….Adquirir o no adquirir: esa es la pregunta. Robert J.
Terry SubEl ajuste entre el padre y su negocio es un arma de
doble filo: un buen ajuste puede crear valor; un mal ajuste lo
puede destruír. Andrew Campbell, Michael Gould, and Marcus
Alexander
DIVERSIFICACION CORPORATIVA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA Una firma
diversificada es una COLECCIÓN de negocios individuales La
diversificación hace la formulación
estratégica un ejercicio mayor que moldeando la estrategia
de un negocio único En una empresa diversificada, los
gerentes deben construír un plan estratégico
MULTI-NEGOCIO, MULTI-INDUSTRIA para Un número de negocios
diferentes en diversos ambientes industriales
LAS TAREAS PRINCIPALES EN LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS Decidir los movimientos para posicionar la firma en
las industrias escogidas para la diversificación Divisar
acciones para mejorar el desempeño a largo plazo del
portafolio de la corporación Capturar los beneficios
estratégicos existentes dentro de unidades de negocios ,
convirtiéndolos en ventaja competitiva Evalúe los
puntos de beneficio de cada unidad de negocio y guíe los
recursos corporativos a las oportunidades estratégicas
más atractivas
DE ÚNICO NEGOCIO A LA DIVERSIFICACIÓN ETAPA 1: La
mayoría de los negocios se inician como un pequeño
negocio sirviendo un mercado local o regional ETAPA 2:
Expansión geográfica ETAPA 3: Integración
vertical ETAPA 4: Al crecimiento lento, las opciones
estratégicas incluyen: Tomar parte del mercado de los
rivales Enfoque en diversificación
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La
diversificación no necesita convertirse en una prioridad
estratégica hasta que se le terminen a una
compañía las oportunidades de crecimiento en su
negocio básico
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO
Menor ambigüedad acerca de “quiénes
somos” Las energías de la firma están
dirigidas a una vía Los esfuerzos empresariales se enfocan
en mantener una estrategia que responda a los cambios en la
industria Menos probabilidad de que los recursos escasos se
desvíen Los gerentes se mantienen con las manos en
contacto con el negocio básico
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO
Dependencia en un solo negocio provee incentivos para capturar
una posición competitiva más fuerte Los recursos
totales de la firma son usados para hacerse mejor en lo que ella
hace Más posibilidad de importantes destrezas emerjan Alta
probabilidad de que ideas innovadores emerjan
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO Poner todos los
huevos en una sola canasta Si la industria se paraliza , entonces
La tasa de crecimiento es difícil de sostener Los
beneficios son difíciles de lograr Cambios en las
necesidades de los clientes, innovación tecnológica
o nuevos sustitutos pueden: Pueden hundir una firma de un solo
negocio
CUANDO LA DIVERSIFICACION EMPIEZA A HACER SENTIDO? CUANDO
DIVERSIFICARSE depende de: La posición competitiva de la
empresa y Oportunidades que quedan en la industria base
Cuando la diversificación empieza a hacer sentido?
Posición competitiva fuerte, rápido crecimiento del
mercado– No es el mejor momento de diversificar Posición
competitiva fuerte, crecimiento del mercado lento —
Diversificación es prioritaria su consideración
Posición competitiva débil, crecimiento
rápido del mercado — No es el mejor momento para
diversificar Posición competitiva débil,
crecimiento del mercado lento — Diversificación
Amérita consideración
PORQUE DIVERSIFICARSE? Crear VALOR A LOS ACCIONISTAS Una movida
de diversificación es capaz de incrementar el VALOR DE LOS
ACCIONISTAS si pasa tres pruebas: I. Atractivo de la industria 2.
