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Cambio estratégico en las empresas actuales



  1. El enfoque centrado
    los sistemas formales de planeación
  2. El enfoque centrado
    en el poder y la conducta
  3. Algunos hallazgos
    de importancias
  4. Aspectos
    estratégicos críticos
  5. Los sucesos
    inesperados
  6. El subsistema de
    diversificación
  7. El sistema de
    reorganización en gran escala
  8. Evaluación
    del desempeño

El incrementismo lógico es un enfoque
administrativo propositivo, eficaz y preactivó que tiende
al mejoramiento y a la integración tanto de los aspectos
analíticos como conductual de la formulación de la
estrategia.

Según James Brian Quinn para algunos escritores
la estrategia se elaboraban para toda la compañía y
permanecían latente en esta; La estrategia puede incluso
no existir en la compañía o en la mente de un
hombre, esta puede surgir por medio de las decisiones que se
toman en el momento actual.

Los enfoques que se emplean a menudo tienen poco que ver
con los sistemas analíticos y racionales que tan a menudo
aparecen en la literatura sobre planeación. La estrategia
completa rara vez esta consignada por escrito en algún
documento.

Los procesos empleados para llegar a la estrategia
completa son fragmento, evolutivo y en gran medida intuitivo. A
pesar que es posible encontrar integrados a estos fragmentos
algunos elementos muy refinados de análisis formal de
estrategia, la estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que
las decisiones internas y los sucesos exteriores se conjugan para
concebir un nuevo y ampliamente difundido consenso de
acción entre miembros claves del equipo de alta
dirección.

El enfoque centrado
los sistemas formales de planeación

En la literatura de corte normativo se indica cuales son
los factores que deben incluirse en una estrategia planeada de
manera sistemática y como sé analizan y relacionan
estos factores paso a paso.

Estos enfoques para algunos fines resultan ser
excelente, tienden a centrarse, sin límite algunos en los
factores cuantitativos. También estos enfoque tienden a
menospreciar los factores relevantes, Cualitativos,
organizacionales y relativos al poder y el
comportamiento.

Estos factores muy a menudo determinan el éxito
de una estrategia en una situación determinada. En la
práctica una planeación así es tan solo una
porción mínima de un flujo continuo de sucesos que
son los que en realidad determinan la estrategia
corporativa.

El enfoque centrado
en el poder y la conducta

Otros autores argumentan que las relaciones
psicológicas, de poder y de comportamiento, como
también sus relevancias para con la conformación de
una estrategia son elementos que han mejorado nuestra
comprensión de las múltiples estructuras de las
metas organizacionales.

Entre estos elementos tenemos:

  • Las políticas de las decisiones
    estratégicas.

  • Los procesos de negociación.

  • Los compromisos ejecutivos.

  • La satisfacción en la toma de
    decisiones.

  • El papel de las coaliciones en la
    administración estratégica.

  • La práctica de "confundir" en la esfera
    publica.

Algunos hallazgos de
importancias

  • 1. El paradigma de "poder y comportamiento ni
    el de los " sistema formales de planeación"
    caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los
    procesos estratégicos exitosos.

  • 2. Las estrategias eficaces tienden a surgir de
    una serie de " subsitmas estratégicos" cada uno de los
    cuales abordan una clase especifica de problemas
    estratégicos (por ejemplo, adquisiciones,
    desinversiones, o reorganizaciones significativas) de manera
    disciplinada, pero que se condensan e incrementan
    oportunamente en un patrón coherente que se transforma
    en la estrategia de la compañía.

  • 3. La lógica que sustenta a cada
    "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede
    servir como enfoque normativo para la formulación de
    elemento clave de la estrategia en grandes
    compañía.

