Creación de un Plan Estratégico de negocios (página 2)

Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben
incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que
estén directamente asociados con el proyecto; es decir,
aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara.
Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto
está integrado por los ingresos y egresos incrementales
que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando
un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos
de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de
fondos del proyecto, ya que son costos en los que se
incurriría independientemente de que se fabrique o no el
nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen
independientes de la realización del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo
de fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboración del
flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido
para incluir ingresos o egresos que efectivamente se
producirán y no se contemplan los conceptos devengados.
Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el
balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que
ingresen o egresen de la caja, y nada más que
eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual
el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el
flujo de fondos. La determinación del horizonte de
planeamiento de un proyecto indica su comienzo y
finalización. De ahí en más se supone que
los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para
la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan
cuál es este horizonte y por qué se ha determinado
así.

Debe presentarse además un análisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluación de los proyectos de
inversión. Algunos indicadores financieros que no deben
dejar de incluirse en el plan de negocios son los
siguientes:

• Período de
  recuperación (payback)

• Valor actual neto
  (VAN)

• Tasa interna de retorno
  (TIR)

Período de recuperación.
También denominado payback, paycash, payout o payoff,
indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la
inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una
cantidad de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
cero. En este caso no se estaría considerando el "valor
tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso,
se produce una distorsión de valores (se comparan
bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o
36 meses después). Por esto, también es útil
calcular el período de repago compuesto en el que se
incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias
temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la
inversión en el momento cero, descontados todos sus
ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las
expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un
monto en bolívares que representa la ganancia que se
podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto,
considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la
determinación de la tasa seleccionada y por qué.
Esencialmente, hay cuatro opciones:

• el interés del mercado

• la tasa de rentabilidad de la empresa

• una tasa cualquiera elegida por el
  inversor

• una tasa que refleje el costo de
  oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la
tasa de interés efectiva que da la inversión en el
negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es
posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que
devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos
generados, el proyecto no daría ganancia ni
pérdida. La fórmula para calcular este indicador es
algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla
de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita
cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula
financiera que ya está cargada se aplica con solo
presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para
solicitar un préstamo, además de la
información ya descrita, es fundamental
incluir:

• monto exacto de los fondos que se
  solicitan

• período por el que se pide el
  crédito

• qué uso específico se dará al
  préstamo (capital de trabajo,
  instalaciones,equipamiento, etc.)

• un flujo de fondos con el repago del préstamo
  incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el
  proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de sensibilidad. En todo
proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene
poder de decisión (variables controlables), y otros sobre
los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no
controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al
plan son:

• Precio

• Producto

• Logística

• Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto
son:

• Competencia

• Consumidores

• Entorno económico, político, legal,
  etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una
cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica que
permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores
de las variables más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen
incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son
las variables más sensibles, es decir, las que más
afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es
útil para tomar decisiones.

Preguntas guía

• ¿Qué recursos (físicos,
  económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se
  necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde
  y cómo se obtendrán?

• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios
  para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se
  financiarán?

• ¿Cuál es el monto de la
  inversión inicial?

• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el
  proyecto es viable técnicamente?

• ¿Cuáles son los principales problemas
  a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el
  proyecto esté funcionando?

• ¿Cuáles son y cómo se han
  establecido los precios de los
  productos/servicios?

• ¿Cuáles son los costos fijos que
  deberán afrontarse?

• ¿Cuáles son los costos variables del
  proyecto?

• ¿Cuál es el punto de equilibrio, o
  sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni
  perdería?

• ¿En qué momento el proyecto
  comenzará a generar ganancias?

• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y
  egresos a lo largo del tiempo?

• ¿Qué señalan los indicadores
  financieros? ¿Cuál es el período de
  recuperación de la inversión?
  ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)?
  ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del
  proyecto?

• ¿Cómo se modifican los resultados al
  variar los principales supuestos sobre los que se basa el
  flujo de fondos?

Síntesis. Luego de una
definición de la estructura y los objetivos del plan de
negocios, comienza su redacción. Los capítulos
Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y
describe cuáles son los recursos que serán
necesarios para poner en marcha el proyecto que se está
presentando, cómo se obtendrán y qué
necesidades de inversión se requieren.

Glosario. Costos fijos: Aquellos que se
mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del
volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada
escala de producción.

Costos fijos: aquellos que se mantienen
invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen
producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de
producción.

Costos variables: aquellos que
varían en función del volumen de ventas o de
producción.

Costos variables: Aquellos que
varían en función del volumen de ventas o de
producción.

Tasa interna de retorno (TIR): Tasa
implícita que iguala el valor de los flujos de entrada y
salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma;
es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a
cero.

Análisis de sensibilidad:
Técnica que permite evaluar el impacto de las variaciones
de los factores más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

El plan de negocios resume las variables producto o
servicio, producción, comercialización, recursos
humanos, finanzas y costos y resultados.

