El ascenso de la producción ajustada

EIJI, TOYOTA y OHNO tardaron más de veinte
años de esfuerzo constante en poner en práctica
totalmente todo este conjunto de ideas, incluido el JUST-IN-TIME,
en la cadena de montaje de TOYOTA. Al final triunfaron con
extraordinarias consecuencias para la productividad, la calidad
del producto y la responsabilidad en el cambio de la demanda del
mercado.

Es fácil cometer errores en la
organización del proceso de manera que los resultados
globales sean misteriosamente menores que la suma de las partes.
Las compañías de producción en masa tratan
de resolver el complejo problema dividiendo la labor en trozos
pequeños entre muchos ingenieros con especializaciones muy
específicas.

El mercado comenzó a fragmentarse en muchos
segmentos de productos. Todos estos cambios eran una
bendición para el sistema de producción de TOYOTA:
Los consumidores comenzaron a informar de que la
característica más importante de su coche o su
camión era la fiabilidad.

Con la llegada de un montón de coches "NICHO"
Japoneses, tales como el HONDA NS-X, los japoneses pueden ser
capaces de hacer lo que nunca pudieron conseguir las firmas de
producción en masa: atacar a los productores
supervivientes del "NICHO", basado en la artesanía, tales
como ASTON MARTIN y FERRARI, para hacer que todo el mundo entre
en la edad de la producción ajustada.

TOYOTA estaba decidida a no perder nunca un comprador
antiguo y podía reducir al mínimo la posibilidad de
que ocurriere esto viabilizando los datos de su base de datos de
consumidores para predecir lo que iban a desear los compradores
cuando cambiaran sus ingresos, el tamaño de sus familias,
sus modos de conducir y sus gustos. Al contrario que los
productores en masa, que centraban la investigación sobre
la evaluación del producto y otras encuestas en
compradores seleccionados al azar, compradores que guardan poca
lealtad a las marcas, TOYOTA iba directamente a sus antiguos
clientes a la hora de planificar un producto nuevo.

ORGANIZACIÓN
DE LA FÁBRICA

Encontramos en la planta lo que habíamos esperado
encontrar: un entorno clásico de producción en masa
lleno de disfunciones. Comenzamos examinando las navas
próximas a la cadena de montaje. Estaban abarrotadas de lo
que llamamos trabajadores indirectos, trabajadores en camino de
relevar a compañeros, reparadores de maquinaria en ruta
para solucionar un problema, personal de limpieza, personas que
llevan piezas. Ninguno de estos trabajadores añade valor
alguno realmente y las compañías pueden encontrar
el modo de hacer las cosas de otra manera. Cerca de cada puesto
de trabajo había montones de piezas. Por todas partes
había cajas y otros materiales de envoltorio. El trabajo
estaba distribuido de forma desigual pues algunos trabajadores
corrían localmente para mantener el ritmo y otros
tenían tiempo para fumar o incluso para leer el
periódico (Factoría Framinghan de GM).

Las diferencias entre TAKAOKA y FRAMINGHAN son
sorprendentes para cualquiera que entienda la lógica de la
producción ajustada. Para empezar, no había casi
nadie en las naves. No había ejércitos de
trabajadores indirectos, tan visibles en GM y
prácticamente todos los trabajadores que estaban a la
vista añadían realmente valor al coche. TOYOTA cree
debe haber el menor espacio posible entre los trabajadores a fin
de que sea más fácil la comunicación entre
ellos y no haya sitio para acumular respuestas.

Al estudiar las plantas Japonesas en
Norteamérica, encontramos más o menos lo que
habíamos supuesto. Su rendimiento medio es casi comparable
al de la planta Japonesa en términos de calidad, pero se
queda atrás en un 25% en términos de productividad.
Creemos que estas diferencias se deben particularmente al hecho
de que las plantas Japonesas en Norteamérica están
aún en un punto muy temprano de la curva de aprendizaje de
la producción ajustada.

