresa cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para la formulación de objetivos y políticas ejerce un impacto significativo en todas las demás actividades de implantación de la estrategia. El segundo motivo importante por el que los cambios de la estrategia exigen a menudo modificaciones de la estructura es que esta dicta la forma en que se distribuirán los recursos. Si la estructura de una empresa se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se distribuirán de esa manera; de modo similar, si la estructura de una empresa se establece a lo largo de líneas de negocios funcionales, entonces recursos se distribuirán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas destaquen las mismas áreas que las estrategias antiguas, la reorientación de la estructura se convierte comúnmente en parte de la implantación de la estrategia.
Los cambios en la estrategia conducen a modificaciones de la estructura corporativa. La estructura debe diseñarse para facilitar la actividad estratégica de una empresa, por tanto, sigue a la estrategia. Sin una estrategia o razón de ser (misión), las empresas tienen dificultad para diseñar una estructura eficaz.
REESTRUCTURACION, REINGENIERIA E INGENIERIA ELECTRONICA
La reestructuración y la reingeniería se vuelven actividades comunes en el panorama corporativo de Estados Unidos y Europa. La reestructuración, denominada también reducción del tamaño de la empresa, adecuación del tamaño de la empresa o reducción de niveles, implica la reducción del tamaño de la empresa en cuanto al número de empleados, al número de divisiones o unidades y al número de niveles jerárquicos en la estructura corporativa. Esta reducción en tamaño intenta mejorar tanto la eficiencia como la eficacia. La reestructuración tiene como objetivo principal el bienestar de los accionistas más que de los empleados.
VINCULACION DEL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS ESTRATEGIAS
La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono promedio de desempeño para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeño del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de la línea utilicen la compensación financiera como una herramienta estratégica. Se requiere flexibilidad en la compensación de los Gerentes y Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensación con la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
¿Cómo se puede vincular de manera más estrecha el sistema de recompensa de una empresa con el desempeño estratégico? ¿En que forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de
salarios, promociones, pago de méritos y bonos para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada vez más común el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparación con los resultados a largo plazo varía según su nivel jerárquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podría corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen únicamente en los resultados a corto plazo por que un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.
MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera ansiedad por que las personas temen a la perdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnología, el personal o las estrategias tienen el potencial de alterar los patrones de interacción confortables. Por este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de dirección estratégica impone cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la orientación de una empresa de tal manera que el personal piense y actué en forma estratégica no es una tarea fácil.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la implantación exitosa de la estrategia.
La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje en las maquinas de producción, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y falta de disposición para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantación de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo necesitan información exacta. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para crear un ambiente corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad más que como una amenaza.
La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso de implantación de la estrategia. Aunque existen varios métodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en forma común son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia de cambio racional o destaca el interés propio.
UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO FORZADO implica dar órdenes y hacer que éstas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.
LA ESTRATEGIA DE CAMBIO EDUCATIVO es la que presenta información para convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implantación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo
LA ESTRATEGIA DE CAMBIO RACIONAL o que destaca el interés propio es la que intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio por sonal; cuando este recurso es exitoso, la implantación de la estrategia puede ser relativamente fácil; sin embargo; los cambios de implantación raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es la más atractiva, por lo que este método se analizará con mayor detalle. Los Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con éxito el cambio al diseñar de manera cuidadosa las etapas del cambio.
JACK DUNCAN describió una estrategia racional o que destaca el interés propio integrado por cuatro pasos. En primer lugar, se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en los detalles de la transición; la participación permite a todos dar opiniones, sentirse parte del proceso de cambio e identificar sus intereses propios respecto al cambio recomendado. En segundo lugar, se requiere cierta motivación o incentivo al cambio; el interés propio es el motivador más importante. En tercer lugar, la comunicación es necesaria para que las personas entiendan el propósito de los cambios.
El cuarto paso, consiste en dar y recibir retroalimentación; todos disfrutan sabiendo como van las cosas y el progreso que se ha logrado.
IGOR ANSOFF resumió la necesidad que tiene la estrategia de manejar la resistencia al cambio de la siguiente manera:
La observación de las transiciones históricas de una orientación a otra muestra que, si no se manejan adecuadamente, el proceso se convierte en un conflicto prolongado y costoso tanto en términos humanos como financieros. El manejo de la resistencia comprende la detección del foco de resistencia y su intensidad. En segundo lugar, implica la eliminación de la resistencia innecesaria ocasionada por las percepciones inadecuadas y la inseguridad. En tercer lugar, entraña la formación de la base de poder necesaria para garantizar el apoyo del cambio. En cuarto lugar, exige la planeación del proceso de cambio. Por último, requiere la vigilancia y el control de la resistencia durante el proceso de cambio.
MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE NATURAL
Los asuntos relacionados con el medio ambiente natural y la lucha por obtener utilidades afectan todas las funciones de negocios; no obstante, tanto los empleados como los consumidores muestran antipatía hacia las egresas que toman más de lo que dan al medio ambiente natural; del mismo modo, las personas aprecian en forma especial a las empresas que llevan a cabo sus operaciones de tal manera que mejoran al medio ambiente natural en vez de dañarlo.
El Departamento de Justicia de Estados Unidos emitió en fecha reciente nuevas directrices para las empresas con el propósito de descubrir las acciones dañinas para el medio ambiente natural de parte de sus Gerentes y empleados sin exponerse a si mismas a una potencial responsabilidad criminal.
