Buenas prácticas en fiscalización y control político en Ruanda, Malasia y Canadá

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto
Público – AGP Todos los gobiernos, sin importar su
tamaño y orientación política enfrentan seis
(6) desafíos comunes en su AGP: Respectar un techo
presupuestario y un endeudamiento sostenible, que implica hacer
prioridades y negar algunas peticiones Canalizar los recursos a
sub-programas que contribuyen directamente a las metas de
resultados deseados en el futuro Tomar en cuenta el
desempeño pasado en las asignaciones presupuestarias
futuras para dar incentivos Articular el presupuesto con el plan
estratégico de desarrollo, es decir tener una perspectiva
plurianual que permite planificar las inversiones Prever gastos
corrientes para la operación y el mantenimiento en
función de las metas de productos y de los gastos de
inversión Dar cuentas sobre el Plan y el Presupuesto
basados en resultados y actuar sobre los resultados de los 4
tipos de control

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto
Público (cont…) Mayor complejidad para
países en desarrollo con: Necesidades importantes de
bienes y servicios públicos para una población
pobre Base fiscal limitada Finanzas inestables en un
ámbito riesgoso Capacidades humanas limitadas Capacidades
institucionales limitadas: organización,
coordinación, marco legal, aplicación de la ley,
corrupción, etc.

1. Consideraciones iniciales SubAdministración del Gasto
Público – AGP Nuevo enfoque presupuestario: Marco
Presupuestario de Mediano Plazo (MPMP): Contribuye a enfrentar
los 6 desafíos de la AGP Nombre varia de país a
país (Marco fiscal, Marco de gastos, etc.) Herramienta de
fiscalización y control político pone el voto del
presupuesto anual en un contexto de mediano plazo auto-control
del gasto (techos presupuestarios) permite un seguimiento de la
ejecución presupuestaria y de sus resultados por programa
de desarrollo

1. Consideraciones iniciales Fuente: Naciones Unidas -IDH
Índice de Desarrollo Humano Canadá: Muy alto
Malasia: 1980-1990 Medio 1995-2010 Alto Ruanda: Bajo 4 Rangos
IDH: Muy alto, alto, medio y bajo Incluye variables: salud,
educación, ingresos, desigualdad, pobreza, genero y
sostenabilidad

1. Consideraciones iniciales Fuente: Transparencia Internacional
Índice de percepción de corrupción Rango
índice: 0 =altamente corrupto 10=limpio Rango de la
muestra: 179-183 países

2. Estudio de caso de Ruanda SubContexto histórico: Uno de
los países mas pobres y dependientes de la ayuda externa
(donantes). 57% de la población vive por debajo de la
línea de pobreza (US$1.3 por día) 37% de la
población vive por debajo de la línea de extrema
pobreza (US$0.9 por día) Genocidio de 1994: hace
difícil la unidad y la reconciliación aunque la
estabilidad y la seguridad ha sido recuperada Sociedad civil
pasiva y el proceso político es fundamentalmente de arriba
hacia abajo

2. Estudio de caso de Ruanda SubAvances en el marco legal de
control Nueva constitución (2003): 3 ramas del poder
independientes y complementarias Ley orgánica de
presupuesto (2006) Estándares internacionales de
clasificación Primer envío de informes consolidados
al Auditor General en 2006. Avances en planificación
Estrategia de Desarrollo Económico y Reducción de
la Pobreza (08-12). Estrategia de Reforma del SAFP (08-12)
Prioridades de mediano plazo – Visión 2020
Tradicionalmente enfoque de rendición de cuentas hacia
donantes y no hacia la ciudadanía y Asamblea

2. Estudio de caso de Ruanda SubDebilidades según el
informe PEFA 2007: Baja auditoria y control a ejecución
del presupuesto Baja capacidad y recursos por parte del
Parlamento para hacer escrutinio No se toman acciones frente
hallazgos Insuficientes contadores y auditores
técnicos

2. Estudio de caso de Ruanda Sub Desempeño según el
informe PEFA 2010: Auditoria externa (B+) Todas las entidades del
gobierno central son auditadas anualmente
(ingresos-gastos-pasivos/activos) No hay evidencia sobre el
seguimiento sistemático a recomendaciones de la
auditoria

2. Estudio de caso de Ruanda SubRevisión del legislativo a
la Ley de Anual de Presupuesto (C+) Procedimientos establecidos y
respetados La revisión cubre política y agregados
fiscales anuales Ajustes presupuestales sobre el presupuesto
anual sin la aprobación ex ante del legislativo
Revisión del legislativo a la auditoria externa (B) La
Asamblea (Comisión Presupuesto – Cámara) hace
la revisión de reportes de auditoría en el periodo
requerido de 6 meses. Los hallazgos si son revisados con los
funcionarios responsables aunque aún no hay cobertura
total de entidades GC. Emiten acciones recomendadas. Algunas se
implementan a partir de la información recolectada a
través de entrevistas y reportes.