La auténtica planta ajustada tiene dos
características organizativas claves transfiere el
máximo número de tareas y responsabilidades a los
trabajadores que realmente añaden valor al coche en la
cadena y ponen en marcha un sistema para detectar defectos por el
que se busca rápidamente la causa última de
cualquier problema, una vez descubierto.

LA RELACION CON LOS
CLIENTES

Para ve la distribución ajustada como es debido,
no podemos comenzar con una perspectiva estrecha de
reducción de costes, que es el enfoque normal occidental,
en el que el éxito se mide por factores tales como el
número de ventas efectuadas por cada vendedor al mes. En
lugar de ello, debemos verla como un componente esencial de todo
el sistema de producción ajustada.

Las instalaciones de un concesionario
automovilístico típico en casi cualquier
país occidental costa de una gran superficie de
aparcamiento en la que un gran número de coches nuevos
acumulan polvo y elevan los costes de los intereses financieros.
El personal de ventas , que trabaja en función de
comisiones individuales, vive a base de una proporción
fija por cada venta, más un reducido salario base la
mayoría de ellos son vendedores profesionales y no
especialistas del producto.

Este escenario se diferencia de la practicas de ventas
de los productores ajustados japoneses en que por ejemplo Toyota
tiene cinco canales de distribución en Japón . los
canales abarcan toda la nación y en muchos casos son
propiedad del fabricante. Cada canal puede vender los modelos
menos caros, otros los deportivos, etc.

Los canales tienen distintivos y nombres de modelos
diferentes para sus coches, pero los que los diferencia
fundamentalmente es el atractivo que ejercen sobre los diferentes
grupos de clientes. El propósito de los canales no es
crear una identidad de marca, como las divisiones de ventas en
los Estados Unidos, sino establecer un lazo directo entre el
sistema de fabricación y el cliente –al que Toyota
llama el propietario no accidentalmente.

La venta de coches puerta a puerta es exclusiva de
Japón y desconcierta a todos los observadores extranjeros,
sin excepción. He aquí cómo funciona. Los
miembros del equipo trazan en perfil de cada uno de los jefes de
familia del área geográfica que rodea el
concesionario y luego les visitan periódicamente
después de llamarlos para concertar una cita. Durante sus
visitas, el vendedor actualiza el perfil del cliente. Sobre la
base de la información recopilada y de su conocimiento de
la gama de productos Corolla, el vendedor sugiere la
especificación más adecuada para un nuevo
vehículo que satisfaga las necesidades particulares de sus
clientes.

DISTRIBUCIÓN
AJUSTADA VS. DISTRIBUCIÓN EN MASA

El concepto de trato con los clientes del enfoque
ajustado es significativamente diferente del de los productores
en masa. En primer lugar, el sistema de ventas japonés es
activo, no pasivo; de hecho, los japoneses hablan de "ventas
agresivas".

En segundo lugar, el productor ajustado trata al
comprador o propietario como parte integrar del proceso de
producción. La elaborada colección de datos sobre
las preferencias de los propietarios hacia los vehículos
nuevos se pasa sistemáticamente a los equipos de
desarrollo de nuevos productos y la compañía lleva
a extremos extraordinarios de voluntad de no perder nunca a un
propietario, a una vez que ha caído en la red.

En tercer lugar, el sistema es ajustado. El sistema
completo de distribución solo contiene stocks para tres
semanas de unidades terminas, la mayor parte de las cuales
están ya vendidas.

EL FUTURO DE LAS
RELACIONES AJUSTADAS CON EL CLIENTE

Si los elementos del sistema japonés son
superiores ¿por qué no los han copiado en
Occidente?

Los fabricantes occidentales argumentaron
únicamente que el sistema es demasiado caro. vender un
coche allí requiere un esfuerzo enorme, dicen, como se
demuestra por el hecho de que las ventas medias representativas
de un concesionario USA son de diez coches por mes , mientras que
las ventas medias japonesa por representante don de cuatro coches
al mes. Desde la perspectiva del productor en masa, en la que los
costes de ventas son ya demasiado elevados, este coste extra
parece completamente imposible de justificar.