  • 4. Debido a limites cognitivos y
    procésales, casi todos subsistema—y asimismo la
    actividad de planeación formal han de ser dirigidos y
    relacionados entre sí por un enfoque que puede ser
    designado " incrementismos lógico"

Aspectos
estratégicos críticos

Son aquellos cambios no tan concretos que tienen igual
importancia que los más sólidos, porque dan forma a
la postura estratégica de interés en una
organización. Además de la posición del
producto en el mercado o la asignación de recursos
(concretos), se pueden mencionar otros tales como:

  • 1- Estructura organizacional global o su estilo
    administrativo básico.

  • 2- Relaciones con el gobierno o con otros
    grupos de interés externos.

  • 3- Practicas de adquisición,
    desincorporación o de control divisional.

  • 4- Relaciones y posturas
    internacionales.

  • 5- Capacidades de innovación o
    motivaciones personales afectadas por el
    crecimiento.

  • 6- Relaciones de trabajadores y profesionales
    reflejando expectativas y valores sociales
    cambiantes.

  • 7- Medios ambientales tecnológicos del
    pasado o anticipados.

A la hora de describir los procesos por los cuales las
compañías llegaron a esta postura enfrentando cada
punto critico, salieron algunos puntos relevantes
como:

  • 1- Pocos de los problemas presentados se
    someten a técnicas de modelaje cuantitativa o
    algún análisis financiero.

  • 2- Las compañías exitosas usan un
    subsistema distinto al formular la estrategia para cada una
    de las clases más importantes de problemas
    estratégicos, sin embargo estos subsistemas eran muy
    parecidos entre compañías incluso
    pertenecientes a industrias muy diversas.

  • 3- En ningún proceso formal de
    análisis puede manejar todas las variables
    estratégicas de forma simultánea siguiendo un
    programa planeado. Esto pasa porque puede presentar sucesos
    inesperados.

Los sucesos
inesperados

Son aquellos sucesos externos o internos que ocurren con
frecuencia, de los cuales la administración no tiene
control. Estos hacen que se tomen decisiones precipitadas
urgentes, fragmentadas e internas que sin remedio conforman la
futura posición estratégica de la
compañía.

Algunos ejemplos de empresas que se vieron ante sucesos
inesperados que precipitaron sus decisiones son el caso de la
General Motors debido a una crisis petrolera del 1973-1974,
también se menciona el cambio de postura que les exigieron
a la Exxon varias nacionalizaciones sorpresivas, etc.

Con la lógica incremental los compromisos
iniciales eran considerados como formativo, tentativos y sujeto a
revisión. Esta conducta se noto durante la crisis
petrolera de 1973-1974. Esto dio como resultado una
mejoría en la calidad de las decisiones para todos. A
partir de este acontecimiento todas las partes se beneficiaron
del procedimiento, el cual daba lugar a una
retroalimentación mutua.

EL INCREMENTISMO CONSCIENTE
AYUDA:

  • 1- A lidiar con los limites cognitivos y los
    procesos de cada decisión importante.

  • 2- Construir el marco de referencia
    lógica y analítico que requieren otras
    decisiones.

  • 3- Generar la conciencia, la
    comprensión, la aceptación y el compromiso,
    personal y organizacional, necesarios para implantar las
    estrategias con eficacia.

En resumen el incrementalismo lógico es el
proceso que dice que debemos de proceder de manera flexibles y
experimentalmente, desde los conceptos generales hacia los
compromisos específicos.

El incrementismo lógico es una forma consciente,
prepositiva, y preactiva de la buena gerencia. Guiada de forma
correcta le permite al ejecutivo juntar las aportaciones de los
análisis racionales y sistemáticos de
teorías políticas y del poder de conceptos sobre el
comportamiento organizacional.

El subsistema de
diversificación

Las estrategias para la diversificación, ya sea
mediante la investigación y desarrollo. En similares
términos solos cuando cada adquisición ha
desarrollado o por adquisiciones.

Son las direcciones especificas en la que puede
proyectarse a la compañía, solo pueden comprenderse
paso a paso de la forma en que los científicos
descubren nuevos fenómenos logran y amplían
descubrimientos, construyen prototipos, reducen conceptos a la
práctica, e interactúan con los usuarios durante la
introducción producto.