Después de una síntesis llamada Resumen
Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal
está integrado por varios capítulos. Se parte del
análisis de la competencia, estableciendo las
oportunidades del mercado y los factores críticos de
éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de
planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. A continuación, se aborda el proyecto
desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e
Inversiones describe cuáles son los recursos necesarios
para poner en marcha el proyecto y qué inversiones
será necesario hacer. En el capítulo de
Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del
plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el
capítulo Factibilidad Económica se muestran los
resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo
Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es
recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que
permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se
producen modificaciones en las principales variables.

Dirección y gerencia. ¿Quiénes
gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la
venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales
directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría "comprando" el destinatario del plan de
negocios?

Para tomar una decisión acerca de un proyecto no
solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos,
económicos y de mercado, sino también
quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede
fracasar si está en manos de personas
inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una empresa en
marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
incorporación de capital o la solicitud de un
préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

Principales accionistas: aquí rige
aquello de "dime con quién andas y te diré
quién eres". Un potencial socio o prestamista
analizará quiénes son los que invierten en la
empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les va
bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el
país. En la sección que nombra a los accionistas
deben proporcionarse datos y no opiniones.Esos datos deben
incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia,
profesión, actividad, primera fecha de adquisición
de acciones, porcentaje de acciones en su poder,
participación en otras sociedades. Antes de presentar el
plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los
datos a incluir.

Directorio: los miembros del directorio son
los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las
pymes, son la cara visible de la organización.Sobre ellos,
hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido,
profesión, nacionalidad, país de residencia, fecha
de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo
tiene; participación societaria, si la tiene; algunas
experiencias laborales previas y otras actividades presentes que
ayuden a armar el perfil.

Activos humanos: en el caso de la venta de
una empresa o de una fusión o alianza estratégica,
es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido
con el tiempo, que surgen de las personas que la forman.
Aquí conviene nombrar a las personas claves de la
organización, gerentes y asesores, y destacar su
currículum y sus aportes a la empresa.

Garantías: a modo de referencia, nombrar a los
auditores y abogados de la empresa.Si el proyecto involucra un
nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental
destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten
aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a
la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos
destinatarios estará interesado en evaluar la capacidad y
experiencia de quienes llevarán adelante la gestión
del negocio. También un prestamista evaluará la
capacidad gerencial como un elemento del éxito del
negocio. Es recomendable incluir como anexo el currículum
completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es
una síntesis de los temas abordados en el plan de
negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque
su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es
el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de
negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar,
aprobar, invertir, etc).

Utilizando los datos más significativos de la
propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el
crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones
no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al
escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cómo es su
forma de actuar, qué considera fundamental, qué
considera trivial, cuáles son sus intereses, qué
gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de
lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas,
mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras,
sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con
hipótesis sustentadas en hechos concretos.

El momento de lucirse: es probable que el destinatario
del plan no se detenga a leer los detalles de cada
capítulo. Pero sí prestará atención a
las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es
como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del
libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de
negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican después de las
conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene
evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que
pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar
ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar
información a quien desee profundizar lo expuesto en el
cuerpo principal.

No anexar:

• 1. Resultados de investigaciones de
  mercado.

• 2.  Indices económico-financieros
  (incluir en el capítulo respectivo).

• 3. Fotografías de productos o
  instalaciones (incluir en el capítulo de
  producción o marketing).

• 4. Organigramas (incluir en el capítulo
  Recursos Humanos).Anexar (cuando sea necesario):

• 5.  Informes de auditorías.

• 6.  Contratos.

• 7.  Currículos (si son
  extensos).

• 8.  Folletos o catálogos de
  muestra.

Recomendaciones
para la presentación escrita del Plan de
Negocios

Es imprescindible que la presentación del plan de
negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. Una
presentación realizada con computadora es la mejor forma
de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a
medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta
para la redacción y presentación del Plan de
Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una
extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los
anexos, es adecuada.

Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta,
preferiblemente con tapa transparente para incluir una
carátula de presentación.

Se recomienda la utilización de márgenes
amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada
página y permiten al lector hacer anotaciones durante la
lectura.

Incluir un índice para facilitar al lector la
búsqueda de los capítulos o secciones del
plan.

Comenzar cada sección en una nueva página,
ya que mejora la presentación y facilita la
búsqueda de temas.

Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin
abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
comprensión de la información, pero en exceso
pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay
que asegurarse de explicar claramente la información que
se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y
epígrafes.

Las hojas que se utilicen para la presentación
deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la
presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto
permite identificar las hojas si éstas se desprendieran de
la carpeta.

Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los
que basa el análisis. Esto puede hacerse en el texto
principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
capítulo en forma de listado.

El plan debe ser consistente. Los capítulos deben
guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la
sección de Estrategia se menciona como factor
crítico de éxito la rapidez de respuesta, la
investigación de mercado deberá demostrar que
éste es un factor determinante para la compra, y el
capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar
cuánta gente habrá que contratar para asegurar la
rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral del
Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es una
presentación oral con soporte multimediático. El
Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más
convincente y permite el agregado de información en caso
de ser requerido. Para la presentación oral vale la pena
tener en cuenta los siguientes puntos:

Evalúe previamente a la presentación
quiénes formarán su audiencia, qué grado de
interés tendrán en el proyecto y cuánto
tiempo tendrá disponible para exponer. Estas variables son
claves para la organización de una presentación
eficaz.