El sistema de ventas ajustado reduce
también drásticamente los costes de las existencias
y fluidifica el proceso de producción en la
fábrica. Además, el sistema japonés ayuda a
afinar los nuevos productos y permite afrontar la solución
de errores embarazosos o peligrosos antes de que lo exijan la
masivas- y tan visibles- reclamaciones
públicas.

Finalmente, el sistema de venta ajustado
inocula en el comprador la lealtad al canal y hace
extraordinariamente difícil ganar cuota de mercado a los
nuevos competidores.

LA GESTION DE LA
EMPRESA AJUSTADA

La producción en masa no proporciona
una carrera profesional a los trabajadores, los analistas
financieros y los especialistas de Marketing progresan a
través de la especialidad técnica. La
progresión del directivo general se produce a lo largo de
niveles cada vez más altos de la jerarquía
corporativa. Por el contrario, la empresa ajustada procura
proporcionar a cada empleado a cada empleado una clara
progresión en la carrera, aunque muy diferente de la
producción en masa.

Los fabricante ajustados, que operan sin
buena parte de la jerarquización que encontramos en las
compañía occidentales, tratan de hacer comprender a
sus empleados que su capacidad para resolver problemas cada vez
más difíciles es el tipo más significativo
de progreso que pueden alcanzar.

LAS VENTAJAS DE LA
EMPRESA GLOBAL

Además de la ventaja vital de hacerlo todo en un
lugar cercano al punto de venta, la creación de un sistema
total de fabricación en cada uno de los principales
mercados mundiales beneficia a una compañía en
cinco modo distinto cuando la comparamos con los rivales que
tratan de fabricar y exportar desde una sola
región.

En primer y más obvio lugar, proporciona
protección contra las barreras comerciales y los cambios
de las monedas.

Una segunda ventaja, para las compañía que
desarrolla un sistema de producción multirregional total
es el enriquecimiento de la producción multirregional
total es el enriquecimiento de la diversidad de productos. Un
sistema de producción ajustado puede beneficiarse de
mayores economía de escala con un volumen mucho menor de
producción por cada producto individual que otro de
producción en masa.

Una tercera ventaja que puede conseguir el productor
multirregional sobre el productor limitado a una sola
región es la sofisticación que pueden adquirir los
directivos al trabajar en entornos muy diferentes.

Una cuarta ventaja para el productor multirregional es
la protección contra el carácter cíclico
regional del mercado de vehículo de motor.

Estos hechos se hacen evidentes cuando consideramos la
ventaja final de desarrollar un sistema de producción
totalmente evolucionado en cada uno de los mercados
principales.

EL FRACASO EUROPEO EN
LA IMPLANTACIÓN DE UNA PRESENCIA GLOBAL

La industria europea va detrás de la americana y
la japonesa en la globalización, cuando consideramos la
experiencia de los europeos surge un axioma fundamental: es
imposible implantar una producción ajustada a escala
global cuando no se la ha dominado en casa. El caso de Volkswagen
es ilustrativo al respecto.

En 1974, Volkswagen instalo una planta de ensamble en
Westmoreland, Pennyslvania, con el objetivo de establecer una
base de fabricación americana a coste menor cuando se
aprecio el marco alemán y los productores japoneses
incrementaban su ofensiva de ventas en Norteamérica. Pero
Volkswager no sabía nada sobre la producción
ajustada y reclutó al personal de su planta estadounidense
con directivos de fabricación de la antigua cadena sacados
de General Motors.