MONSANTO, importante Empresa Química de Estados Unidos, es un ejemplo excelente de una empresa que protege el medio ambiente natural. Su lema es "cero derrames, cero escapes, cero incidentes y cero excusas".
Los años noventa se recuerdan como la década del medio ambiente natural. La tierra se ha convertido en participante de los intereses de todas las empresas. Los consumidores tienen mucho interés en que las empresas conserven el equilibrio ecológico de la naturaleza y fomenten un medio ambiente natural limpio y saludable. Según indica la perspectiva del medio ambiente natural, en la actualidad un creciente número de empresas adquieren su propia fuente de energía independiente y no contaminante. Esta Estrategia contrasta con la compra de electricidad a grandes empresas de servicio público que contaminan con la quema de carbón. El reto ecológico que enfrentan todas las empresas requiere que los Gerentes formulen estrategias para mantener y conservar los recursos naturales y controlar la contaminación. Entre los problemas especiales en relación con el medio ambiente natural están la disminución de la capa de ozono, el calentamiento global del planeta, el deterioro de la selva tropical, la destrucción del hábitat de los animales, la protección de las especies en peligro de extinción, el desarrollo de productos y empaque biodegradables, el manejo de los desperdicios, el aire limpio, el agua limpia, la erosión, la destrucción de los recursos naturales y el control de la contaminación. Las empresas diseñan con mayor frecuencia líneas de productos ecológicos que son biodegradables o que se fabrican a base de productos reciclados. Los productos ecológicos se venden bien.
CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS
Los Estrategas deben tratar de conservar, destacar y fomentar los aspectos de la cultura organizacional de la empresa que apoyen las nuevas estrategias propuestas. Los aspectos de la cultura organizacional existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta se deben identificar y cambiar. Gran parte de la investigación indica que las fuerzas competitivas dictan las nuevas estrategias, las cuales se orientan comúnmente hacia el mercado. Por este motivo, cambiar la cultura organizacional de una empresa para que se adapte a una nueva estrategia es más eficaz que cambiar una estrategia para que se adapte a la cultura organizacional existente. Entre las técnicas disponibles para modificar la cultura organizacional de una empresa están el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción, la reestructuración del diseño de una empresa, el cambio de roles y el reforzamiento positivo.
JACK DUNCAN describió la triangulación como una técnica de métodos múltiples eficaz para estudiar y alterar la cultura organizacional de una empresa. La triangulación incluye el uso combinado de la observación detallada, los cuestionarios autoaplicados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura organizacional de una empresa. El proceso de Triangulación revela los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional de una empresa para beneficiar a la estrategia.
SCHEIN indicó que los siguientes elementos son los más útiles para vincular la cultura organizacional con la estrategia:
1. Las declaraciones formales de la filosofía, los organigramas, los credos, los materiales usados para el reclutamiento y la selección y la socialización.
2. El Diseño de espacios físicos, fachados y edificios.
3. El cambio deliberado de roles, la enseñanza y la capacitación por los lideres.
4. Un sistema de recompensa estatus explicito, criterios de promoción.
5. Historias, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y acontecimientos clave.
6. Aquello a lo que los lideres ponen atención, miden y controlan.
7. Las reacciones del líder a los incidentes importantes y a las crisis de la empresa.
8. La manera en que la empresa ha sido diseñada y estructurada.
9. Los Sistemas y Procedimientos corporativo.
10. Los criterios utilizados para el Reclutamiento, la selección, la promoción, la nivelación y la jubilación del personal.
ASUNTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES EN LA IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS.
Las capacidades, las limitaciones y las políticas de la producción y las operaciones mejoran u obstaculizan en forma significativa el logro de los objetivos. Los procesos de producción constituyen comúnmente más del 70 % de los activos totales de una empresa. Gran parte del proceso de implantación de la estrategia se lleva a cabo en el sitio de producción. Las dediciones relacionadas con la producción en cuanto al tamaño y la ubicación de la fabrica, el diseño de productos, la selección del equipo, el tipo de herramientas, el tamaño del inventario, el control del inventario, el control de calidad, el control de costos, el uso de normas, la especialización de los trabajos, la capacitación de los empleados, la utilización de equipos y recursos, el embarque y el empaque, así como la innovación tecnológica ejercen un enorme impacto en el éxito o el fracaso de las actividades de implantación de la estrategia. Para las Empresas con tecnología de vanguardia, los costos de producción son tan importantes como la flexibilidad de la producción porque se requieren a menudo cambios importantes en los productos. Las industrias como la Biogenética y la de plásticos dependen de sistemas de producción que sean lo suficientemente flexibles para permitir cambios frecuentes y la introducción rápida de nuevos productos. Un artículo de la HARVARD BUSINESS REVIEW explicó el motivo por el que algunas empresas se meten en problemas:
Se dan cuenta demasiado tarde de que un cambio en la estrategia de productos modifica las tareas de un sistema de producción. Estas tareas que se establecen en términos de requerimientos de costos, flexibilidad del producto, flexibilidad de volumen, rendimiento del producto y consistencia del producto, determinan cuáles son las políticas de manufactura apropiadas. Conforme las estrategias cambian con el tiempo, también deben cambiar las políticas de producción que abarcan la ubicación y el tamaño de las instalaciones de producción, la selección de los procesos de manufactura, el grado de integración vertical de cada instalación de manufactura, el uso de unidades de I y D, el control del sistema de producción y la licencia de la tecnología. Una practica común de la Gerencia, la capacitación cruzada de los empleados, facilita la implantación de la estrategia y rinde muchos beneficios. Los empleados adquieren mayor comprensión de la empresa en general y contribuyen con mejores ideas en las sesiones de planeación; no obstante, los Gerentes de producción y operaciones necesitan darse cuenta que la capacitación cruzada de los empleados podría generar problemas en relación con los siguientes asuntos:
1. Impulsa a los Gerentes hacia el desempeño de roles que destacan la consejería y capacitación personal más que la dirección y la vigilancia del cumplimiento de las tareas.
