Aplicación del Estudio de Tiempo, a través de los diagramas de procesos

Selección de
proceso

Selección de proceso:

Es la elección que realiza una personal, a un
conjunto de frases o procedimiento que se realizan sucesivamente
de un fenómeno determinado.

Selección de proceso es una serie
dinámica de decisiones a lo largo de un tiempo, durante el
cual tanto el producto como el proceso evolucionan en
conjunto.

Características
del flujo del proceso

La primera dimensión en la clasificación
de los proceso es el flujo del producto o secuencia de
operaciones. Existen tres tipos de flujos:

• Flujo lineal

• Flujo intermitente

• Flujo por proyecto

Flujo lineal:

Este se caracteriza por una secuencia de operaciones
lineal que se utilizan para fabricar el producto o dar el
servicio.

En estas operaciones con flujo lineal el producto debe
estar bien estandarizado y debe fluir desde una operación
o estación de trabajo hasta la siguiente en una secuencia
prescrita.

Las tareas individuales de trabajo se acoplan
íntimamente y deben balancearse para que ninguna tarea
retrase a las siguientes.

Estos flujos tienen la particularidad de que el bien o
servicios se crea secuencialmente a partir de un extremo de la
línea y se mueve hacia el otro, puede haber flujos
laterales que afecten a la línea, sin embargo se les
integrara para lograr un flujo uniforme.

Los flujos lineal en dos tipos de
producción:

Producción masiva: Es parecida a una
operación de línea de ensamble, ejemplo como la de
una industria automotriz.

Producción continua: Se refieren a las que
se denominan industria de proceso, como son las industria
química, del papel, cerveza, la electricidad, la
telefónicas.

Las operaciones en línea tradicionales son
extremadamente eficientes, pero también muy flexibles, La
eficiencia se debe a la sustitución del capital por lo
mano de obra y la estandardización de la mano de obra
restante en tarea muy rutinarias.

En los últimos años las nuevas
tecnología esta haciendo posible que las líneas de
ensamble sea más flexibles.

Estos se logran mediante el uso del control
computarizado o equipo computarizado y de la reducción de
los tiempos necesarios par el cambio de equipo.

Las operaciones en línea solo se pueden
justificar en un numero limitado de situaciones. Los requisito
generales son un alto volumen y un producto o familia de
productos estandarizados. Si existen estas competencias casi
siempre esta forzara al uso de un flujo lineal debido a su alta
eficiencia potencial.

También deben considerarse otros factores como el
riesgo de la obsolencias del producto, la posibles
insatisfacción en el trabajo es debida al aburrimiento y
el riesgo de cambiar la tecnología del proceso.

Flujo intermitente (talleres de
trabajo)

Se caracteriza por la producción de lotes a
intervalos intermitentes, en este caso, tanto el equipo como la
mano de obra se organizan en centros de trabajo con la misma
habilidades o equipos similares.

Debido a que las operaciones intermitentes son
extremadamente flexibles para cambiar el producto o el volumen;
Pero también son ineficientes, el patrón de flujos
desordenado y la variedad del producto ocasiona problema graves
en el control de inventario en los programas en la
calidad.

Si una operación intermitente trabaja cerca de su
nivel de capacidad, se acumulara un alto nivel de inventario en
proceso y el tiempo de producción de los lotes será
mayor.

La eficiencia de producción se mide mediante la
siguiente formula:

La característica más importante del
proceso intermitente es que agrupan equipos similares y
habilidades de trabajos parecidas.

A este tipo de flujo se le llama distribución de
procesos o talleres de trabajo (Job shop), pero en algunas
acciones este terrino se reserva solamente para aquellas
operaciones intermitentes que se fabrican dé acuerdo con
los pedidos de los clientes.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar
cuando el producto le falta estandarización o cuando el
volumen es bajo, la operación intermitente resulta la
más económica y tiene el mejor riesgo.

