Estrategias, tácticas y desarrollo de una negociación de conflictos jurídicos

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo principal
brindar información sobre las estrategias y
técnicas de la negociación. En este sentido, cabe
destacar que el negociar es un arte o don puesto en
práctica por todos los individuos que integran la sociedad
desde muy temprana edad; negociar implica hacer valer una
posición sobre otra mediante el uso de ciertas
técnicas y estrategias, para lograr un objetivo central,
generalmente acompañado de ciertos objetivos secundarios
que lo componen.

La negociación es un medio de resolver los
problemas a partir de elementos tales como una relación de
fuerza y uso de argumentos pero las mismas causas no engendran
siempre los mismos efectos.

En otras palabras, hablar de negociación es de
hecho hablar de un fenómeno que se actualiza en
situaciones extremadamente diversas, que no se presentan ni en la
misma forma, duración o importancia.

La negociación es el medio de resolver los
innumerables conflictos de intereses entre individuos o grupos de
individuos, se negocia para resolverconflictos de
intereses.

El mundo de las relaciones comerciales, laborales, etc,
no es hoy concebido sin la negociación entre sus
protagonistas sociales y económicos. Cualquier profesional
que incluso pretenda adentrarse en este complicado terreno debe
tener un conocimiento e incluso dominio de los alcances de una
negociación, sus técnicas, principalmente cuando se
trata de una negociación colectiva.

La negociación es un arte que se basa en
técnicas, sin embargo, no basta con dominar las mismas
para ser un buen negociador, pero todo negociadordomina una
técnica, ello implica que el canal de negociación a
tomar depende del aspecto subjetivo de cada negociador en
concreto.

Por tanto, la negociación es un proceso
psico-social complejo en el que es preciso desplegar innumerables
habilidades, así como plantear una estrategia o una
táctica que nos garantice el éxito.

La capacidad negociadora de un individuo viene dada por
un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales,
unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso
negociador.

El conocimiento de técnicas o tácticas
específicas constituyen una ayuda que permite afrontar
cada situación en mejores condiciones, con un mayor
dominio la personalidad y del proceso negociador.

Antes de plantear una estrategia es preciso determinar
los límites de lo que es negociable, en este sentido es
necesario tener una idea perfectamente clara sobre lo que no es
posible hacer concesiones o reconsideraciones.

La fijación clara y precisa de los puntos
límites equivale a un mandato de la negociación y
delimita las responsabilidades; todo lo obtenido por encima de
lospuntos límites pasa a formar parte del activo del
negociador. Fijar los puntos límites es la mejor manera de
definir y de compartir los riesgos de la
negociación.

Si el negociador transmite a su adversario una idea de
sus posicioneslímites por somera que sea,
constituiría una ventaja determinante en el momento en que
dicha idea se confirme con certeza gracias al trabajo de
información que se ha llevado a cabo. Así, se
conoce exactamente el límite de las exigencias quese
pueden formular y se pueden fijar objetivos en relación
con el equilibrio del acuerdo que se desea realizar.

Método
para negociar

La negociación consiste en el acercamiento de dos
partes opuestas hasta alcanzaruna posición aceptable para
ambas:

EL ESPACIO CONTINUO DE LA
NEGOCIACIÓN.

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la de
existencia de una distancia entre ellas, y estos términos
corresponden al lenguaje habitual de la negociación.
Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra
posición más favorable (P.M.F.) hasta llegar a un
punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace
exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los
negociadores de cada una de las partes son las que deciden la
localización de este punto de acuerdo y la distancia que
tenemos que recorrer para llegar a él.

Figura N° 1

El Espacio Continuo de la
Negociación

Las dos figuras A y B representan dos partes de una
negociación. Cada una de ellas si pudiera elegir
libremente, elegiría la posición más
favorable para sus intereses. Estas posiciones están
representadas por los extremos del diagrama. Es muy poco probable
que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.

Por ello cada parte deberá desplazarse hacia la
posición de su opositor. Este desplazamiento tiene un
límite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse
haría que las partes prefirieran romper la
negociación a acepta un acuerdo.

El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador
está situado entre el punto más favorable y el
límite. En la mayor parte de negociaciones estos dos
segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan,
existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o área se le
llama "zona común o de intercambio".

Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese
campo. La situación concreta de tal punto dependerá
del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.