2. Estudio de caso de Ruanda SubRuanda – Qué
está pendiente? Avanzar hacia Marco Presupuestario de
Mediano Plazo y Marcos de Gasto Sectorial. Integrar
presupuestación con planeación para rendir cuentas
sobre la gestión Utilizar indicadores para medir el
desempeño de la gestión.

2. Estudio de caso de Ruanda SubLecciones aprendidas Aun en un
país pobre se puede hacer fiscalización y control
político Se puede hacer progreso rápido si hay: la
voluntad política del ejecutivo y del legislativo
Capacitación de los involucrados Un sistema de incentivos
para rendir cuentas, mejorar su desempeño y actuar sobre
sus debilidades Un seguimiento a los comentarios, solicitudes y
sugerencias de los organismos de control

3. Estudio de caso de Malasia SubContexto histórico:
Colonia británica en el siglo XVII Independencia en1957
País con los mejores resultados económicos de Asia,
consecutivo, desde la década de los 60s Sistema de
gobierno basado en el sistema parlamentario del Westminster
(democrático) Sistema legal basado en el English Common
Law Monarquía constitucional Federal: cabeza de Estado
– Rey; cabeza de Gobierno – Primer Ministro

3. Estudio de caso de Malasia SubAvances: 1990: Sistema de
presupuestación modificado y primera versión del
sistema Integrado Gestión basada en Resultados – GbR.
2004: Elaboración de planes estratégicos por parte
de todos los Ministros Consulta activa y consensuada entre los
niveles de rendición de cuentas Enfoque de Programas y
Actividades en un marco de largo plazo de planeación
– planeación por programas y resultados. Uso
estratégico de información oportuna:
medición y reporte del seguimiento al desempeño;
evaluación del desempeño

3. Estudio de caso de Malasia SubAvances: Modelo de componentes
que desarrollaron con la reforma Sistema de
presupuestación por resultados Sistema de desempeño
del personal basado en resultados Sistema de información
para la gestión basada en resultados Marco para el
monitoreo y evaluación basada en resultados Sistema de
e-Government Liderado por el Ministerio de Hacienda

3. Estudio de caso de Malasia SubPlaneación y
presupuestación: Largo plazo Visión 2020 (a 20
años) Plan de perspectiva 2001-2010 (a 10 años)
Mediano plazo Planes de desarrollo 5 años (9veno PD de
Malasia en 2006) Revisión de los planes de desarrollo
Corto plazo Presupuesto anual

3. Estudio de caso de Malasia Ejemplo: extracto del plan de
acción– Noveno Plan de Malasia Plam Acción
Agencia responsable Meta Línea de base Medida Indicador 1.
Arrozal Estado – 10 toneladas por hectárea proyecto
Ministerio de Agricultura 3.5 ton/ha Incremento del producto por
hecttárea Incremento del ingreso Hectareaje sembrado No.
de beneficiarios RM600/mth (prom) 100,000 ha 120,000 6.0 ton/ha
RM1,000 150,000 ha 140,000 Objetivo : Mover la economia hacia
arriba en la cadena de valor Sector : Agricultura Estrategia :
Incrementar el producto de la producción de los arrozales
Fuente: Conferencia Internacionacional en Monitoreo y
Evaluación de la planeación y las políticas.
El caso de Malasia (K. Yogeesvaran, Oct 2006)

3. Estudio de caso de Malasia SubMecanismos de M&E
Creación en 2006: Grupo de Acción para monitorear
proyectos de alto impacto del PD de Malasia; otro grupo para
monitorear programas relacionados con formación.
Creación de varios mecanismos de coordinación
institucional para monitorear el logro de los objetivos del PD
Malasia y la implementación adecuada de los programas de
gobierno Todos los niveles de gobierno: federal, estatal y
distrital

Consejo de Desarrollo Nacional (Primer Ministro) Comité de
Trabajo de Desarrollo Nacional (Secretario General de Gobierno)
Comité de Desarrollo del Ministro (Secretario General)
Consejo de Desarrollo Estatal (Ministro) Comité de Trabajo
de Desarrollo Estatal (Secretario de Estado) Comité de
Trabajo de Desarrollo Distrital (Oficial del Distrito) Unidad de
Coordinación de Implementación 3. Estudio de caso
de Malasia Fuente: Conferencia Internacionacional en Monitoreo y
Evaluación de la planeación y las políticas.
El caso De Malasia (K. Yogeesvaran Oct 2006) SubDispositivo
institucional

2. Estudio de caso de Malasia SubLecciones aprendidas Pendiente
articular en los planes de acción los recursos vinculados
a metas e indicadores Simplicidad del sistema, no es costoso
Necesidad de incluir a los tomadores de decisión: el
sistema debe agregar valor y el beneficio debe ser claro Proceso
evolutivo de “learning by doing”: ajuste permanente a
las necesidades, debe ser con un propósito claro