Estas formas de operaciones son comunes en los ciclos
tempranos de vida de todos los productos, en los productos que se
adaptan a las necesidades del cliente por naturaleza y en los
productos cuyo volumen de mercado es bajo.

Flujo intermitente:

Flujos de proyecto:

La forma de operaciones por proyecto se utilizan para
producir productos únicos tales como una obra de arte, un
concierto, unos edificios o una película.

Cada unidad de estos productos se elabora como un solo
articulo. Estrictamente hablando no existe un flujo del producto
para un proyecto, sin embargo existen unas secuencias de
operaciones.

Un problema significativo en la administración de
proyecto es la plantación secuenciamiento y control de las
tareas individuales que permiten la terminación del
proyecto completo.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando
hay gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos.
Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que
solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se pueden
utilizar equipo para propósitos generales con el objetivo
de reducir las necesidades de mano de obra.

Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y
son difíciles de planear y controlar a un nivel
administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difícil definir un proyecto en su etapa inicial y
podría estar sometido a un alto grado de cambio e
innovación

Características del
proceso:

Clasificación por tipo de pedido del
cliente:

Los procesos se clasifican en:

• 1. Fabricación por pedido

• 2. Fabricación por inventario

El proceso de fabricación por pedido se relaciona
con los tiempos de entrega y el control de flujo del
pedido.

La selección de procesos es ver si el producto se
fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido
específico del cliente.

Cada uno de estos procesos tiene sus propias ventajas y
desventajas. Aunque un proceso de fabricación para
inventarios proporciona un servicio rápido con costos
bajos, proporcionan meno flexibilidad en la elección de
los productos que el proceso de

Fabricación por pedido.

En un proceso de fabricación por pedido, las
actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza
cuando el cliente especifica el producto que desea.

Basándose en la solicitud del cliente, el
productor cotizara un precio y un tiempo de entrega, En este caso
las cotizaciones se pueden ofrecer de inmediato si el pedido es
estándar, o en el caso de pedidos especiales de los
clientes se podría llevar algún tiempo.

La medida clave de la eficiencia de las operaciones en
los procesos de fabricación por pedidos es el tiempo de
entrega.

Antes de colocar el pedido, el cliente deseara saber
cuanto tiempo tardara en recibirlo. Si el cliente acepta el
tiempo de entrega entonces el departamento de operaciones debe
controlar el flujo del pedido para cumplir con la fecha de
entrega, por supuesto, que los tiempos de entrega deben ser
fijados de modo realista por el departamento de mercadotecnia y
operaciones.

La eficiencia de las operaciones se medirá
según los parámetros de servicios tales como
longitud del tiempo de entrega y el porcentaje de pedidos que se
entregan a tiempo.

Fabricación por
inventario

Un proceso de fabricación por inventario se
relaciona con la conservación de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones. La empresa que fabrican para
inventario tiene un problema totalmente distinto, las operaciones
de fabricar para inventario deben tener una línea de
producto estandarizado.

El objetivo de la disponibilidad de el producto es
entonces dar al cliente estos productos estándar a partir
de los inventario con un nivel de servicios
satisfactorio.

Para satisfacer el nivel de servicio, la
compañía acumulara un inventarios
anticipándose a la demanda.

El inventario se utilizara entonces para satisfacer las
oscilaciones de la demanda y quizás para uniformar los
requisitos de la capacidad, los pronósticos, la
administración de inventario y la planeación de la
capacidad se vuelven esenciales en una operación de
fabricación para inventario.

En una compañía que fabrica para
inventario, el enfoque radica mas bien en mantener el inventario.
Con la rara excepción de lo que denomina "back orders"
(pedido no satisfecho o faltante de inventario) que consiste en
no identificar los pedidos reales de los clientes en el proceso
de producción.

En estas las operaciones el ciclo comienza con el
productor mas que con el cliente que especifica el
producto.

El cliente se lleva el producto del inventario si el
precio es aceptable y el producto está
disponible.

En la producción el proceso consiste en acumular
niveles para pedidos futuros y no para los pedidos del momento.
Los pedidos del momento se surten a partir del inventario
disponible.