2. Exige considerables inversiones en capacitación e incentivos.
3. Requiere mucho tiempo.
4. Los Empleados capacitados resienten que los empleados no capacitados aprendan a realizar sus trabajos.
5. Los Empleados de mayor edad podrían no desear aprender nuevas habilidades.
ASUNTOS RELACIONADOS CON EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.
El trabajo del Gerente de Recursos Humanos cambia con rapidez conforme las empresas siguen reduciendo sus tamaños y reorganizándose. Las responsabilidades estratégicas del Gerente de Recursos Humanos incluye la evaluación de las necesidades de reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas durante la formulación y el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de implantar las estrategias con eficacia. Este plan debe tomar en cuenta la mejor forma de manejar los costos en aumento de los seguros de gastos médicos. Los gastos de los patrones en la cobertura de la atención médica consumen un promedio del 26 % de las utilidades netas de las empresas, aun cuando la mayoría de las empresas ahora requieren que los empleados paguen parte de sus primas de seguros de gastos médicos. El plan debe incluir también la forma de motivar a los Gerentes y Empleados durante el tiempo en que los despidos son frecuentes y las cargas de trabajo son fuertes. El Departamento de Recursos Humanos debe diseñar incentivos de desempeño que vinculen de manera definida el desempeño y la remuneración con las estrategias. El proceso de otorgar poder a los Gerentes y Empleados a través de su participación en las actividades de dirección estratégica rinde los mayores beneficios cuando todos los miembros de la empresa comprenden con claridad la forma en que se beneficiarán personalmente si la empresa logra un buen rendimiento.
Una nueva responsabilidad estratégica importante de los Gerentes de Recursos Humanos consiste en relacionar a la empresa con los beneficios personales. Entre otras responsabilidades nuevas de los Gerentes de Recursos Humanos están el establecimiento y la administración de un PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS (PPAE), la institución de una política eficaz de guarderías infantiles y la concesión de liderazgo a los Gerentes y empleados de tal manera que puedan equilibrar el trabajo y la familia. Un sistema bien diseñado de dirección estratégica podría fallar si se diera atención insuficiente a la dimensión del factor humano. Los problemas de recursos humanos que surgen cuando las empresas implantan estrategias se deben a una de tres causas:
1) La ruptura de las estructuras sociales y políticas.
2) La incapacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con las tareas de implantación. y
3) El apoyo insuficiente de la Gerencia de alto nivel hacia las actividades de implantación.
La implantación de la estrategia representa una amenaza para muchos Gerentes y empleados de una empresa, ya que esperan y establecen nuevas relaciones de poder y de estatus; se desconocen los valores, las creencias y las prioridades de los nuevos grupos formales e informales; los Gerentes y empleados podrían presentar un comportamiento de resistencia debido a que sus roles, prerrogativa y poder cambian en la empresa, la ruptura de las estructuras sociales y políticas que acompaña a la ejecución de la estrategia se debe detectar y considerar durante la formulación de la estrategia y manejar durante la implantación de la estrategia. Un asunto relacionado con la vinculación de los Gerentes con la estrategia es que los trabajos tienen responsabilidades específicas y relativamente estáticas, aunque los Gerentes sean dinámicos en su desarrollo personal. Entre los métodos usados de manera común para vincular a los Gerentes con las estrategias que se implantarán están la transferencia de Gerentes, el diseño de talleres de liderazgo, el ofrecimiento de actividades de desarrollo de carreras, las promociones, la ampliación y el enriquecimiento del trabajo. Diversas guías de acción ayudan a que las relaciones humanas faciliten las actividades de implantación de la estrategia en vez de obstaculizarlas. En forma especifica, los Gerentes deben conversar y hacer muchas preguntas informales para mantenerse al tanto del avance de las cosas y saber cuándo intervenir. Los Gerentes estimulan el apoyo a las actividades de implantación de la estrategia dando pocas órdenes, anunciando algunas decisiones, realizando sobre todo preguntas informales y tratando de explorar y explicar hasta que surja un consenso. Los esfuerzos clave que sean exitosos deben recompensarse de manera generosa y visible.
Es sorprendente que durante la formulación de la estrategia no se tomen en cuenta los valores y las habilidades individuales necesarias para la implantación de la estrategia. Es raro que una empresa que selecciona nuevas estrategias o modifica en forma significativa las ya existentes asigne al personal corporativo y de línea adecuado en los puestos correctos para la implantación exitosa de la estrategia. La necesidad de relacionar las aptitudes individuales con las tareas de implantación de la estrategia se debe analizar en la selección de la estrategia. El apoyo inadecuado de los estrategas en las actividades de implantación debilita con frecuencia el éxito corporativo. Los directores generales, los propietarios de pequeñas empresas y los directores de oficinas gubernamentales deben comprometerse de modo personal con la implantación de la estrategia y expresar este compromiso abiertamente. Las declaraciones formales de los estrategas sobre la importancia de la dirección estratégica deben ser congruentes con los apoyos y las recompensas reales otorgadas por las actividades realizadas y los objetivos logrados; de otro modo, la Tensión creada por la incongruencia podría generar incertidumbre entre los Gerentes y empleados en todos los niveles.