Costo del ingreso 3. Ventaja competitiva
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Para industrias de nuevo
ingreso Diversificación relacionada Diversificación
no relacionada Desinversión y liquidación Cambio de
posición, atrincheramiento y reestructuración
Diversificación Multinacional
ESTRATEGIAS PARA NUEVO INGRESO Adquirir firma existente en
industria objetivo Desarrollo interno Formar un joint
venture
ADQUIRIR UNA FIRMA EXISTENTE Forma más popular de
diversificación Ventajas Entrada más rápida
al mercado objetivo Apenas ciertas barreras de entrada
Inexperiencia tecnológica Se adquiere acceso a suplidores
confiables Ser de un tamaño igual que rivalicen
término de eficiencia y costo Se adquiere un
distribución adecuada
DIVERSIFICACION VÍADESARROLLO INTERNO Más atractivo
CUANDO: Existe mucho tiempo Las empresas incumbentes son lentas
en responder Menor costo que adquirir una firma existente La
firma ya tiene la mayoría de los conocimientos requeridos
La capacidad adicional no impacta adversamente el equilibrio de
la oferta y la demanda en la industria El nuevo entrate no tiene
que competir cara a cara con rivales grandes y poderosos
DIVERSIFICACION VIAJOINT VENTURES Buena forma de diversificarse
CUANDO: Sería caro y riesgoso hacerlo solo La unión
de habilidades da como consecuencia mayor fuerza competitiva
Socios foráneos son necesarios para: Cuotas de
importación Aranceles Intereses políticos
nacionalistas Obstáculos culturales
DESVENTAJAS DE JOINT VENTURES Presentan aspectos complicados
como: – Qué socio hará que y Quién tiene el
control efectivo Conflictos potenciales Abastecimiento de
componentes Cuanta producción exportar Si los
procedimientos operativos deben cumplir con las normas de la
compañia foránea o local Control sobre el flujo de
caja y beneficios
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA?
Diversificación RELACIONADA es cuando una firma tiene
varias líneas de negocio que aunque distintos, poseen
algún tipo de AJUSTE ESTRATÉGICO
Definición
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA? Lo que hace
atractiva la diversificación relacionada es la oportunidad
de convertir los ajustes estratégicos en ventaja
competitiva! Principio
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y AJUSTES ESTRATÉGICOS
AJUSTES ESTRATÉGICOS pueden ser basados en:
Tecnología compartida Requisitos laborales comunes Canales
de distribución comunes Suplidores y fuentes de materia
prima comunes Métodos de operación similares
Conocimientos gerenciales similares Habilidad de compartir la
misma fuerza de ventas Cualquier área significativa que se
pueda compartir en la cadena de valor del negocio
ENFOQUES MÁS UTILIZADOS EN LA DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA I ngresar a un negocio donde se pueda compartir la
fuerza de venta, la publicidad, y las actividades de
distribución Explotar las tecnologías estrechamente
relacionadas Compartir las facilidades de producción
Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro
Transferir nombre y reputación que tiene la firma con los
clientes a un nuevo producto o servicio Adquirir nuevas empresas
que ayudarán de manera especial a la posición de la
firma en sus negocios existentes
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIóN RELACIONADA Permite a la
firma mantener la unidad en actividades de negocios y ganar los
beneficios de transferencia de conocimientos o compartir costos
mientras Los riesgos se dispersan sobre una base más
amplia Explota lo que la firma hace mejor y permite la
transferencia de competencia distintiva de una negocio a otro
Ayuda a alcanzar la ECONOMÍA DE ESCALA
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Los ajustes
estratégicos entre negocios relacionados ofrece potencial
ventaja competitiva de: Menor costo vía compartir los
recursos comunes y combinar las actividades relacionadas
Eficiente transferencia de conocimientos claves o competencias
distintivas Experticio tecnológico o Conocimientos
gerenciales Uso común de una marca de fábrica
Ejemplos de Diversificación Relacionada Interna SID Crea
MACRO-SID Externa E. León Jimenes compra Presidente
CONCEPTO BÁSICO Las economías de
diversificación surgen de la capacidad de reducir costos
al lograr que dos o más empresas funcionan bajo la misma
protección corporativa; los ahorros en costos pueden
surgir de las interrelaciones en cualquier lugar de la cadena de
actividad y costo de la empresa.
