Reingeniería La reformulación fundamental y el
rediseño radical de los procesos empresariales para lograr
mejoras dramáticas en las medidas contemporanea critica
del desempeño, tales como los costos, la calidad, el
servicio y la velocidad. Michael Hammer
Procesos Es una colección de actividades que toman una o
más clase de entradas y crrean una salida que es de valor
para los clientes. Son una series de tareas que transforman
insumos en resultados útiles.
REFLEXIONES SOBRE REINGENIERIA DE PROCESOS ¿Cuáles
procesos actualmente son los más problemáticos?
¿Cuáles procesos son críticos para los fines
estratégicos de la compañía y cuáles
tiene el mayor impacto en los clientes de las misma?
¿Cuáles procesos son los más deseados para
un rediseño exitoso ? ¿Cuál es el objetivo
del proyecto y cuál es el costo embuelto ?
¿Cuál es la estrategia del equipo de
reingeniería y el comité de los dueños de
procesos y los trabajadores de línea? ¿Pueden las
mejoras continuas realizar los requerimientos deseados? ¿
Es el proceso anticuado o es una tecnología vieja?
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION
(Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE
PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) TEXAS INSTRUMENT (Gp:) Es la lider
mundial en procesadores de señales digitales y Tecnologia
ananaloga. (Gp:)
Ø Plagada de tiempo de
ciclos largos de de sus productos. Por lo que trajo
incopetitividad frente almercado. (Gp:)
Ø
Rediseñó del proceso desde la etapa inicial del
producto (calculadoras)
Ø Integración
de los distintos departamentos.
Ø Delegación de
la responsabilidades a cada equipo de su proceso.
Ø Fomento de
entrenamiento para los consumidores del producto.
Ø Cada equipo
cotrolaria todos los aspectos de su procesos. (Gp:)
Ø La unidad de
calculadora se volvio mas exitosa en la introducción de
nuevos productos Ø El
tiempo que toma lanzar nuevos productos ha caido en un 50% y las
paradas han sido reducida en alrededor de un 80%
Ø La unidad se ha
converdtido en líder del mercado en categorías del
productodonde antes no tenia participación.
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION
(Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE
PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) International Bussines Machine
(IBM) (Gp:) En IBM somos lideres en la cracion, desarrollo y de
la mas avanzada industria de manufactura de la tecnologia de la
informacion , incluyendo sistema de computadoras software,
sistemas de redes, dispositivos de almacenamientos y
microelectrónicas. Nuestra red mundial de soluciones y
servicios profesional traducen estas ventajas tecnológicas
en valores de negocios para nuestros clientes. (Gp:)
Ø Sus grandes clientes
corporativos estaban operando cada vez mas sobre una base global.
Ø Los sistemas
de gerencia concentraban el poder en las manos de los gerentes de
pases y productos. quienes estaban negados a sacrificar su
idiosincrasia de trabajar. (Gp:)
Ø Cada proceso fue
asignado a un miebro de su cuerpo ejecutivo mas importante.
Ø Cada proseso
se le asignaba un propietario denominado ejecutivo del proceso de
negocio. (Gp:) Ø
Logró estandarizar sus procesos en todo el mundo.
Ø Reducción en
un 75% en el tiempo de promedio para la comercializacion de un
nuevo producto.
Ø Marcado incremento
en la entrega a tiempo y la satisfacción al cliente.
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION
(Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE
PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) DUKE POWER (Gp:) Proveedora de
electricidad de Duke Energie, sirviendo a 2 millones de clientes
en Carolinas del Norte y del sur. (Gp:)
Ø Se Estaba Quedando
Rezagada En El Mejoramiento Del Valor En Servicios.
Ø Debía Ser Mejor
Trabajo Si Quería Sobrevivir Al Ataque De La Competencia.
Ø No
Había Un Responsable De La Manera En Que La Empresa Estaba
Entregando Valor A Los Clientes. (Gp:)
Ø Desarrollar Estrategia De
Mercadeo, Adquirir Y Mantener Clientes, Proveer Confiabilidad E
Integridad, Entregar Productos Y Servicios, Calcular Y Cobrar
Derechos. Ø Cada
Proceso Se Le Asigno Un Dueño De Proceso.
Ø Toda Actividad
Envuelta En El Servicio Alos Clientes Ha sido Diseñado
Desde La Raíz De Sus Inicios. (Gp:)
Ø Se Enfocó
Más Directamente En El Cliente.
Ø Cumple Ahora Con Un
98% De Sus Compromisos De Construcción. Antes Solo
Cumplían Un 30 A Un 50%.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Mirando hacia el
futuro. Crear plataforma para capitalizar sobre nuevas
oportunidades. Crear procesos flexibles que se adapten a los
cambios continuos de los mercado.
Reglas de la Reingeniería Regla 1. Organizarcese alrededor
de los resltados y no de las tareas Regla 2. Hace que quienes
utilizan el producto ldel proceso, lo ejecuten. Regla 3. Fusionar
el trabajo de procesamiento de la informacion con el trabajoreal
que produce la informacion. Regla 4. Trate los recursos
geograficamente dispersos como si estuviersa centralizado. Regla
5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Regla 6.Colocar el punto de decisión en el
lugar en donde se ejecuta el trabajo y crea un control para el
proceso. Regla 7.Capture la información una vez en la
fuente.
El Rol del Dueño del Proceso Diferencia entre una empresa
de proceso y una empresa tradicional. Razones para que la
propiedad de proceso sea un rol permanente Duke Power
Un Nuevo Estilo de Gerencia Una empresa de proceso más que
establecer puestos gerenciales debe redistribuir
responsabilidade. Los dueños de procesos requieren tener
tres habilidades criticas inflir, influir, influir en los
empleados de procesos. Trabajo en equipo. Importancia de la
matrix de derecho de desición.
Estandarización de Proceso. ¿Debían todas
las unidades hacer las cosas de la misma manera o debería
permitirse orientar sus procesos a sus necesidades?
Estandarización Vs Diversidad de Proceso.
Estandarización de Proceso. Beneficios de la
Estandarizacion de Procesos reduce los costos generales. Presenta
una sola cara a sus proveedores y clientes Incrementa la
flexibilidad organizacional.
Estandarización de Proceso. Beneficios de la Diversidad de
Procesos Permite a diferente tipos de clientes ser servidos de
manera distintas . permite a sus unidades de negocios
diseñar y administrar sus propios procesos de pedidos.
Consejo: Las Compañía deben estandarizar sus
procesos tanto como sea posible sin interferir con su habilidad
de satisfacer las diversas necesidades de sus clientes.
La transición hacia una Empresa de Proceso. Daños
que causa la ploriferación de esfuerzo de cambio. Consume
Recursos. Revisar los programas de canbio quitando los que no son
relevantes y reforsando aquellos que si lo son. Tener un sentido
realista de los sacrificios y los estallidos que
enfrentará. Crea Confusión Motiva el Cinismo. Es
mejor enfocarse primero en lograr beneficios tangibles
La Infraestructura de la Empresa de Proceso. Medición.
Compensación Facilidades. Mirando al Futuro.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Medición. Las
Organizaciones deben de medir rigurosamente cada uno de sus
procesos identificar aspectos o procesos vinculados a los
objetivos de la organizacion Las mediciones proveen confiabilidad
e integridad
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Compensación.
Otorgamiento de bonos para los miembros de equipos. Incentivos
para los dueños de procesos basados en el desempeño
de proceso, desempeño de negocio y desempeño
corporativo.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Facilidades. Crear
protipos organizacionales. Involucrar los jefes de unidadades al
proceso de cambio y obtener su completo compromiso.