Quizá el mejor método para evitar y resolver los problemas de recursos humanos en la dirección estratégica sea estimular en forma activa la participación en el proceso de gerentes y empleados como sea posible. Aunque requiere tiempo, este método favorece la comprensión, confianza, compromiso y propiedad, además de reducir el resentimiento y la hostilidad. El potencial verdadero de la formulación y la implantación de la estrategia reside en el personal.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA EN ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA
Diversas variables afectan el éxito o el fracaso de la implantación de la estrategia. Algunos ejemplos de decisiones relacionados con mercadotecnia que podrían requerir políticas son los siguientes:
1) Usar distribuidores exclusivos o canales múltiples de distribución.
2) Recurrir a la publicidad por televisión en forma intensa, ligera o nula.
3) Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
4) Ser un Líder en precios o un imitador de precios.
5) Ofrecer una garantía completa o limitada.
6) Recompensar al personal ofreciendo sólo un salario, solo comisiones o una combinación de ambos.
7) Anunciar los productos en línea o no.
Un asunto de MERCADOTECNIA de interés creciente para los consumidores actuales es el grado en el que las empresas detectan los movimientos de las personas por Internet, incluso tienen la capacidad de identificar a un individuo por su nombre y su dirección de correo electrónico. Los recorridos de las personas por Internet ya no son anónimos, como mucha gente cree.
La investigación realizada recientemente indica que las empresas invirtieron 27 % del total de gastos en publicidad durante el 2002 en anuncios a través de la red, cifra superior al 17 % de 1999; el incremento de la participación en el mercado de la publicidad a través de la red ocurrirá a expensas de todos los demás medios de comunicación. Los periódicos, la radio, las revistas, la televisión y la sección amarilla de la guía telefónica están preocupados desde haces mucho tiempo por los rivales en línea que desvían los dólares que se obtienen en publicidad. Esta cantidad suma ahora en total de 600 mil millones de dólares en gastos de publicidad de empresas que se desvían cada año hacia los medios en línea. Dos variables son de importancia primordial para la implantación de la estrategia. La segmentación del mercado y el posicionamiento de productos. La segmentación del mercado y el posicionamiento de productos son considerados como las contribuciones más importantes de la mercadotecnia a la dirección estratégica.
SEGMENTACION DEL MERCADO
La segmentación del mercado se utilizaron mucha frecuencia en la implantación de estrategias, sobre todo en pequeñas empresas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes de clientes según sus necesidades y hábitos de compras. La segmentación del mercado es una variable importante en la implantación de la estrategia al menos por tres motivos importantes. En primer lugar, estrategias como el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la diversificación requieren el incremento de las ventas por medio de nuevos mercados y productos. Para implantar estas estrategias con éxito, se necesitan métodos nuevos o mejorados de segmentación del mercado. En segundo lugar, ésta permite a una empresa operar con recursos limitados por que ya no requiere producción, distribución ni publicidad masivas; además, le permite competir con éxito contra una empresa grande ya que aumenta al máximo las utilidades por unidad y las ventas por segmento. Por último, las decisiones en cuanto a la segmentación del mercado afecta en forma directa las VARIABLES DE LA MEZCVLA DE MERCADOTECNIA: PRODUCTO, PLAZA, PROMOCION Y PRECIO.
Por ejemplo, SNACK WELLS, una empresa pionera en bocaditos bajo en grasa a uno de gran sabor como parte de su nueva estrategia de segmentación en el mercado. La nueva estrategia de segmentación del mercado mas drástica es quizá la que se orienta hacia los gustos regionales. Muchas empresas, desde Mc Donalds hasta General Motors, modifican cada vez más sus productos para satisfacer las distintas preferencias regionales que existen en Estados Unidos. CAMPBELL"S tiene una versión más condimentada de su sopa de queso para el sureste y BURGER KING ofrece burritos como desayuno en NEWMEXICO, pero no en South Carolina. Las bases geográficas y demográficas para la segmentación del mercado son las que se emplean con mayor frecuencia.- La evaluación de los segmentos potenciales del mercado exige a los estrategas la determinación de las características y las necesidades de los consumidores, el análisis de las similitudes y la diferencia de los consumidores y el diseño de perfiles de grupos de consumidores. La segmentación de los mercados de consumo es mas sencilla y fácil que la segmentación de los mercados industriales por que los productos industriales, como circuitos electrónicos y apagadores, tienen múltiples aplicaciones y se dirigen a diversos grupos de clientes. La segmentación es un procedimiento clave para la vinculación de la oferta con la demanda, la cual es uno de los problemas mas difícil del servicio al cliente. La segmentación revela con frecuencia que las grandes fluctuaciones al azar de la demanda consisten en realidad en varios patrones pequeños, previsibles y controlables. El relacionar la oferta con la demanda le permite a las fábricas producir los niveles deseados sin cambios adicionales, tiempo extra ni contratación insuficiente y, además, reduce al mínimo el número y la severidad del desabastecimiento; por ejemplo, la demanda de habitaciones de hotel depende de los turistas extranjeros, las personas de negocios y las vacaciones. Sin embargo, el hecho de concentrarme en estos tres segmentos del mercado de manera independiente facilita a las empresas la predicción eficaz de la oferta y la demanda en general. Los bancos ahora segmentan los marcados para incrementar la eficacia. Anne More, Presidente de una empresa de consultoría bancaria de Atlanta, comenta: "Uno esta perdido si no segmenta el mercado". Según indica la perspectiva del comercio electrónico, el Internet facilita la segmentación del mercado en la actualidad por que los consumidores forman de manera natural "comunidades" en la red.
POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS.
Después de segmentar los mercados de tal manera que la empresa tenga la posibilidad de detectar grupos de clientes específicos, el siguiente paso consiste en descubrir lo que los clientes desean y esperan; esto requiere análisis e investigación. En un error grave asumir que la empresa conoce lo que los clientes desean y esperan. Innumerables estudios revelan grandes diferencias entre la forma en que los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diversas actividades de servicio y la manera en que los productores consideran los servicios. Muchas empresas han tenido éxito al llenar la brecha entre lo que los clientes y los productores juzgan como un buen servicio.
Lo que el cliente estima como un buen servicio es primordial, no así lo que el productor cree que debe ser el servicio. La identificación de los clientes clave, a quienes se dirigirán las actividades de mercadotecnia, es el paso inicial para decidir la manera de satisfacer las necesidades y los deseos de grupos de consumidores específicos. El posicionamiento de productos se utiliza frecuentemente con este propósito. El posicionamiento de productos entraña el diseño de representaciones esquemáticas que reflejan la forma en que los productos y servicios de una empresa se comparan con los de sus competidores en las dimensiones más importantes para lograr el éxito en la industria. Los pasos siguientes son necesarios para el POSICIONAMIENTO DE PORDUCTOS:
1. Seleccionar los criterios clave para diferenciar con eficacia los productos o servicios en la industria.
2. Elaborar un mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de productos con criterios específicos para cada eje.
3. Registrar los productos o servicios de los competidores principales en la matriz de cuatro cuadrantes elaborada.
4. Identificar las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos o servicios de la empresa podrían ser mas competitivos en el mercado meta. Buscar áreas vacantes (nichos).
5. Diseñar un plan de mercadotecnia para posicionar los productos o servicios de la empresa de manera adecuada.
Puesto que sólo dos criterios se pueden examinar en un mapa de posicionamiento de productos, es necesario elaborar muchos mapas para evaluar distintos procedimientos para la implantación de la estrategia. La escala de dimensiones múltiples se podría utilizar para examinar tres o más criterios en forma simultanea, pero esta técnica requiere apoyo de computo.
ALGUNAS REGLAS PARA EL USO DEL POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS COMO UNA HERRAMIENTA PARA LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA SON LAS SIGUIENTES:
1. Buscar el hueco o nicho vacante. La mejor oportunidad estratégica podría ser un segmento no atendido.
2. No ocupar segmentos ajenos. Cualquier ventaja por ocupar un segmento ajeno (como un mercado meta más grande) es contrarrestada por la incapacidad de satisfacer el segmento. En términos de teoría de la decisión, lo que se intenta evitar es sub optimizar por atender a más de una función meta.
3. No servir a dos segmentos con la misma estrategia. Por lo general, una estrategia que ha tenido éxito en un segmento que debe transferirse de forma directa a otro segmento.
4. No posicionarse en medio del mapa, pues el centro representa comúnmente una estrategia que no posee características distintivas. Esta regla varía según el número de competidores; por ejemplo, cuando sólo existen dos competidores, como en las elecciones presidenciales de Estados Unidos, el centro se convierte en la posición estratégica preferida.
Una estrategia eficaz para el posicionamiento de productos cumple dos criterios:
1) Distingue a una empresa de sus competidores. y
2) Hace que los consumidores esperen un servicio ligeramente inferior al que la empresa ofrece.
Las empresas no deben crear expectativas superiores al servicio que ella misma proporciona. NETWORK EQUIPMENT TECNOLOGY es ejemplo de una empresa que mantiene las expectativas de los clientes un poco por debajo del desempeño percibido.
Este es un reto constante para los comerciantes. Las Empresas deben informar a los clientes sobre lo que deben esperar y después superar la promesa, es decir, ¡Prometer menos y entregar más!
Implantación de la estrategia
ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTABILIDAD. INVESTIGACION Y DESARROLLO Y SISTEMAS DE INFORMACION DE LA GERENCIA. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA EN ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTBILIDAD.
En esta parte, examinamos varios conceptos sobre finanzas y contabilidad que son fundamentales para implantar la estrategia: adquisición del capital necesario, elaboración de estados financieros pro forma, preparación de presupuestos financieros y evaluación del valor de una empresa.
ALGUNOS EJEMPLOS DE DESICIONES QUE PODRIAN REQUERIR POLITICAS DE FINANZAS Y CONTABILIDAD SON:
1. Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones preferentes o acciones ordinarias.
2. Rentar o comprar activos fijos.
3. Determinar una proporción de pago de dividendos apropiada.
4. Utilizar un método UEPS (ultimas entradas, primeras salidas), PEPS (primeras entradas, primeras salidas) o de contabilización a valor de mercado.
5. Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
6. Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo específico de tiempo.
7. Determinar la cantidad de efectivos disponibles.
ADQUISICION DE CAPITAL PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS.
La implantación exitosa de la estrategia exige a menudo capital adicional. Dos fuentes básicas de capital para una empresa son la deuda y el capital contable, además de las utilidades netas de las operaciones y de la venta de activos. La determinación de una combinación apropiada de deuda y capital contable en la estructura de capital de una empresa es vital para lograr una implantación de la estrategia con éxito.
