COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación
organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia el medio ambiente. La
comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su
propósito, su dirección y el medio empleado. La
comunicación organizacional, implica personas, sus
actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. La
comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro
de una red de relaciones interdependientes
Flujos de la Comunicación Los flujos de la
comunicación en una organización se producen a
través de redes Redes Formales: siguen el camino trazado
por la relación de los roles definidos en el organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la organización,
sin planificación y al margen de los conductos
oficiales
PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE
VENTAS CONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT.
VENDEDOR JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE DACTILO- GRAFA OPERADOR
EMPAQUE Y DESPACHO DACTILO- GRAFA ORG. FORMAL ORG. INFORMAL
Flujos de Comunicación Interna en una Organización
Entorno Entorno HORIZONTAL HORIZONTAL CRUZADA INTERNA HACIA
ARRIBA HACIA ABAJO EXTERNA
Comunicación Descendente Es la dimensión de canales
formales más frecuentemente estudiada La autoridad, la
tradición y el prestigio, son evidenciados en las
comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerárquico superior hacia los empleados de los
niveles subordinados
Tipos de comunicaciones descendentes Instrucciones laborales
(tarea específica) Exposición razonada de los
trabajos (relación con otras tareas de la
organización) Procedimientos y prácticas
(políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.)
Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de
objetivos (motivar con la “misión y visión,
relacionándola con objetivos)
Problemas del flujo comunicacional descendente Confianza en
métodos de difusión que dependen de soporte
tecnológico en reemplazo de contactos personales
Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando
la información Oportunidad de la Información.
Sopesar las consecuencias de entregar una determinada
información en un momento dado (problemas personales o al
interior de los equipos) Filtración: Exceso de eslabones
de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden
a obstaculizar o mal interpretar la comunicación
Comunicación Ascendente Fluye desde los subordinados hacia
la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen
funcionamiento hace que los empleados perciban un real
interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensión en las relaciones
interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones
de carácter informal y política de puertas
abiertas)
Comunicación Horizontal Intercambio lateral de mensajes Se
da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro
de la organización Mensajes dicen relación con la
tarea o con factores humanos (coordinación,
participación en la información, solución de
problemas o arreglo de conflictos)
Organización Informal
EL TÉMPANO ORGANIZACIONAL COMPONENTES VISIBLES Estructura
Organizacional Títulos y descripciones de cargos Poder de
autoridad formal Ambito de control y niveles jerárquicos
Objetivos estratégicos de la Organización
Políticas y prácticas operacionales. Sistema de
planificación / información. Políticas y
prácticas de personal. Medidas de productividad
física y monetaria LA ORGANIZACIÓN VISIBLE Estos
componentes son públicamente observables, generalmente son
relacio-nales y cognitivamente derivados y se orientan
hacía consideraciones ope-rativas y de tareas.
EL TEMPANO ORGANIZACIONAL COMPONENTES OCULTOS Estos componentes
están ocultos, generalmente son afectiva y emocionalmente
derivados y se orientan hacia el clima general sociológico
y de compor-tamiento. LA ORGANIZACIÓN OCULTA Poder
emergente y modelos de influencia Opiniones personales de
competencia individuales y organizacionales. Modelos de
relaciones interpersonales de grupo y decisionales. Normas y
sentimientos de grupo de trabajo Percepciones de unión,
confianza, apertura, conductas de riesgos. Percepciones de roles
individuales y sistemas de valores. Sentimientos, necesidades y
deseos emocionales. Relaciones afectivas entre Jefe y
Subordinados. Medidas de contabilidad de Recursos Humanos.