El intervalo que separa el punto más favorable
del límite puede ser grande o pequeño. Cuando los
negociadores hablan de su margen de maniobra, están
refiriéndose a la distancia que separa ambos
puntos.

En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista
zona común. En dichas circunstancias las negociaciones
quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una
postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para
quereajuste su límite.

Figura N° 2

Imposibilidad de llegar a un
acuerdo

También puede ocurrir que haya que modificar la
P.M.F. y el límiteestablecido durante la
preparación de la negociación porque surjan nuevos
datos ocircunstancias una vez iniciadas las negociaciones. El
proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar
al campo deintercambio o zona común y una vez en él
encontrar un acuerdo.

LA PREPARACIÓN DE LA
NEGOCIACIÓN:("El que se olvida de prepararse, se
prepara para ser olvidado")

Una buena preparación es el camino más
seguro para llegar a unanegociación satisfactoria. Lo que
hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a lamesa de
negociación pondrá rápidamente de manifiesto
en lo que hagamos cuandolleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a
reaccionar ante losacontecimientos, nunca podrá
dirigirlos. Un negociador deficientemente preparadodemuestra
antes o después que no sabe de lo que está hablando
y ante estasituación su opositor se dará cuenta de
ello, ganará confianza en sí mismo y
elevaráel nivel de sus exigencias.

La fase de preparación es fundamental para el
posterior desarrollo de lanegociación y de ella depende en
gran medida la consecución de los objetivos quenos
planteemos alcanzar.

La preparación de la negociación resulta
la clave del éxito para la consecuciónde los
objetivos. La habilidad de las negociaciones reside,
precisamente, no en tenerideas brillantes y hacer propuestas
desconcertantes e inesperadas en la mesa denegociación,
sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde
elprincipio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al
azar. Si estamos pensando sobrela marcha los argumentos para
defender nuestros intereses, incurriremos en ungrave error, ya
que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar
asísus preferencias, intereses, puntos fuertes y
débiles.

Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo
reservado a lapreparación ensayando los argumentos que van
a utilizar para defender susposiciones atrincheradas y atacar las
de la otra parte. El mal negociador mide suéxito por los
puntos que marca a su contrario.

El factor decisivo en nuestra preparación es la
relación de fuerzas existentesentre nosotros y nuestro
opositor a la hora de negociar los temas en conflicto.
Entérminos generales, cuanto más fuerte sea nuestra
posición, más poder tengamos,menor tiene que ser
nuestro margen de negociación.

La negociación parte del hecho de que ninguna de
las partes tiene un poderabsoluto, lo que significa que ambas
partes tengan el mismo poder. La estimación depoder de
negociación propio y del opositor es cosa muy subjetiva en
la que cabegran margen de error. Nuestro poder aumenta si el no
alcanzar un acuerdo perjudicaa nuestro opositor más que a
nosotros.

En la fase de preparación se debe definir que es
lo que se pretende conseguiry cómo conseguirlo. Para ello
nos será útil dividir la preparación en un
cierto númerode temas clave: establecimiento de objetivos
propios e inferencias de los de la otraparte, obtención de
información, estrategia y reparto de roles/tareas
cuandonegociemos en grupo.

Establecimiento de objetivos.

El tema prioritario de la preparación es
establecer los objetivos. Lapreparación conlleva la
asignación de un orden de prioridad a los propios
objetivos yel cuestionamiento de su realismo.

También debe de pensarse en cuáles
serán los objetivos de la otra parte y elorden de
preferencia que habrán establecido para ellos. Durante las
negociacionessuelen ser difícil determinar ese orden. Es
muy fácil que nuestro opositor haga unesfuerzo
considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y
deconvencernos de que todo lo que pide tiene la misma
importancia.

Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y
nuestro opositor hacelo mismo, y además, ambos suponemos
que será el otro quien haga el primermovimiento, vamos
directos hacia un punto muerto o la ruptura de lasnegociaciones.
Por ello, es necesaria la asignación de un orden de
prioridad a lospropios objetivos que por otra parte han de ser
realistas.

Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte
posible de nuestrosobjetivos quedándose tan cerca como
podamos de nuestra Posición Más Favorable.La
exigencia de un intervalo entre nuestra posición
más favorable y nuestro límite,significa que
algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.