En término, solo cuando cada adquisición
ha sido primero identificada, luego investigada, negociada e
integrada a la organización es posible predecir su impacto
final en toda la empresa.

Un enfoque paso a paso es a todas luce, necesario para
guiar y ponderar la relevancia estratégica de cada
candidato de diversificación, ya sea interno o
externo.

También se requiere de un proceso incremental
para manejar los cruciales cambios psicológicos y de poder
que determinan en última instancia la dirección
global del programa y sus consecuencias.

Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos
analíticos y conductuales de las decisiones de
diversificación. Generan el amplio consenso conceptual,
las actitudes de aceptación de riesgos, la flexibilidad de
la organización y de los recursos, y el dinamismo
adaptativo de las estrategias de
diversificación.

Los más importantes de estos procesos son los
siguientes:

  • La generación de un genuino compromiso
    psicológico y del mas alto nivel con la
    diversificación.

  • La preparación consciente para actuar
    conforme a la oportunidad.

  • Establecer un factor de comodidad al asumir
    riesgos.

  • Desarrollo de nuevas costumbres.

La generación de un genuino compromiso
Psicológico y del mas alto nivel con la
diversificación.

Un ejemplo de este es el que iniciaron las empresas
General Mills y Xerox, sus principales programas de
diversificación se basaron en amplios estudios
analíticos y con ejercicios de fijación de metas
diseñadas para generar un consenso del más alto
nivel acerca de la necesidad de la diversidad y para establecer
las direcciones generales de la
diversificación.

La preparación consciente para actuar conforme
a la oportunidad.

Los recursos organizacionales y fiscales han de ser
generados de antemano para explotar a los candidatos a medida que
estos aparecen en forma aleatoria.

Todos los adquirientes exitosos generaron el potencial
para las divisiones concentradas en la gerencia dentro de sus
estructuras organizacionales, fortalecieron sus capacidades de
control financiero, actuaron para generar accesos de capital a
bajo costo y mantuvieron las líneas de comunicación
más estrechas que les fue posible entre los activistas de
la adquisición y la autoridad que asigna los recursos.
Todas estas acciones determinaron en forma integral cuales eran
las diversificaciones posibles, la secuencia de su logro, y el
ritmo al que podían ser absorbidas.

Establecer un factor de comodidad al asumir
riesgos.

El riesgo percibido es en gran medida una función
del conocimiento que uno posee sobre un campo determinado. Por
ello, los programas de diversificación debidamente
conceptual izados deben anticipar un periodo de ensayo y error
durante el cual la alta dirección rechaza las primeras
propuestas de campo u oportunidades hasta que han analizado
suficientes opciones como para sentirse cómodos con una
selección inicial. Los éxitos iniciales tienden a
ser cosas seguras y estrechamente relacionadas con las
experiencias de la compañía (real o supuesta). La
forma en que se efectúa este proceso afecta tanto a la
dirección como al ritmo del programa
emprendido.

Desarrollo de nuevas costumbres.

Si las divisiones nuevas son más exitosas que las
antiguas, atraerán mas recursos y su poder político
se acrecentara. Los administradores de líneas más
capaces avanzaran hacia puestos corporativos, y lenta pero
seguramente, la competencia particular y los hábitos de la
compañía cambiaran. Estos factores han de abordarse
en forma adaptativa, tal como se presentan las oportunidades y
tal como los lideres individuales y los centros de poder se
desarrollan.

Cada uno de los procesos descritos anteriormente
interactúa con los demás y con la aparición
al azar de las posibilidades de diversificación y entre
ellos afectan las secuencias de acción, el tiempo
transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera
inesperada. Las complejidades son tan consideradas que pocos
programas de diversificación terminan como habían
sido planeados al principio. En consecuencia, los gerentes
astutos reconocen los límites de análisis
sistemático con respecto a la diversificación, y
emplean la planeación formal para generar niveles de
comodidad que necesitan los ejecutivos al asumir riesgos y
así orientan las prioridades y la nueva dirección a
los programas.