En la mayoría de los casos, quien hace la
presentación es uno de los interesados en que el proyecto
sea aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La
audiencia evaluará a la persona e incluirá esa
evaluación como factor de decisión. Por esa
razón, es importante tener como objetivo cautivar a la
audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza.
Además, el expositor debe ser capaz de responder
correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable
hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se
pongan en postura crítica.

La presentación debe durar el tiempo justo: el
suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la
audiencia. Evalúe la atención a medida que habla.
Si ve que la gente está cansada, acorte su discurso. Es
preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten.
Para hacer su presentación en el tiempo que considera
justo, establezca una duración estimada y
anúnciela: "Voy a exponer el plan para la creación
de una empresa sin antecedentes en el país. La
presentación durará 45 minutos. Luego
dedicaré el tiempo que deseen para contestar
preguntas".

Maneje la presentación de acuerdo con el
público. Si hay participación, utilícela
para introducir los temas (no se altere porque cambió el
orden de los temas; después puede recapitular). Si no hay
participación, mantenga un ritmo andante. El
público aprecia este ritmo mucho más que el largo.
Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y
encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos.
También puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese
caso, dígalo: "Es una excelente pregunta. Tendré
que investigar para darle una respuesta apropiada".

Al igual que las conclusiones del plan escrito, los
últimos cinco minutos de la presentación son
claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las
cartas sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar
frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un
éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré
llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen
numerosos recursos de presentación para acompañar
la exposición oral que permiten un despliegue multimedia
que ayudará a impactar a la audiencia.

El documento escrito: la versión escrita del plan
de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la
presentación oral. Debe asegurarse de tener suficientes
copias para todos los presentes. El documento puede consistir en
una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una
moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con
binder.

Diapositivas: las diapositivas son una forma
clásica y efectiva de realizar una presentación
visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La
regulación de tiempos se logra mediante control
remoto.

Retroproyector con transparencias: es una alternativa a
las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para
producir las transparencias con una computadora personal y una
impresora a inyección de tinta. Las imágenes son de
menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede
escribir sobre las transparencias.

Proyecciones multimedia: es la última tendencia
en presentaciones. Permite la ampliación de
imágenes de la computadora y, además, incorpora
animación y sonido. Las presentaciones pueden contratarse
a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de
presentaciones.

Video: algunas imágenes, como paisajes,
animación, instalaciones y procesos productivos, se
entienden mejor con video. Un televisor y un video son
suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
quizá sea necesario alquilar varios monitores o un
videowall. El video debería ser utilizado como soporte
para lograr mayor comprensión por parte de la audiencia.
Sin embargo, resulta muy difícil que el video mantenga el
hilo de la conferencia del modo en que sí lo hacen las
proyecciones, diapositivas o presentación
computadorizada.

Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno
tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en
computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar
para lo espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos,
hipótesis y relaciones no está de
más.

Preguntas guía.

• ¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o
  franquicia contempla el management? Si es así,
  ¿quiénes son los mánager del
  proyecto?

• ¿El proyecto de venta de empresa,
  fusión o alianza incluye el detalle de quiénes
  son sus actuales directores, accionistas, gerentes y
  garantes?

• ¿Cuáles son las conclusiones que se
  derivan de lo expuesto en el plan de negocios?

• ¿Las conclusiones presentadas tienen sustento
  en el plan?

• ¿Qué acciones espera que tomen quienes
  leen el plan?

• ¿Cómo se orienta al lector, desde las
  conclusiones, a tomar este curso de acción?

• ¿Qué información adicional es
  necesaria para comprender el proyecto y tomar la
  determinación que se espera?

• ¿Qué anexos ilustran o dan más
  atractivo al proyecto presentado?

• ¿Cómo se presentará el
  plan?

• ¿Se realizará una presentación
  oral para complementar el documento escrito?

¿El orador está preparado para
desempeñar un buen papel en la presentación y para
responder preguntas incisivas? ¿Qué recursos de
presentación se utilizarán?

Síntesis. Los tres últimos
capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y
Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo
Dirección y Gerencia responde a la pregunta
"¿Quiénes son las caras del proyecto?", e incluye
los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes,
según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo
Conclusiones contiene un factor subjetivo: la
interpretación de los datos salientes del plan. Este es el
lugar oportuno para convencer a los potenciales socios,
compradores o prestamistas de que el proyecto les
conviene.

Los Anexos sirven para agregar información que,
incluida en el cuerpo principal, dificultaría la lectura,
tales como informes de auditoría y
currículos.

Es imprescindible que la presentación del Plan de
Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar
encuadernado y no debe exceder las 35 páginas. Los
capítulos deben guardar coherencia entre sí y todos
los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y
persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es
la presentación oral con soporte
multimediático.

Autor:

Ing. +Licdo. Yunior Andrés
Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.