Estructura
organizacional
1.- Definición.-
Según Chiavenato la estructura organizacional son
los patrones de diseño para organizar una empresa, con el
fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario
comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la
estructura organizacional que más se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá
acoplarse y responder a la planeación), además
"Debe reflejar la situación de la organización
– por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de
producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc."
En la búsqueda de la mejor forma de
organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalización e híbrida. A
continuación estudiaremos cada una de las
anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en
términos generales un "modelo" es la representación
de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. "En
el sentido más general se llama modelo aun conjunto de
elementos, sean estos materiales, símbolos
gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para
representar un fenómeno real con una finalidad
práctica"; se pueden clasificar los modelos de estructuras
Organizacionales, en cuatro clases ó tipos
fundamentales;
2.- Utilidad.-
2.- Se diseñan para minimizar o por lo menos
regular la influencia de las variaciones individuales sobre la
organización.
3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que
los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones
y no viceversa.
A partir de las diversas formas que toman las
estructuras organizacionales se destacan varias
características estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalización.
3. La centralización.
3.- Tipos de estructuras
organizacionales.-
Estructuras formales: se dividen en 4
estructuras
Lineal
Funcional
Línea – Staff
comités
Estructural informales
Elementos básicos de la estructura
organizacional
Los elementos que se deben tener en la
estructura organizacional vienen dados por variables:
Atendiendo las disposiciones normativas.
Redefiniendo los objetivos y las estrategias
institucionales.A la reagrupación de unidades respetando
áreas funcionales.Reduciendo personal conforme a la siguiente
secuencia:Congelando puestos o plazas vacantes.
Liquidación de personal de áreas
adjetivas o de apoyo.Liquidación de personal de áreas
sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos en
forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista,
jefes de oficina, jefes de departamento, etc.)Redistribuyendo y o re direccionando
funciones.Diseñando y aplicando cuestionarios a
través de entrevistas dirigidas en cada área
para captar información sobre:Funciones por área.
Procedimientos.
Cargas de trabajo.
Soporte tecnológico.
Relaciones con el entorno.
Replanteando territorios o áreas de
trabajo.Revisando el tipo y presentación de productos
y ó servicios que se ofrecen.Estableciendo condiciones de operación
viables y oportunas.Replanteando relaciones de trabajo con
organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de
acción.Racionalizando recursos de trabajo (materiales y
tecnológicos).Reduciendo la cadena escalar de
autoridad.Capacitando a los mandos superiores y medios para
asimilar el cambio.Desincorporando áreas.
Promoviendo la creación de fuentes de trabajo
suplementarias.
En todos los casos se deben respetar los aspectos
funcionales asignados a las áreas.
Estructuras Formal.-
Por organización formal se entiende, en general
la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Pero describir a una organización como
"formal" no significa que contenga nada inherente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la
organización, un administrador debe generar una estructura
que ofrezca las mejores condiciones para la contribución
eficaz del desempeño individual, tanto presente como
futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe
dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización
del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más
formales. No obstante, en una situación grupal los
esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y
organizacionales.