3. Estudio de caso de Canadá SubContexto Federación
descentralizada (10 provincias y 3 territorios) Monarquía
parlamentaria (jefe de Estado: la reina Elizabeth II de
Inglaterra y su representante, el Teniente general; jefe de
Gobierno: Primer Ministro de Canadá) Gobierno provincial
es legalmente igual al gobierno federal (con Primer Ministro de
provincia – Premier) con responsabilidades compartidas por
constitución (salud y educación – provincial;
defensa – federal) Impuestos provinciales y federales
Gobierno federal: más de 90 ministerios y agencias;
250.000 funcionarios Presupuesto de 221 billones de
dólares en 2008-2009 incluyendo 97 de transferencias a
provincias y 90 de programas directos

4. Estudio de caso de Canadá SubOrganismos y
responsabilidades Departamento de Finanzas: prepara el
presupuesto para consideración del Parlamento (Febrero);
aconseja sobre nuevo gasto; maneja el marco fiscal. Secretario
del Consejo del Tesoro: maneja el estimado en el Parlamento, las
“revisiones estratégicas” y trabaja con los
departamentos para mejorar mediciones desempeño y reportes
al Parlamento. Consejo Privado: el “guardián”
del gasto en el Gabinete cuando se consideran nuevos programas
que pueden impactar gasto futuro. Parlamento: autoriza el gasto
del Gobierno. Comités vigilan desempeño del
Gobierno y llama a Ministros y Oficiales Sénior a rendir
cuentas. Funciones de fiscalización y control.

3. Estudio de caso de Canadá Sub Rendición de
cuentas Interna (rendición de cuentas de gestión):
Secretaria del Consejo del Tesoro – Treasury Board
Secretariat Externa: Oficina de Auditoria General – Office
of the Auditor General Política: Parlamento Ciudadana:
Información y elecciones

3. Estudio de caso de Canadá SubRendición de
cuentas Fortalezas Claridad en la asignación de
responsabilidades Transparencia en las operaciones del gobierno
Enfocado en resultados y no en insumos Mayor vigilancia y
sanciones ante malos manejos Debilidades Baja capacidad de los
actores involucrados Bajo compromiso o liderazgo

3. Estudio de caso de Canadá SubRetos: Como incrementar la
capacidad del Parlamento para el escrutinio Mejorar los reportes
al Parlamento – reportes basados en resultados Reportes
útiles y sencillos Desconexión entre reportes de
gasto y los reportes sobre desempeño Los ministerios
envían a los Viceministros al Parlamento y no asisten los
Ministros

3. Estudio de caso de Canadá SubRetos Apoyo a los
Ministros y los Viceministros para adelantar sus
responsabilidades y mejorar el desempeño de la
gestión Aclarar roles y responsabilidades Reforzar los
valores del servicio público y transparencia Actuar
decisivamente cuando se cometen errores para corregirlos
Fortalecer el rol del Secretaria del Consejo del Tesoro Hacer
más eficiente las políticas de
administración Mejorar los sistemas de información
de gestión Hacer que las entidades rindan cuentas sobre el
desempeño de la gestión y los programas

4. Estudio de caso de Canadá SubAvances 70s-80s: larga
tradición del uso de información de
desempeño (programa de evaluación) 2006 Federal
Accountability Act: incrementar transparencia de la acciones del
gobierno 2007 Introducción de un nuevo sistema de
administración del gasto (programas) + proceso de
“revisiones estratégicas” Información
de desempeño para mejorar administración de
entidades y para reportar al parlamento. Presupuestación
por resultados presentacional Evolución en relación
con la rendición de cuentas política(Parlamento) y
rendición de cuentas de gestión (Secretario del
Consejo del Tesoro) Política nacional de evaluación
desde 1977; nueva política en 2009

4. Estudio de caso de Canadá SubMejoramiento en reportes
al Parlamento: Gobierno presenta información extensa en
desempeño, sin embargo el Parlamento exige el mejoramiento
Informes densos; con poca conexión entre el gasto y los
resultados del gasto; Informes diseñados para vincular
información de desempeño financiero y no financiero
2006: nuevo sitio web. Cambio de enfoque: proveer la
información por capas para que los congresistas puedan
buscar dentro de la arquitectura de programa la
información que requieren.

3. Estudio de caso de Canadá SubLecciones aprendidas:
Ciclo de planeación/presupuestación y
evaluación/rendición de cuentas Gestión por
resultados: Resultados planeados y resultados obtenidos
Rendición de cuentas del político (ministro) y del
técnico (sub-ministro) Fuerza de las 4 formas de control
Información ciudadana (audiencias publicas;
televisión; media)