UN ANALISIS DE GANANCIAS POR ACCION SOBRE GANANCIAS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (GPA/GAII) es la técnica más común para determinar si la deuda, la emisión de acciones es la mejor alternativa para obtener capital con el propósito de implantar las estrategias. Esta técnica requiere una evaluación del impacto que el financiamiento a través de la deuda o de las acciones ejerce sobre las utilidades por acción bajo varios supuestos en cuanto a las GAII.
En teoría, una empresa debe tener deuda en su estructura de capital al incrementar su rendimiento sobre la inversión por medio de la aplicación de la deuda a productos y proyectos ganando más que el costo de la deuda. En periodos de utilidades escasas, demasiada deuda en la estructura de capital de una podría perjudicar el rendimiento de los accionistas y poner en riesgo la supervivencia de la empresa. Las obligaciones de deuda fija deben cumplirse por lo general, a pesar de las circunstancias. Esto no significa que las emisiones de acciones sean siempre mejores que la deuda para la obtención de capital. Algunas desventajas de las emisiones de acciones son la dilución de la propiedad, un efecto sobre el precio de las acciones y la necesidad de compartir las utilidades futuras con todos los nuevos accionistas.
ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA
El análisis de los estados financieros pro-forma (proyectados) es una técnica fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. Este tipo de análisis se emplea para pronosticar el impacto de distintas decisiones de implantación (por ejemplo, aumentar los gastos de promoción en 50% para apoyar una estrategia de desarrollo de mercados, incrementar los salarios en 25% para apoyar una estrategia de penetración en el mercado, aumentar los gastos en I y D en 70% para apoyar el desarrollo de productos o vender un millón de dólares en acciones comunes con la finalidad de obtener capital para la diversificación). Casi todas las instrucciones financieras requieren el pronóstico del balance general de por lo menos tres años siempre que una empresa solicita capital. Un estado de resultados y un balance general pro forma permiten a una empresa calcular las razones financieras proyectadas en diversos escenarios de implantación de la estrategia. Las razones financieras proporcionan información valiosa sobre la viabilidad de diversos métodos de implantación de la estrategia cuando se comparan con las razones de años anteriores y con los promedios de la industria.
En la actualidad, las empresas son mucho mas diligentes en la preparación de estados financieros pro forma para pronosticar "en forma razonable más que optimista" los gastos y utilidades futuros, ya que tienen más cuidado de no proporcionar información errónea a los accionistas ni a otros participantes en los intereses de la empresa, sobre todo, después del escándalo relacionado con la contabilidad y el colapso de ENRON.
SE REQUIEREN SEIS (06) PASOS PARA LLEVAR A CABO UN ANALISIS FINANCIERO PRO FORMA:
1. Elaborar el estado de resultados pro forma antes del balance general. Comenzar con un pronostico de ventas tan exacto como sea posible.
2. Usar el método de porcentaje de ventas para pronosticar el costo de ventas (CV) y los rubros de gastos en el estado de resultados; por ejemplo, si el CV es el 70% de las ventas en el año anterior, entonces se debe utilizar el mismo porcentaje para calcular el CV del año siguiente, a menos que exista un motivo para usar un porcentaje distinto. Los renglones como interés, dividendos e impuestos deben tratarse en forma independiente y no se pueden pronosticar con el método del porcentaje de ventas.
3. Calcular el ingreso neto pronosticado.
4. Restar del ingreso neto cualquier dividendo a pagar y sumar el ingreso neto resultante a las utilidades retenidas. Reflejar las utilidades retenidas totales tanto en el estado de resultados como en el balance general, por que este rubro es el vinculo clave entre los dos estado pro forma.
5. Pronosticar los rubros del balance general, comenzando con las utilidades retenidas y pronosticando después el capital contable de los accionistas, los pasivos a largo plazo, los pasivos circulantes, los pasivos totales, los activos totales, los activos fijos y los activos circulantes (en ese orden). Utilizar la cuenta de efectivo como la cifra de balance, es decir, utilizar la cuenta de efectivo para sumar los activos con los pasivos y el valor neto y después realizar los ajustes adecuados; por ejemplo, si la cantidad de efectivo necesaria para equilibrar los estados es demasiado pequeña (o demasiado grande), se deberán realizar los cambios adecuados para solicitar mas (o menos) dinero en préstamo que lo planeado.
6. Realizar una lista de comentarios (observaciones) sobre los estados pro forma. Cada vez que se realice un cambio significativo en un rubro de un año anterior, es necesario dar una explicación (hacer una observación). Las observaciones son importantes por que de otro modo los estados pro forma no significan nada.
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos y los gastará durante un periodo específico de tiempo. Los presupuestos anuales son los más comunes, aunque el periodo para un presupuesto varía de un día a más de 10 años. En forma básica, la elaboración de presupuestos financiero es un método para especificar lo que se debe hacer con el propósito de completar la implantación de la estrategia con éxito. La elaboración de presupuestos financieros no debe ser considerada como una herramienta para limitar los gastos, sino más bien como un método para obtener el uso más productivo y rentable de los recursos de una empresa. Los presupuestos financieros son vistos como la distribución planeada de los recursos de una empresa con base en los pronósticos futuros.
Existen tantos tipos diferentes de presupuestos financieros como de empresas. Algunos tipos comunes de presupuestos son los de capital, los operativos, los de ventas, los de utilidades, los presupuestos de fábrica, los de capital, los de gastos, los de divisiones, los variables, los flexibles y los fijos. Cuando una empresa experimenta dificultades financieras, los presupuestos son importantes en particular para dirigir la implantación de la estrategia.