Características de la organización
formal
División de trabajo: Para ser eficiente la
producción se debe basar en la división de
trabajo, que es nada más que la manera por lo cual un
proceso complejo puede descomponerse en una serie de
pequeñas tareas. El procedimiento de dividir el
trabajo comenzó a ser practicado más
intensamente con la llegada de la revolución
industrial provocando un cambio radical en el concepto de
producción, principalmente por la fabricación
compacta de grandes cantidades a través del uso de las
máquinas, en sustitución de la
artesanía. La división de trabajo iniciada a
nivel de los operarios, con la administración
científica, fue alcanzando los diversos escalones
más elevados de la organización con la
teoría clásica.Especialización: Como consecuencia de la
división de trabajo, cada órgano o cargo pasa a
tener funciones especificas y especializadas. La
especialización del trabajo propuesta por la
administración científica constituye una manera
de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de
producción. Simplificando las tareas,
atribuyéndole a cada puesto de trabajo tareas simples
y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y
escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de
aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos
individuos por otros, permite mejorar en los métodos
de incentivación de trabajo y, delicadamente, se
aumenta el rendimiento de la producción. La
separación del planteamiento y de la
organización del trabajo, como también la
separación del control y la ejecución,
propuesta por Taylor, son corolarios de este
principio.Jerarquía Una de las consecuencias del
principio de la división del trabajo es la intensa
diversificación funcional dentro de la
organización. Sin embargo una pluralidad de funciones
desarticuladas entre si no forma una organización
eficiente. Una estructura jerárquica, cuya
misión es dirigir las operaciones de los niveles que
le están subordinados. A medida que se sube en la
escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad del
ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamaño de la
organización, mayor tiende a ser el número de
los niveles jerárquicos de su estructura. La
nivelación jerárquica representa
fundamentalmente la especialización de la
dirección o sea, la distribución del volumen de
autoridad y responsabilidad en cada uno de los
niveles.Distribución de la autoridad y de la
responsabilidad: Esta representa la distribución de la
autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada
nivel jerárquico que está por encima de los
demás niveles de la estructura. Cada nivel
jerárquico que está por encima de los
demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. La
autoridad es el fundamento de la autoridad. La autoridad, es
conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de
una persona o de una institución, significando
principalmente el derecho de dar órdenes. Fayol
decía que la "autoridad es el derecho de dar
órdenes y el poder de exigir obediencia"
conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal
y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder,
una facultad, concedidos por la organización al
individuo que ella ocupe una posición determinada con
relación a los otros. La responsabilidad es uno de los
términos más mal comprendidos de la literatura
administrativa. Muchas veces el término
responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de
actividad, de atribución. La responsabilidad proviene
de la relación superior-subordinado y del hecho de que
alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a
otras personas.Racionalismo de la organización formal: Esta
es una de sus características básicas en la
organización. El principio básico de esta forma
de concebir una organización es que, dentro de
límites tolerables, sus miembros se comportaran
racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas
lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de
ellos. La teoría clásica dio exagerado
énfasis a la organización formal. Mientras que
para Taylor y los seguidores de la administración
científica, la organización se debe basar en
una división de trabajo, y la consecuente
especialización de operarios, para Fayol y los
seguidores de la escuela anatómica la
organización debe preservar su todo, su integridad
global. Taylor abogaba por la organización funcional y
super especialización, mientras que Fayol
defendía la organización lineal y centralizada.
De cualquier forma, para los autores clásicos, como
norma, toda organización se estructura con el fin de
alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura
organizacional la minimización de los esfuerzos y la
maximización del rendimiento. En otras palabras, el
mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto
estándar de calidad. La organización, por lo
tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa
alcanzar adecuadamente determinados objetivos.Organización lineal: Esta constituye la forma
estructural más simple y más antigua. Tiene su
origen en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización
eclesiástica de los tiempos medievales. Es una
organización simple y de conformación piramidal
donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su
área, toda vez que las líneas de comunicaciones
son rígidamente establecida. Pues las funciones
básicas o primarias de las organizaciones generalmente
aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento
de la organización.
5.1 Lineal.
Esta forma de organización se conoce
también como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente
que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el
mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida,
flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; además la relación entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace
ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho
de la especialización, "se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación,
la investigación y el control"
Como la autoridad está centrada en una sola
persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.
Características de la
organización lineal:
? Autoridad lineal o única: la principal
características de la organización lineal es la
autoridad única y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Es una autoridad basada en el nivel
jerárquico y restringido a los subordinados. Así,
cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su
superior y tiene sólo un jefe: recibe órdenes
exclusivamente de él y reporta exclusivamente a él.
La autoridad lineal es una autoridad de mando.
? Líneas formales de comunicación: Todo
órgano o cargo (con excepción de aquellos situados
en la cúspide y de aquellos situados en la base del
organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno
orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano
o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros
orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos
directamente subordinados, representando su autoridad, cada
superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente
de los subordinados.
? Centralización de las decisiones: la
organización lineal se caracteriza por su desdoblamiento y
convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la
organización. Solo existe una autoridad máxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la
organización.