Fabricación para inventario y
fabricación por pedido

Decisiones de
selección del proceso

Los proceso se han clasificado de acuerdo con dos
dimensiones: El flujo del producto y el tipo de pedido del
cliente del cliente.

En una empresa, cada producto en particular se produce
mediante uno de seis proceso; Pero con frecuencia una mezcla de
productos ocasiona una mezcla de tipos de proceso en la misma
empresa.

Resulta muy común que las organizaciones tengan
varios tipos de proceso en la misma instalación
física, esto puede convertirse en la base para formar
células de manufactura dentro de la planta o a crear una
planta dentro de otra.

También debe notarse que los seis procesos se
aplican a los servicios igual que a los bienes. Una
operación que solo produce servicios únicamente
puede producir por pedido.

Matriz de las características del
proceso.

Para cualquiera de estos procesos el contratista debe
tener presente los siguientes factores, al tomar una
decisión.

• 1. Las condiciones del mercado, el
  enfoque lineal exige un mercado masivo para casas
  económicas, el proceso intermitente requiere un
  mercado de menor volumen para casas de precios intermedios y
  el proceso por proyecto exige un mercado para casas
  costosas.

• 2. Las necesidades de capital: Los
  proceso flujos lineal requieren una mayor cantidad de capital
  que los procesos por proyecto o los proceso de flujos
  intermitente. El flujo lineal requiere de capital para
  equipar la línea de ensamble de la fábrica y
  para financiar las cosas parcialmente terminadas.

• 3. La mano de obra: La disponibilidad y
  el costo de la mano de obra. Los procesos por proyecto y los
  intermitente requieren de mano de obra costosa y calificada
  como plomero, electricista y carpintero. El enfoque de
  línea de fabricación requiere de mano de obra
  relativamente económica y con bajo nivel de
  capacitación. El sindicalismo puede afectar tanto la
  oferta como el costo de la mano de obra.

• 4. Las habilidades gerenciales: En el
  enfoque de proyecto puede administrarse en escala
  pequeña sin una mayor sofisticación. Sin
  embargo, en este caso resultan útiles ciertas
  técnicas de planeación y control de proyectos
  al igual que los principios de la buena supervisión y
  de calidad.

En un proceso intermitente el contratista necesita de
habilidades gerenciales en operaciones para pronosticar, programa
y controlar los inventarios. Los procesos por línea
requieren de la mayor sofisticación en habilidades
gerenciales.

El contratista necesita administrar y coordinar una
fabrica, la construcción en el campo y una red de
distribución.

• 5. Las materias prima: En proceso por
  proyecto esto resulta muy flexible y puede ajustarse a
  distinto materiales si es necesario. En un enfoque lineal
  mucho menos flexibles y puede elegir cambios costosos si se
  interrumpe la oferta de materia prima. Por ejemplo, el
  cambiar de cobre a plástico en la tubería para
  plomería, podría significar un gran problema
  para los flujos lineal, sin embargo presenta pocos problemas
  en los procesos intermitentes o por proyecto.

• 6. La tecnología: Tanto para el
  proceso como par el producto ¿Cabe la posibilidad de
  que surjan innovaciones que conviertan en obsoleto un proceso
  antes de recuperar los costos? El apreciar estas condiciones
  es parte de la evaluación de riesgos de los procesos.
  Generalmente, si se colocan los procesos en un orden que vaya
  desde el mayor riesgo hasta el menor, el primero sería
  el proceso lineal, después el intermitente y
  finalmente los proyectos.

En los procesos pueden considerarse muchos de los
demás factores mediante un análisis
económico de las alternativas de proceso. La clave para
esto es considerar el flujo de efectivo de cada alternativa al
terminar las inversiones, utilidades y costos para cada
año. Los flujos de efectivo netos de cada ano se pueden
descontar de los valores presentes o se pueden descontar de los
valores presente o se pueden calcular un retorno de
inversión. Se prefiere la alternativa que tenga el mayor
valor presente o él mayor rendimiento sobre la
inversión desde el punto de vista
económico.