El sistema de
reorganización en gran escala

Chandler 1962, reconoce ampliamente que los grandes
cambios organizacionales son parte integral de la estrategia. En
ocasiones esos cambios constituyen una estrategia en sí
mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de una
estrategia y otras veces permiten implantar una estrategia. Al
realizar cualquier viraje significativo, el ejecutivo
habrá de reflexionar acerca de los nuevos papeles,
capacidades, y las posibles reacciones individuales de quienes se
verán afectados.

Debido a que esta cadena de decisiones afecta el
desarrollo profesional, el poder, la concurrencia y la imagen
propia de muchas personas, el ejecutivo tiende a ser muy prudente
en sus discusiones, a negociar en forma individual con personajes
claves en la empresa, y procura establecer compromisos decisivos
tan tarde como les sea posible, todo ello con el fin de lograr la
mejor combinación de las capacidades, personalidades y
aspiraciones de los empleados en sus nuevas funciones.

Nunca se conjugan todos estos eventos en un momento
conveniente, y menos aun cuando llega el momento de elaborar los
planes anuales. Por el contrario, el ejecutivo tendrá que
convertirse en un oportunista que, paso a paso, cambiara en forma
selectiva al personal, orientándose a la meta
organizacional convenida por consenso, que se modifica en forma
constante y que rara vez es articulada en detalle hasta que las
últimas piezas encajen en la forma debida.

La Planeación Formal en la Estrategia
Corporativa

Las compañías organizadas
deben poseer procedimientos formales de planeación que
están inscritos en sus sistemas de conducción y
control. Estos procedimientos se aplican para cumplir con algunas
funciones esenciales. En cuanto al proceso se refiere lo que
hacen es:

  • Proporcionar una disciplina que obligue a los
    administradores a visualizar periódica y
    cuidadosamente hacia adelante.

  • Exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas,
    aspectos estratégicos y asignaciones de
    recursos.

  • Estimular análisis de plazos mayores de los
    que se realizarían en otras circunstancias.

  • Producir bases para evaluar e integrar los planes a
    corto plazo.

  • Ampliar los horizontes de tiempo y proteger las
    inversiones a largo plazo, tales como la investigación
    y el desarrollo.

  • Generar un acervo psicológico y un marco de
    referencia informativo acerca del futuro con el cual los
    gerentes estarán en condiciones de ponderar decisiones
    interinas o de corto plazo.

En cuanto a la toma de decisiones se refiere lo que
hacen es:

  • Afinar compromisos anuales

  • Formalizar programas de reducción de
    costos

  • Ayudar a implantar cambios estratégicos por
    los que se ha adoptado

( por ejemplo, coordinar todos los elementos de
decisión de la Exxon su nombre corporativo ).

Las prácticas formales de planeación lo
que hacen es institucionalizar el incrementalismo. Esto obedece a
dos razones:

  • 1) Con el fin de emplear experiencia
    especializada y para obtener involucramiento y compromiso por
    parte de los ejecutivos, la mayor parte de la
    planeación tienen lugar "de la base hacia arriba" en
    respuestas a metas o puntos asumidos que han sido definidos
    de manera genérica, muchos de los cuales se negociaron
    con demasiada antelación. Por necesidad, muchos de los
    grupos de niveles inferiores tan sólo tienen una
    visión parcial de la estrategia, total de la
    compañía, y gobiernan sólo una
    fracción de sus recursos. Sus bases de poder, de
    identidad, de experiencia, y sus recompensas, a menudo
    dependen también de sus procesos y productos en
    existencia.