? Aspecto piramidal: generalmente la organización
lineal presenta una conformación típicamente
piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica
disminuye el número de cargos y órganos. En cierta
manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel
jerárquico, más aumenta la generalización y
la centralización (visión global de la
organización) y a medida que disminuye el nivel
jerárquico más aumenta la especialización y
la delimitación de las responsabilidades.
Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la
organización lineal son;
Estructura sencilla y de fácil
comprensión: debido a que la cantidad de
órganos o cargos es relativamente pequeña, la
cúpula sólo presenta un órgano o cargo
centralizador, y el subordinado únicamente se
relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicación y de relaciones formales son
mínimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.Delimitación nítida y ciara de las
responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados: esto proporciona una jurisdicción
notablemente precisa. Ningún órgano o cargo
interviene en el área aledaña porque las
atribuciones y responsabilidades están definidas y
delimitadas con claridad.Facilidad de implantación: al incrementar la
unidad de mando, la organización lineal facilita el
funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima
cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la
delimitación clara de las responsabilidades permiten
superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este
tipo de organización.Estabilidad considerable: permite el funcionamiento
tranquilo de la organización, gracias a la
centralización del control y de las decisiones, por un
lado, y a la rígida disciplina garantizada por la
unidad de mando, por el otro.Es el tipo de organización más
indicado para pequeñas empresas: tanto por su
fácil manejo como por la economía que
proporciona su estructura sencilla.
Desventajas de la organización
lineal
La organización lineal presenta serias
desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas
anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas
están:
La estabilidad y la constancia de las relaciones
formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organización lineal, lo que dificulta la
innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones o condiciones
externas. Como las relaciones formales no varían, es
inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La
organización lineal no responde de manera adecuada a
los cambios rápidos y constantes de la sociedad
moderna.La autoridad lineal, basada en la dirección
única y directa, puede volverse autoritaria y provocar
rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación
y la iniciativa de las personas.La organización lineal enfatiza en la
función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo
todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su
área de actuación, son portadores de todas las
decisiones y órdenes provenientes de la cúpula
de la organización, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe
se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de
las comunicaciones en su área de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones.
Cuando está bien dosificado, este monopolio puede ser
un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero
también puede provocar congestión en los
escritorios de los jefes, demora en la tramitación o
en ausencia del jefe parálisis de toda su área
de competencia.La unidad de mando hace del jefe un generalista que
no puede especializarse en nada. Además de poner
excesivo énfasis en la jefatura, la
organización lineal impide la especialización,
puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos
posibles en la organización. El jefe se encarga de
todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser
procesados en su área de competencia o que deben ser
dirigidos 3 otras áreas. El jefe debe estar al tanto
de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su
área, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una
multiplicidad de obligaciones que difícilmente le
permitirán alguna oportunidad de
especialización. A medida que la empresa crece, 3a
organización lineal conduce inevitablemente a i
congestión de las líneas formales de
comunicación, en especial en los niveles altos de la
organización, que centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría
auxiliar. La estructura lineal es típica de
pequeñas empresa puesto que es más
difícil aplicarla en las grandes y medianas. Las
comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas,
sujetas a intermediarios y a distorsiones.
5.2 Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya
encontraba en organizaciones de la antigüedad el principio
funcional responsable de la diferenciación entre los
diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es él germen del staff.
Mooney encontró los antecedentes históricos del
staff en los jefes de la época de Homero, quienes
aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y también en
el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que
el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo
de la competición y de la producción en masa,
aumenta considerablemente la necesidad de contar con
órganos altamente especializados capaces de propiciar
innovaciones rápidas y sustanciales. Esa flexibilidad
indispensable para la organización competitiva e
innovadora es uno de los principales puntos débiles de la
estructura lineal.