Redes: Formal- Informal Organización es dinámica y
debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal está
basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento
relativamente estático Redes informales son flexibles,
rápidas y transmiten la información con bastante
exactitud
FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES Sirve para controlar
la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento
de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran
organización, para controlar las condiciones de su
existencia Actúa como un mecanismo para la
expresión de las relaciones personales que, generalmente
las organizaciones formales no proporcionan. P.Selnick
CANALES INFORMALES DE COMUNICACION Canales informales son
rápidos Poseen un alto grado de selectividad y
discriminación En general operan principalmente en el
lugar de trabajo Los sistemas de comunicación formal e
informal tienden ambos a ser activos o inactivos Keith
Davis
REDES INFORMALES Enredaderas “grapevine” son
rápidas son exactas (80%) contienen mucha
información (ej. No te matricules en este curso, he sabido
que los exámenes son muy difíciles) su
difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada
eslabón tiende a formar un “racimo” como
atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a
veces para propagar rumores falsos
EL RUMOR “enunciado ligado a los acontecimientos
cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una
persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan
datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y
Postman) “ declaracióndestinada ser creída,
que se refiere a la actualidad y se difunde sin
verificación oficial. (R. Knapp) un informe o una
explicación no verificada que circula de una per-sona a
otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión
de interés público. (Peterson y Girst) “los
rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de
discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento
impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)
Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma
PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN POR PARTE
DE LA GERENCIA Medidas preventivas básicas: Paso 2 Luchar
para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir,
acompañar las palabras con actos acordes en forma
confiable). Paso 3 Mantener a su audiencia informada en forma
regular a través de una serie de canales de
comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía
e-mail, comunicados de prensa, “reuniones de consejo”
con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios) Paso
4 Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas
de información de la audiencia receptora (por ejemplo, las
implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones
serán diferentes que las de un memo a los empleados).
Establecer una línea directa contínua que abarque
publicaciones electrónicas, en papel, y de preguntas y
respuestas en forma regular. Paso 5 Paso 6 Monitorear los efectos
posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo,
cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por
ejemplo, estrés en los empleados) y comportamientos
internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de
modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del
rumor.
Durante el tratamiento del cambio organizacional: Paso1
Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función,
rentabilidad) que guiarán los cambios venideros. Paso 2
Explicar los procedimientos a través de los cuales se
decidirán los cambios venideros. Paso 3 Proporcionar una
línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo
estará disponible cierta información?,
¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del
cambio?) Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana
aún si la información es incompleta. Establecer
comités para explorar las alternativas de cambio como
parte de un proceso de planificación del cambio abierto y
de colaboración. Paso 5 Paso 6 Alentar a las personas
potencialmente afectadas a prepararse para cada posible
resultado. Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1
Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera
Paso 2 Evitar una respuesta del tipo “sin
comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la
postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores.
En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el
motivo. Paso 3 Refutar un rumor falso a través de una
fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor
que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un
miembro de alto nivel). Paso 4 Refutar un rumor falso a
través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los
rumores entre los círculos religiosos sobre donaciones de
la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser
negados por líderes religiosos reconocidos). Paso 5
Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y
recordarle Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad.
Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir,
que no sean discrepantes).
Presiones para el cambio Las presiones para cambiar actitudes
equivalen a presiones de influencia. Si entendemos la
comunicación como un proceso de influencia,
tendríamos que la presión para obtener cambios es
una presión para comunicarse. Oscar Johansen
HIPOTESIS SOBRE LA MAGNITUD DE LA PRESION PARA COMUNICARSE
(Festinger) 1. La presión de los integrantes de un grupo
para comunicarse con otros, en relación a un
“ítem x” aumenta en la medida que hay un
incremento en la discrepancia percibida en opiniones respecto a
ese “ítem x” 2. La presión de los