Para ello comenzaremos haciendo una relación
completa de nuestrosobjetivos (se incluye tanto las cosas de las
que ya disfrutamos como las que nosgustaría conseguir).
Esta lista de objetivos puede ser vista como la posición
másfavorable (P.M.F.), es decir, lo que nos
gustaría alcanzar.

Por otra parte, y dado que en una negociación no
siempre logramos alcanzartodos nuestros objetivos, es necesario
establecer una serie de prioridades. Así, unavez
identificados los objetivos de menor importancia estamos en
situación deconcretar aquellos objetivos que, en
situación normal, esperamos conseguir. Estosson los
objetivos que pretendemos.

Por último, podemos identificar aquellos
objetivos que necesariamentetenemos que conseguir ya que sin
ellos sería preferible no llegar a un acuerdo.

Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los
objetivos que nosgustaría (G) conseguir, objetivos que
pretendemos (P) conseguir, y objetivos quetenemos (T) que
conseguir.

Figura N° 3

Imposibilidad de llegar a un
acuerdo

Los objetivos (G) son aquellos que se van a plantear al
comienzo de lanegociación. No obstante se debe ir a la
negociación dispuesto a abandonar lasposiciones iniciales,
por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que
sevan a tratar de lograr como resultado de las concesiones
recíprocas, y a estosobjetivos se les llama (P). A su vez,
se debe prever cuáles son los objetivos límite,
esdecir, los que se tienen que lograr como condición para
continuar con la relación deintercambio con la otra parte,
y estos son los objetivos (T).

Para prever todos estos movimientos en el proceso de
negociación, tanimportante como preparar el propio GPT es
pensar cual será el (GPT) de la otraparte.

Mejor alternativa a un acuerdo negociado
(MAAN).

Antes de iniciar una negociación importante, hay
que considerar lasconsecuencias potenciales de ¿Qué
podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?.Tenemos que determinar
cuál es nuestra Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado
(MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor
alternativa,sino además mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la práctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará
cual es el valor mínimoaceptable para nosotros en una
negociación, es decir, nuestro límite. Si las
partesno llegan a un acuerdo tendrán que conformarse con
sus respectivas MAANs.

Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma
racional el mayorprecio que estamos dispuestos a pagar o lo
mínimo que estamos dispuestos aaceptar. Cuando tenemos
más de una alternativa de negociación, estamos
enmejores condiciones para correr el riesgo de perder la primera
por requerir que laotra parte haga alguna concesión. Tener
otra alternativa favorece nuestra posición.

En esta fase de preparación es importante que
antes de analizar y delimitar elMAAN nos centremos en las
alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. Larazón
es que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras
palabras, contaminael proceso de creación de opciones,
generando una fuerte tendencia en quien estápreparando la
negociación, a optar en forma prematura por la mejor de
lasalternativas, dejándole poco margen al proceso de
negociación, y por lo tantocondicionando sus
resultados.

La información.

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la
otra parte exige unvolumen considerable de información.
Ahora bien, parte de esta información que esconocida de
antemano son hipótesis (pronósticos probables) que
habrá quecontrastar y corregir durante las primeras etapas
de la negociación. Así, la falta de
información o la falta de certeza en la información
queposeemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de
negociar. Si una partetuviera conocimiento de todos los hechos,
partiría de la posición límite del oponente
yrechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
información plena, y esto eslo que hace imprevisibles las
negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda
recoger sobre la otra parte(situación actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor
seráel acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de
nuestro adversario acerca desu situación financiera, su
reputación como negociador (duro, blando, etc.), si
tieneproblemas internos, cómo toma las decisiones
(rápido, despacio, impulsivamente…),porqué
quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la
información que estamos dispuestos adar a la otra parte y
el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de
lasinformaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder
en una negociación.Así, brindar a la otra parte una
información seleccionada será lo que defina
susexpectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden
más a ocultar información que a
comunicarla.

La estrategia.

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a
seguir durante la negociación en la etapa de
preparación. ¿En qué momento se dará
ciertainformación?; ¿Qué tipo de
información no debe ser desvelada?; ¿qué
argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos?
¿Qué argumentos creemos que utilizará laotra
parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué
tácticas de negociación podremos utilizar?;
¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que
sean ellos los quehagan la primera propuesta?, etc. Ahora bien,
una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino
capazde reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la
negociación.