Estrategia de
producto-Proceso

Se ha considerado la selección de proceso como
una decisión estática. Sin embargo en realidad
puesto que sus efectos siguen presentes conforme el proceso
evoluciona de una etapa a otra con el tiempo, los cambios en el
proceso se relacionan íntimamente con los cambios en el
producto.

La relación proceso-producto se considera como
dos lado de unas. La matriz proceso-producto ayuda a describir la
relación entre la estrategia del proceso y la del
producto. En algunos casos la estrategia corporativa se
desarrolla solamente a la luz de los productos y de los mercados.
Esto limita a la empresa a una elección entre una sola
dimensión de la matriz.

Al reconocer la dimensión del proceso la
compañía también puede aprovecharse de su
habilidad en el proceso de operación. Esto incrementa
considerablemente las opciones estratégicas disponibles y
permite el uso de operaciones como "arma" de estrategia
corporativa. Ejemplo.

Litton fabricante de hornos de microondas.

"Como líder del mercado desde principio de los
sesenta, litton enfatizo la flexibilidad en sus instalaciones de
producción para poder responder a los frecuentes cambios
en el producto que requiere un mercado joven, rápido
crecimiento.

Sin embargo, con la madurez del mercado que se esperaba
a fines de los sesenta y la entrada de fabricantes de
dispositivos domésticos mas tradicionales, litton
recientemente se vio obligado a revisar sus movimientos hacia la
integración vertical y hacia un proceso de
producción mas eficiente."

Integración vertical.

Define el aspecto de la propiedad en la selección
del proceso para una instalación o punto en particular. En
caso de un solo punto se consideras como los insumos o producto
pertenecen a la empresa.

Existen dos tipos de integración vertical: Hacia
atrás o hacia delante.

Integración hacia atrás

Hacia atrás, es decir hacia la fuente de
suministro, esta puede aplicarse a cualquiera de los insumo de un
proceso productivo incluyendo la materia prima, la mano de obra y
equipo de capital. La integración hacia atrás
ocurres cuando por ejemplo, los periódicos compran molinos
de pulpa para controlar unos sus insumos
críticos.

El papel periódico; una acerera puede comprar
minas de hiero en el norte de Minesota para controlar el
suministros de mineral, una empacadora de vegetales compra
granjas y comienza a cultivar su propios vegetales
etc.

Integración hacia delante.

La integración hacia delante se relaciona con el
incremento de la propiedad del proceso "hacia delante" , hacia el
mercado . La integración hacia delante hace que los
canales de distribución queden bajos el control de la
misma empresa.

La integración hacia delante ocurre, por ejemplo,
cuando una cooperativa de granjeros compra una planta de
procesamiento y comienza a procesar la caña de
azúcar que cultivan lo9s granjero; un fabricante de
componente de estados sólido expande sus operaciones y su
alcance de mercado de terminales de computadora (después
de la integración hacia delante, fabrican no solo los
componentes de las terminales sino también las terminales
mismas).

Cuando se toma una decisión de integración
vertical, el proceso de producción puede volverse
más grande o más pequeño, dependiendo de
sí la firma se expande o se contrae.

En muchas ocasiones se consolidan fabricas u oficinas o
se construyen instalaciones nuevas después de una
decisión de integración vertical. Como resultado el
proceso físico de producción cambia conforme una
parte de la cadena de producción- distribución
entra bajo el control de la empresa.

Todas las decisiones sobre integración vertical
deben tomarse dentro de un contexto
estratégico.

DIAGRAMA DE FLUJO DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA VII

DIAGRAMA DE FLUJO DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA VII

DIAGRAMA DE FLUJO DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA VII

DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA 8

DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA 8

DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE INSPECCION Y
EMPAQUE

PLANTA 8

Autor:

Ing. +Licdo. Yunior Andrés
Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.