  • 2) Gran parte de las administraciones
    diseñan sus planes con la intención de
    qué estos estén " vivos" o de que sean
    "eternamente verdes". Tan sólo se les emplean como
    "marcos de referencia" para guiar y dar consistencia a las
    decisiones futuras que se toman de manera incremental. Actuar
    de otra manera equivaldría a negar que una
    información adicional pudiera tener valor. Así,
    los planes formales formulados de manera correcta forman
    parte de una lógica incremental.

Planeación a partir de la postura
general en la organización

En ocasiones las gerencias intentan valuaciones muy
amplias y completas de las posturas de sus
compañías. James McFarland de General Mills
realizaba esto cuando se llevaba consigo a los gerentes de
más alto nivel de la compañía a un retiro
durante tres días para que le respondieran preguntas
acerca de qué es lo que define a una "gran
compañía" desde la perspectiva de los accionistas,
de los empleados, de los proveedores, del público y de la
sociedad; En relación se comparan las fuerzas y
debilidades de la compañía con su definición
planteada de "grandeza"; y, por último, cómo se
debería proceder para superar las debilidades de la
compañía y llevarla "de lo bueno a lo
sobresaliente".

Las estrategias de McFarland en General Mills surgieron
de estas evaluaciones realizadas. No obstante los grandes
esfuerzos son sólo porciones de un proceso
estratégico total.

Los valores que se han construido a lo largo de decenios
estimulan o por el contrario restringen las opciones. Los sucesos
inesperados, las adquisiciones, las desincorporaciones, las
relaciones externas y los cambios organizacionales son factores
que desarrollan importantes segmentos de cada estrategia, y lo
hacen de manera incremental.

EL CASO DE LA NEW STEEL
CORPORATION

  • 1. ¿Cuál será la mejor
    proposición que hacia el grupo a la nueva
    compañía para triunfar frente a la competencia?
    Desarrollar un plan más a fondo y ponerlo en
    práctica en forma personal.

  • 2. ¿Cuáles serian los factores
    más críticos para triunfar? Estos serian los
    factores de costo.

  • 3. ¿Cuáles serian los objetivos
    con estas características que asegurarían el
    éxito? Los objetivos serian crear márgenes
    amplios y crecer rápidamente si producían acero
    en estados Unidos.

  • 4. ¿ Cómo se podrían
    lograr? Creando un plan.

  • 5. ¿ Cómo podría el grupo
    introducir una estrategia que asegurara el triunfo frente a
    la competencia? Primeramente modernizando los equipos de
    producción, porque los de los Japoneses eran
    más modernos.

Evaluación
del desempeño

Ezequiel Guzmán Dalia Liliana, año (1999)
de la Universidad Autónoma de México en su trabajo
de grado titulado "Las actitudes y la conducta humana" en el cual
empleo un tipo de investigación documental. En el mismo se
estudia las actitudes de los empleados en la realización
de su trabajo; se relaciona con la investigación actual
por que da un enfoque de cómo es la conducta de los
empleados en condiciones ambientales no adecuadas y sin una
supervisión de su desempeño.

Igualmente, Sergio a. Herra, y Nuria Rodríguez.
Año (2002), de la Universidad Autónoma de Centro
América San José Costa Rica en su trabajo de grado
titulado "Apreciación critica de la evaluación del
desempeño", en el cual se utilizo un tipo de
investigación documental y se da referencia que cuando un
programa de evaluación del desempeño no se aplica
con criterios bien definidos para su buen funcionamiento los
resultados de la misma pueden llegar a consecuencias
desfavorables para las organizaciones, Su relación con la
presente investigación es que refleja las razones por que
puede fracasar la evaluación del desempeño. Por
otro lado, Contreras Rozó Nancy Coromoto, del Instituto
Universitario de Tecnología Dr. Cristóbal Mendoza
El Vigía Edo. Mérida en su tesis de grado titulada
"Propuesta para la creación del área de
evaluación del desempeño en el departamento de
Recursos Humanos de la empresa Hierro Acero el Vigía."
Año (2000), en cuya investigación de campo, se
resalta la necesidad de un área de evaluación del
desempeño del personal en dicha empresa para mejorar
significativamente la calidad de sus procesos y la importancia de
una constante evaluación de sus miembros y de esta manera
fortalecer las relaciones patronales con sus empleados .Referida
con la temática actual por que refleja que a través
de la evaluación del desempeño se puede llegar a
fortalecer las relaciones entre organización y
empleados.