Reparto de Roles / Tareas.

El intercambio controlado de información en el
desarrollo de la negociacióncon el objetivo de lograr un
acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en elproceso y
traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc.
La experienciademuestra que resulta muy difícil hablar,
escuchar, pensar, escribir, observar yplanear
simultáneamente

En la multitud de negociaciones de pequeña
importancia de nuestra vida diariaparticipamos como personas
individuales y rara vez como miembros de un equipo. Ahora bien,
cuanto mayor es la importancia de la negociación
más frecuentees que cada parte esté representada
por un grupo de personas, por lo que esimportante repartir las
tareas entre los miembros del equipo negociador.

Estas tareas básicas a repartir son las de
"dirección", "síntesis" y"observación". Por
supuesto cuando se negocia sólo las tres tareas han de
serasumidas por la misma persona.

DIRIGIR. Es la tarea que se asigna a la persona con
más experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento
y preparación tiene en el tema objeto de
negociación. La función del dirigente es llevar las
riendas de la negociación:

SINTETIZAR. La tarea del sintetizador se resume en la de
ganar tiempo para el dirigente.Este miembro del equipo sigue de
cerca la conversación y se da cuenta del momentoen que su
dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en
romper odesviar el curso de la discusión por unos
momentos, utilizando para ello los mediosmás diversos
(pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte,
insinuarcontradicción en sus argumentos, repetir de forma
resumida lo que se acaba de decirsobre la mesa, formular
preguntas, etc.). El dirigente de su equipo sabe que el
sintetizador nunca va a decir algorealmente importante para el
curso de la negociación, por lo que no necesita
prestaratención, y aprovecha para ordenar su discurso,
analizar el diálogo previo a lainterrupción,
valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se
considererelevante en ese momento.

OBSERVAR. El observador apenas participa en el
intercambio explícito de información.Permanece
generalmente callado y su función consiste en observar y
captar todo loque sucede entre los negociadores de la otra parte.
Debe interpretar sus silencios,sus titubeos y dudas ante
determinadas propuestas, su entusiasmo con puntosconcretos de la
propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje
noverbal, etc. El mejor método para que se concentren los
observadores es prohibirleshablar durante la negociación y
pedirles su opinión solamente durante
lassuspensiones.

Control durante la Preparación.

Es importante que durante la fase de preparación
se hayan establecido todos y cadauno de los siguientes
puntos.

• 1. Objetivos.

• Prioridades – límite (G.P.T.).

• Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

• 2. Información.

• Intereses, hechos, supuestos.

• 3. Concesiones.

• Haz una lista de todos los temas a tratar y
  clasifícalos según el criterio de mayor a menor
  importancia.

• Haz una lista de todas las concesiones posibles con
  respecto a cada punto.

• Determina que coste tienen y en qué secuencia
  se deberían conceder.

• 4. Estrategia.

• Elabora un listado con los argumentos favorables a
  tu posición que piensas utilizar durante la
  negociación

• Elabora un listado de los argumentos desfavorables a
  tus intereses y prevé como rebatirlos si
  aparecen.

• Confecciona un listado de preguntas que desees
  formular para recabar información que te parece
  interesante y que no has podido obtener antes.

• 5. Tareas. Reparte los roles: Dirigente,
  sintetizador y observador.

• 6. Si tienes que negociar con alguien a quien
  no conoces bien o con quien no has negociado hace poco,
  intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las
  últimas negociaciones.

• 7. No olvides ponerte en el lugar del
  adversario cada vez que trates un tema importante para
  él.

La actitud y el
comportamiento durante la negociación

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un
conflicto de derechoso intereses. Al inicio de las negociaciones
es cuando las partes son más conscientesde la existencia
del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua.
Algunasnegociaciones no pasan de la sesión de apertura,
rompiéndose porque las tensionesentre las partes se ven
agudizadas por su comportamiento.

En los momentos iniciales cada una de las partes da las
razones por las quecree necesaria una cosa, o trata de demostrar,
razonando que algo es cierto. Laspartes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando. La
etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino
una oportunidad. Puedeproporcionarnos acceso a todo tipo de
información sobre los objetivos, compromisose intenciones
de nuestro opositor a través de una fuente de inapreciable
valor: élmismo. La discusión nos permite explorar
los temas que nos separan de nuestroopositor, sus actitudes,
intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidadde
contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte
durante la preparación.Además, si nosotros
conocemos una serie de datos sobre su postura que la otraparte no
sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su
franqueza.

Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la
negociación, deberemoseliminar de nuestros comportamientos
diversos hábitos tales como interrumpir anuestro
interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en
exceso, dominar agritos, amenazar y mostrarnos
sarcásticos.

El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones
son característicascomprobadas en una discusión
destructiva. Si atacamos a una persona, ésta
tenderáinevitablemente a defenderse, por muy trivial o
impertinente que sea el ataque encomparación con los
objetivos principales de la negociación. Cuanto más
rápidos sonlos ataques y las réplicas, más
sube la tensión. Aparecen los ataques personales,que
afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro
quizás irreparable.

Una discusión negativa refuerza las inhibiciones
de nuestro opositor, estasinhibiciones impiden una
posición negociadora abierta llegando incluso a impedir
unacuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado
es que ambaspartes no llegan sino a posiciones más
distantes, lo cual es la antítesis de
lanegociación.

Por el contrario, a fin de mejorar nuestro
comportamiento durante lanegociación, deberemos llevar a
cabo las siguientes conductas:

• Escuchar más y hablar menos.

• Realizar preguntas positivas que animen a nuestro
  opositor a explicar y razonar supostura.

• Resumir neutralmente los temas tratados.

• No comprometernos con sus posiciones y
  explicaciones.

• Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar
  sus prioridades.

• Obtener y dar información.

El intercambio.
Propuestas y concesiones

Antes o después los negociadores tienen que
discutir sus propuestas. En elcontexto de la negociación
una propuesta es una oferta o una petición diferente de
laposición inicial. Las negociaciones siempre empiezan con
un tema, pero no necesariamentecon dos propuestas alternativas.
El tema puede ser una petición de
elevación"considerable" de los salarios o la solicitud de
renovación de un contrato, pero no esnecesario que se sepa
desde un principio lo que significa concretamente"considerable"
ni cuales son las condiciones del nuevo contrato.

La propuesta supera la discusión, consigue que el
tema comience a moverse.Alivia la tensión producida por la
ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vezque escuchemos
su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o
aestudiarla, según el caso. La regla sería "no nos
limitemos a expresar unareclamación, propongamos una
solución" (Esta solución es nuestra
propuesta).

Las propuestas iniciales surgen de la fase de la
discusión y constituyen larespuesta estudiada de un
negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travésde
la discusión y de las señales de este. Por ello,
estas propuestas iniciales debenser exploratorias ya que si
forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.

En una negociación decimos que la posición
con la que empezamos no es laposición con la que esperamos
terminar. No es lo mismo que decir que cualquier
otraposición diferente a la nuestra inicial sea aceptable.
La negociación supone laexistencia de posibilidades de
abandonar una posición inicial, pero también que
hayuna fuerte preferencia por esa posición
inicial.

Es útil y aconsejable que nuestras propuestas
iniciales se presenten comopropuestas condicionales con el fin de
no tener problemas posteriores a la hora delintercambio, en el
que necesitaremos todo el margen de maniobra
disponible.

Ejemplo: "Si ustedes están dispuestos a hacer
esto y lo otro, nosotros estamosdispuestos a estudiar la
posibilidad de hacer aquello y lo de mas allá".

El cierre y el
acuerdo

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión.
La primera es laincertidumbre básica de la
negociación: No saber realmente si hemos conseguidosacar a
nuestro opositor todas las concesiones posibles. La segunda
tensión nosempuja a llegar a un acuerdo antes de que
nuestro oponente nos saque más anosotros. Cuanto
más tiempo dura la negociación, más tiempo
tenemos parasacar todas las concesiones posibles a nuestro
opositor, pero también tiene mástiempo éste
de hacer lo mismo con nosotros.

El cierre aumentará nuestra confianza y nos
llevará al acuerdo con mayorrapidez y menor coste si
esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusiónde
que ya nos ha sacado bastante.

Para concluir una negociación no es necesario que
ambas partes estén ensus respectivas posiciones
límite. La incertidumbre surge de que ninguna de laspartes
está segura de cuál es realmente el límite
de la otra.