Características de la
organización funcional:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a
toda la organización. Ningún superior tiene la
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso
representa la total negación del principio de la
unidad de mando o supervisión única.Líneas directas de comunicaciones: las
comunicaciones entre los órganos o cargos existentes
en la organización son efectuadas directamente, sin
necesidad de intermediarios.Descentralización de las decisiones: la
organización funcional se caracteriza por la
descentralización de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribución de las decisiones en los
órganos o cargos más adecuados para su
implementación.Énfasis en la especialización: la
organización funcional se basa en la prioridad de la
especialización de todos los órganos o cargos,
en todos sus niveles de la organización. Cada
órgano o cargo contribuye con su especialidad para la
organización. Las responsabilidades son delimitadas de
acuerdo con las especializaciones.
Ventajas de la organización
funcional
La organización funcional presenta
ventajas muy interesantes:
Proporciona el máximo de
especialización a los diversos órganos o cargos
de la organización, lo cual permite que cada
órgano o cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o función, y no en las demás tareas
secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en
el desempeño de cada órgano o cargo,
permitiéndoles un desarrollo apreciable en su
especialización.Permite la mejor supervisión técnica
posible, o especialización en todos los niveles, pues
cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo
de especialización.Desarrolla la comunicación directa, sin
intermediarios, más rápida y menos sujeta a
interferencias. La organización funcional permite
contacto directo entre los órganos o cargos
interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los
canales formales e indirectos de
comunicación.
Desventajas de la organización
funcional
La organización funcional tiene
innumerables y graves desventajas:
Dispersión y, por consiguiente,
pérdida de autoridad de mando: la sustitución
de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta que los órganos o cargos superiores
controlen el funcionamiento de los órganos o cargos
inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición
de disciplina, aspectos típicos de la
organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional. Cuando un órgano o
cargo recibe orientación diferente de dos
órganos o cargos especializados en distintas
funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado,
más aún si esa orientación, que parte de
los dos órganos o cargos, es contradictoria o poco
compatible.Subordinación múltiple: si la
organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los
presenta en la delimitación de las responsabilidades.
Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante
muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en
determinada función, y que algunas funciones se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la
orientación del especialista menos indicado para
solucionar el problema. No siempre los órganos o
cargos saben exactamente a quién recurrir para
resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la
pérdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles.Tendencia a la competencia entre los especialistas:
puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinadas actividades, tienden a imponer
a la organización su punto de vista y su enfoque, en
los problemas que surgen. Este hecho conduce a una
pérdida de la visión de conjunto de la
organización y, por tanto, a la tendencia a defender
su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de
los otros especialistas. Por eso es común que en la
organización funcional exista fuerte
inclinación a la competencia entre los especialistas,
lo que acarrea distorsiones dañinas para la
organización.Tendencia a la tensión y a los conflictos en
la organización: la rivalidad y la competencia, unidas
a la pérdida de visión de conjunto de la
organización, pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos,
lo cual crea tensiones y conflictos entre los
especialistas.
5.3 Línea-Staff
Es el resultado de la organización lineal y la
funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas comparte
características lineal, que al complementarse crea un tipo
de organización más completo y complejo.
órganos de línea (órgano de
ejecución) y de asesoría (órgano de apoyo y
consultoría) que mantienen relacione entre sí. Los
órganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal
y de principios jerárquico mientras que los órganos
de staff presentan accesoria y servicios
especializados.
Características De La
Organización Línea-Staff
La organización línea-staff' posee
características mucho más complejas que otros tipos
de organización ya estudiados. Entre las principales
características de este tipo de organización pueden
señalarse;
1. Fusión de la estructura lineal con la
estructura funcional, con predominio de la primera. La
organización línea-staff' presenta
características lineales y funciones
simultáneamente. Cada órgano responde tinte un solo
y único órgano superior: es si principio de la
autoridad única o unidad de mando típica de la
organización lineal. No obstante, cada órgano
recibe asesoría y servicios especializados de diversos
órganos de staff. En otros términos, siempre existe
¡a autoridad lineal de un órgano (sea de
línea o de staff)'sobre sus subordinados, y también
existe autoridad funcional de un órgano de staff sobre los
demás órganos de la empresa, cuando se trata de
asuntos de su especialidad.