La Evaluación del Desempeño constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna.

La mayor parte de los empleados procura obtener
actividades acción sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de las labores de otros empleados deben evaluar
el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar.

Los métodos de evaluación orientados a
futuro pueden centrarse en metas específicas. La auto
evaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna.

Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por
los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación
que implican la participación de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La
participación incrementa el interés y la
comprensión…

Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares, completamente verificables. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de
validez. La evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado
puede conducir a confusión o generar suspicacia o
conflicto.

El proceso para evaluar el recurso humano se denomina
comúnmente evaluación del desempeño y
generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una razonable cantidad de in
formaciones respecto de los empleados y de su
desempeño.

La "Evaluación del Desempeño" como un
sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo
en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación
es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de algún objeto o persona. La
evaluación de las personas que desempeñan papeles
dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques
diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales
como:

"Evaluación del desempeño",
"evaluación del mérito", "evaluación de los
empleados", "informe de progreso", "evaluación de la
eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que
la Evaluación del Desempeño es un concepto
dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea
formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones.

Tomando en cuenta los conceptos anteriores, el
investigador opina que la evaluación del desempeño
constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo,
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada
disponible sobre el empleado.

Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todas las áreas. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categoría para obtener resultados utilizables. No
obstante, el departamento de personal es el que diseña el
sistema de evaluación, pero en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los
casos es tarea del supervisor del empleado.

Objetivos de la Evaluación del
Desempeño

Después de haber analizado lo expuesto
anteriormente el autor de la presente investigación
expresa los siguientes objetivos:

1) Medir el potencial humano: lo cual significa mejorar
el desempeño y estimular la productividad, dar
oportunidades de crecimiento y participación de todos los
miembros de la organización y definir la
contribución de los empleados.

2) Dar a los empleados la oportunidad de analizar
regularmente el desempeño y sus normas de
supervisión.

3) Proporcionar al supervisor los medios de identificar
las fortalezas y debilidades del desempeño de un
empleado.

4) Aportar base para las recomendaciones salariales y
promociónales.

5) Adecuación del individuo al cargo.

6) Mejoramiento de las relaciones humanas entre
supervisores y subordinados.

7) Información básica para la
investigación de recursos humanos.

8) Cálculo del potencial de desarrollo de los
empleados

9) Retroalimentación (feedback) de
información al individuo evaluado.

10) Otras decisiones relacionadas con el personal:
transferencias .licencias, entre otros.

La Responsabilidad por la
Evaluación del Desempeño

En consenso con varios autores sobre el tema se
determinó que la responsabilidad por el procesamiento de
la verificación, medición y seguimiento del
desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos
Humanos establecida.

Puede existir una centralización para la
Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye
a un órgano perteneciente al área de Recursos
Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión
de Evaluación del Desempeño, en la que la
centralización cuenta con participación de
evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la
persona del empleado, con alguna parte de control por parte del
superior directo.

En términos generales, se utiliza un sistema
centralizado en cuanto al proyecto, construcción e
implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la
aplicación y ejecución.

Primera edición

2014

Título:

EL CAMBIO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS
ACTUALES

Autor:

Ing. Der. Yunior Andrés
Castillo S.

Elaboración de
Portada:

ISBN:

Impresión:

Editora Derecho de Pensar
666

Impreso en República
Dominicana

Printed in Dominican
Republic

Derechos reservados por el autor
conforme a la ley.

Prohibida su reproducción
parcial o total sin autorización del autor.

 

 

Autor:

Ing. +Licdo. Yunior Andrés
Castillo S.

Monografias.com

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.

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