La decisión de cerrar la fase de intercambios es
una cuestión decriterios. Si estamos en nuestra
posición límite, tendremos un gran interés
en cerrar. Cualquier prórroga del intercambio
provocará unas concesiones queexceden de nuestros
límites. Lo más probable es que cerremos cuando
estamoscercanos a nuestro límite, pero esto no significa
que, cuando cerremos, estemosrealmente en nuestra posición
límite.

La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la
reacción de nuestroopositor. El momento del cierre influye
mucho en su credibilidad. Un intento decierre prematuro puede
suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta
idea condiciona nuestramanera de cerrar. El cierre debe ser
creíble. Para que sea aceptable, nuestrapropuesta de
cierre debe satisfacer a un número suficiente de las
necesidades dela otra parte. Debemos presentar esta alternativa
de forma que quede clara nuestradeterminación de no hacer
más concesiones y que lo que le interesa a la otra partees
cerrar un acuerdo en este momento.

Tipos de Cierre.

• Cierre con concesión.

El cierre con concesión es la forma de cierre
más frecuente en lasnegociaciones. Equivale a terminar la
fase de intercambio ofreciendo una concesiónpara conseguir
el acuerdo.

• Cierre con resumen.

El cierre con resumen es probablemente el más
frecuente después del cierrecon concesión. Se trata
de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen detodos
los acuerdos alcanzados hasta el momento.

• Cierre con descanso.

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a
considerar una ofertay también las alternativas de
desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo ynosotros
consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.

• Cierre con ultimátum.

"O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo
contrario…" Si nuestra amenaza no tiene base puede
volverse en contra nuestra. Se tratade un cierre muy arriesgado y
conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

• Cierre disyuntivo.

Se trata de presentar a la oposición la
elección de dos soluciones, ambasdentro de los
límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene
ventaja de dar a laotra parte cierta libertad de elección.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE LA
NEGOCIACIÓN

La estrategia es el conjunto de acciones que se van a
llevar a cabo durante la negociación para alcanzar los
objetivos fijados. Es el QUÉ se hará, es decir, un
plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de
tácticas.

Las tácticas son el CÓMO se
realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a
corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una
estrategia.

Estrategias

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en
cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una
solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las
dos o más partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: Se está negociando el plazo de pago de
una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no
puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago
a los 30 días, así al cliente le da tiempo de
reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus
obligaciones.

Estrategia Competitiva o Distributiva
(Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a
expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un
conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las máximas demandas,
manteniéndose rígido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al
principio de toda negociación. El objetivo fundamental no
es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: Un comerciante mayorista que le vende a un
minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero como
sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad
para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe
comprando a un precio superior.

Las estrategias que más se identifican con este
modo o estilo de negociación son las
siguientes:

• Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy
  poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir
  las expectativas de la otra parte, presionar para obtener
  concesiones, imponer las "reglas del juego" a su
  favor.

• Presión de tiempo. Utilizar los "plazos
  irrevocables" y, cuando han obtenido lo que esperaban,
  trasmitir el mensaje de que "seguir negociando
  implicará mayores costos".

• Utilizar "prominencias". Cuando, para fundamentar
  sus posiciones, se evocan elementos como: principios,
  valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es
  decir, factores que no pueden "violarse", ni modificarse por
  el que negocia.

• Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de
  poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo
  justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo
  excepcional.

• Reclamar la intervención de un tercero
  (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza,
  como demostración de la seguridad en la "justeza" de
  su posición.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las
demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se
utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes.
El coste de la ruptura de la negociación o de las
relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al
coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una
estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en
principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o
beneficios.

Ejemplo: Un acuerdo entre un proveedor y una empresa de
reciente creación, dónde el proveedor le facilita
las compras sabiendo que así la fidelizará y esto
le supondrá futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella
la negociación. Consiste en plantearse que nuestras
pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.

Ejemplo: Un proveedor y un cliente están
negociando el precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo
porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente,
ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable
como esperaban pero que está bien para los dos.

Tácticas

Las
tácticas de desarrollo

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea ésta de colaboración o de
confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte
y no tienen por qué afectar a la relación entre las
partes.

Ejemplos:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o
  esperar a que se la otra parte quien vaya por
  delante.