EVALUACION DEL VALOR DE UNA EMPRESA
La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia por que las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a menudo por medio de la adquisición de otras empresas. Otras estrategias, como el recorte de gastos y la enajenación, dan como resultado la venta de una división de una empresa o de la empresa misma. Miles de transacciones de compra o venta de empresas ocurren cada año en Estados Unidos. En todos estos casos, es necesario establecer el valor financiero o valor en efectivo de una empresa para implantar las estrategias con éxito. Los diversos métodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en tres procedimientos principales: lo que una empresa posee, lo que una empresa gana o lo que una empresa generará en el mercado. Sin embargo, es importante reconocer que la valuación no es una ciencia exacta. La Valuación de una empresa se basa en hechos financieros, pero el sentido común y el juicio intuitivo deben formar parte del proceso. Es difícil asignar un valor monetario a ciertos factores, como una base de clientes leales, una historia de crecimiento, demandas legales pendientes, empleados dedicados, una renta favorable, una clasificación crediticia baja o buenas patentes, que podrían no estar reflejados en los estados financieros de una empresa. Además, los distintos métodos de valuación darán totales diferentes del valor de una empresa y ningún método prescrito es el mejor para una situación determinada. La evaluación del valor de una empresa requiere en verdad habilidades tanto cualitativas como cuantitativas.
DECISION DE COTIZAR EN LA BOLSA
La decisión de cotizar en la bolsa significa vender un porcentaje de la empresa a otros con el propósito de obtener capital; como consecuencia, se diluye el control de la empresa por los propietarios. La decisión de cotizar en la bolsa no es recomendable para empresas con menos de diez millones de dólares en ventas, porque los costos iniciales podrían ser demasiado altos para que la empresa generara el flujo de efectivo suficiente y que cotizar en la bolsa valiera la pena. Un dólar de cada cuatro es el costo total promedio que se paga a abogados, contadoras y aseguradoras cuando una emisión inicial de acciones es inferior a un millón de dólares; un dólar de cada veinte cubrirá estos costos para emisiones superiores a veinte millones de dólares. Además de los costos iniciales que participan en una oferta de acciones, existen costos y obligaciones relacionadas con el informe y la Gerencia en una empresa de propiedad publica. Para las empresas que tienen ventas superiores a diez millones de dólares, la decisión de cotizar en la bolsa ofrece ventajas importantes: permite a la empresa obtener capital para el desarrollo de nuevos productos, la construcción de fabricas, la expansión, el crecimiento y la comercialización de productos y servicios con mayor eficacia.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA EN ASUNTOS RELACIONADOS CON INVESTIGACION Y DESARROLLO (I y D)
El personal de Investigación y Desarrollo (I y D) desempeña un papel integral en la implantación de la estrategia. Estos empleados se encargan por lo general del desarrollo de nuevos productos y del mejoramiento de productos viejos, de tal manera que la implantación de la estrategia se lleva a cabo con eficacia. Los empleados y Gerentes de I y D realizar tareas que incluyen la transferencia de tecnología compleja, la adaptación de los procesos a las materias primas y los mercados locales y la modificación de los productos según los gastos y especificaciones particulares. Las estrategias como el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la diversificación concéntrica requieren el desarrollo exitoso de nuevos productos y el mejoramiento significativo de los productos viejos; sin embargo, el nivel de apoyo de la Gerencia a la I y D de está limitado por la disponibilidad de los recursos. Las mejoras tecnológicas que afectan a los productos y servicios de consumo e industriales acortan los ciclos de vida de los productos. Las empresas de casi todas las industrias dependen del desarrollo de nuevos productos y servicios para estimular la rentabilidad y el crecimiento; no obstante, las empresas estadounidenses planean incrementar los gastos en I y D sólo en 2.2% en el 2002, en comparación con los incrementos del 5. 4% en el 2001 y 10. 8% en el 2000. Algunas empresas como 3M, planean mantener sus gastos de I y D en 6% de las ventas a pesar de una economía débil y a la disminución de las utilidades.
Las encuestas sugieren que las empresas más exitosas utilizan una estrategia de I y D que vincula las oportunidades externas con las fortalezas internas y que se relaciona con los objetivos. Las políticas de I y D bien formuladas relacionan las oportunidades del mercado con las capacidades internas y fomentan las actividades de implantación de la estrategia para:
1. Destacar la mejora de Productos o procesos.
2. Hacer hincapié en la investigación básica o aplicada.
3. Ser lideres o seguidores en I y D
5. Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en I y D.
6. Llevar a cabo la I y D dentro de la empresa o contratar la I y D de empresas externas.
7. Emplear investigadores Universitarios o investigadores del sector privado.
Los departamentos de I y D y otros departamentos funcionales deben establecer interacciones eficaces para implantar distintos tipos de estrategias genéricas de negocios. Los conflictos entre mercadotecnia, finanzas y contabilidad, I y D y sistemas de información se reducen al mínimo por medio del establecimiento de políticas y objetivos definidos. Varias empresas en Estados Unidos de servicios públicos, de energía y automotrices utilizan sus departamentos de I y D para determinar el modo de reducir con eficacia sus emisiones de gas. Muchas Empresas luchan con la decisión de adquirir la habilidad en I y D de empresas externas o de desarrollar habilidades internas en I y D.