CONCEPTO: AJUSTE ESTRATÉGICO Existen cuando diferentes
negocios tienen suficiente cadena de valor relacionada que
permiten Transferir habilidades y experticio de un negocio a otro
Combinando desempeño de actividades relacionadas para
reducir costos La presencia de ajustes estratégicos en el
portafolio diversificado de una firma junto a las habilidades
gerenciales de capturar beneficios de la relación Hace la
diversificación relacionada capaz de ser un
fenómeno de 2 + 2 = 5
TIPOS DE AJUSTES ESTRATÉGICOS Relacionados con el mercado
Operacionales Gerenciales
AJUSTES RELACIONADOS CON EL MERCADO Llegan cuando la cadena de
valor de diferentes negocios se sobrelapan de manera que los
productos pueden ser Usados por el mismo cliente Mercadeado y
promovido en formas similares Distribuídos por canales de
distribución comunes
TIPOS DE AJUSTES RELACIONADOS CON EL MERCADO Fuerza de venta
común para todos los clientes Promoción unida de
productos relacionados Uso de la misma marca de fábrica
Despacho y transporte unido Servicio de reparación y
servicio posventa unido Procesamiento de órdenes y
facturación unidos Promoción relacionada unida
Cupones, ofertas, especiales Cadena de distribución
única
AJUSTES OPERACIONALES Llegan cuando negocios diferentes presentan
oportunidades de compartir costos o transferir habilidades
Procedimiento de compra de insumos I&D/tecnología
Manufactura y ensamble Funciones de soporte administrativas
Mercadeo y distribución
BENEFICIOS POTENCIALES DE AJUSTES OPERACIONALES Ahorro de costos
Se logra economía de escala Incremento en la eficiencia
operativa vía la compartición de actividades
relacionadas
AJUSTES GERENCIALES Emergen cuando diferentes unidades de negocio
tienen tipos comparables de Empresarial Administrativo o
Problemas operativos Permite acumular conocimientos gerenciales
en un negocio para ser usado en la administración de
otro
BENEFICIOS DE LOS AJUSTES ESTRATEGICOS La gerencia de tomar
acciones para capturar los beneficios Los beneficios se obtienen
porque si! Los negocios con potencial de compartir deben ser
reorganizados para que las actividades que se van a compartir se
coordinen y se unan Donde la transferencia de conocimientos es
una pieza clave de los ajustes estratégicos debe buscarse
un medio de que la transferencia sea efectiva La gerencia debe
acceder a que alguna forma de control estratégico
centralizado es importante para sacrificar la autonomía de
la unidad de negocios
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA? La
diversificación no relacionada envuelve NO hay un
eslabón de ajuste estratégico entre las
líneas de diversificación de negocios hay una
interpelación en la cadena de valor Estrategia corporativa
diversificarnos en cualquier industria o negocio que consideremos
que podemos ganar dinero Las firmas que hacen
diversificación no relacionadas se conocen como
CONGLOMERADOS NO unificando temas estratégicos
CRITERIOS DE ADQUISICION: PARA LOGRAR UNA ESTRATEGIA NO
RELACIONADA Puede el negocio llenar los blancos de rentabilidad y
ROI de la empresa? Requerirá el negocio una
infusión sustancia de capital? Está el negocio en
una industria con potencial de crecimiento? Es el negocio lo
suficientemente grande para contribuír con la firma madre?
Existe potencial para problemas laborales o regulaciones
gubernamentales adversas? Es la industria vulnerable a
recesión, inflación, altos intereses, o cambios en
las regulaciones gubernamentales?
BLANCOS DE ADQUISICIÓN ATRACTIVOS Empresas que se
encuentran en apuros financieros Pueden ser adquiridas a precios
de oportunidad Empresas con activos subvaluados Ganancias de
capital pueden ser realizadas Empresas que tienen brillantes
perspectivas de crecimiento pero carecen de capital
FILOSOFÍA DOMINANTE DE DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA Cualquier empresa que puede ser adquirida en buenos
términos financieros y ofrece buen prospecto de
rentabilidad es un buen negocio para diversificarse!
Ejemplos de Diversificación No Relacionada (Conglomerado)
Interno Granja Mora usa su finca de Luperón para el
desarrollo de Hoteles Externo
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Los
riesgos se diseminan en diferentes industrias Los recursos de
capital se invierten en las industrias con mejor
pronóstico de beneficios Estabilidad en los beneficios —
Tiempos buenos en una industria compensas los tiempos malos en
otra Si la gerencia es astuta localizando las firmas a precios de
ganga con gran potencial de beneficios, entonces – la riqueza de
los accionistas se maximizan
ESTA PRESENTACIÓN CONTIENE MAS DIAPOSITIVAS DISPONIBLES EN
LA VERSIÓN DE DESCARGA