• Facilitar toda la información disponible o,
  por el contrario, la estrictamente necesaria.

• Hacer la primera concesión o esperar a que
  sea la otra parte quien dé el primer paso.

• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las
  propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
  neutral.

LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN

Tratan de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario. Sí pueden deteriorar
gravemente la relación personal. Son tácticas que
buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del
contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

• 1. Tácticas obstructivas:Este
  tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las
  argumentaciones y las presiones de la otra parte.

• 2. Tácticas ofensivas:Persiguen
  presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una
  salida a través de la propuesta de acuerdo.

• 3. Tácticas engañosas:Son
  las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas
  que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión
  errónea de las cosas.

Ejemplos:

• Desgaste:Aferrarse a la propia
  posición y no hacer ninguna concesión o hacer
  concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte
  hasta que ceda. "Es lo máximo que puedo
  ceder…".

• Ataque: Atacar, presionar, intimidar,
  rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
  ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,
  incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al
  oponente. "Por esas condiciones no te compro, y ya me
  encargaré que tus demás clientes tampoco te
  compren…".

• Tácticas engañosas: Dar
  información falsa, manifestar opiniones que no se
  corresponden con la realidad, prometer cosas que no se
  piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, es
  decir, engañar al oponente. "Si hablo con mi superior
  puede que te mayor crédito…".

• Ultimátum: Presionar a la otra parte,
  empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo
  para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan
  sólo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o
  lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así
  que o te decides ahora o dalo por perdido"…

• Exigencias crecientes:Consiste en ir
  realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va
  cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al
  final la otra parte tratará de cerrar el trato lo
  antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas
  exigencias. "El pago que sea en vez de 30 días a 60
  días…".

• Autoridad superior:Consiste en negociar bajo
  la apariencia de que se cuenta con delegación
  suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
  cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
  comunica que éste queda pendiente de la conformidad de
  los órganos superiores de la empresa, que
  plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar
a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que
difícilmente le dará su visto bueno.

• Lugar de la negociación: Cuando
  ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
  y ésta trata de sacar ventaja de la situación.
  Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo,
  infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea
  consciente de que está siendo víctima de esta
  estratagema.

• Tiempo:Consiste en jugar con el tiempo en
  beneficio propio.

• "Se alarga la reunión al máximo hasta
  vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión
  a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con
  vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores
  y tan sólo en el último momento, cuando el
  interlocutor está a punto de perder el avión,
  se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
  corriendo".

• El restante, la sobra o la migaja: Consiste
  en pedir algún detalle adicional de lo que se
  está comprando (regalo o valor agregado). "Si te lo
  compro a ese precio, te encargas del
  transporte…".

• Petición de ayuda:Cuando se pide a la
  otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que
  haría en nuestro lugar en una determinada
  situación. "Entiende mi
  situación…"

• La negociación posicional:Es aquella
  negociación mediante la cual las partes negociadoras
  fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y
  mediante el juego de las sesiones alcanzan un acuerdo.
  "Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…".

• Arrastrar los pies:El negociador realiza
  movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy
  pequeñas y se aleja muy poco de su posición
  inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice
  movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. "Mi
  límite es muy corto…, no puedo bajar
  más…".

• Engaño deliberado:Consiste en
  despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos
  falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones.
  Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no
  verbal para que no nos delate. "Si se lo compro a X, me hace
  un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero
  prefiero comprarte a ti…".

• Amenazar con abandonar la
  negociación:Consiste en comunicar al adversario
  que si no cede en una pretensión importante, daremos
  por finalizada la negociación. Los buenos negociadores
  nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las
  consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de
  no alcanzar un acuerdo. "No tengo mucho tiempo, si no
  llegamos a un acuerdo daré por finalizada la
  reunión…".

• Sesiones previas a la
  negociación:Establecer condiciones previas para
  negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de
  comenzar a negociar. "Nos vemos mañana y vamos
  concretando la compra…".

• Socio duro:Solicitar o negar una
  cesión basándose en la existencia de un socio
  duro que no la autoriza. "Tengo que consultarlo con mi
  superior…".

• Alardear: transmitir una imagen de poder, de
  potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la
  contraparte a concretar la negociación, con alguien
  que "promete". "Es que soy dueño da varias
  empresas…"

Partes: 1, 2