integrantes de un grupo para comunicarse con otros, en
relación a un “ítem x” aumenta con el
incremento del grado de importancia del “ítem
x”, para el funcionamiento del grupo 3. La presión
de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros en
relación a un “ítem x” aumenta con el
aumento de la cohesión del grupo
Grado de discrepancia de opiniones Presión para
comunicarse
Grado de importancia de la materia Presión para
comunicarse
Grado de cohesión del grupo Presión para
comunicarse
HIPOTESIS SOBRE LA SELECCION DEL RECEPTOR DE LA COMUNICACION
(Festinger) La fuerza para comunicarse sobre el
“ítem x” con un integrante en particular del
grupo aumentará a medida que la discrepancia de opiniones
entre ese integrante y la fuente aumenta La fuerza de la
comunicación sobre un “ítem x” hacia
una persona en particular tenderá a decrecer en la medida
que ella es percibida como no perteneciente al grupo, o en la
medida que no es deseada para formar parte del grupo La fuerza
para comunicar el “ítem x” a un integrante en
particular aumentará mientras más se perciba a este
como susceptible de cambiar de opinión, a través de
la comunicación, en la dirección deseada
Comunicación No verbal
Comunicación No Verbal Conducta no verbal regula y define
el sistema de comunicación (quien habla y qué es
apropiado decir) Conductas no verbales pueden repetir,
contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los
mensajes verbales Cuando existe una contradicción entre la
conducta verbal y la no verbal, ésta última parece
más creíble
Mensajes No Verbales El Contacto Físico La Apariencia La
Voz El Entorno El Tiempo El diseño arquitectónico
Objetos
El Contacto Físico Los seres humanos necesitamos tocar y
ser tocados Niño acariciado y tratado con contacto
físico estará más feliz y saludable que
otros que no son tratados de la misma forma Tocar: el lenguaje de
la piel La piel es el más antiguo de los órganos
sensoriales del cuerpo, y a través de ella el niño
recibe sus primeras comunicaciones Relación madre-hijo
(testimonio de cultura “primitiva” Influencias
culturales en las expresiones de afecto (judíos – pueblos
anglosajones). Los saludos: más o menos demostrativos,
según sexo, edad y circunstancias sociales en que se
dá el saludo (llegadas y despedidas en los
aeropuertos)
La Apariencia Apariencia atractiva, refuerza la credibilidad
inicial de individuo Forma del cuerpo (alto-bajo; gordo-delgado)
Color de la piel Varones: largo del cabello, uso de adornos
(aros), barba, patillas, tinturas de cabello y barba, lentes de
contacto de color. Vestimenta (formal-informal). Mujeres:
Peinados, color del cabello, adornos, maquillaje, pestañas
y uñas postizas (otros postizos), lentes de contacto de
color. Vestimenta: largo de falda, tacos.
El rostro como indicador de emociones y sentimientos (Ekman) Las
mejores señales de “felicidad” se encuentran
en el área de la parte interior de la cara y en el
área de los ojos Los ojos son los que mejor muestran
“tristeza” El área de los ojos y el
área de la parte inferior de la cara nos indican
claramente la “sorpresa” El “enfado” es
fácilmente identificable en el área de la parte
inferior de la cara y en el área de la frente El
área de la parte inferior de la cara entrega las mejores
señales de “repugnancia” El
“miedo” se identifica claramente en el área de
los ojos
Personas buscan contacto visual cuando: Cuando las personas
buscan feedback con relación a las reacciones de los
demás. Cuando desean indicar que los canales de
comunicación están abiertos Cuando quieren expresar
su necesidad de afiliación o inclusión Las mujeres
participan en un mayor número de contactos visuales que
los hombres Los contactos visuales se incrementan a medida que
aumenta la distancia que media entre las personas que se
están comunicando Los contactos visuales también se
utilizan para producir ansiedad en otras personas Mac
Crosbey
No se producen contactos visuales Cuando las personas quieren
esconder algo relacionado con sus sentimientos íntimos En
las situaciones competitivas, cuando se observa desagrado o
tensión o cuando se ha descubierto algún
engaño Cuando las dos partes están muy cerca
(físicamente) Cuando el orador inicia una larga
declaración, o cuando los oyentes suponen que la
declaración será extensa (y aburrida) Cuando un
individuo desea evitar cualquier contacto social
La Voz Humana Elementos de la voz: tono, volumen, resonancia,
velocidad y ritmo Falta de fluidez, las pausas y
características vocales como reír, bostezar y
llorar Oyentes pueden predecir ciertas características de
los oradores: características físicas, rasgos de la
personalidad, etnia y educación Silencios son un atributo
expresivo muy útil como índice de la ansiedad
Identificación de jerarquía y credibilidad
La Proxémica El uso de la distancia es un parámetro
de Comunicación no Verbal 1. Distancia íntima (0m
hasta 0,45m) 2. Distancia personal (0,45m hasta 1,20m) 3.
Distancia Social (1,20m hasta 3,00m) 4. Distancia Pública
(3,00m adelante) Burbuja Personal
El Entorno Personas con mayor nivel jerárquico: 1.Disponen
de un territorio más amplio 2.Pueden protegerlo mejor
3.Invaden frecuentemente el territorio de las personas de niveles
jerárquicos inferiores El tiempo: La persona del nivel
superior, puede no ser puntual en el horario
Diseño Arquitectónico Diseño de edificios,
habitaciones y mesas, puede ser un factor importante para inhibir
o alentar las comunicaciones. Condiciones estéticas de una
habitación se vinculan con ciertas reacciones humanas En
una mesa, los participantes toman asiento de manera tal que
puedan ver al líder Objetos:objetos de arte, muebles,
color Símbolos de jerarquía: estacionamiento
privado, alfombra, despacho