2. En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6,
los servicios de reclutamiento y selección de personal
(avisos de reclutamiento, recepción de candidatos,
entrevistas preliminares, presentación de pruebas,
registro de información, clasificación de los
candidatos, etc.) son realizados por el departamento de
selección de personal. Este departamento envía los
candidatos escogidos en el proceso de selección a las
secciones que los requieren, en donde serán rechazados o
aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión
final con base en aquella recomendación. Aquél no
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus
servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de
línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusión en la
diferenciación entre línea y staff, por el hecho de
creer que unidades que hacen trabajo de línea tienen
automáticamente autoridad de línea, y que unidades
que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de línea
sobre sus subordinados; De ahí se deriva la creencia
errónea de que el trabajo de línea es
sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de
staff es sinónimo de autoridad de este sobre los
subordinados. Todos los órganos sean de línea o de
staff tienen autoridad de línea
Ventajas de la organización
línea staff
La organización línea-Staff representa una
serie de ventajas importantes:
• Asegura asesoría especializada é
innovadora, y mantiene el principio de autoridad única.
Los órganos de staff prestan servicios especializados,
factor importante en una era de intensa especialización.
Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad
de los órganos a los cuales prestan servicios y asesoran,
la estructura \nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un
área de asesoría y de prestación de
servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva
el principio de la autoridad única del superior sobre sus
subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por
los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como
éstos los recomiendan; la línea los adopta como
estime conveniente. Así, el staff alivia de tareas
accesorias y especializadas a la línea,
permitiéndole concentrarse en las principales actividades
y responsabilidades. Simultáneamente, la
organización línea-staff asegura la unidad de mando
y la asesoría especializada. Actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff. La organización
línea-staff se caracteriza por la existencia de
órganos de línea y órganos de staff. Los
órganos de línea se responsabilizan de la
ejecución de las actividades básicas de la
organización (por ejemplo, producir y vender), mientras
que los órganos de staff se responsabilizan por la
prestación de servicios especializados
Desventajas de la organización
línea-staff
La organización línea-staff' presenta
algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los
demás órganos y viceversa: existe una alta
probabilidad de conflictos entre los órganos de
línea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de
línea no tiene tiempo ni preparación profesional
para especializarse, los conflictos entre línea y staff
tienen las siguientes características:
1. El asesor de staff es generalmente un técnico
con preparación profesional, mientras que el hombre de
línea se forma en la práctica, promovido por la
experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el
trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con
la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formación
académica, pero menor experiencia. El hombre de
línea ascendió en la jerarquía por la
experiencia adquirida con los años. La diferencia de
formación y de edad predispone al personal de línea
contra las ideas del staff.
3. El personal de línea puede sentir que los
asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
para aumentar su prestigio y posición.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta. La situación es propicia para el conflicto
porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que
su plan falló por ineptitud del personal de línea
en la ejecución, mientras que éste puede argumentar
que el plan era teórico e impracticable.
5. Dado que la asesoría representa costos
elevados para la empresa (gastos operacionales y salarios de los
especialistas), el personal de línea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribución del
staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil
Campo de aplicación de la
organización línea-staff
La organización línea-staff ha sido la
forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden
incorporarse a la organización cuando sus servicios sean
necesarios y su contratación corresponda a un costo
razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy
deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las
líneas de autoridad de los órganos a los cuales
prestarán asesoría.
5.4 Comité:
Los comités han recibido una infinidad de
denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo,
etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en
cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido,
tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos
comités desempeñan funciones administrativas; unos,
funciones técnicas; otros estudian problemas e, incluso,
otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los
comités es tan variada que existe bastante
confusión acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comité es un "tipo
distinto de organización de asesoría" que no posee
características de línea. Otros definen al
comité como un "grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo". De
acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité
puede tomar decisiones respecto de los subordinados
(administración múltiple, o sea, comité
administrativo), para aconsejar (comité de
asesoría) o, incluso, para recibir y analizar
información.
En síntesis, un comité "es un grupo de
personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo
estudie. Es esta característica de acción en grupo
la que distingue al comité, de otros instrumentos
administrativos".