Los resultados fueron desastrosos. En primer lugar, los
ahorros de costes no se materializaron. Igualmente dañino
fue el hecho de que los ajustes que se realizaron para el mercado
americano hicieron descender la calidad y perdieron a los
compradores que se sentían atraídos por los
productos germanos tradicionales. Tras 15 años de
frustración, la Volkswagen se trasladó a
Méjico en 1989 con la esperanza de que los bajos salarios
de allí le proporcionaran la base para restaurar la
posición que tenía cuando entraron en el mercado
estadounidense.

Renault experimentó un desastre más
costoso aún. Compró la American Motors en 1979 con
la intención de conseguir una presencia a bajo costo en
Norteamérica. Pero Renault tampoco entendía la
producción ajustada e hizo pocos progresos en la
revitalización de algunas de las peores plantas de
producción en masa norteamericanas.

Está claro que le mundo y la industria
automovilística han de recorrer un largo camino antes de
que se implante plenamente la producción
regional.

Aquí nos ocuparemos del reto a que se enfrentan
estas compañías desde el punto de vista de la
gestión planteando las características que ha de
tener una empresa auténticamente global para conseguir la
producción ajustada multirregional en los años
noventa.

Creemos que el reto, desde el punto de vista de la
gestión, es solo de concepto: idear una forma de empresa
que funcione sin problema a escala multirregional y obtenga la
ventaja del estrecho contacto con los mercados locales y la
presencia como empresa domestica en todas las regiones
principales. Al mismo tiempo, debe beneficiarse del acceso a
sistemas de producción, suministro, desarrollo del
producto ,adquisición de tecnología, finanzas y
distribución globales.

El problema central es el personal , como retribuir y
motivar a miles de individuos de muchos países y culturas
para que trabajen en armonía. El primero es la
centralización extrema de la toma decisiones en la cedes
centrales situadas casi invariablemente en el país de
origen y nutridas con personal del mismo.

Las características claves de lo que hemos
bautizado como Multirregional Motors son las
siguientes:

• Un sistema personal global, integrado, que promueve
  al personal de cualquier país en la
  compañía como si no existieran las
  nacionalidades.

• Un conjunto de mecanismos que permitan un flujo de
  información horizontal y continuo entre
  fabricación, sistemas de suministro, desarrollo de
  productos, adquisición de tecnología y
  distribución.

• Un mecanismo para coordinar el desarrollo de nuevos
  productos en cada región y de facilitar su venta como
  productos "nicho" en otras – sin producir productos de
  mas bajo común denominador.

Caso : Gerencia
Financiera

Una compañía importadora, de ventas
masiva, le vende a colmados, super-mercados e hipermercados cada
7 dias , cada 15 días y cada diez días
respectivamente. La duración por cada visita es de 15 min
en los colmados, 30 min en los supe-rmercados, y 60 min en los
hipermercados; siendo las ventas promedio de $1,500, $50,000 y
$100,000 en colmados, super-mercados e hipermercados. En la zona
hay la siguiente distribución de establecimientos
:

Se sabe que la efectividad promedio de venta es de 80%,
y que el mercado total al año representa $900,000,000. La
empresa paga por el alquiler mensual $20,000, el sueldo fijo de
los vendedores es de $10,000 y de los ejecutivos $50,000 al mes.
El precio unitario de ventas promedio es de $100. El gerente en
la apertura de la compañía tomó como
política comprar un carro a cada vendedor ( a costo de
$400,000) para sus labores diarias de lunes a viernes, ya que los
sábados y domingos la empresa no funcina. Con ello se
estima un rrecorrido mensual promedio de 4,000 km. Y una
depresiación a 4 años en línea recta, con
seguro full siempre a un 1% del valor en líbros, pagadero
anualmente. El contrato de trabajo plantea laborar 52 semanas del
año.

El mercado total crece anualmente en un 10%. La empresa
emite beneficios marginales proporcionales a la cantidad fija : a
los vendedores de un 45% y a los ejecicutivos de 55%. No
sólo eso, sino que se le paga un (1) centavo de incentivo
por cada KM recorrido a los vendedores, este no es un beneficio
marginal, como tampoco lo es el mantenimiento del auto que le es
asignado que asciende a un 1% del costo en libro del automovil.
El sueldo fijo es aumentado anualmente en un 10%, a los
vendedores se le paga un 2% de comisión, siendo la
utilidad bruta y 20% de los ingresos.