Los siguientes indicadores podrían ser útiles para tomar esta decisión:
1. Si la velocidad del progreso técnico es lenta, la tasa de crecimiento del mercado es moderada y existen barreras significativas para nuevos ingresos potenciales, entonces la solución preferida es llevar a cabo la I y D dentro de la empresa. El motivo es que la I y D, si tiene éxito, dará como resultado el monopolio de un producto o proceso temporal que la empresa podría explotar
2. Si la tecnología cambia con rapidez el mercado crece con lentitud, entonces una actividad importante de I y D seria muy riesgosa porque podría conducir al desarrollo de una tecnología obsoleta o de una tecnología para la que no existe mercado.
3. Si la tecnología cambia con lentitud, pero el crecimiento del mercado es acelerado, por lo general no existe tiempo suficiente para llevar a cabo el desarrollo dentro de la empresa. La estrategia prescrita es obtener la habilidad en I y D ya sea de manera exclusiva o no, de una empresa externa.
4. si tanto el progreso técnico como el crecimiento del mercado son rápidos, la habilidad en I y D se debe obtener a través de la adquisición de una empresa bien establecida en la industria.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA EN ASUNTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE INFORMACION DE LA GERENCIA (SIG)
Las organizaciones que reúnen, integran y evalúan la información externa e interna con mayor eficacia obtienen ventaja competitiva sobre otras organizaciones. El reconocimiento de la importancia de contar con un Sistema de Información de la Gerencia (SIG) eficaz no será una opción en el futuro, sino un requisito, pues la información es la base para la comprensión en una empresa. En muchas industrias, la información se convierte en el factor mas importante que distingue a las organizaciones exitosas de las no exitosas. El proceso de dirección estratégica se facilita en gran manera en empresa que cuentan con un sistema de información eficaz. Muchas organizaciones establecen un nuevo procedimiento para sus sistemas de información, esto es, uno que combina el conocimiento tecnológico de los expertos en cómputo con la visión de la Gerencia de alto nivel.
La recolección, la recuperación y el almacenamiento de información se utilizan para crear ventajas competitivas como la venta cruzada a clientes, la supervisión de proveedores y el manejo de fondos. Al igual que el inventario y los recursos humanos, la información es considerada ahora como un activo valioso de la organización que tiene la posibilidad de ser controlado y manejado. Las organizaciones que implantan estrategias utilizando la mejor información obtendrán ventajas competitivas en el siglo XXI.
Un buen sistema de información permite a una Organización reducir los costos; por ejemplo los pedidos en línea de los vendedores a las instalaciones de producción acortan el tiempo de pedido de materiales y reducen los costos de inventario. Las comunicaciones directas entre proveedores, fabricantes, comerciantes y clientes vinculan los elementos de la cadena de valor como si fueran una empresa. El mejoramiento de la calidad y del servicio produce con frecuencia un mejor sistema de información. Las organizaciones deben centrar cada vez más su atención en los piratas informáticos y tomar medidas específicas para asegurar y proteger las comunicaciones corporativas, los archivos, los pedidos y los negocios que se llevan a cabo a través del Internet.
GAP, PLAYBOY ENTERPRISES, HITACHI AMERICA, PEOPLESOFT Y TWENTIETH CENTURY FOX tienen en promedio más de 30 intentos al día de intromisión a sus computadoras.
En la actualidad miles de empresas hoy día están plegadas de piratas informáticos, entre los que se encuentran empleados descontentos, competidores, adolescentes aburridos, enfermos mentales, ladrones, espías y agentes contratados. La vulnerabilidad de las computadoras es un dolor de cabeza enorme y costoso. DUN & BRADSTREET es ejemplo de una empresa que cuenta con un sistema de información excelente. Cada cliente de D e B en el mundo posee un número diferente de nueve dígitos. La base de datos de la información relacionada con cada número se utiliza con tanta frecuencia que éste es semejante al número de seguridad social de una empresa. D & B obtiene grandes ventajas competitivas de su sistema de información. En muchas empresas, la tecnología de la información elimina el lugar de trabajo y permite a los empleados trabajar en casa o en otro lado en cualquier momento. El concepto móvil del trabajo da a los empleados la oportunidad de trabajar el día laboral tradicional de las ocho a las dieciséis horas en cualquiera de las 24 horas de tiempo alrededor del mundo. El software de video conferencias para computadoras de escritorio de fácil adquisición, desarrollado por AT&T, Lotus o Vivo Software, permite a los empleados comunicarse a través del video siempre que sea necesario. Todo empleado o Gerente que viaje mucho y lejos de su oficina es un buen candidato para trabajar en casa más que e una oficina de la empresa; los vendedores a los consultores son buenos ejemplos, pero cualquier persona cuyo trabajo consista en hablar con otros o manejar información puede operar con facilidad en casa con el sistema de computo y software apropiados. La Empresa de contabilidad ERNST e YOUNG ha reducido sus requerimientos de espacio para oficina en 186 mil metros cuadrados en los últimos tres años al permitir a los empleados trabajar en casa. Muchas personas consideran la tendencia a trabajar desde el hogar como un resurgimiento de la unidad familiar en la sociedad norteamericana; incluso el diseño de hogares podría cambiar al eliminar las grandes áreas abiertas y sustituirlas por más áreas privadas pequeñas propicias para las actividades laborales.
REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
LA NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, sino imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas advierten a la Gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica.
La Evaluación de la Estrategia incluye tres (03) actividades básicas:
1) El Examen de las bases subyacentes de la estrategia de una Organización.
2) La comparación de los resultados esperados con los resultados reales.
3) La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.
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