Características de los
comités
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la
naturaleza y contenido de los comités, podemos extraer
ciertas características genéricas que normalmente
pueden ser aplicables a la mayor parte de
éstos:
1. El comité no es un órgano de la
estructura organizacional. Un comité, en especial el
informal, no es propiamente un órgano porque:
Mientras que el órgano tiene un objetivo
específico, propio y particular, el comité
tiene un objetivo que, comúnmente, abarca varios
órganos (asuntos interdepartamentales). En general, el
comité se crea para analizar ciertos problemas que
sobrepasan los límites o la competencia de uno o
más órganos de la empresa.En tanto que cada órgano tiene su propio
personal, los miembros del comité pertenecen a
diferentes órganos y a diferentes niveles
jerárquicos de la organización, quienes son
cedidos provisionalmente.Mientras que el órgano tiene una
posición definida en la estructura organizacional, el
comité, generalmente, presta asesoría a
algún órgano y depende de
éste.En tanto que el órgano funciona sin
interrupción durante el periodo de funcionamiento de
la empresa, el comité funciona esporádica o
intermitentemente durante ciertos días o determinadas
horas.Mientras que un órgano es permanente y
definitivo en la organización, la vida del
comité es. provisional e inestable, ya que dura hasta
que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue
creado.
2. Los comités pueden asumir modelos bastante
diferentes. Una posible tipología de los comités
puede ser:
Formales: cuando son parte integral de la estructura
formal de la organización, con deberes y autoridad
específicamente delegados. De este modo, los
comités tienen existencia duradera y posición
definida en la estructura de la
organización.Informales: cuando son organizados para realizar
algún estudio, plan o decisión grupal sobre
algún problema especial. En este caso, el
comité no tiene posición definida ni
delegación de autoridad.Temporales: cuando su existencia está
relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de
algún asunto; su duración es relativamente
corta.Relativamente permanentes: cuando su existencia es
un poco más prolongada. Normalmente, los
comités formales deben ser más permanentes que
los informales.
3. ¿Los comités se sustentan en los
principios básicos siguientes:
Deben nacer de una necesidad sentida por los
representantes de los diversos departamentos o áreas
de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si
cada departamento o área, por separado, es
insuficiente para resolver el problema o para estudiar
ampliamente el asunto. El comité debe tener asuntos u
objetivos apropiados.Deben representar las funciones y al personal
interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista
y enfoques. En resumen, los miembros de los comités
deben ser idóneos para el asunto que deban
estudiar.Para tener éxito, la autoridad y los
objetivos deben estar definidos con claridad, así como
la responsabilidad, para alcanzar éxitos.Deben compensar su costo. Los beneficios que un
comité pueda traer deben compararse con el costo de su
constitución, en especial porque la mayor parte de
dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a
mediano o largo plazo.El tamaño de los comités debe ser
estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una
posición definida entre los autores. Por un lado, un
comité debe ser suficientemente grande para incluir la
cantidad de especialistas
Ventajas de los
comités
Si se dosifican bien, los comités pueden dar
excelentes resultados. Los comités pueden ser empleados
ventajosamente en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. Éste
parece ser el motivo más importante para la
utilización de comités. En general, un grupo de
personas de diferentes especialidades y áreas de la
empresa da soluciones más creativas y adecuadas a un
problema que una sola persona. El comité aporta
variedad de enfoques, visión mucho más amplia
del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones
que enriquecen las alternativas de solución
presentadas.Coordinación. El comité parece ser una
de las mejores y más eficientes maneras de lograr
coordinación y alcanzar los objetivos, en especial
cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes
áreas, órganos y personas de la empresa en una
misma situación.Transmisión de información. El
comité ha evidenciado ser un medio eficiente para
transmitir información de manera simultánea a
las partes interesadas, ahorrando.
Desventajas de los
comités
Los comités pueden presentar las desventajas
siguientes:
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de
decisiones. Muchas veces un comité cae en la
indecisión, pues el tiempo necesario para deliberar se
emplea en otros asuntos y en la consideración de los
puntos de vista divergentes de los participantes. De
allí la dificultad para llegar a un consenso por la
heterogeneidad de los participantes.
Página siguiente  |