Importante:

• La empresa no da vacaciones.

• La empresa paga colegio, compra de libros, pago de
  club, seguros de salud, regalías y
  bonificaciones.

Se pide:

• 1. Determinar el punto de equilibrio en pesos y
  unidades.

• 2. Participación en el mercado de la
  compañía para ese año y el
  próximo.

• 3. Determinar el número (#) de
  vendedores necesarios para cubrir la zona.

• 4. El costo promedio por visitas.

• 5. Participación en el mercado de la
  compañía cuando la empresa esta en equilibrio
  en este año y el próximo.

En agosto de 1992 el huracán Andrew golpeó
el sur de Florida y la compañía Optima Air Filter.
Muchos hogares de los empleados fueron desvastados y la empresa
tuvo que contratar casi casi tres cuadrillas completamente
nuevas, una para cada uno d sus turnos. El problema era que los
¨ obreros antiguos ¨ conocían sus trabajos tan
bien que nadie se había molestado nunca en redactar las
descripciones de sus puestos. Cuando aproximadamente 30 nuevos
empleados empezaron a ocupar sus puestos hubo una
confusión general respecto a qué debería
hacer y cómo lo debería hacer.

El huracán rápidamente se volvió
una noticia atrasada para los clientes foráneos de la
empresa quienes querían filtros, no excusas. Phil Mann, el
presidente de la empresa, se encontraba en el límite de su
cordura. Tenía aproximadamente 30 nuevos empleados, 10
obreros antiguos y su supervisora original, Maybelline. El
decidió reunirse con Linda Lowe, consultora de la escuela
de negocios de la universidad local, quien inmediatamente
pidió a los obreros antiguos que llenaran un cuestionario
de trabajo con la lista de todas sus actividades. Las discusiones
se iniciaron casi de inmediato porque tanto Phil como Maybelline
pensaban que los obreros antiguos estaban exagerando para hacerse
ver más importantes y en cambio otros insistían en
que la lista reflejaba realmente sus actividades. Mientras tanto
los clientes reclamaban sus filtros.

Preguntas

• 1. ¿Deberían ignorar Phil y Linda
  las protestas de los obreros antiguos y redactar las
  descripciones de puestos como lo crean necesario? ¿Por
  qué? ¿Por qué no? ¿Cómo
  resolvería usted las diferencias?

• 2. ¿Cómo llevaría usted a
  cabo el análisis de puestos?

Caso: El
Huracán Andrew

En agosto de 1992 el huracán Andrew golpeó
el sur de Florida y la compañía Optima Air Filter.
Muchos hogares de los empleados fueron desvastados y la empresa
tuvo que contratar casi casi tres cuadrillas completamente
nuevas, una para cada uno d sus turnos. El problema era que los
¨ obreros antiguos ¨ conocían sus trabajos tan
bien que nadie se había molestado nunca en redactar las
descripciones de sus puestos. Cuando aproximadamente 30 nuevos
empleados empezaron a ocupar sus puestos hubo una
confusión general respecto a qué debería
hacer y cómo lo debería hacer.

El huracán rápidamente se volvió
una noticia atrasada para los clientes foráneos de la
empresa quienes querían filtros, no excusas. Phil Mann, el
presidente de la empresa, se encontraba en el límite de su
cordura. Tenía aproximadamente 30 nuevos empleados, 10
obreros antiguos y su supervisora original, Maybelline. El
decidió reunirse con Linda Lowe, consultora de la escuela
de negocios de la universidad local, quien inmediatamente
pidió a los obreros antiguos que llenaran un cuestionario
de trabajo con la lista de todas sus actividades. Las discusiones
se iniciaron casi de inmediato porque tanto Phil como Maybelline
pensaban que los obreros antiguos estaban exagerando para hacerse
ver más importantes y en cambio otros insistían en
que la lista reflejaba realmente sus actividades. Mientras tanto
los clientes reclamaban sus filtros.

Preguntas

• 1. ¿ Deberían ignorar Phil y
  Linda las protestas de los obreros antiguos y redactar las
  descripciones de puestos como lo crean necesario? ¿Por
  qué? ¿Por qué no? ¿Cómo
  resolvería usted las diferencias ?

• 2. ¿Cómo llevaría usted a
  cabo el análisis de puestos ?

BIBLIOGRAFÍA

• Nassir Sepag Chain, Reinaldo Sepas Chain
  "PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTO" 3ra.
  Edición, Mac Graw-Hill, MÉXICO,2001.

• Gitman, Laurence J, " PRINCIPIO DE
  ADMINISTRACIÓN FINANCIERA" 8va. Edición,
  Abenada, West Liengrad. MÉXICO, 2000.

• Polimeni, Ralphas y otros " CONTABILIDAD DE COSTOS"
  3ra Edición, MacGraw-Hill. COLOMBIA, 2000.

• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA
  ADMINISTRATIVA

• Eppen, G. D / Gould F. J. / Schmidt, C.P. / Moore,
  Jeffrey H, / Weathrford, Larry R.

• Prentice – Hall 5ª Edición México
  1999 – 1987

• INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE
  OPERACIONES

• Hiller S. Frederick / Lieberman J. Gerald – Mc Graw
  Hill Séptima Edición

• ANÁLISIS CUANTITATIVOS PARA LOS
  NEGOCIOS

• Bonini Ch. E./ Hausman W. H./ Bierman H. – Mc Graw
  Hill Novena Edición 2000

• ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y
  OPERACIONES

• Chase – Aquilano – Jacobs – Irwin Mc Graw Hill –
  Octava Edición

• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Taha Hamdy A. Prentice Hall Omega México 1992
  – 1998

• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Kamlesh Mathur – Daniel Solow – Prentice
  Hall

• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Bronson, Richard – Mc Graw Hill (Colección
  Schaum) México 1982

• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Herbert Moskowitz / Gordon C. Wright – Prentice /
  Hall Carvajal Calí 1982

• MÉTODOS Y MODELOS DE INVESTIGACIÓN DE
  OPERACIONES

• Prawda Witenberg, Juan (Tomos I y II) –
  Límusa México 1982

• INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS CUANTITATIVOS PARA
  ADMINISTRACIÓN

• Anderson David R. / Sweeney Dennis J. / William
  Thomas A.

• Grupo Editorial Iberoamérica México
  1993

• MODELOS CUANTITATIVOS PARA
  ADMINISTRACIÓN

• Davis Roscoe K. / Mckeown Patrick G. – Grupo
  editorial Iberoamérica México 1986

• MÉTODOS CUANTITATIVOS EN
  ADMINISTRACIÓN

• Ullamn John E. – Mc Graw Hill (Colección
  Schaum) México 1982

• PROGRAMACIÓN LINEAL Y FLUJO EN
  REDES

• Bazaraa, Mokhtar y Jarvis, Jhon – Límusa
  México 1989

BÁSICA:

• Principios de Administración de
  Operaciones.

Barry Render, Jay Heizer.

• Administración de Operaciones.

Joseph Monks

• Administración de la
  Producción.

Louis Tawfik, Alain Chauvel

• Administración de la Producción y
  Operaciones

Everett Adam, Ronald Ebert

COMPLEMENTARIA:

• Revistas Especializadas:

Debates IESA, Calidad, Producto, Gerente,
ETC.

Textos de Estadísticas, Teoría
Administrativa Investigación de Operaciones,
Comportamiento Organizacional, ETC.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Página Web:
yuniorandrescastillo.galeon.com

Correo: yuniorcastillo[arroba]yahoo.com

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.